第一篇：華為總裁任正非最新講話：要創新與領先,我們就必須依靠科學家

華為總裁任正非最新講話：要創新與領先，我們就必須依靠

科學家

華為總裁任正非最新講話：要創新與領先，我們就必須依靠科學家C114中國通信網2018-07-04 17:10:57C114訊 7月4日消息（安迪）華為心聲社區今日發布了任正非在Fellow及部分歐研所座談會上的講話內容。談及華為是否“不需要科學家，只需要工程商人”這一話題時，華為創始人、總裁任正非表示，我們不僅需要工程商人，也需要科學家，而且還需要思想家，希望你們這些卓越的Fellow仰望星空，尋找思想與方向，引導我們十幾萬人前進。很多年前，在華為流行著這樣一句話“華為不需要科學家，華為需要工程商人”。對此，任正非比喻稱，沙漠里是不能種郁金香的，但是改造完的沙漠土壤，是可以種植的。庫布齊、塞罕壩、以色列不也是遍地綠茵嗎？“當年，華為是急著解決晚飯問題，顧不及科學家的長遠目標。不同時期，有不同時期的指導思想。今天我們已經度過饑荒時期了，有些領域也走到行業前頭了，我們要長遠一點看未來，我們不僅需要工程商人、職員、操作類員工……，也需要科學家，而且還需要思想家。”“希望你們這些卓越的Fellow仰望星空，尋找思想與方向，引導我們十幾萬人前進。”任正非強調，十八萬隊伍沒有方向、沒有思想，會潰不成軍的。要看到過去的三十年，我們整體上是抓住了全球信息產業發展的大機會，作為行業跟隨者充分享受了低成本、強執行力帶來的發展紅利；而未來三十年，在贏者通吃越來越成為行業規律的趨勢下，我們必須要抓住科學技術和商業變化的風云潮頭，成為頭部領導型企業，才能有機會去分享技術進步和創新的紅利。要創新與領先，我們就必須依靠科學家。任正非希望，華為有更多的人成為科學家，面向未來，有時候你們不一定要研究理論，也可以研究概念和方向，以及實現形式。在外部技術環境越來越動態的情況下，看技術方向與實現途徑非常重要，也更需要科學家級的人才，因為消化人類的文明成果，不是什么“胃”都能夠消化的，但是我相信你們能消化、能理解。所以，與其你們去做具體事，不如具體事讓我們的工程師來做，你們看華為公司未來的發展方向，這是最重要的。有一部分人不做具體的技術產品和工業產品，可以做思想，做假設。多與外界喝喝咖啡、多交流交流，聽聽別人講道理，探索出一條方向還在模糊時期的道路來，讓一縷光亮牽引公司前進的研究方向。當然，首席科學家也可以不永遠做首席科學家。任正非表示，經過一段時間，也可以換個座位，迭代發展。首席科學家以后，可以做資深科學家，看更寬的未來，傳、幫、帶更優秀的新鮮血液，做“上將”的導師，“二等兵”將來也許會成為“上將”。“你們創造了華為輝煌的文明，公司尊重你們過去的貢獻，也需要共同分享利益。首先要讓你們心安下來，公司永遠是你們的，這是你們永遠享有的權利。”（原標題：任正非最新講話：勵精圖治，十年振興）

第二篇：華為總裁任正非的講話

華為總裁任正非（騰訊科技配圖）

華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話

〃我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。

〃努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元。

〃基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火......一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交

付)的綜合能力。

〃我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作

戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。

我們從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中，如何調整好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT(經營管理團隊)會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協調，使公司實現有效增長，以及現金流的自我循環。但提出的措施，確實有一些問題，單純的強調精簡機關，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加了成本，并幫不了什么忙。機關干部下去以總部自居，反而干預了正常的基層工作。后來我聽取一些中層干部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(支撐部門和管理部門，包括片區、地區部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協調量，精減平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個方向。但如何去實現這一點呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時，聽取了北非地區部的匯報，有了一些啟發。

北非地區部努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關注良好有效的交付和

及時的回款。

鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是

可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉化成結果上。我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮

作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。

誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然的設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設置合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所(執行及部分決策)放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，后方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。

用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現在我們要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設各種功能的部門。基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火(指在項目管理上，依據IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批)，當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須對

前方支持與服務，不能頤氣頗指。

公司的最高決策機構是EMT會議，EMT成員只是在會議結束后，推動決議的執行，他們叫首長負責制，也不能自稱總部。機關干部和員工更不能以總部自稱，發號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經機關批準，否則，機關就會越做越大，越來越官僚。一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業領域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流

程的各個環節了如指掌。其他非主業務的人員,要加強對主業務的了解,了解達不到一定深度的,不能成為管

理干部及骨干，沒有這種經歷的，要去補好這一課。

以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現在系統的支持力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰斗專家。他們互相了解一點對方的領域，緊急救援、包扎等都經過訓練。當發現目標后，信息專家利用先進的衛星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備??，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰方式，其按授權許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰小組的授權是以作戰規模來定位的，例如：5000萬美元，在授權范圍內，后方根據前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現金流，對基層作戰單元授權，在授權范圍內，甚至不需要代表處批準就可以執行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當然，不同的地方、不同的時間，授權是需要定期維護的，但授權管理的程序與規則，是不輕易

變化的。

我司正面臨流程與組織整改的時機。我們已明確變革要以作戰需求為中心，后方平臺(包括設在前線的非直接作戰部隊)要及時、準確滿足前線的需求。我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設立相應的組織，而且要提高后方業務的綜合度，減少平臺部門設置，減少內

部協調，及時準確地服務前方。

前方要準確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發生變動，所有的協調工作，應由后方平臺之間自行協調完成，而且必須在前方需求的時限內完成。前方的需求變化了，要及時準確提供給后方。而我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協調困難有流程問題、有組織機構的設置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業干部對主業不理解的問題??，我們要找到一把提高作戰部隊效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務前方的鑰匙。應該說，如何提高作戰部隊效率的鑰匙已經找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關于項目管理的三個授權文件，已經幫助我們開始解開這一團亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應準確理解并嚴格執行。各級干部要敢于承擔自己崗位責任，履行授權，這樣就會使我們的管理擺脫

僵化的中央集權。當然這些授權文件，隨著公司的變革還會不斷修改，以適應新的需求。而且這些授權僅

是定性的，具體執行要有不同地方、不同時間、不同事件的授權。

我們要積極的先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合后方平臺的服務與管理，非主業干部要加強對主業務的理解，減少前后方的協調量。然后冷靜地思考整個后方大平臺的適應性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官

僚的機關組織。

中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優中選優。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致

志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進步與收獲。

我們并不否定廿年來公司取得的成績。廿年來公司是實行高度的中央集權，防止了權力分散而造成失控，形成災難，避免了因發展初期產生的問題而拖垮公司。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論分權制衡、協調發展。通過全球流程集成，把后方變成系統的支持力量。沿著流程授權、行權、監管，來實現權力的下放，以擺脫中央集權的效率低下、機構臃腫，實現客戶需求驅動的流程化組織建設

目標。我相信成功過的華為人，完全有可能實現這一次變革。

我們要繼續堅持以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的考核(條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎)，凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區、產品線、部門、地區部、代表處等各級一把手，要進行問責。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現金流、戰略目標的實現進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調整有一線

成功實踐經驗的人補充到機關。

風華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長成，就遇到了國際風云變幻，各種過激環境的影響，年青的我們大多數還揣滿了幻想，我們是否有能力度過這場危機，時代正考驗著我們。未來的不可知性使我們的前進充滿了風險，面對著不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現這些目標的合理節奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。“財散人聚，財聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進

步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風險，而且

成長起一代新人。

“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。”我們要在時代的大潮中，迎著風浪快速前進。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會度過難關。

三、五年后，我們將屹立在世界的舞臺上。

風華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長起來，擔負起我們的未來。

“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實現，也

一定能實現

第三篇：任正非華為講話

作者：任正非

在大變革時代，巨頭華為也面臨著巨大挑戰。在華為公司近日的戰略務虛會上，任正非發表講話，就如何把握時代轉型機會發力點提出具體規劃。

任正非在講話中稱，華為要發現善于學習的苗子，敢于給他們去“上甘嶺”打仗的機會，不死就是將軍，死了就是英雄。

以下是任正非講話全文：

我們公司就像賽跑冠軍一樣，終于跑到世界的邊緣線上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即將起來了，我們有乘風破浪的機會，要有勇氣搏擊這個世界。但如果我們還是粗放管理的公司，看到機會，只能望洋興嘆；如果我們不能做到英雄倍出，不是千軍萬馬上戰場，不能聽得進批評，如何做到行業領先？所以我們要把握住這次大時代轉型的機會點發力！

一、在向高端市場進軍的過程中，不要忽略低端市場

我們在爭奪高端市場的同時，千萬不能把低端市場丟了。我們現在是“針尖”戰略，聚焦全力往前攻，我很擔心一點，“腦袋”鉆進去了，“屁股”還露在外面。如果低端產品讓別人占據了市場，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來高端市場也會受到影響。華為就是從低端聚集了能量，才能進入高端的，別人怎么不能重復走我們的道路呢？

低端產品要做到標準化、簡單化、生命周期內免維修。我們不走低價格、低質量的路，那樣會摧毀我們戰略進攻的力量。在技術和服務模式上，要做到別人無法與我們競爭，就是大規模流水化。客戶想要加功能，就買高端產品去。這就是薇甘菊理論，而且我們現在也具備這個條件。（徐直軍：應對中國的手機市場，一定要把品牌區分開。把中高端產品價格提起來，建立品牌，就能掙錢；低端產品，就是高質量、標準化、低價格、終生不壞、軟件升級容易。）

面對大流量時代的流量管理方式發生變化，未來網絡的穩定對品牌影響很大，我們要建立起大質量體系架構。過去我們的質量體系關注的是產品、工程，將來質量體系要從文化、哲學??各方面來看，所以我們要在中國、德國、日本聯合建立大質量體系的能力中心。

二、聚焦主航道，以延續性創新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創新

互聯網總是說顛覆性創新，我們要堅持為世界創造價值，為價值而創新。我們還是以關注未來五至十年的社會需求為主，多數人不要關注太遠。我們大多數產品還是重視延續性創新，這條路堅決走；同時允許有一小部分新生力量去顛覆性創新，探索性地“胡說八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創新是開放的，延續性創新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創新長成大樹苗，也可以反向吸收延續性創新的能量。

公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發出巨大的電來。無論產品大小都要與主航道相關，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道，否則公司就會分為兩個管理平臺。大公司為什么運轉很困難？以前我們一個項目決策，要經過四百七十多人審批，速度太慢，內部要允許大家有一條小路快走。而且主航道四百七十多人審批也太多了，應該先砍掉絕大部分。（丁耘：主流程應堅持簡潔高效的原則，原則上不超過5個審批點。）

三、調整格局，優質資源向優質客戶傾斜

我們要調整格局，優質資源向優質客戶傾斜，可以在少量國家、少量客戶群中開始走這一步，這樣我們就綁定一兩家強的，共筑能力。

在這個英雄倍出的時代，一定要敢于領導世界，但是取得優勢以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作。有人問我，“你們的商道是什么？”，我說，“我們沒有商道，就是為客戶服務。”這些年教訓也很深刻，不是所有運營商都能活下來，有些運營商拖著我們的錢不還，與其這樣，還不如拿來給大家漲點工資。

另外，我不主張產品線和區域結合得太緊密，結合太緊密的結果，就是滿足了低端客戶的需求。因為區域所反映上來的不是未來需求，而是眼前的小需求，會牽制華為公司的戰略方向。

四、人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”

華為已經形成了能夠凝聚十五萬人的機制，但凝聚得太緊了，不夠活躍，就需要耗散，形成新的活力。

第一，改革的目的是為了作戰。瑞典的“瓦薩號戰艦”，這里裝飾、那里雕刻，為了好看還加蓋一層，結果出海風一吹就沉沒了。戰艦的目的應該是作戰。

我們之所以攻不進莫斯科大環，僅靠物質激勵沒有用，缺少戰略眼光。所以我總號召大家去看看《諾曼底登陸》。華為現在不缺乏“黃繼光”這樣的英雄，但是缺少戰略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有實權。而且以前我們考核體系太具體化，讓產生大智慧的人在華為沒有地位。為什么這些種子出去也不成功呢？因為缺少大平臺，沒有土壤，也種不出來莊稼。

第二，我們拉長人力資源金字塔頂端時，要看到內生的新生力量，引進外來的“蜂子”，也要以內為主。不給內部人員一種希望，內部人努力就不夠。華為公司做事總是喜歡循序漸進，我們在戰略決策過程中，要善于轉變，未來世界不一定掌握在有資歷的人手里，我們要承認年輕人可能有未來，不要總是認為小年輕不能當上將。

我們要發現這種善于學習的苗子，敢于給他們去“上甘嶺”打仗的機會，不死就是將軍，死了就是英雄。這樣讓大家恢復信心。

第三，人力資源金字塔基座要異化，改變齊步走。我認為時代給我們的時間最多兩年，如果人力資源政策調整不過來，就會面臨大量人才流失。

這兩年人力資源在改革，進步很大。除了今年改革的部門外，沒有改革到的部門還在齊步走。抓住時代變革的轉折機會，要重新作出人力資源模型，改變齊步走。這次我要在干部大會上講，一個人在最佳角色、最佳貢獻、最佳貢獻時間段，要給他最合理的報酬。不能像我這樣，到七、八十歲什么都多了，為什么我沖上甘嶺時不多給我多吃一碗面呀！不同角色有不同時間段，不同專業有不同時間段，不同專業的不同角色也有不同時間段。為什么不讓最佳貢獻的人在沖上“上甘嶺”時激勵，非要等他老了才給呢？不能給級別，給獎金也行。我們要看到新生事物的成長，看到優秀的存在。

第四，時勢造英雄，大時代一定會產生大英雄。我們一定要讓公司50%~60%的人是優秀分子，然后在優秀的種子里再選更優秀的苗；中間分子20%~30%。讓優秀分子來擠壓稍微后進的人，這樣他們可能也會產生改變。對英雄也要不求全責備，要接受有缺點的美。我曾在汶川抗震救災的文件批示“只要過了汶川救災線，尿了褲子的也是英雄。”一共427名，都發了金牌。有一點點成績就是英雄，將來才有千軍萬馬上戰場。

薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，“減人、增產、漲工資”。今年調整了中基層的薪酬結構，明年開始對高級干部、高級專家的薪酬改革。大數據流量的現實問題將擺在時代面前，兩年后，就要開始沖鋒了，我們有一支嗷嗷叫的隊伍，該我們奪取勝利！

第四篇：華為總裁任正非2010年11月25日講話

華為總裁任正非2010年11月25日講話

（與華為董事長孫亞芳、常務副總裁徐直軍、郭平、公共關系、品牌部、媒體關系、終端公司、黨委相關人員座談紀要）

今天和有關部門的人座談一下，主要議題是改善與媒體的關系。公司要把我個人的心理障礙和公司的宣傳分開，因為華為是蓬勃向上發展的公司，必要的宣傳是需要的。而我個人心里承受不起這個擔子來，這是另一回事。從創建公司第一天開始，我做為一把手承擔的負荷太重了，我們不象國有企業，有上級主管，請示請示，壓力會輕一些。什么事都必須自主決策，壓抑的時間太長了，人都麻木了。我這個人確實是麻木了，既沒有榮譽感和成就感，也沒有其它什么感，正因為如此，我和媒體打交道的方法是存在障礙的。但華為才是個二十多歲、朝氣蓬勃的小伙子，確實需要被世界正確認識。別人對公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動與別人溝通，甚至連被動的溝通我們都害怕，還把這當成了低調。在輿論面前，公司長期的做法就是一只把頭埋在沙子里的鴕鳥，我可以做鴕鳥，但公司不能，公司要攻擊前進。我聽說下面的人（媒體關系的人）謹慎得很，說錯一句話緊張的不得了，不知道是不是把我的精神病態，變成了十萬多人的麻木，十萬多人麻木了，公司怎么得了。要把我個人的實際情況和公司的宣傳原則區分開來。如果不區分開來，公司的宣傳永遠定位在一個不正確的位置上，就把公司給耽誤了。在我們公司要發生比較大轉折的歷史關頭，我希望和大家座談澄清一些誤解。

一、擔負傳媒的人要敢于把事實真相對外宣傳

大家看不看天涯網，天涯網說的話比我們自己說錯話還要厲害一點對不對？既然那么厲害的話掛在網上，我們都不在乎，我們的員工實事求是地說兩句錯話有啥了不起？公司以前對宣傳就是堵，能堵得住千萬人的嘴嗎？要適應，要順流，不要擔心木筏會碰上湍流。當時公司開放心聲社區，我內心也很有壓力，反對的人也很多，我們還是堅持心聲社區開放。我不明白為什么家丑不可外揚，員工只要堅持實事求是，事情是親歷、親為，有不對的地方，為什么不可以外揚。我們最近在離職員工管理上，已刪除了維護公司的聲譽這一條，維護是維護不住的，只有改好才行。要允許員工講話，其實絕大多數員工偏離實事求是只是一點點，不會是黑白顛倒。心聲社區開放以后，我們內部實際上是好多了。

二、改善和媒體的關系，善待媒體

現在我們和媒體的關系是有問題的，吳春波給我看一篇文章，是寫華為的，我看這個作者很善意，寫的挺好。但就是這個記者到我們公司來，進不了我們公司的大門，誰也不接待他，打車在坂田轉了一圈就回去了。那么請問他怎么報銷飛機票？他做為一個有使命感的人來接近你了，但是啥也沒見到，主編怎么給他報銷？媒體也是要付出努力的，為什么讓人家下不了臺？我們要學會平息各種矛盾。

要改善和媒體的關系，要善待媒體。在與媒體關系上，也要低作堰，而不是高筑壩。媒體辛辛苦苦來了，好賴信息都得給他兩個，讓他能寫篇文章；要采訪任何一個員工都可以，員工想說啥就說啥，批評華為公司更好，不一定要說華為公司的好話，事實自會有鑒別的。華為有什么事，捅捅也好，小不振則大震。早些知道什么錯了，總比病重了好。第二點，公共關系部也不要那么僵化，善待人家，允許人家采訪一下，回去有名有姓地寫了也就交差了，也就不恨華為了。其實媒體現在是很恨華為的，他們的一些說法是氣話，是對我們封閉和傲慢他們的反彈。媒體群起而攻的時候，大家不要想完全是陰謀分子策劃的，陰謀分子沒有這么大的能量，應該是媒體群體對華為公司憤怒而形成的，我們要適當改善和媒體的關系是很重

要的。

三、謀定而后動，文責自負

將來公司也可能做一些廣告，因為我們有一些產品是消費品，公司的形象也要合理地宣傳。我們宣傳什么大家要有預案，什么預案呢？就是我們要講哪句話，要用哪些段子、哪些音樂、哪些畫面，都要策劃，都要有受眾分析和關鍵信息。

公共關系部要負責整個媒體的關系，包括預算費用的規劃，每個口也可以做一些預算。文稿要建立高質量高標準，我們要和一些高級的設計師來往，投放的渠道不一定都是高級的，但設計上一定是高級的。第二點不要太高調了，我們不能接受低質量低水平的東西，但高水平的東西不一定要高調。（陳黎芳：高調指愛國。我們是商人，有目的是允許的。）

規劃管理要紙上先談兵，謀定而后動，一件一件具體的事我們不干預，但是總的謀定還是要統一討論。統一是在謀定的內容上要有總的規劃、總的發展。當然也要靈活機動。

謀定的廣告、文章……，可以系統地先公布到心聲社區上，沒什么好保密的，讓員工先批評批評，每個人都不是神仙，批評批評有什么不好。說公開了，怕別人偷走，偷走了，錢都沒付給別人就公布了，我們占便宜了，我們巴不得蔣干偷我的書信，郵票錢都省了。加強謀定的公開性，不要什么都強調保密。

具體產品的稿子是文責自負、不審查，但渠道大家還是要統一一下，在統一的管轄下有多個渠道也是可以的。渠道的統一不是統一到唯一。媒體關系部門做的不是審批。

步調一致才能得勝利，但步調不能太僵化，不能太保守。統一是指謀定而不是具體的操作，謀定后怎么動，公司就不管了，每個模塊都有自己的自由。

四、媒體關系的人要敢說話，不怕說錯話

我希望新的一年我們要放開一點，允許大家做些事。第一，媒體關系的人要敢說話，要敢說錯話，說兩句錯話有什么關系嗎？公司真有因為哪個人說錯話垮了嗎？說兩句錯話組織就垮掉了，說明這個組織真不值錢。華為公司到這個時候要允許批評，你們看我所有的講話、所有的文章，都號召華為公司內部要出現敢于反對的聲音、敢于反對我們的人。我們不可能事事都做的正確，至少我不會事事做的正確。因此要給大家解放一下思想，如果說哪個人因為說了兩句錯話被處分了，我負責***。但是說錯話了，一起開個討論會，總結下次該如何糾正是必要的，不是打擊報復，但不要和這個人的前途命運相連。希望大家把思想放開一些，我們的城墻這么緊錮不好。

不怕犯錯誤的人要得到表揚，很謹慎沒犯過錯誤的人太保守了，要從行政管理崗位上換掉，到別的崗位工作，有些部門需要這樣的干部，但媒體關系不需要。不敢接觸客戶，不敢接近媒體，有兩種可能，一是明哲保身；二是本人就是南郭先生，沒有這個能力。我希望媒體關系部一次錯話都沒說過的干部，就從部門的行政上調離，調到做畫頁、圖片工作，還是可以接納的，行政管理就不要再做了。

二十年來我們公司重視什么？重研發、市場，不重視均衡的組織管理，公司才會有那么多事。邊緣系統長期得不到關懷，前面二十年我們走完了，后面二十年就是要走向均衡發展，媒體也是需要均衡發展的一個環節。我們現在要調過來，給你們一些權利。以前我對你們的禁錮不要你們承擔責任，是我的責任，但以后你們沒說錯話就是你們的責任。到明年年底，媒體關系口的人都要寫出述職報告，主題詞“我那句話說錯了”，一句話沒說錯的，一定要免除行政職務，我們要把思想和方法調整過來，明年一個新氣象就出現了。華為公司一定要允許大家講錯話，大家要爭著說“錯話”光榮，公司就是真的公司，不是假公司。

我們從上而下的謀定就是不能做壞事，我們要在法理的框架下做事。我們不怕媒體前提是我們不要干壞事。

我認為每個口都應該是以攻擊前進為中心，不是以管控為中心，否則我們就沒有成長空間。進攻一定是會有錯誤的，創新最大的問題是失敗，你們不怕說錯話就是攻擊前進。李云龍一輩子就是犯錯誤，我需要李云龍這種犯錯誤的干部。我們有些干部明哲保身，唯命是從，一點錯誤都沒有，他們就是想呆在公司混混，混到股票分紅，不要被辭退，這種人創造的價值低于成本，不是貢獻型的。誰都不敢犯錯誤，就是讓我犯錯誤。你們犯錯多了，我就少犯點錯。你們不替我頂著，就是讓我自己去頂，我會喜歡你們嗎？我費一次力講話，就是因為你們不講話，你們是個小靶子，本來就不顯著，人家攻擊你又不厲害，為什么不敢講，不敢講就是不敢承擔責任，明哲保身的人就是最自私的人。

你看中興員工的講話，越講越有水平，剛開始講的不好，一攻擊改了，下一次講話又進步一點，慢慢就找到了別人攻擊的思維，就駕御了這個思維。你們只要敢站出來講錯話，終有一天比一天講的好，你們要想講完美的話，到死那天都不可能。我講話有什么水平，我就是胡講話，大家都批評我。我聽聽大家講什么，歸納一改其實就是大家講的話，我把它發出去，大家覺得還很挺有效果，公司就往前拱了一點。我認為每個口的責任就是攻擊前進，攻擊前進中一定會有很多錯誤。

五、堅決不能利用媒體

有一點不能變，我們接待媒體不能使用對待客戶的標準，我們和媒體合作伙伴要有一些規則。永遠不要利用媒體，我們要改善和媒體的關系，而不是要利用媒體。不要自以為聰明，任何事情都有正和反兩個方面，不要以為你就得到了，可能你走進更復雜的問題了。我們不想利用媒體幫我們做什么事，不和媒體象過去那么不和諧就行了，我們需要的就是媒體給我們一個彈性的環境。

第五篇：讀華為總裁任正非

讀華為總裁任正非《我的父親母親》有感

百忙中有幸拜讀了任總的文章受益匪淺，本文看是零散但是都在圍繞一個主題展開：客戶利益至上。以下是我參考任總過往文章提到的華為公司的四大戰略并結合任總《我的父親母親》此文來論述自己的一些拙見。

一、為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。任總在《我的父親母親》文中提到陪同胡錦濤書記訪問伊朗到實地去考察伊朗的整個通信需求，只有這樣才能真正理解客戶的需求，才能創造出客戶真正想要的東西，任總是在以身作則，向全體員工宣傳一種企業文化。

二、質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競力和盈利能力。持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。

1、管理機制變革

我覺得這和任總小時候耳聞目染母親的節儉是分不開的，那個買梨的故事很感人。其實客戶真正需要的產品是：質量好、有競爭力而且價格便宜的東西，怎樣做才能符合客戶的需求呢？無法增收只能節流了，所以這就需要高效地管理，盡最大的力量減少中間環節，不要每個部門都只干自己的事，沒有整體觀。而且到了每個部門都要來一番審查，浪費時間、浪費金錢，要快速、簡潔有效率。這樣才能真正達到質量好、服務好、運作成本低，而且在最短的時間內提升客戶競力和盈利能力。

文中寫到了任總不喜榮譽的故事是很讓人啟發的。領導應該少出風頭、少使權威、多干實事，虛的東西如過往云煙。

任總過往文章的引文：組織的運作更多的不是依賴于企業家個人的決策，企業家在這個企業沒有太大作用的時候就是這個企業最有生命的時候。所以當企業家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業最沒有希望，最危險的時候。所以我們認為華為的宏觀商業模式，就是產品發展的路標，是客戶需求，企業管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶是企業之魂。

所以不是企業家的組織重要是需要高效的管理機制，如：任總小時候他們家每餐實行的嚴格分飯制。而一旦形成機制就人人自覺遵守了。

2、人力資源管理變革。

任總過往文章的引文：學歷是重要的但不是唯一的，華為在所有干部考核表上唯一沒有設的一欄就是填學歷，都是你在公司實踐工作的評價。對于那些責任能力高的，素質還不是很好的，我們要求他多學習，要求提高自身素質，多提供給責任能力好的人一些培訓的機會，但是老是不能提高素質的，我們要他心態平和的去接受一般性的工作。”

任總在《我的父親母親》文中說道：即使有問題也是改造他而不是折磨他，還有一句“我主持華為后，我們對待員工，包括辭職的員工都是寬松的，我們只選拔有敬業精神、獻身精神、有責任心、使命感的員工進入干部隊伍，只對高級干部嚴格要求。”這種人力資源變革和孔子的因材施教是不是很像呢？只有這樣才能把人才用到真正的點上，所以這叫“因材施位”。這種真知灼見和對員工的理解和寬容與任總小時候見到自己父母被迫害是分不開的。

任總過往引文：我們華為大學的第一期就辦在尼日利亞；優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手，這個領袖風范包含四個方面，就是高的素質、團隊感召力、清醒的目標方向和實現目標的管理節奏。三鼓勵是：鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜；鼓勵專家性人才進入技術和業務專家職業發展通道；鼓勵干部向國際化、職業化轉變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區工作，否則不管你是多么優秀的人，不招聘。現在干部提拔首先要談話，如果不愿去艱苦地區，也不予考慮。因為我們要全球化，而中高級干部不國際化，這怎么行呢？因此說，我們公司要國際化不僅是市場的艱難，還有內部人思想矛盾的艱難也是巨大的。這是我們干部政策的導向。

這段引文和任總本文中說的物資的艱難生活以及心靈的磨難是我們后來人生的一種成熟的機會，不謀而合。文中提到“生活中不可能沒有挫折，所以要奮斗就會有犧牲，但為人民奮斗的意志不能動搖。”我想任總大概是對范仲淹的岳陽樓記是深有體會的——“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”。選人才應該選這樣的人，只有這樣的人才能真正理解客戶的需求，理解客戶的困難，和創業的艱辛而不是以自我為中心。只有這樣才能創造出客戶真正需要的東西。

四）與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

“我的不自私也是從父母身上看到的，華為有今天的成功，與我不自私有一點關系。”不自私才能與人和睦相處，正所謂：和氣生財。不搞投機主義，任總小時候堅決不參加紅衛兵可見一斑，一直以來華為不搞價格戰，不與損傷同行的利益作為最終目的，這也是華為朋友遍天下的原因吧。

綜上所述我覺得任總的人格是非常高尚的，值得我們深入的學習，雖然任總愧對了父母，但他的父母會理解他的苦心的，我們的祖國不也是因為有了這么多的仁人志士才使我們的祖國永遠繁榮昌盛的嗎？不過話說回來，沒有任總的父母身體力行，榜樣示范，任總會有今天嗎？這也是為何他一直覺得愧對父母的原因吧。