第一篇：區域白酒營銷36法則之聚焦法則

區域白酒營銷36法則之聚焦法則

兵力集中法則，毛澤東把它排在十大軍事法則之首，甚至把它稱為“唯一正確的作戰方法”。兵力集中法則，不但適用于軍事戰爭，同樣適用于企業經營和市場營銷解決競爭問題。

在軍事上，毛澤東對“兵力集中法則”相當重視，把它排在十大軍事法則之首，甚至把它稱為“唯一正確的作戰方法”。兵力集中法則，不但適用于軍事戰爭，同樣適用于企業經營和市場營銷解決競爭問題。現在市場硝煙四起，沒有哪個企業敢輕視用營銷解決競爭問題，誰對營銷漠視，誰將被市場淘汰出局，市場不同情你的眼淚，市場經濟就是你拼我搶，你搶我奪，商戰精彩就在于它不流血，不殺人，但絕對是財富爭奪較量之戰!對任何一個企業而言，人力、資金都是有限的，要想讓有限的資源發揮出最大的價值，必須按“兵力集中法則”辦事，伸開五指，不如握緊成拳頭，將全身力量集中于一點。

對于弱勢企業來說，企業的整體營銷資源無法與大企業相比擬，但可以建立局部資源相對優勢，強龍難壓地頭蛇，在強勢品牌的營銷資源投放相對薄弱的市場稱王。這就需要進行資源聚焦，把有限的營銷資源（人、財、物）集中于區域市場，進行聚焦營銷，需求單點突破，把單點市場做深做透，把品牌做大做強，在積累了更多的優勢資源后，便可以根據地為中心逐步進行市場擴張。

聚焦營銷是一種企業營銷資源投放規劃策略，就是要對企業的營銷資源進行整合、集中運用，實現有的放矢，避免企業資源分化；要建立企業的局部優勢，實現以小博大，以弱勝強。聚焦營銷就是要實現產品聚焦、市場聚焦、品牌聚焦、渠道聚焦和團隊聚焦的有效資源整合。

在營銷戰中，兵力集中法則，主要體現在六個方面：品牌聚焦、產品聚焦、市場集中、渠道聚焦、政策聚焦、人員聚焦、要素聚焦。

一、品牌聚焦

品牌增值趨向和其所代表的產品數量成反向。

中國有1.8萬個白酒品牌，大都是涵蓋高、中、低三個檔次，全面操作餐飲、流通、團購三大渠道，使品牌核心價值資源得不到有效的針對性利用，既浪費了品牌資源，又使原有忠實顧客群體在一步步縮減，最終被市場大潮所淹沒，品牌趨向滅亡，企業主卻依然在不斷的擴大品牌延伸力度，招商!招商!再招商!似乎惟有招商才能取得企業的發展，也把市場失利的原因歸罪于單純業務開發的失利，沒有找到真正解決之道，久而久之，逐步形成了一個惡性的循環怪圈。

1、定位聚焦

一個品牌代表著一個特定的消費層次和一定預知的消費價值，假如把這一定位不斷通過產品延伸進行橫向或者縱向擴張，就會弱化品牌本身的核心價值。特別是中、小型白酒企業，本身的品牌價值核心不十分穩固，假如再不斷的進行產品延伸的擴散，使其先天不足的品牌更加搖搖欲墜，風光不過三五年，甚至一年或者一個銷售季節，企業很難在無形資產上得到支撐，也不能形成持續的發展優勢。就像“尖莊”白酒品牌，他在市場中已經形成了低檔品牌的消費認同，如果把他硬往中、高檔酒市場中延伸，不但不會在延伸消費市場中形成競爭優勢，反過來還會在原有低檔酒市場中弱化品牌價值，削弱品牌的忠實消費群體。中、小型白酒企業應當在品牌概念聚焦的基礎上，在產品品種和針對市場銷售品種的選擇上進行明確聚焦，把本身就不十分充足的企業資源用在最有前景的品種當中，形成產品聚焦，促成拳頭產品的形成。

2、概念聚焦

品牌概念涵蓋了產品文化和企業文化，是產品整體消費價值的集中體現。憑借一句“茅臺鎮傳世佳釀”，使本身沒有太多產品概念的小糊涂仙酒如虎添翼，提升了產品的消費價值，給予消費者一個選購的充足理由，為其介入中檔酒市場，并成功在市場中落地打下了堅實基礎。后來，小糊涂仙由于品類過多，概念過多，造成消費者認知的混亂，很快小糊涂陷入了內耗階段，進而市場萎縮。

很多中、小型白酒企業在其品牌概念定位時，往往陷入了一個不斷“改革”或者“創新”的觀念誤區，整天為尋找好的品牌概念而忙碌，最終在市場中不能形成統一的品牌識別概念，無形中就損失了品牌的宣傳資源和品牌本身的價值資源。問題的解決之道在于：企業決策人員必須在充分分析市場環境和行業發展趨勢的前提下，結合自身企業的現實條件，并聯合一些外在的專業營銷力量，通過嚴格的市場論證，確立一個長久的品牌概念。一旦這一概念得以確定，就要盡量堅持下去，逐步形成企業行為的一個文化出發點，不要因時間的推移而輕易動搖概念的內涵，因為任何價值都是一個不斷的增值過程，只有把自我品牌概念聚焦于一點，才能形成企業長久的競爭優勢。

3、宣傳聚焦

這里的宣傳是指廣義的電視報紙等硬性廣告、軟性廣告、促銷活動、終端包裝宣傳等廣義的廣告。廣告在企業的營銷投入資源中占有很大的比重，也是資源浪費最大的地方，媒介選擇不對、廣告訴求不統一、宣傳時間不適合等因素，很容易讓企業的一切廣告活動打了水漂，這就是為什么許多企業高空轟炸、地面滲透投放了大量的廣告宣傳，而市場確沒有動靜呢？

宣傳聚焦，就是要整合集中利用企業有限的廣告資源，達到廣告活動的實效性，要做到把品牌和產品信息精準的傳遞給目標消費者，刺激消費者對產品品牌的認知和產生購買行動。

宣傳聚焦，首先，要明確產品的目標消費者是誰，目標消費者不能過于籠統，要有精確的描述，越詳細越好。其次，要明確向目標消費者說什么，要確定產品訴求利益點（USP）或品牌形象訴求點，進行統一聚焦訴求，訴求點不能過于游移。具體投放產品廣告還是品牌形象廣告，要根據行業特點、企業發展狀況、市場周期、媒介選擇、競爭情況等確定。第三，媒介選擇要精準，要調查目標消費者經常接觸哪些媒體、什么時間接觸媒體最多，對什么樣的促銷活動感興趣等，這樣選擇的媒介或促銷活動，才能把產品或品牌信息更竟準的傳遞給消費者。第四，要做到整合傳播，集中各種媒介或宣傳活動形式，在某一時間段內整合聚焦持續投放，要實現讓消費者在不同的時間、不同的地點接收到企業傳遞的產品或品牌信息，這樣才能讓消費者在大量的廣告信息中有效的識別到企業信息。

二、產品聚焦 產品聚焦，需要確定品牌主打主推的單一品種或品類；就是要進行合理的產品線規劃，明確企業的主推品種、主打品類，把有限的營銷資源全部集中在該單一品種或品類上，實現單品突破，通過單品的營銷運做來塑造品牌。如河北古順酒業聚焦資源對差異化定位的“珍珠古順”發力，自產品上市以來，用了一年多時間使“珍珠古順”單品銷量突破3000萬元。古井貢酒通過古井原漿重新走上快速發展的征程，目前古井貢酒又在推古井淡雅系列，這是一個非常危險的信號；洋河通過洋河藍色經典成就今天的王者地位。

產品聚焦，在明確了主打的品種或品類后，還需要明確提煉該單一品種或品類的產品利益點，進行集中聚焦訴求和傳播；產品優點太多就沒有優點了，要提煉出消費者最關心而競爭對手不具備或未關注的單一優點進行聚焦訴求，最經典的案例當屬王老吉涼茶，一句“怕上火，喝王老吉！”流傳紅遍大江南北。

針對營銷資源有限的成長型企業來說，單品突破是在競爭中突圍崛起的捷徑！產品品類和品種并不是越多越好，品類和品種多了自然會分攤企業的營銷資源，就會削弱企業的整體競爭力。

要把有限的營銷資源集中于單品上，然后通過系列營銷策略的組合運用進行市場推廣和品牌建設。

三、市場聚焦

市場聚焦，要求企業在要拓展市場的布局上不要盲目，要集中資源先做樣板或試點市場，把單一的區域市場做深做透，直至成為該區域的領導品牌后，再穩步向外市場擴張。簡單的說，就是先建立根據地，建立自己的大本營，實現企業后方人、財物的資源保障后，再進行市場擴張。

需要說明的是，中小白酒企業的主戰場不是固定不變的，隨著企業不斷發展壯大，有了足夠的資本規劃本地市場以外的根據地市場時，企業需要到更大的市場上與二線名酒和區域強勢品牌同臺競技。如：河北寧晉縣的泥坑酒業，在本縣根據地市場已經做到8000多萬元的銷售額，加上周邊市場5000多萬元的銷售額，現在企業規模已經過億元，今年泥坑酒業開始向邢臺市場擴張，目前已經取得喜人的業績。

山東宋樓酒業在企業人員、資金等方面都有限、不具備在縣級市場建立根據地市場的情況下，經過詳細的市場調查，最終選擇了企業周邊的幾個鄉鎮建立根據地市場。經過一年多的市場運作，這幾個鄉鎮根據地市場雛形乍現，銷售額都達到了上百萬元。

許多成長型企業的老總胸懷大志，但有時過于沖動，不考慮企業的現實資源而進行盲目市場擴張，最終的結局是每個區域市場都做成了夾生飯，經不起競爭對手的沖擊！

市場聚焦，首先明確企業的目標市場，是針對一線中心城市市場，還是針對三、四線的縣、鎮市場；其次要進行合理的市場布局和規劃，明確市場開發的節奏、速度和計劃；第三才是確定當前主打的樣板市場，把企業的現有營銷資源都集中于此，尋求強力突破，要把該市場建設為企業的根據地，要成為當地的領導品牌。

四、渠道聚焦

渠道聚焦是指企業根據實際情況，如果不能做到酒店、大賣場、團購、商超等全渠道覆蓋時，可以選擇某一個適合企業的渠道運作，直到這個渠道成為自己的根據地，再把這種優勢輻射到其它渠道。

皖酒旗下的百年皖酒天青產品是蚌埠某一經銷商買斷產品，盡管皖酒品牌在當地有著強大品牌背景，由于資金的限制，在渠道推進方面，該經銷商并沒有選擇全面鋪開，而是選擇自身資源相對豐富某個區，通過渠道細分，而是集中精力、大力投入公關團購渠道，成功打入該區的接待用酒，并選擇性地對一些公務、商務活動頻繁的酒店、會所進行輔助操作，經過一段時間的精耕細作后，天青已在意見領袖群中建立起很強的消費口碑，普通消費者主動消費該產品，消費氛圍即將形成，2010年在春節來臨之際，天青開始向二批、名煙名酒店等常規渠道滲透，最后大獲成功。

凸透鏡能夠把所有的光線聚焦于一點，實現能量的有效聚焦，產生點燃物體的功效。中、小型白酒企業的市場操作人員也應該發揮凸透鏡的聚焦作用，把分散和有限的企業資源盡量的聚集于一個單一的渠道上，在這一聚焦點上實現超越行業巨頭的競爭優勢，并逐步通過復制運作，點燃更多的市場點。中、小型白酒企唯有通過聚焦化戰略的實施，才能獲得持續的發展動力，從而得以抗衡行業巨頭，否則別無它路!

五、政策聚焦

企業政策投放通常是“量入為出”，銷量大市場政策多。但是，根據地市場恰恰不能“量入為出”，應該根據未來銷量投放政策，即按照根據地形成后的銷量投入政策。這樣的做法當然有風險，但是根據地建設試點時，因為市場范圍不大，所以風險能夠承擔。一般根據地市場采取的“以資源換時間”、“以資源換市場”、“以十當一”。進攻型市場建設時投放政策最忌諱“添油戰術”，即由于政策不到位而逐漸增加政策，無法形成爆發力。

六、人員聚焦

人員聚焦是指企業把有限的銷售人員聚焦到某一區域、渠道或產品上，打人海戰、殲滅戰。在新產品鋪市階段，如果將人員分散，那么每隔10天業務員才能拜訪一次所在區域內的終端店，市場效果不明顯；如果把業務員集中到一起，分成幾個小組，對某一個小的區域進行人海戰術開發，所取得的效果會明顯增大。

分片包干、畫地為牢是市場建設的大忌。市場建設要以未來銷量配置人員，在銷量并不大時，人員反而比較多。于是，進攻型地市場的人員政策就會與其他市場產生沖突，“提成制”、“包干制”肯定不適用。

七、消費者聚焦 消費者聚焦是指企業集中財力和精力，找到城區和鄉鎮的消費者領袖，讓他們認知、認可并推薦自己的產品，通過消費者領袖人群的消費建立起口碑，制造消費流行趨勢。因為白酒的本質是社會交往和情感交流的潤滑劑，消費者領袖是創造流行趨勢的最佳人群。只要創造了產品流行氛圍，就具備了根據地市場的發展基礎。

如某企業喜事用酒在本縣上市時，把每個鄉鎮市場、每個村的紅白理事會的負責人聚集在一起召開品鑒會，企業還針對給這些負責人，拿出一定量的酒用于市場推廣，結果喜事用酒上市后快速在市場上走紅，提高了品牌的知名度和影響力，同時還帶動了其它產品的銷售。

八、進攻要素聚焦

守住一座城池需要守好城的每一面的每一個角落，這是一個系統工程。突破一座城池卻只需要集中優勢兵力突破一點即可。這是兩種截然不同的思維模式。

在營銷管理中，有“短板效應”與“長板效應”兩種思維，這是木桶理論的兩種解讀。

一種認為，木桶能盛多少水，取決于最短的木板，因此必須系統解決短板問題。這是典型的防守型思維。

系統化是強勢企業的優勢，但即使系統化的敵人在作戰時也不是系統化，而是單點突破。

任何一場進攻性的戰役，都必須是用自己最長木板的優勢，尋找到對手最短木板的弱點，進行集中資源進行突破，才能呈現這場戰役特色，才能取得關鍵性的勝利。

在市場營銷戰中，單一要素極致化才能有足有的資源進行投放，其效果才能引起消費者的關注，才能引起終端客戶的青睞，才能在這場營銷戰役中打出屬于自身優勢的特色來。

在中國白酒行業普遍認為：尋求營銷組合的橫向一致性，以及系統營銷的綜合性是決勝白酒營銷的關鍵。這對于大型企業而言是毋庸置疑的。但是，這不是放之四海而皆準的真理，在中國典型的二元經濟下，各區域市場競爭環境具有很大的不同性，對于更多的區域中小白酒企業來說，系統競爭并不是最佳選擇。

對于強勢白酒企業來說，需要系統整合營銷，強化營銷組合的橫向一致性；而對于區域中小白酒企業來說，首要的競爭原則是以要素競爭為前提的橫向一致性。

我們認為，單一要素競爭一方面可以強化消費者或者渠道的認知，同時也降低企業的營銷成本，是相對的低成本的有效營銷模式。

制勝市場的根本在于企業是否將營銷“做到位”，而不是“做到底”。當然，到底是采取以產品為核心的營銷模式，還是以渠道為核心的營銷模式，要看當地市場狀況以及企業自身情況。口子窖的渠道為王戰略；郎酒的產品組合的群狼戰術；金六福的品牌文化推廣戰略都成就了企業。我們有理由相信，未來中國白酒還會出現更多的“口子窖們”

由于資金和品牌號召力方面相對弱勢，中小企業在大企業的擠壓下想獲得長足發展并不容易，不過我認為如果能把資源整合起來、合理分配利益將會有助于中小企業打開市場缺口。

勁酒是中國最早提出保健酒概念的企業，學習保健酒的營銷模式，大力炒作“中國第一保健酒概念”并在央視大打廣告，采取“廣告+終端”的路線，走商超渠道，但市場效果并不良好。2003年，勁酒調整戰略路線，把目光投向了并不引人注意小餐飲終端。這本是很無奈舉動，卻讓勁酒發現這竟然是一個很大市場，渠道成本低，競爭壓力相對較小。消費者就餐時飲酒量大，而當時更沒有保健酒品牌采取這種渠道接近消費者。于是，勁酒通過125ml小方瓶，大力進駐C、D餐飲店，終端生動化極致化（宣傳海報、宣傳品）、贈品、買贈等方式，在當時開創了勁酒獨特營銷方式，成就了企業在市場的突破工作，進入快速發展的快車道。

第二篇：區域白酒營銷36法則之狼群法則

區域白酒營銷36法則之狼群法則

來源：中國營銷傳播網 作者：朱志明

企業因體制或經營原因讓企業陷入經營困境，又無力通過自有力量成就品牌快速崛起，能夠選擇的路線也只有是通過局部市場標竿和強力的廣告投入為拉力，通過開發豐富的多價位產品陣容，利用社會商業資源迅速搶占市場。

狼群法則，在酒類營銷中其實是一種多產品、多品牌匯量式增長的營銷模式。這種模式，存在兩種方式，一是廠家主導的多產品模式，一種是商家主導的品牌買斷或者貼牌模式，這里主要談的是商家主導的產品或品牌買斷/貼牌的狼群法則。

一、狼群法則需滿足的條件

對于區域性白酒來說，當企業因體制或經營原因讓企業陷入經營困境，但仍留部分市場和產品優勢地位，但企業無力通過自有力量成就品牌快速崛起，這個時候企業能夠選擇的路線也只有是通過局部市場標竿或者強力的廣告投入為拉力，通過開發豐富的多價位產品線和經銷商的買斷形式，利用社會商業資源迅速搶占市場。

利用狼群法則，企業需滿足的條件：

1、有一定的品牌基礎；

2、有市場標竿支撐；

3、局部市場強力廣告投入；

4、豐富的產品線開發；

5、大經銷商資源獲取。

6、進攻強大對手，利用商業資源力量，多產品圍攻；

7、或者防守市場，利用多產品，壟斷商業資源力量，使對手沒有機會進攻。

目前，這種狼群戰術也是倍受爭議的營銷模式，很多業內人士認為這樣的營銷策略太亂，影響企業長期發展。

其實，在企業還沒有足夠的實力親自操作主導產品、主導市場的時候，在沒有比品牌買斷模式，更能夠加速企業復興與快速崛起，這就是通過“群狼戰術”進攻對手，激活品牌，占領市場，“先亂后治”的營銷策略。

二、狼群法則成就許多企業的快速成長

山東扳倒井就是利用狼群法則實現企業快速成長與市場占領，在市場推廣過程中采取的是“多系列品牌買斷發展策略”，這也是其受到爭議最多的地方,很多業內人士認為這樣的營銷策略太亂。但是筆者發現，在淄博、東營、濱州三個強勢區域內，扳倒井的主銷品牌差別很大。如淄博市場上，扳倒井的主銷品牌是終端售價20多元的8年原漿、60多元的世紀經典。在東營市場上，終端售價30多元的豪華三星、50多元的藍寶石、100多元的世紀典藏得到消費者的廣泛認可。在濱州市場上，極具地方特色的四環五海、大三星等成為高檔酒店消費的新寵。

不僅各地的主銷品牌不同，即使在同一地級市場內，扳倒井也同時設立多個買斷商，買斷商可以根據自身狀況開發買斷產品,并制定相關產品價格和銷售政策。由于太多的買斷商在各自渠道投放自家買斷產品，因此，即使在相對成熟的區域市場內，不同的渠道，不同的終端，很難見到相同的產品。

這種分區域、多品牌運營模式的優點在于：每個主銷區域的主銷品牌各異，能有效避免區域間竄貨現象的發生；能夠有效規避單一產品價格透明度高、利潤空間小的弊端，從而有效提高經銷商的積極性。

但是，多區域買斷操作極大地削弱了廠家自有品牌的影響力，使廠家對品牌的控制力減小，盲目開發買斷產品也造成扳倒井產品體系混亂，不利于其長足發展。也有業內人士指出，扳倒井實際上是在奉行“先亂后治”的策略。自始至終，扳倒井在所有廣告傳播上，都緊緊圍繞企業自有品牌“井藏”、“珍藏”系列展開。但是，由于渠道主要控制在買斷商手里，買斷商對企業主打品牌的推廣并不積極，因此扳倒井所致力打造的品牌形象和消費者所能見到的產品存在著很大的脫節。

汾酒集團應該是白酒行業運用“狼群戰術”的先行者。在1998年前后，為了維持在山西市場的強勢地位，汾酒集團開始大力開發買斷品牌。據山西太原經銷商反映，目前汾酒在山西絕對強勢，市場上充斥著各種各樣的汾酒系列品牌。廠家起初只是開發杏花村系列，到現在竹葉青、青花瓷汾酒、老白汾等主銷品種大部分被買斷，品牌開發的步子邁得越來越大。據不完全統計，目前活躍在山西的汾酒品牌有上百個之多，其中杏花村家家酒和老白汾酒成為市場上的佼佼者。

汾酒“狼群戰術”的成功給那些割據者們提供了經驗。自2000年以來，越來越多的白酒品牌開始在自己領地內采取這種戰術，這其中西鳳在陜西、伊力特在新疆、富裕老窖在齊齊哈爾的表現比較突出。

2000年以后，外來品牌大舉進入陜西市場，逐步蠶食西鳳的市場份額，為了應對這種危機，西鳳聯合當地經銷商和其他行業的大公司共同開發了數十個系列品牌（如低檔領域的西鳳家樂、西鳳家宴、西鳳特釀等，中高檔市場的西鳳六年、十五年陳釀酒、鐵盒西鳳等）對外來品牌進行圍剿，這其中好貓酒業代理的西鳳十五年銷量特別好，已經占據了西安高檔白酒市場近一半的份額。西鳳依靠這些資源豐富的買斷商迅速崛起，重新成為陜西白酒市場的主流。

伊力特作為新疆白酒第一品牌已有數載，它面臨的威脅主要來源于肖爾布拉克、白楊等逐年壯大的地產酒。為了應對同門小兄弟的競爭，伊力特從2002年開始大力開發買斷品牌。目前，伊力特的開發品牌已由三年前的幾個發展到現在的數十個，其中“珍酒”和“金酒”兩大系列在烏魯木齊走勢良好。這些買斷品牌為伊力特鞏固在新疆的龍頭地位做了極大的貢獻。不過新疆一業內人士認為，肖爾布拉克的快速崛起給伊力特帶來了不小的麻煩，伊力特要想形成汾酒那種稱霸局面還需在品牌開發上下一番功夫。

富裕老窖也是行業內較早使用“狼群戰術”的廠家，不過由于其影響力有限而不為行業所熟知。據了解，富裕老窖已經在齊齊哈爾潛心耕耘了近20年。該酒于1996年進入終端之后，市場操作基本上由品牌買斷商掌控，廠家很少參與市場運作。目前富裕老窖在齊齊哈爾的開發品牌將近有20個，年銷售額在4000萬～5000萬元，市場份額在60%左右，其中齊齊哈爾大秋酒業經銷的“三套馬車”系列和“小農莊”等品種銷量最好，與時代豐華經銷的獵戶產品，光在哈爾濱市場就銷售6000萬。另據了解，該酒在大慶和哈爾濱的市場操作過程中也復制這種模式并取得了不錯的效果。

三、群狼戰術在實戰中的利與弊

“狼群戰術”之所以被眾多品牌所采用，是因為它可以在短期內使品牌形成規模效益。從各市場反饋的信息來看，“狼群戰術”的優勢主要體現在以下兩個方面：

第一，帶動銷量，充足廠家資金鏈。“狼群戰術”最立竿見影的效果就是銷量的上升。廠家通過品牌開發整合了當地優質的社會資源，使產品迅速進入了原來無法顧及的市場或渠道，銷量自然會有大幅的提高。據陜西經銷商反映，西鳳十五年、六年在陜西市場的銷量已經達到1個億左右，為西鳳完成2005年5億的銷售任務做了很大貢獻。

另據了解，當年買斷產品對汾酒銷售額的貢獻也高達60%～70%，老白汾系列和家家酒這兩大主銷品種均為買斷商在操作。

第二，鞏固強勢地位，在勢力范圍內對其他品牌形成阻力。目前采用“狼群戰術”的品牌大部分為區域強勢品牌，他們的買斷品牌也主要是在特定區域內銷售。廠家通過和買斷商的合力作用把市場保護得密不透風，使其強勢地位得到了更好的鞏固。

第三，“狼群戰術”基本上會把當地規模較大的經銷商一網打盡，占據他們優質的通路資源，而且通過買斷還可以取得買斷商的保證金，占據他們大量的資金資源，這就使其他品牌在拓市時不得不選擇那些二三流的經銷商，拓市成功率也就大打折扣。

“狼群戰術”讓不少區域強勢品牌嘗到了甜頭，不過事物都有兩面性，同樣存在著弊端。第一，品牌力的透支和品牌形象的負面影響。區域強勢品牌一般都在當地有著良好的口碑，品牌認知度比較高，這種品牌力對產品銷售的拉力作用特別大。買斷商之所以和廠家合作，也正是因為看到這種強大的品牌力，不過由于品牌所有者是廠家，而經銷商則以獲得高利潤

為目的，這就導致了買斷商在市場操作過程中出現了一些有損品牌形象的行為。廠家開發品牌過于泛濫也是導致品牌力下降的重要原因。

縱觀采取“狼群戰術”的區域強勢品牌，汾酒和西鳳在這方面表現得比較突出，其中汾酒在山西的買斷品牌高達數百個，占到品牌總量的50%以上（西鳳的比例則要更高）。這些買斷商中不乏追求短期利益者，他們往往兩三年就更換一個品牌，市場操作時基本沒有長遠的品牌規劃，也正是這些短期行為對品牌力的透支度最大。

第二，部分企業買斷品牌過多，導致主品牌不突出，消費者忠誠度下降。區域強勢品牌在初期一般是靠一兩款產品（如伊力特的“英雄本色”）樹立的品牌形象，經過一段時間的積累，這些產品逐漸成為企業的核心產品，同時也成為維持消費者忠誠度的重要籌碼。可是隨著買斷品牌的大量出現，消費者已經被眾多同類產品弄得眼花繚亂，分不清哪個是自己原先喜歡的品牌，這就導致部分消費者品牌忠誠度下降甚至放棄購買。黑龍江一業內人士認為，名稱和主品牌過于相似的買斷品牌更容易導致品牌形象下降和消費者忠誠度的下降。目前西鳳這個問題比較嚴重，它的主品牌本來就不是很突出，再加上開發的產品大多數叫“某某”西鳳，長此以往必然會導致原有消費群體流失。

第三，買斷品牌過于集中，導致價格體系混亂。區域買斷品牌大多數是就地消化，這就難免在同一個市場出現左右手互搏的局面，這時買斷商往往因短期利益的驅使進行低價傾銷，從而造成產品價格體系的混亂。在這個問題上還要拿汾酒和西鳳說事，雖然不少外地買斷商開發汾酒（西鳳）的產品并號稱在山西（陜西）以外做市場，可大部分產品最終仍然回流到省內市場，這更加劇了價格體系的混亂。

另外還要強調一點，區域買斷品牌往往集中了區域內最優質的經銷商和渠道資源。可凡事過猶不及，區域買斷品牌的泛濫將會導致這種優質資源的浪費。

四、狼群法則需注意的兩點

“狼群戰術”有優勢也有弊端，在實際運作時就應該取其精華，去其糟粕。筆者認為應該著重注意以下兩個方面：

第一，買斷商選擇要慎重，廠家要加強對買斷商的管控。

廠家選擇買斷商時必須要綜合考慮：首先要實力雄厚、渠道廣闊。其次還要看經銷商以往的誠信記錄，避免把自己的品牌放入虎口。“狼群戰術”運作過程中出現的弊端和廠家管控力度不足也有很大的關系，這就要求廠家要加強對買斷商的管理，嚴格規范他們的運行機制，明確規定他們應盡的義務。廠家還可以實施一些合理的激勵制度，定期發布買斷品牌銷售配額，確定他們的預期績效，并依銷售額大小排出名次，對表現欠佳的商家予以取消買斷資格。黑龍江一位經銷商認為，廠家還可以協助買斷商做市場，這不但可以分擔買斷商的運營風險，還可以隨時掌握市場行情。

第二，重點培養一兩只“頭狼”，明確劃分買斷品牌的層次。頭狼在狼群中有著特殊的地位和影響力，區域品牌在采用“狼群戰術”時也要培養自己的“頭狼”。

筆者認為“頭狼”最好就是廠家的主品牌，通過把主品牌做大做強來帶動買斷品牌的良性發展。廠家還要注意買斷品牌層次的劃分，盡量避免開發和主品牌價格、包裝相似的買斷產品，同時還要加強和實力強、信用好的買斷商的合作，和他們聯合運作一些主要的子品牌。

第三篇：《區域白酒營銷法則》---淡季法則

《區域白酒營銷法則》---淡季法則

淡季，對于白酒企業來說，表現的相對比較疲軟，缺失旺季那般激情與熱火朝天。其實，對于深諳白酒營銷的企業來說，淡季往往承載著更多的機會與潛力，誰能充分做活淡季市場，誰將在旺季收割著更大銷量，甚至達到淡季不淡，旺季更旺的效果。尤其是這個政務消費受限、淡季更淡的狀態下，如何從商務、大眾消費、喜宴酒方面破局，是許多白酒企業不得不關注的問題。

下面，我們從三個方面淺談白酒企業如何贏在淡季。

一、淡季營銷，誰的市場表現最活躍，誰更容易出彩，也更容易勝出

面對淡季市場的靜悄悄，誰能市場營銷方面表現更活躍、更系統、更持續，誰必將成為這個季節最大的贏家。

1、獨領風騷的終端生動化建設

無論是產品陳列還是促銷海報、易拉寶、價格貼等物料應用，一定要力爭占領終端最優位置、最多數量、最大規模，獨領終端網點之風騷，成為銷售終端的最亮風景線，強奸消費者的眼球。

2、熱火朝天的路演社區行

走進社區，走入鄉鎮循環路演活動，不僅能夠促進產品銷售，更能有益于品牌推廣。柔和種子酒無論白酒淡旺季，都是一個表現比較活動品牌，正因為他的市場表現活躍度很高，才成就了它在許多縣級、地級市場的王者地位。柔和種子酒很喜歡在淡季時候，聯合政府部門的文化單位組織系列的下鄉文藝演出、社區活動，同時結合現場買贈、免費品嘗、有獎問答、贈送小禮品，驚喜抽大獎等活動項目，吸引消費者的互動參與，加強消費者對品牌/產品的認知。

不要輕視這樣的路演或者社區行活動，對品牌的推廣與大眾消費的刺激和吸引力還是強大的，但關鍵點一定要選擇好社區、選擇好地點，并且連續推行，單次、單一的活動，無法形成由量變到質變的過度。

3、花樣繁多的有獎促銷

淡季銷售不僅要做足消費者購買的文章，更要做好終端網點持續推銷的激情。如何做好終端網點持續推銷的積極性？

許多廠家在淡季時候，針對終端網點不僅有進貨獎勵政策，更有開箱獎、返箱皮獎，甚至在箱內放置高檔禮品，來刺激終端老板多進貨、多開箱、多推銷。例如柔和種子酒，就在外箱內放置筆記本電腦的獎票，來刺激終端老板主動推銷。

針對消費者的有獎銷售，更是花樣繁多。

如盒內設獎：在酒盒放置刮刮卡，獎品多為再來一瓶、煙、現金、美元、電子產品、貴金屬制品、精美紀念品、旅游產品等，形式多種多樣。針對消費者有獎銷售一定要注意利用大獎引爆和100%中獎率，使得消費者持續關注，形成促銷熱點的效果，才能保證整個淡季銷售的熱點性與持續性。

還有就是銷售現場有獎銷售活動，這種活動多在酒店操作的比較多。如：幸運大抽獎、砸金蛋、轉輪盤等活動。河北味道府在夏季開展的的“幸運一把抓”就是一個很不錯的抽獎促銷形式，它將福利彩票搬進酒店。一是消費者現場參與感強，二是透明度高，消費者完全憑著運氣參與抽獎。讓消費者在享受美酒時候，也能感受中獎的激情。山莊老酒在石家莊市場開展的“砸金蛋”也是將李詠搬進酒店的一種新的形式。

4、效果顯著的促銷員推銷

許多品牌一旦到了淡季，多是無所作為，更別提派遣促銷人員在終端網點促銷推銷。其實，這種想法是非常不可取的。在淡季，別人多在休養生息，唯你狠抓市場銷售與推廣，就猶如出入在無人競爭之地，無論對于產品銷售還是對于品牌推廣，都是有益而無害的。

不過，淡季促銷員派遣也有很深的學問，這個時候，一定要把促銷員分派能夠產生效益的終端網點。如酒店、核心煙酒店、走量型商超等。

眾所周知，在商超購買白酒的消費者，多是隨機性比較大的消費者，這個時候誰在商超有促銷活動，誰在商超有促銷員主動推薦，基本上這個商超的白酒銷量最大的品牌非他莫屬。許多人以為商超非節日不產生銷量，常規上是如此，但如果在淡季眾品牌不配置促銷員情況下，你有促銷員不僅能夠推廣品牌甚至能夠獨攬銷量。

現在自帶酒水很嚴重，煙酒店渠道已經成為眾品牌必爭之地，這個時候誰能在煙酒店營銷下足功夫，誰將在煙酒店銷售中勝出。許多品牌對于煙酒店的營銷已經不僅僅限于生動化建設、促銷政策、客情公關等簡單營銷方式，而是配置專職促銷人員來管理核心煙酒店，不僅幫助終端網點銷售（散客與團購客戶），同時監督終端網點是否在主銷該品牌。對于酒店促銷員/服務員的工作，在白酒銷售的淡季也是一項不可疏忽的工程。酒店渠道并非像傳說中的那般不景氣，只是失去了早幾年的領導者光彩了。當大家不在關注酒店，當大家在淡季更是放棄的酒店的時刻，你能圍繞酒店做足促銷、做足促銷員/服務員的文章，一定會大放異彩。

對于白酒營銷來說，淡季絕對是不可忽視的季節。無亂是暢銷品牌還是新入市的品牌，都一定要狠抓品牌/產品在市場上的活躍度，至于銷量的多寡并不能以旺季銷量的標準進行衡量，而是把重心放在消費者主動消費的頻次上面，看其頻次否在持續增加。即使，你是暢銷品牌，如果忽視淡季的市場基礎建設工作，可能到了旺季就很容易被淡季市場表現比較活躍的品牌所取代，這是非常危險的事情。

二、淡季營銷，狠抓宴會營銷，不僅能夠刺激銷量，更能成功啟動市場與品牌打造

淡季市場真的那么淡嗎？這往往多是思想上的淡季，而非市場的真正淡季，就看你是否擁有敢于突破的營銷思維。

在5-8月份的淡季市場中，恰恰有著兩個集體消費的高峰點，他們就是婚宴市場與升學宴市場。如果做好了婚宴消費和升學宴消費，不僅能夠帶來巨大產品銷量，而是對于品牌的快速起勢更能起到很強的引領作用。

某白酒品牌在淡季聯合酒店、民證部門、婚慶公司、喜糖鋪子、鄉下幫辦開展的婚宴促銷活動，不僅刺激了產品銷售，而且成為了當地婚慶用酒的首選品牌。

某弱勢白酒企業由于品牌力非常弱，即使采取一定的促銷手段也很難打動消費者，于是這家企業的業務人員從酒店或者朋友或者喜糖鋪子或者鄉鎮幫辦等獲得結婚或者壽宴等信息后，直接帶著酒到辦事主家去，讓主家當家的品嘗并告知促銷政策，許多主家還是能夠被業務人員的真誠和執著感動，而選擇這個品牌。如果業務員夠勤奮，信息靈通、并且會做客情，利用婚慶、宴席等方式，連續三四月在某個地方攻克20多場婚慶，甚至能夠成功突破一個點狀小市場。我這種啟動市場的方法，我們在實際操作中經常運用。

某白酒品牌從考生考試時舉行夏日送清涼活動，一直到拿到通知書舉辦謝師宴活動，進行持續不斷的開展公關與促銷活動，不僅帶來產品的動銷，而且以此為切入點成功啟動了市場。

我們再來看看某白酒品牌的“情系學子 愛動xx”連升三級的營銷活動。活動一：情系學子，xxx酒送清涼 2013年6月7日-8日

活動地點：XX縣高考各考點附近

活動形式：高考考點學校合作，針對學生及家長提供考場外服務。

具體內容：在考點附近設立專門的“愛心四角棚”，對考生及考生家長免費贈送含有促銷內容的宣傳扇、礦泉水、解暑藥、2B鉛筆等物品。

活動二：感恩父母，XXX酒謝父母 活動時間：7月10----30日

第一步驟：通過教育局了解高考文科和理科，各前10名學生的名單和家庭住址。

第二步驟：設計出一個XXX酒感恩賀卡，當送到學子家中時，可以把學子叫到一旁，寫出幾句簡短的感謝父母的話，比如“爸媽，辛苦了，謝謝你們，等等之類的話”然后連同酒一起送給父母，拍照留念。

活動三：感恩老師，XXX酒謝恩師（謝師宴促銷活動）

聯合酒店、商超、煙酒店、批發客戶、團購客戶等搞謝師宴促銷活動，在這些終端銷售網點懸掛條幅、張貼海報、擺放X展架等，只要想搞謝師宴的消費者，基本上就能夠被該品牌簡單但規模宏大的推廣形式所吸引，進而消費。

在淡季，只有您有“不淡”的心態，市場到處都銷售的機會。有的白酒企業在淡季充分利用專兼職團購人員開發團購客戶、會議用酒、生日宴用酒、老鄉會用酒、協會聚會用酒等，以及要求銷售人員協助煙酒店、超市開發團購客戶，都是能夠帶來不菲的銷量，而且在市場上表現也很活躍，間接刺激著終端網點銷售走量。

三、淡季營銷，客戶開發與客戶關系建設絕對不可放松，否則競爭對手就會乘虛而入

銷量多寡，不僅與消費者購買率有關系，更與渠道的占有率也有著不可分割的關系。渠道的占有率不是渠道覆蓋率，而是根據產品的定位能夠成功銷售產品、能夠貢獻銷量的的網點，并非不管大小店、適合不適合都進店。

對于難以進店的客戶或者準備進攻的市場，在淡季有著充分的時間與精力進行謀劃與公關，做到質量與數量并行。然而，現實營銷中，許多廠家面對淡季市場，不是不管不問，就是瘋狂招商。這里的招商實際上不能稱為招商，僅僅是招錢，不管客戶大小，不管客戶質量如何，不管客戶是否匹配產品，只要能夠把客戶忽悠打款，就是成功招商，往往招商變成招傷，不僅坑害了客戶，而且傷害了市場與品牌。還有，就是許多銷售人員在淡季為了完成任務，只知道逼迫客戶打款，不知道幫助客戶進行產品銷售，對于客戶拜訪、關心等方面的客情維護也擱置一邊，用到客戶時方才想起，讓彼此之間的關系越來越疏遠。其實，面臨淡季，一定要加強客戶拜訪，為客戶出謀劃策，幫助客戶市場營銷，強化客情關系，為旺季銷售打下堅實客情關系。聰明的廠家，喜歡在淡季時，策劃一些廠商聯誼活動，不僅能夠向客戶壓貨，也能增強雙方的合作關系，如組織酒廠參觀、名勝旅游、商家座談等等。

第四篇：區域白酒營銷36法則之防御法則（范文模版）

區域白酒營銷36法則之防御法則

即使風光無限的強勢品牌也會面臨形形色色的對手進攻，既有勢均力敵者的直接進攻者，也有默默無聞的游擊騷擾者。如果不能正確面對競爭品牌的進攻，再強勢的品牌都將會在不知不覺中被競爭者蠶食。

強勢品牌在市場上風光無限的時候，也是其危機四伏的時候。如果不能正確面對競爭品牌的圍攻，將會在不知不覺中被競爭者蠶食。競爭品牌的圍攻有的來自于勢均力敵者，有的來自于弱勢型品牌的游擊騷擾。強勢品牌如何防御競爭品牌的圍攻呢？

一、搭建品牌壁壘，訴求領導地位

領導者最有力的反擊武器，就是訴求自己為該領域的領導品牌。消費者通常都有一個根深蒂固的觀念，那就是堅信品質最好的產品，最終將會勝出。訴求領導品牌地位，就是順應消費者心理——既然你能夠做到領導地位，那你的品質一定是最好的，你這個品牌是值得信賴的。因此，在白酒市場品牌爭斗中，如果一個強勢品牌和競爭對手勝負未決時，務必要不惜一切代價投入120%的努力，以爭取領導地位。這一點上無論是酒水品牌的“第一坊”訴求，還是“第一窖”訴求，還是“第一井”的訴求，還是那些“典范、標桿”的訴求，無一例外的都在爭搶領導者地位，可見領導地位訴求的重要性和稀缺性。訴求自己為該領域的領導品牌是領導者最有力的反擊武器，消費者根深蒂固的觀念堅信品質最好的產品最終將會勝出。一旦讓對手搶去該地位，其結果將是“長期的災難”。在這個關鍵時刻，公司最大的敵人反而不是對手，而是公司的資源，或者是企業最高決策者的“小算盤”——我這樣投入會得到回報嗎？這樣的投入是不是超過預定的市場投入比例？強勢品牌一旦取得領導地位，就可以很輕易地在每一個營銷傳播點上，整合這一強有力的訊息。這一戰略將鞏固領導品牌的領導地位，給競爭對手以最有力的打擊，因為“領導品牌”將是他們的選擇標志。

二、強化品牌公關，緊抓消費者與渠道

強勢品牌的品牌公關工程絕對是捍衛品牌地位的一個秘密武器。無論對消費者還是從渠道來說，一個品牌在取得了強勢地位以后，依然對消費者和渠道不離不棄，關愛備至，一般不會遭到消費者與渠道背棄。任何一個品牌只要抓住消費者與渠道這兩只手，就永遠不會讓競爭對手有機可乘。

如在河南永城縣流傳著這樣的一句話：不喝皇溝酒，對不起高全友。這不僅在皇溝酒的品質好，而且側面證明了皇溝酒品牌公關做的好。皇溝連續多年在當地大力推行“親情工程”：把鄉村一級的干部都邀請到酒廠，實地參觀皇溝酒廠，這些“親情大使”離開酒廠后都成了皇溝酒廠的義務宣傳員。在經銷商與商超方面，皇溝實行專員負責制，要求業務經理必須關心經銷商和商超老板。皇溝為所有經銷商和商超老板均建有檔案資料，詳盡記錄其家庭、住址、嗜好、生日等。每逢他們紅白喜事、生日等活動，皇溝董事長都親自帶隊參加。同時，廠商之間經常組織聯誼活動，做到隨時溝通交流。在當地酒店或商超，均有皇溝酒的促銷員。而皇溝促銷員除促銷之外，還有兩項工作必須完成，對消費者進行登記和讓消費者填寫意見反饋卡。同時，皇溝制訂了對消費者電話回訪的制度，了解消費者意見，并贈送資料及禮品。皇溝建立了一個數量寵大的消費信息庫，由專人每天對這些信息進行整理。另外，皇溝還對消費者建議進行可行性評定，評選各等獎項，對消費者進行獎勵。通過這種親情式的營銷，皇溝酒擁有著自己的核心消費群，在永城地區達到80%的市場占有率。

三、價格、渠道全封鎖，實現區域內的絕對優勢

強勢品牌作為市場的領導者，與其說是達到了企業的目標，不如說是企業新起點的開始。進入領導品牌階段，企業的經營等于從頭開始，這個時候就必須密切關注市場上競爭對手的渠道、價格、品牌的動向，隨時鎖定競爭對手的價格變化、渠道和品牌攻勢變化，實現區域內的絕對優勢建立，扼殺競爭對手品牌成長于萌芽階段。

例如：河北的本土品牌板城燒鍋酒是較早在石家莊市場成熟的本地品牌，由于企業體制的問題及營銷思路的問題，其沒有對同樣為地產品牌的衡水老白干和山莊老酒的成長給予競爭性遏制，導致自己核心市場失守、最后形成三足鼎立的市場格局，目前由于另外兩家品牌的快速發展還在不斷的蠶食自己品牌的市場份額。由此可見，成熟產品必須時刻保持防御性的突圍意識，才能立于不敗之地。

四、產品系列化突圍，寬度深度全覆蓋

任何區域市場白酒品牌的領導者，具有遙遙領先的優勢后，你的市場份額超過50%以上時，就可以通過最大限度的產品線拉伸來阻擊競爭品牌。加強產品線的寬度和深度，以最大限度地阻擊競爭品牌。這個時候產品的策略應該轉化為“系列對抗單品，實現產品系列化突圍”。以最大的市場占有率及最活躍的品牌表現徹底屏蔽競爭對手品牌。事實上強者的出現，必然要有眾多品牌進行競爭性圍攻。因此，在強化產品線縱橫，產品系列化突圍的同時必須把握好產品開發的進度和產品開發策略。

如：如寶豐在平頂山市場，無論餐飲、商超渠道還是團購、名煙名酒、流通等五大渠道，寶豐的系列產品從原來的年份酒、大會堂特制寶豐酒、國標酒、39度防偽寶豐酒、特供寶豐大曲系列產品到新研發的核心戰略品牌“國色清香”系列產品等，全面涵蓋了千元以下所有主流價格區間，目前已經實現市場的深度覆蓋并成為平頂山的市場第一品牌，無縫隙的阻擊著競爭對手。

五、持續品牌創新，自我進攻是最佳的防御

白酒品牌發展的規律告訴我們產品老化是永恒的話題。當產品和營銷思維被固化、格式化后很難突破最終的思考底線。因此在品牌建設和發展過程中就必須學會自我否定，這是事物發展的規律。如：洋河藍色經典，通過酒店終端操作模式創新和新口感（綿柔）、新顏色應用（藍色）、新價格帶占位（200元左右的中檔價格）創造了品牌輝煌奇跡。可是當這種競爭武器被大量復制的時候，洋河在市場上遭遇到空前的阻擊。洋河藍色經典顯然也意識到這一點，就通過品牌二次裂變——開發“夢之藍系列”“M3、M6、M9”來搶占更高的價位來完成品牌的升級換代。不斷地強化“中國綿柔第一品牌“的訴求，放大品牌建設壁壘和領導地位，由于品牌創新的力度較大，因此，洋河夢之藍系列在市場上的表現也是蒸蒸日上。雖然現在由于限制三公的影響，對中國高端白酒的消費產生的一定影響，但洋河藍色經典的品牌裂變行為在中國白酒營銷防御史上是具備一定的推廣作用。

第五篇：把脈區域白酒營銷戰略定位

把脈區域白酒營銷戰略定位

為什么許多區域白酒為什么總是那么容易受傷，為什么總是那么容易被強者擊敗？而又許多企業卻能夠從你死我活，白酒營銷競爭中，殺出一條血路，成為業界耀眼的黑馬呢？

道理很簡單，對于白酒營銷來說，營銷戰術已經是高度同質化，營銷戰略的定位已經成為區域型白酒競爭根本性出路。而許多區域型白酒，企業的戰略恰恰成了阻礙他們發展致命性硬傷。

一、營銷戰略，決定企業發展的根本性問題

服務太多的中小型白酒企業，發覺一個很顯著的現象，許多中小型企業日子之所有過的捉襟見肘，發展的如此吃力與緩慢，其主要癥結恰恰是出在戰略定位層面上。

這些企業并非沒有戰略，而是在實際運營過程中，要么戰略思想偏離企業現狀，要么戰略思想好高騖遠，要么戰略思想投機嚴重，要么戰略思想與企業行為嚴重脫節，要么就是戰略短視，要么就是戰略模糊不清等等，才造成企業發展的舉步維艱或者難以突破發展瓶頸。

為什么他們的戰略會出現如此種種問題呢？

許多中小型企業老板，在定戰略時一般會抱著兩種心態，一種是如何快速賺錢，另一種是如何把企業做大做強，做成一個事業。

我們不能說他們這兩種心態，有什么不妥，任何人做企業都是為了賺錢，或者為了把企業做大，做強。當他們看準了某一個行業或者某一些產品的發展前景，就認為這是掙錢的好機會，或者這是發展企業的好機會，但是卻忽略了企業自身實力，市場競爭環境，市場實際需求這三方面的問題。

可以說，他們的戰略定位多是從單點考慮或單點出發，造成了戰略多是空而大，或者不具可實踐性，或者短視性嚴重等。

成功的企業，多依靠戰略制勝的，因為他們在各個環節、各個方面、各個階段，甚至發展節點上的表現有章有法，甚至造成我們無法定位他們是在戰略定位的成功，還是戰術運用的成功。

不成功的企業，稍加分析就不難識別而且非常容易找到戰略錯誤的種子或基因，因為戰略定位出入性，造成企業發展艱難性和戰術運用的無效性。

中國工農紅軍在五次反圍剿中，為什么在毛澤東領導下，就能取得顯著的勝利，而在高級咨詢顧問李德的指導下，讓中國工農紅軍損兵折將，陷入被動。

戰略錯誤，營銷戰術在執行過程中很難與企業現狀、市場競爭環境相匹配，造成戰術執行的舉步維艱。可愛的白酒企業家與營銷掌舵人，想一想，由于戰略偏頗，造成營銷案例是不是數見不鮮啊。

只要營銷戰略沒有錯誤，結合營銷戰術靈活性，因時因地因競爭情景，適時調整打擊對手的辦法，定能在營銷戰爭中取得不菲的成就。

二、營銷戰略定位，絕對不能脫離企業自身現狀的配稱性

商業史學家小錢德勒在《戰略與結構》一書中，對戰略是這樣定義的，“戰略可以定義為確立企業的發展目標并為實現目標而采取必需的行動序列和資源配置”。主要表達思想精髓是主要列為三點：發展目標、行動策略、資源配稱。

一個企業一定要有企業的發展目標，而如何實現這一目標，必須要有相配稱的行動策略與資源配置，才能確保企業有目標、有章法、有節奏等去發展、去突破，否則一切都是空談。一個企業戰略能否合理定位，關鍵在于企業的現實資源配置是否合理。資源配稱不同，決定你的戰略目標和行為方式在各階段也是不同的。

空洞不符合企業現狀的營銷戰略，只會讓企業多走彎路，或者加速企業陷入被動局面。案例：沒有把握住企業的現狀，我被深深撞了一下腰

我們在為一家縣級酒廠做咨詢服務時，這是一家私營企業老板，收購了當地倒閉了10多年一個老酒廠。

做酒人都知道做中高端白酒利潤大，但卻不知道一個中高端酒的新品牌若沒有政府支持，若沒有前置性資源投入教育市場、教育消費者，在眾多名優酒盤踞的市場，想殺開一條血路，是相當難的。

這家老板，只看到做中高端酒能夠帶來的利潤，卻沒有考慮到企業現狀與自身優劣勢，以及市場上中高端競爭的惡劣程度，依然要開發中高端產品，甚至撒謊告訴我們，政府對這個酒廠支持是非常大，我有的是錢進行前置性資源投入和市場教育。

在當時，我們也輕信了這家老板的話。在產品開發，重心偏移到中高端產品上面。結果產品出來，需要召開新品上市發布會，結果呢？并沒有邀請政府的什么重要人物的支持！新品上市發布會，無形之中就夭折了。

為什么總是提到政府支持呢？

因為中高端白酒操作，有一個規律，就是核心意見消費領袖都喝這個酒，才能帶動大眾消費群體開始喝這個酒。

其中，意見消費領袖，就是政商務人士，政務主導商務，商務帶動大眾。得不到政府支持，說明當官人士，在短時間內不會喝這個品牌酒水。

沒有政府帶頭喝這個品牌，這面臨著要從酒店終端、煙酒店終端、品鑒會等方面進行攔截和公關教育消費者，這需要很大前置性資源的投入和不間斷推廣活動，才會讓品牌殺出一條血路。

可就在這時，才從老板口中得知，他其實并沒多少錢用來這些做酒店和核心消費者公關活動，更無法打造相配稱組織結構，也是就是說沒有多少錢去招聘大量業務人員與促銷人員。

甚至面臨著，產品出來必須快速賣出去，才能為員工發起工資。問題大了，這顯然由于企業資源的不配稱，造成戰略方向定位的錯誤。我們必須及時開始調整戰略方向，讓企業先活著，這才是最重要的。

現有中高端產品，招聘大量兼職團購人員，讓他們借助自己人脈資源，才高額提成，把產品銷售出去，為企業快速回籠資金。

同時，對中低端產品，采取大區域分散模式，加快招商速度，外圍市場機會性招商匯量增長，為企業造血；本地市場小區域集中操作，采取鄉鎮市場分銷商精耕細作，依靠經銷商渠道網絡，運作市場，企業派出協銷人員進行指導協助銷售。

因為對于中低端產品來說，是打通渠道之門的鑰匙，而且相對比較容易打造品牌，典型渠道型產品，只要客戶利潤相對高于競品，消費者促銷活動多點，就很容易讓消費者接受，渠道主推積極性就會很快高起來，短時間內就能打造出品牌的知名度和影響力。

對于淡出市場多年老酒廠來說，初始階段打造中低端產品，快速激活渠道，以規模養活企業，以銷量打造品牌，打造品牌知名度和品牌影響力，這是一個非常可操作性營銷戰略。

顯然，對于小企業來說，最重要戰略，就是如何憑借企業現有資源，現有優勢，找到自己能夠快速發展的路徑，這才是根本。

三、營銷戰略定位，更不能脫離市場競爭環境

任何一個營銷戰略必須服務于市場，必須從結合市場競爭的環境，找到適合企業快速發展的機會點。

否則，你的戰略只是用來高談而非具備可操作性的營銷戰略。因為，不結合市場競爭營銷戰略，不能發覺市場機會點營銷戰略，一旦導入市場，必定要夭折或者很難執行。

案例：金裕皖酒成功，離不開競爭戰略定位準確

眾所周知，徽酒品牌眾多，競爭激烈，戰術雷同，盤中盤模式最早應用者。在這樣一個競爭如此慘烈的徽酒陣營中，一個毫無歷史，毫無品牌基因的新生品牌，金裕皖酒依靠什么而脫穎而出的呢？

作為一家新企業，一個新品牌，必須要思考的問題，就是如何避開強勢品牌的打壓，而又能被消費者快速的認可的市場機會點，這才是發展的戰略型舉措。金裕皖酒掌舵人段兆法先生帶領其團隊，精細化研究市場，給自己一個適合現狀的競爭戰略定位，做大企業不愿意做，小企業做不了的中低端產品10-30元這個價格帶。因為在這個價格帶，徽酒品牌并無強勢品牌，外來品牌在那時還沒有深入安徽市場，這個一個很好的價格空檔與市場機會點。

戰略一旦定位準確，再結合靈活創新的營銷戰術，如獨特的包裝設計，花樣繁多的促銷方式，一地一策、一店一策的營銷打法，讓金裕皖酒很快成為徽酒中一個耀眼的明珠。

眾所周知，徽酒的主流消費價格帶依然集中在60-120這個價格空間，在這個價格帶上，古井、口子、迎駕、高爐、皖酒相互廝殺，終端盤中盤，消費者盤中盤不計成本的投入，一個新企業、一個新品牌，誰進入這個價格帶中，無疑于虎口奪食。

但是，隨著原材料上漲，消費水平的提升，強勢品牌的多產品擠壓，外來品牌的大舉進軍安徽市場，金裕皖酒也面臨著發展戰略調整的困惑，品牌升級，產品升級，市場擴張，消費者定位升級等一系列問題，如何調整好這些營銷戰略問題，已經成為金裕皖酒迫在眉睫的大問題，否則企業很快就會陷入另一個發展的尷尬局面中。

案例：價格戰略成就了洋河的高速發展

大家知道，隨著盤中盤模式營銷成本的增加以及一線名酒價格勢能的釋放，消費水平的整體上移，200多元開始成為新的價格勢能區間。

洋河敏銳地察覺到了這一戰略先機，在2003年，洋河在價格上拋離徽酒已經占位的88—108元主流價位，推出終端價格168—228元的海之藍為代表的洋河藍色經典系列產品實施占位。2006年，洋河藍色經典開始成功占位。藍色經典搶占的價格段有效規避了渠道消耗，滿足并帶動了其他產品的成長。到了2007年，洋河藍色經典搶占的價格開始釋放其巨大張力，實現了營銷額度的大突破，達到23個億，到了2010年，達到75個億。洋河藍色經典成功的原因固然很多，但是最重要的一點就是它抓住了徽酒后的價格戰略定位，以海之藍的價格區間滿足拉升后的消費需求，并持續將這部分消費需求培養并擴大，成為當地的主流消費標簽，同時在這個基礎上帶動了天之藍、夢之藍的消費。可以預計，藍色經典成功的戰略占位將帶動洋河未來的高速發展。

四、營銷戰略定位是隨著企業發展與市場變化，是必須要進行階段性調整的

任何一個企業營銷戰略，都不可能一成不變的，它必須跟隨企業的發展，市場的環境，消費者的需求，而進行階段性進行調整的。

任何一個企業的營銷戰略若不能根據企業發展的需要或者市場競爭環境的需要或者消費趨勢的需要，進行革命性的調整，都很有可能讓企業陷入被動挨打的局面，甚至這種固步自封能夠讓企業陷入面臨滅亡的困局中。

案例：宣酒的成功，多源于階段性戰略定位的成功

宣酒并不是徽酒中做得最出眾的，但一定是最出彩的；不是徽酒中最大的企業，但卻是最有個性的；不是探索酒文化最早的企業，卻將酒文化和企業文化交匯融合到了極致??

2010年，宣酒在行業內的排名從1000名以外沖刺到了前50強，這一年，宣酒集團實現利稅突破8000萬元，較“十五”末增長80倍；成品酒產量達1.8萬千升，增長30倍；員工1058人，增長10倍。一路“瘋跑”的宣酒，創造了一個又一個奇跡，成了徽酒陣營中一匹名符其實的“黑馬”。

第一階段：立足大本營，主抓中低端，采用深度分銷模式，快速激活渠道與消費勢能 作為宣酒大本營的宣城，處于皖南山區，縣域眾多，整體白酒容量相對較大；而且外地品牌渠道結構相對較長，基本依靠總經銷批發制，渠道未實現扁平化；低檔酒競爭不激烈，消費者對品牌的依賴性不強，更看重的是價位。

宣酒借鑒宗慶后的“非常可樂”模式，深入廣大縣級、鄉鎮市場，通過人海戰術，在縣級市場成立辦事處，主攻中低價位，讓宣酒在當地家喻戶曉；借力宣城“文房四寶之鄉”的歷史，中高端定位“宣城特產”；資助鄉鎮小學和慈善事業、初步建立企業公信力，并贏得當地政府、消費者的關注與支持。

立足宣城的這場戰役，對宣酒來說具有決定性意義，它成功歸結于宣酒人強大的執行力，宣酒人稱“鐵軍建設”：

宣酒集團在商貿運營階段，擁有一批能戰斗的業務精英，但這些精英遠遠不能滿足市場深度分銷的需要，后來，通過合理且具有競爭力的薪酬體系吸引本地優秀人才加盟，同時招聘一批中等職業院校的學生充實市場銷售一線；

實行師傅帶徒弟制，言傳身教，讓新人快速融入企業文化，并逐漸淘汰不合格者； 實行嚴格的績效考核制度，產品鋪市陳列、銷量、盒蓋兌獎、掛燈籠、貼POP、掛條幅等都嚴格納入績效考核。

第二階段：戰略定位江南美酒，主力構建江南板塊市場

此后的宣酒可謂是一戰成名，并迅速成為“宣城特產”，自然也就受到了當地政府部門的大力推崇。2008年前后，以李健為首的宣酒領導者們開始了新的探索和思考，宣酒新的戰略雛形開始慢慢形成，而這決定了生存期之后的宣酒將如何走得更遠。

此時，擺在宣酒面前的是兩個命題：在本土市場繼續深耕，實現中、高、低檔多價位覆蓋，并實施走高拉低策略；構建江南板塊，建立“1+4”（宣城+蕪湖、黃山、常州、湖州）戰略市場。可以說，這一時期宣酒的品牌知名度僅限于宣城地區，對于外圍市場的布局和操作可謂是“空中樓閣”。

在品牌定位上，“宣城特產”的品牌核心價值定位已經不能適應宣酒品牌發展和區域布局的需要，宣酒重新升格文章來源華夏酒報為“江南美酒”的定位，符合江南區域特有的文化屬性。恰在此時，一部風靡大江南北的電視劇《亮劍》頗受關注，于是，宣酒集團花重金聘請《亮劍》的男主角李幼斌擔任宣酒形象代言人，極大提升了宣酒品牌和企業的知名度，同時，行業內經銷商也看到了宣酒敢于“亮劍”的精神，為宣酒的順利招商進行了鋪墊。在市場拓展上，宣酒在常州、湖州、蕪湖市場通過市場預算制組建類“分公司”的辦事處實行市場前置性投入，并在周邊市場通過細分價位實現增長。

但“宣城特產”和“江南美酒”的區位定位及核心價值缺失，無法快速驅動宣酒產品結構的升級、品牌的提升、區域的進一步拓展。2009年，受金融危機影響，多變的經濟環境考驗著每一個企業，這時，李健提出了著名的“彎道”理論——“彎道處”往往是各種經濟要素重新組合、產業重新布局的時期，是國家間、地區間既有發展格局的變化調整期，企業原有的一些發展規劃可能無法“直行”，這就需要企業具備“彎道超速”的技巧和實力。“彎道處”的宣酒在技術上主打小窖工藝，確定主導產品系列化，聚焦年份酒產品、聚焦核心終端和核心消費者。

第三階段：亮劍省城合肥，開始過江北伐

2009年底，宣酒系列產品赫然出現在合肥市場上。與此同時，宣酒的廣告在省級新聞媒體及合肥市區的戶外媒體上高調亮相。曾經有很多白酒產品乘興而來敗興而歸，宣酒能否在這新開一片天地？畢竟，合肥是一個弱肉強食的地方，光憑勇氣顯然遠遠不夠。不過，宣酒人為了這一天，已經準備了五年。

宣酒集團作出這樣的戰略決策，自有一番道理。改制之初，宣酒的生產規模較小，宣酒不求規模做多大，只求一步一個腳印往前走。在市場戰略上，先打牢根據地市場基礎，然后向江南區域市場拓展。鑒于傳統徽酒在全國地位強勢，集團高層明確提出了“三年不過長江”策略。2010年，宣酒在合肥的銷售業績已排到了第四的位置，成為該成長最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼動了合肥市場；“宣酒特貢”也以“小窖綿柔”的獨特品質，俘獲了皖北廣大消費者的心。

這一次，宣酒“打下”的是合肥，“放眼”的是皖北。僅用半年時間，宣酒快速建立了以合肥營銷中心為龍頭的江北市場板塊，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地均設立了營銷機構。打開市場速度之快、市場反響之好，使得宣酒遠遠超出了預期的目標。拿下合肥市場，對宣酒的意義在于，其從地方性品牌升級為安徽區域性白酒品牌，提升了品牌影響力，促進了團購資源的開發，同時，建立以合肥為中心的省級根據地市場，推進了宣酒北上的步伐。

朱志明：智卓營銷咨詢總經理，專注中國區域白酒企業的快速成長、持續增長，數十家白酒企業貼身服務經驗，數百家白酒企業的潛心研究。歡迎溝通。電話：***；QQ：250047902；郵箱：zhuzhiming0557@sina.com