第一篇：人力管理案例

王石的兩難：人重要還是制度重要

后天就是大年三十了，萬科公司的董事長和總經理王石正興沖沖地安排女兒去東北滑雪的假期。辦公室的門被推開了，人事部經理解凍和工會主席老和神色凝重地走了進來。原來萬科外地A公司的一個銷售主任，今天趕到深圳總部投訴，A公司違反公司程序把他解雇了。解凍和老和關于如何處理這起投訴發生了爭執，因此把“官司”打到他這里來了。地產行業地域性強，異地發展人事管理難度大

眾所周知，房地產行業具有很強的地域性特點。但是作為中國最成功的房地產公司之一萬科，卻是一家跨地區作戰經營的房地產公司。凡是跨地區經營的公司都會遇到同一個矛盾—如何處理集團總部與各分公司之間的關系問題。跨地區經營的公司有太多失敗的案例，很多都是因為沒能處理好這種矛盾。怎么辦？有人認為，跨地區經營矛盾的問題實質上是“誰的聲音大，誰就說了算”的問題，因此解決矛盾的最終手段表現在人事任免權上。但是，從大量的案例上來看，即使掌握了最終人事權，也并不能消除這種矛盾，更不能保證一定可以達到經營目的。

作為跨地區經營的房地產公司，萬科同樣難以回避這種矛盾：如何能在分公司內有效地貫徹萬科的整體戰略，形成具有萬科特色的文化，同時又能顧及分公司的地域特色？

相對而言，總部更了解世界與國內同行的情況，分公司則更了解其所在地的特點，當面對同一個項目，總部的設計意見與地方分公司的設計方案相左時，專業化與本地化的矛盾便不可回避了。在“天高皇帝遠”的情況下，如何了解、處理和反饋分公司的管理問題呢？總部與分公司如何調配資源？如何決定分公司的人事任免？當分公司的業務比重增大，談判實力增強時，如何防止擁兵自重、尾大難調？如何避免條塊分割、各自為營的局面？在地域性色彩十分濃厚、人員流動率比較大的地產行業，這些問題顯得尤為突出。

萬科公司認為“專業化、制度和人”是萬科異地經營成功的三大法寶，而其中有效的人力資源管理更是解決這一問題的重中之重，用萬科董事長王石的話說“再好的合作伙伴，再好的條件，自己說了算，不做！再好的機會，人力資源沒準備好，不做！”跨地區經營無疑向萬科的人力資源管理提出了挑戰，同時也使萬科的人力資源管理獨具鮮明的特色，其中最具特色的就是萬科的分公司人事決策程序和人事任免政策。萬科分公司人事任免政策

如公司組織結構圖所示，萬科公司中負責人力資源管理的機構一共有三個。

一、設在董事會下的人事政策委員會

由于萬科股權分散，董事會龐大，召集全體會議難度大，因此董事會下設財務審計、投資決策與人事政策三個委員會，以提高決策效率。其中的人事政策委員會由部分分管人力資源事務的董事組成，專門負責集團重大人事調整與任命。

二、作為總部職能部門的人力資源部

人力資源部又下設三個工作小組：一是運營組，主要負責薪酬、績效考核等日常人力資源管理；二是培訓組，負責集團內培訓工作；三是開發組，專門負責公司中高層經理及骨干業務人員的職業發展規劃，維護整個集團的干部梯隊與繼位制度。

三、職工委員會

即萬科的工會，對內稱作職工委員會，其組織機構并非總部任命而是由職工民主選舉產生，作為公司內部維護職工權益的代表（對外叫工會）。萬科規定，辭退員工必須報經職工委員會批準備案。萬科人力資源部總經理解凍直言不諱地說：如果人力資源部代表資方利益，那么職工委員會就是代表勞方利益，這一機構在公司與職工之間架起了一座溝通的橋梁。

萬科的人事任命程序如下：各分公司部門副經理以上職務由總部任命，分公司部門主管以下職務由分公司經理任命，人力資源部在人事任免程序中行使下達任命權與否決權的職能，職能部門和責任部門對人事任免擁有推薦權。即對于分公司推薦的部門副經理以上的人選

第二篇：人力資源管理管理案例(作業).

《人力資源開發與管理》案例

第一章 緒論（4學時）

【主要內容】

理論教學內容（4學時）

一、人力資源的內涵與特性 1.人力資源的內涵

2.人口資源、人力資源、勞動力資源和人才資源的關系 3.人力資源的特性

二、人力資源開發與管理的內涵

1.人力資源開發的定義 2.人力資源開發的目標與層次 3.人力資源管理的內涵

三、人力資源管理的幾種觀點 1.系統觀 2.權變觀 3.工具觀 4.成本效益觀

四、人力資源管理的發展 1.古典管理學派 2.行為科學學派 3.現代管理學派 4.傳統人事管理階段 5.人力資源管理階段 6.戰略性人力資源管理階段 【目的要求】：

通過本章的學習，了解人力資源管理與開發的背景和人力資源管理的理論基礎和發展歷程，了解人力資源管理的發展歷程；理解人力資源管理與開發的基本內涵、企業戰略與人力資源的戰略關系以及人力資源的管理觀點；掌握人力資源管理的基本概念和特性。

【重點與難點】

1.人力資源管理的基本概念和特性 2.人力資源管理與開發的基本內涵 3.企業戰略與人力資源的戰略關系 4.人力資源的管理觀點 【作業與思考】

1.什么是人力資源？人力資源具有哪些特性？

2.什么是人力資源開發和人力資源管理？兩者之間有何區別和聯系？ 3.根據人力資源的特點，談談為什么人力資源能夠被無止境地開發。4.企業戰略與人力資源管理的關系？ 案例討論1：王經理的為難事

王謹是20世紀80年代中期畢業于國內知名大學管理學院的大學生，在某上市公司、管理部工作，于90年代后期到銷售部任經理，他提倡“柔性化管理”和對員工進行“感情投資”。他認為作為一名管理者，對企業的管理權力，切忌濫用，尤其是懲罰權。雖然必要的紀律是不可取消的，但是為了達到教育的目的。他認為必須信任員工，相信他們的自覺性，這才是管理行為的出發點。

他到銷售部任經理后，有兩位員工打電話來請病假，假期滿了，上班后才補交了醫院病休證明。正當王經理因沒有時間去關心一下優秀部屬的病情（其中一位是銷售部家電柜柜長，銷售業績突出）而感到后悔時，他收到人力資源部的報告，有人想人力資源部揭發該部門請假的兩名職工時會同其他朋友出去旅游，還附有照片（照片上有日期）。人力資源部請示說，這是欺騙組織的行為，應該給予礦工處理，并給予警告處分。

王經理聽了之后沒有馬上表態，他說：“待我好好想想再做決定”。

請幫助王經理做些分析，并提出處理意見。

案例討論2：人事處長的困惑

A公司是一家20世紀60年代年產120萬噸鋼材，擁有3萬名員工的國有大型企業。在市場經濟的沖擊下A公司也進行了公司化制度改革，初步建立了現代企業制度，公司生產、經營業績顯著提高，員工收入明顯增加。但隨著中國加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層通過分析論證認為：產品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人未盡其事。因此，公司給人事處下達了2001年的工作任務：在引進高層次人才的同時將企業員工總人數降至2.5萬人。面對5000人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內退、工齡買斷、提前退休等措施。

經過第一季度的政策實施，在季度工作總結中發現公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認為達到5000人的減員目標指日可待。但是在季度生產工作總結會上，人事處長卻受到了各生產部門經理的責難。會上公司總經理認為第一季度鋼材產量和質量都不如從前，要求各部門經理找出原因。

生產部經理說，第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業的大學生以及有5～10年以上工作經驗的工程師，剛畢業的大學生都是主動要求下崗離去，而有工作經驗的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學生申請離職時都反映；從大學里出來，本來以為可以有一個很好的環境發揮自己所學，沒想到自己辛苦工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒多大區別，真沒勁。離職的工程師說，都為企業工作了十幾年了，小孩都快上小學了，一家人還擠在一間屋子里。高素質的技術人員都走光了，產品質量能上得去嗎？該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現在還有幾個大學生的辭職報告，你說我批還是不批？

技術部經理也反映說自己部門里大學生流失嚴重，高級技術人員抱怨得不到再學習的機會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術革新緩慢，更談不上開發適應市場需求的新產品，要求人事部對此負責。

市場部經理抱怨：市場部業務員無論業績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，資金微薄，市場部業務員工作沒有積極性。

對此，公司經理要求人事部經理作出局面解釋，并制定有效的措施。討論：請幫助人事部經理做些分析，并提出具體處理意見。

案例討論3： M公司的人力資源管理

M公司是一家中等規模的私有企業，約有員工2000余人。該公司主要從事電信行業的生產與銷售，連續多年出現了高利潤、高增長的發展趨勢，未來發展潛力較好。在當今激烈的市場競爭中，公司提出以人為動力的“人本原則”，構筑了“溝通、合作、奮斗”的企業文化。

M公司人事部有40多名員工，相對于全公司而言，大體是1名人事員工對應50名普通員工。人事部有多名職能主管，分管薪酬設計、人員招聘和培訓開發以及績效考核工作。鮑爾今年29歲，獲得MBA學位后，進入M公司工作，擔任人事部經理。在此之前，他曾在一家安裝公司做過3年的人力資源管理工作；現在，他準備到新公司好好干一番事業。

鮑爾到任之后不久便發現了問題。比如，除人事部以外，公司各部門的工作很少有“規劃”，每個員工的工作都沒有明確的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全憑個人的技能和興趣完成。有不少個人能力強于本人職務要求的雇員為此感到不快。當問及公司為何如此時，回答是：“一開始就是這樣的”。

人事部僅有一半員工具備人力資源及相關專業的學歷，僅有1/4的員工具備人力資源管理經驗。除此之外，很多員工都是由普通員工轉任或提升上來的。前任主管高林之所以晉升，并非由于他的工作經驗有多么豐富，業績有多么出色，僅僅是因為他拿到了企業管理的碩士學位。人事部的4名主管，1位原先是圖書館管理員，1位是辦公室秘書，另外兩名主管雖然有人事工作經驗，但卻都沒有專業學歷。至于4名主管手下的員工，更是五花八門。

公司內部其他職能部門的員工，擁有公認的學歷與相關的工作經驗后，就獲得了一種“資歷”，這些擁有“資歷”的員工可以對新員工進行業務上的指導和幫助。在人事部一般無人具備這種“資歷”，所以很少能對新員工進行幫助和指導，大家都是各干各的，彼此很少溝通，而且，人事部的決策很難對公司的大政方針產生影響。

比如，鮑爾的前任（高林）在擔任人事部經理的時候，3年內員工工資漲幅不大。鑒于員工不滿情緒日益高漲，高林向公司總裁提出調整雇員工資標準的方案，并建議公司適當修改一下薪資制度。總裁雖然表示可以考慮，但至今沒有動靜。

鮑爾認為，公司的實際情況與先前所想象的大不一樣。但仔細想想，自己又不能對此提出太多的異議。公司的每項制度與管理方式都有自己的傳統，鮑爾還不敢說這種傳統有多么不好，況且，目前公司運轉情況還是不錯的。

正當他猶豫不決時，他無意中聽到財務部部長在訓斥一名雇員：“你最近怎么搞的？連連出錯！你知道嗎？像你這樣，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”

鮑爾聽后，心里很不是滋味。他該怎樣強化人事部的職能呢？換言之，M公司如何進行人力資源管理呢？

請你分析M公司存在的問題并針對M公司情況設計出一份解決方案。

第三篇：人力資源管理案例

戰略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業的勞動力困境

約翰發現他正面臨嚴重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創建了一個小型的制造企業——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個很好的機會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。這家工廠預計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機配件。約翰最近發現，在東京生活費用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當地員工。不幸的是，約翰在為許多關鍵崗位配備人員時遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯邦政府的就業機會平等法案同樣適用于他的國際業務。自從他為美國聯邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監察，考察他的工廠是否恰當地雇傭了少數民族或婦女。而在日本，約翰發現少有日本婦女進入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習慣以及外派人員的高額費用產生了焦慮。約翰相信亞洲應當有大量的廉價勞動力，他聽說有的跨國公司在生產勞動密集型產品時大量使用婦女，使得勞動力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調乏味的工作。但是，約翰發現日本有嚴格的法律禁止雇傭外國勞動力。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。

約翰斯克的日方聯絡人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關領域有四億多藍領工人，但半數以上的工人年齡超過50歲。面對這些現實，約翰開始擔心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔心他的企業要承擔的退休金的問題。最后一點，就是工會問題。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機會都應給予工會會員優先權，在日本雇傭的本地員工應當像在美國一樣，都加入工會。

約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經簽了，約翰現在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當地習俗或美國法律。

（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動力問題，你有什么建議？

（2）他應當怎樣說服工會或合資方來幫助他解決這個問題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動方式能否消除眼前的問題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業中不能說是最高的，但對員工的綜合價值提升確實是非常高的。三夏認為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創造提高他們的市場價值與個人價值的機會，這才是真正有吸引力的地方。同時，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當。

現在絕大多數企業都擔心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯系；三夏請咨詢公司對離職員工進行了全面調查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創造寬松的環境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第四篇：人力資源管理案例

中國古典小說中的人力資源管理案例

——以《水滸傳》為例

091221120張云亮

摘要：“人高于一切”，人才是企業發展的重要資源。中國古典小說《水滸傳》中人物眾多，人與人之間的素質差異也比較大，上至皇族，下至販夫走卒，而擔任水波梁山頭領的宋江既不是武藝最好的，也不是文才最好的，但他憑著義氣、熱情和獨到的用人技巧，獲得了眾多梁山好漢的認可。《水滸傳》中的愛才、惜才、留才等都值得我們學習，如宋江人稱“及時雨”，其中重要的一點就是說他愛惜人才，樂于助人的表現。當然，本文只是從某一側面淺顯地探討了歷史中管理的一些精髓，在當今變革的環境下，管理是情景管理，是圍繞人的主觀能動性進行管理，需要的是因人因事而易，因時因地制宜，制度化與靈活性有效統一，不僅要拉（利用遠景和目標），還要推（塑造逆境情景來逼），選擇合適的人去做正確的事，讓管理與時時俱進。

關鍵字：水滸傳人力資源管理愛惜人才

作為中國古典小說之一的《水滸傳》蘊含了豐富的管理智慧，這種智慧在宋江身上有非常好的體現。在《水滸傳》中，貫穿全書的經脈一直強調宋江為了救助朋友，不惜冒著殺頭的危險通風報信。在帶兵對敵時，遇見一員虎將，不惜親自解鞍下馬，解綁跪拜勸降。就是有了這股禮賢下士的精神，梁山隊伍才會人丁興旺、兵強馬壯。這種與劉備“三顧茅廬”式的求賢方式有異曲同工之妙，充分體現了宋江愛惜人才，求賢若渴的精神；在吸引人才方面，自從水泊梁山打出了“替天行道”的旗幟后，可以說，憑借著“替天行道”作為遠景目標，許多能人志士紛紛投奔梁山。這就是他吸引人才的最好辦法——提供了明確的目標，讓人才看到了自己的遠景，即為之奮斗的坐標；在留住人才方面，水泊梁山，不僅有良好的機制，讓大家各司其職，而且幫大家解除后顧之憂。有生命之險的，大家會法場相救；有家眷的，不惜千里護送至水寨，使家人團聚；每次戰場得勝，都能及時行令，論功行賞。宋江不僅不嫉妒個人的能力，不擔心別人會功高蓋主，還合理的利用個人的特點，安排適當的崗位，各司其職，讓人才得到充分的發揮。而這正是宋江留住人才的最聰明辦法，因為他知道，雖然他相比而言，不能說文武雙全，但論兄弟情誼和個人魅力是沒有一人能蓋過他的。

一、什么是梁山泊的管理模式

讀過《水滸傳》的人無不為里面的一百單八將英雄豪杰的氣概所感染，但對其被迫受招安的結局又感到惆悵。他們如果不受招安，能否取得革命成功？我看絕對不能，因為其人才機制已經走進了死胡同。一百零八人上應星宿，排排座定，不但堵死了外來者的晉升之路，也消滅了內部升降調整的激勵機制。

梁山泊在人才機制上一直沒理順。三任領導，王倫是個體戶，比我能耐的休想進來；晁蓋有點像家族企業的老板，過分維護兄弟的利益，外來投奔者看著不順眼就嚷嚷著推出去砍了；宋江像某些國有企業的領導，一朝權在手，把自已的人在不同的崗位安排好后，就一勞永逸地準備大碗喝酒大秤分金了。梁山泊人才的核心機制的弱點在于每個人都看不到個人發展的前景和希望，你來時是什么地位，你就永遠是什么地位；最后一百零八人聚義，不過是對這種既定秩序的確認，沒作任何調整。這樣僵化的人才機制之所以暫時沒出啥毛病，不是什么義氣的約束，而是生存壓力太大，官軍三天兩頭來剿，打仗還來不及，沒工夫窩里斗，也形不成這樣的氛圍。

據《大宋宣和遺事》，宋江一伙是讓濟州太守張叔夜剿滅的，也就是說讓一個地區行署專員就給滅了，遠沒有小說寫的那么狂。為什么這么不經打？《遺事》里的一句話可以看出端倪：“宋江等三十六人縱橫海濱”。從這簡短的一句話可以看出，梁山泊是一個全封閉的系統，構成了一個全封閉的利益集團，打江山肯定沒戲，受招安已是最好的出路。

梁山泊是典型的“山寨管理”。如果梁山泊是個企業，這個企業一定完蛋。作為特殊企業的銀行要如何避免這種梁山泊現象呢？筆者認為應從商業銀行現行的人才管理現狀進行分析。

二、商業銀行人才管理現狀

作為知識型的人力集約組織，商業銀行一項十分重要的資產是人才。因為商業銀行競爭無論存款立行、貸款興行、合規辦行,最終歸結于人才競爭。目前盡管我國銀行界表面上也極力推崇“重視人才,以人為本”等政策，但相關原則的貫徹僅僅是以主觀的、模糊的管理指導思想來體現，僅依靠人事檔案提供的初級資料加以匯總,對全行員工人力資源價值的變化狀況及其變化因素未加以重視,導致管理部門常缺乏必要人力資源信息,再加上固有體制方面原因,銀行是國有的或集體的,非自有的往往很大程度上經營管理最高決策層不能任人唯為賢,任人唯親占不少之數,于是乎經營銀行最高決策層屢屢發生失誤就不足為奇了。

近年來有些商業銀行在存、貸款總量不斷上升的同時，凈利潤卻呈現下降趨勢的財務貧困性增長。預示著該行缺乏旺盛的生命力。如：某國有商業銀行地級市行所轄原信貸股長,幾自乎是清一色79年入行的高中生,全部無一例外提自升為縣支行行長，有的提拔為市行行長，而該市行信貸資產在全省同行中是最差的。又如：某商業銀行成立數年，關鍵的業務管理崗位上人員多年一直未變，能力再強的人只要不是“生辰綱集團”的誰也別想上，同時又將那些年富力強、知識面寬廣的現代學子棄之不用,長期流放到基層造成人力資本貶值。有的甚至干脆把那些文化水平低下的、有關系的、長得漂亮的紛紛安排在主要業務部門正職或支行的一把手位置上，實施排定座次的結構扁平化，造成危機四伏、競爭乏力的可怕局面。

梁山泊管理模式是不打破利益既得者的管理模式，是以犧牲能人志士的進步為代價的。為此，有的銀行多年來都沒有能力建立起以利潤指標為核心，以可持續發展為目標的考核體制。卻把經營過程目標考核當作最終目標考核，嚴重背離股份制商業銀行經營管理理念。

銀行是經營風險的企業。金融業的競爭，歸根到底是人才的競爭。只有擁有高素質的金融人才，才能保證城市商業銀行在競爭中立于不敗之地，而恰恰是在這一環節上，未能引起某些銀行領導的足夠重視。

三、建立有效的人力資源管理制度

（一）加大人事制度改革的探索力度

按照市場化原則，積極推行用人制度和分配制度改革，進一步完善員工激勵機制。人才始終是銀行最重要的資源，唯有建立合理有效的用人機制，用好人、留住人，才能形成一支穩定的員工隊伍。積極探索合理的職務、職稱和職級體系，改變傳統行政定級制，完善分配激勵機制，根據市場勞動力價格確定各崗位的認定資格和薪資標準。同時還要制定出定期交流的制度，這樣才不會形成強權集中，形成局部利益共同體，才能有利于銀行的快速發展。

1、將人力資源投資以數額予以資本化,以提供有關人力資源取得發展、使用、增殖信息,使商業銀行經營決策者能夠隨時調查此項投資的可行性與效益性。

2、計量人力資源價值變化情況,并分析影響變化的原因,盡早發現管理失誤,謀求解決之道。銀行可依據人力資源會計評估技術,比較人才流失成本和重置成本,從而決定花多大代價如何挽留人才。

3、計算投資報酬率時,應將人力資源因素考慮進去，有助于評估銀行的經營業績、有助于準確預測未來的經營成果, 至于只著眼于短期的營運狀態。假如某行賬面目前盈利正常, 但人才流失呈遞增趨勢,大有一瀉千里之勢,就不能說明其經營的好，預示著經營能力下降，前景暗淡。

（二）建立完整的人力資源管理體系

1、確定目標。銀行的發展與壯大與人力資源的管理息息相關,因此,首先必須分析:a.員工的個人能力;b.存在于銀行內部的價值;c.在銀行以外的外部價值;對這三個方面予以量化并承認。

2、選擇方法。人力資源的計量模式很多,由于我國銀行業剛剛涉及,故宜采用簡單歷史成本法為不宜,循序漸進。

3、建立人才資本庫。

筆者認為,如果各商業銀行能從梁山泊的用人機制中汲取教訓，建立起完整的人力資源管理體系，真正地以人為本，重視人才，不拘一格，不論資排輩，不任人唯親，充分激發智力，知識擁有者能動性讓各人潛能得到充分地發揮，那么，商業銀行的明天將會是生機勃勃,春意盎然。

第五篇：人力資源管理案例

人力資源管理案例

美國達納公司的人力資源理念

美國達納公司主要生產螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產品，這些產品多數是滿足汽車和拖拉機行業普通二級市場需求的，該公司是一個擁有30億美元資產的企業。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業企業的平均數相等。到了70年代末，在并無大規模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸福》雜志按投資收益排列的500家公司中的第二位。這對于一個身處如此乏味的行業的大企業來說，的確是一個非凡的記錄。

1973年，麥斐遜接任公司總經理。他做的第一件事就是廢除原來厚達22英寸的政策指南，取而代之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是：

1、面對面的交流是聯系員工、保持信任和激發熱情的最有效的手段。關鍵是讓員工知道并與之討論企業的全部經營狀況。

2、我們有義務向希望提高技術水平、擴展業務能力或進一步深造的生產人員提供培訓和發展的機會。

3、向員工提供職業保險至為重要。

4、制定各種對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎金制度。麥斐遜很快就把公司的領導班子從500人裁減到100人，機構層次也從11個減到5個。

麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們去做。” 他又說：“我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們辦事沒有種種程序和手續，也沒有大批的行政人員。我們根據每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能。在一個企業中，最重要的人就是那些提供服務、創造和增加產品價值的人，而不是管理這些活動的人。”

達納公司從不強人所難。麥斐遜說：“沒有一個部門經理會屈于壓力而被迫接受什么。切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風，這是青春不老的秘方。”

達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。麥斐遜說：“你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談談嘛，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？”麥斐遜的下屬說：“你不能擺脫時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。”麥斐遜回答，“此話不假。像現在這樣，每個工人都準時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。”

問題：

1、請你站在該公司總經理麥斐遜先生的立場上，從人力資源管理的角度出發，提出落實麥斐遜先生的管理理念的改革方案。

2、你認為該公司在推進改革時在管理創新、經營決策方面還需要注意什么問題？如何解決這些問題？

凱希和她的美國餐館

一家經營瑞士菜肴的美國餐館開張有7個月了，生意一直很好。餐館的老板是凱希，她出生在法國，多年來都在學習烹飪，終于學到了一套本領。

當凱希來到美國，她決定在達拉斯經營餐館。凱希熱愛達拉斯這個地方，并且感到達拉斯人會喜歡上她的飲食及服務方式，凱希決定把重點放在飲食質量和服務態度上。

凱希按照歐洲的方式提供顧客飲食和服務，一開始就大獲成功。餐館的職員穿著極為整潔，并且有一套嚴格的服務制度。凱希甚至要求他們在服務顧客時，說法語。所有的酒都是從歐洲進口的，而牛排是經過仔細挑選的德克薩斯牛排，凱希所標出的價格是很高的，并且她還在繼續漲價，但她的銷售還在不斷上漲。凱希沒有打廣告，她也不必這么做。她的名聲就是她最好的廣告。

最初，凱希親自做所有的菜，但是，她后來再無法這么做了，她不得不訓練和監督其他人來做菜。凱希想從法國雇用她的一些學烹飪的廚師朋友來幫她忙，還答應給高工資，有房子，但沒有一個愿來。凱希努力要求她的每個職員干到最好，提供最好的服務，做出最好的菜肴。

有幾個職員拒絕學做法國菜，凱希只好開除他們。凱希不在乎開除人，因為她要求是完美，無論飯菜，還是服務，在她看來都應完美無缺。

有幾個烹任組的管理人員答應按她所要求的方式去干，但隨后，又改變了一些具體的東西，并未完全

按凱希所說的去做。

凱希的另一個麻煩就是她的幾個服務員，他們總是想和顧客套近乎。凱希不準任何職員收小費。這既包括提供飲食的職員，又包括提供服務的服務員。職員的薪水是每小時10美元，顧客的賬單沒有小費，顧客不必付小費。有時，顧客要給服務員小費，但凱希會告訴他們，在這里不必付小費。服務員對此很有意見，他們已習慣收小費，而凱希的做法讓他們不舒服。

凱希還有一個麻煩，就是她的職員的穿著問題。每一個組的管理人員有責任檢查這個組的每一個職員的穿著，要保證衣服絕對整潔，并且穿著要按規定，手套應是潔白的。每個管理人員手中都應有清潔布，以保證隨時清潔衣服、鞋子和手套。凱希的這項措施還未完全實施，就聽到了一些抱怨。

凱希也開始聽到顧客的一些抱怨，比如，飯是冷的；服務員加快了上菜和飲料的速度。并且還有人向她抱怨調酒師不適宜地把酒混在一起，有意想讓一些人醉。凱希竭盡全力試圖加強她所有職員的服務水平，但是他們并不與她合作。另一個困難來自于烹飪。其中有這樣一件事，凱希親自烹制的生日蛋糕居然會被搞錯。凱希不得不免收顧客的錢，并還向顧客道了歉，最后，凱希只得把這記為虧損。

各種工作都堆在凱希身上，等她去處理，凱希知道這樣下去是不行的，她必須做出一些改變。

問題：

1、請你站在凱希的立場上，從人力資源管理的角度出發，提出你的整改方案。

2、你認為在推進改革時在內部協作與溝通以及管理創新方面還需要注意什么問題？如何解決這些問題？

W集團公司的人力資源戰略問題

W廠是一家鄉鎮企業，1983年成立于一個江南小鎮，注冊資金15萬元。15年后的今天，該廠已發展成為一個擁有16億資產，下屬9家境內獨資或控股公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工企業集團―W公司。

W公司是先有一個核心企業，再由“核”擴散發展起來的，產權紐帶緊密，實質上屬于一種較典型的母子控股公司。集團對下屬子公司的經營戰略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權。顧先生既是集團公司的董事長兼總經理，又是二級控股公司的董事長、法人代表。集團董事會是最高權力和決策機構。由集團正、副總和各二級公司總經理組成的理事會實質上是協商和執行機構，無決策權。

在職能部門設置方面，董事會下只有董事會辦公室是實體，但其職能未與董事會的需求相吻合；理事會的一個辦公室和四個部門是最近才設立的，職能未明確界定。從人員配置上看，理事會各部部長都是由對應的主管副總兼任，實質上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協助所在層級的領導人工作外，還有權在自己的職能范圍內向下層人員下達指令。

集團公司專門成立的總工程師辦公室完全不同于其他企業作為職能部門的總工辦，它是由幾位專職人員管理著從全國高薪聘請來的56位專家的一個服務性部門。這些專家都有各自的崗位，總工辦只負責其生活后勤管理及參謀咨詢的組織工作。

跟隨顧總經理一起打天下的一班老功臣令人非常頭痛。他們歷盡艱辛，勞苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外來人才和年輕人，導致矛盾時有發生。

顧總經理雖然只有小學文化，但思維敏捷、個性堅毅、精力充沛、行事果敢，且十分健談。專家們反映，以前顧總能靜下來聽他們的意見，現在似乎越來越沒有耐心了。好在他思路敏捷、反應快，總是能及時發現問題并立即調整方案，化險為夷。管理層普遍感到難以跟上顧總的跳躍思維、難以溝通，但也基本形成了一個共識：按顧總意見辦，準成。

從顧總自身的角度，他感到W公司主要存在三個方面的問題。一是集權分權問題。自W公司發生了兩起員工攜款外逃事件后，現在公司上下所有報銷的財務票據都要由他簽審，導致他常常疲勞過度。顧總曾有兩次暈倒在辦公室。二是風險決策問題。現在公司越做越大，但大小決策都集中在顧總一個人身上。三是控制問題。過去給員工發個小紅包、拜個年什么的就會得到員工真誠的回報。但自從有關部門界定顧總個人資產占90％，鎮政府只占10％后，員工心理發生了悄悄地變化。過去最親密的戰友與他疏遠了，工作表面上努力，但實際上是在應付。雖然工資待遇一加再加，但他們還是提不起精神。

問題：

1.如果你是顧總經理，請你從人力資源管理的角度提出W公司下一步的改進方案。

2.你認為W公司在企業管理創新和溝通協作方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？

A銀行的薪酬福利制度

A銀行是一家香港銀行在內地設立的分行。除有幾名員工是從香港總行派遣過來的以外，A銀行絕大多數雇用的是本地員工，他們大多是大學畢業之后，便應聘進入A銀行工作。員工對在A銀行工作頗有自豪感,因為剛參加工作工資就比國有銀行老員工高出一塊。

A銀行采用保密工資制度，每位員工不能告訴別人自己的工資額，也不能打探別人的工資。工資由兩部分構成:基本工資與津貼。基本工資與員工所在地區及本人的學歷、職位及工作年限相關。津貼包括生活津貼、房屋津貼和午餐補貼。津貼由總行根據分行所在地的生活水平標準制定出津貼數額。在A銀行內，每位員工的津貼數額基本一樣。

A銀行員工的薪水每年上調一次，上漲幅度由行長根據員工在工作中的具體表現來確定。每年年末獎金的發放也是由行長決定各員工所得數額后，裝在密封信封中交給每位員工。員工之間不知道彼此獎金的多少。

近幾年，由于金融危機的影響，銀行盈利大幅下降，總行方面宣布凍結薪水，而國有銀行卻在大幅調高工資。這樣一來，A銀行員工比國有銀行員工工資高的優勢也在逐步縮減。

A銀行員工隊伍年齡結構平均為29歲，很多人正值成家立業之年。因此，A銀行為國內員工開設了低息購房貸款的福利項目。提供給內部員工的貸款年利率比國有商業銀行的要低五分之二。但由于所提供的貸款貨幣為港幣，而國內員工所領取的工資是人民幣，所以須承擔一定的匯率風險。員工若申請低息貸款，就不再享有房屋津貼。大部分國內員工因擔心外匯匯率波動大，而沒有申請銀行內部提供的該項福利項目。

銀行內部的福利小組負責組織員工平時的業余活動。福利組活動經費是總行根據每人基本工資數的一定比例劃撥的。A銀行的福利小組很少組織員工活動，通常做法是待錢攢到一定數額后，平均發放給各位員工。

以前，A銀行每年可派一名員工赴總行學習。近幾年，由于金融危機的影響，銀行整體盈利降低而被取消了。現在，每位員工每年可以報銷陸百元人民幣的學費，但前提是考試成績及格且所學內容必須與員工本職工作緊密相關。

近來，行長發現許多員工不像以前那樣認真負責地干活兒，工作時間常聚在一起聊天；工作中出了問題后，便找借口互相推卸責任；下班時間還未到，員工已經換好衣服等著回家了。而且這段時間內，還接連發生了幾起客戶投訴事件，這在以前是從沒發生過的。

問題：

1.如果你是A銀行行長，請你從人力資源管理的角度出發提出改進方案。

2.你認為該行在企業管理創新和內部協作與溝通方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？

X集團公司的家族化管理問題

X集團公司是一家生產型家族制企業,在某化工產品的生產方面擁有核心競爭力。集團下屬三個子公司,實行獨立核算,自負盈虧,共有員工2000多名。公司的組織結構按工作類別劃分,可分為管理部門、生產部門、銷售部門及物資供應部門,各子公司生產部門下設車間、工段及生產班組。

經過一段時期的超常規發展,該公司迅速發展成為一家上市的股份公司。公司業務規模空前擴大,家族式管理體制明顯滯后,成為阻礙公司發展的“瓶頸”,特別是人力資源管理顯得尤為薄弱,主要表現在三個方面：

1、組織結構設置與權力分配混亂。雖然公司有3個子公司,但形同虛設,財權、事權、人權集于總經理一身,子公司的銷售部、采購部也直接被總經理管轄,子公司無權過問,嚴重束縛了公司中層管理者的積極性和創造性。管理部門設置相對滯后,除了財務部和辦公室外,沒有人力資源部,人事管理的職能由辦公室代為履行。過分的集權導致總經理終日被許多工作瑣事纏身,無法集中精力進行組織的重大戰略決策的思考與掌控。另一方面,子公司的高級管理層幾乎沒有財權、人事

任免權,3個子公司名義上是獨立核算,但實際上只是“生產中心”,而不是“利潤中心”。同時,公司的管理部門地

位極為不重要,而且部門之間的職能劃分存在著很大的隨意性。

2、職責劃分不明晰,缺乏明確的制度約束。在工作過程中,血緣關系與職業關系縱橫交錯,越級指揮、越級匯報,使得人際關系變得錯綜復雜。部門之間、崗位之間常常扯皮,相互之間難以有效協作和配合。公司的一個車間曾經發生過重大的成品浸水導致產品作廢的事故,調查下來卻因為職責劃分不明確而無人負責,最后只好不了了之。

3、績效管理嚴重缺位,與職務相一致的薪酬制度使得中高層人員滿意度極低。目前公司這方面的制度及日常績效管理基本上是空白,除了各車間、工段建立了考核制度外,對于管理部門、銷售部門、物資供應部門及各分公司的管理人員,都沒有規范、量化的考核制度。對員工的考核大多是年底由上級主管憑借主觀印象對員工的工作績效進行評價,有的部門雖然通過年底總結等描述性方式進行考核,但只流于形式,根本無法辨別出員工績效的優劣,更談不上激發員工的積極性。公司

高薪聘請的一些職業經理人,不到半年就紛紛提出辭職。一時間,公司的人力資源管理陷入混亂。

作為一家上市公司,外部的激烈競爭環境及企業進一步發展的需求使得這家公司的管理者感到巨大的壓力,他們開始關注如何突破人力資源管理的“瓶頸”?

問題：

1． 如果你是X集團總經理，請你從人力資源管理的角度提出下一步的改進方案。

2． 你認為X集團在經營決策和企業管理創新方面還應注意哪些問題？如何解決這些問題？

X銀行的績效管理問題

90年代中期，我國原有的四大國有專業銀行相繼轉軌為商業銀行，并實行自負盈虧。地處遼西的X銀行也不例外。轉軌后，銀行貸款實行資產負債比例管理，搞“以存定貸”，貸款數要控制在存款數的一定百分比內，如果銀行因自身存款數不足，就要從資本市場上高息拆借資金。這樣，銀行必然要付出高成本的代價。因此，轉軌后銀行間的吸收存款大戰也就不可避免，僅X銀行所在地的城南地區就有十多家銀行，競爭十分激烈。X銀行轉軌前代行部分財政職能，主要為建材企業提供存貸款、結算等金融服務。轉軌后，其客戶單一性的弊端很快就顯現出來，存款量低使其陷入了經營困境，連續三年虧損。

X銀行擁有員工126人，35歲以下的占85％，具有中專以上學歷的占70％，具有本科以上學歷的占12%。行內22個中層干部中大部分是軍轉干部，具有大專以上學歷的有6個，占27％。22個中層干部中35歲以下的有5個，占23％。兩個副行長，-個主管業務，一個主管后勤。大部分具有較高學歷的年輕人都在第一線工作，有很多已經工作了六、七年，有著豐富的實踐經驗和很強的開拓能力，他們交際廣泛，很適應當今社會現實。但他們卻覺得在該行工作有壓抑感，覺得有勁使不上。不少人抱怨他們的上級不懂銀行業務，有時難免指揮不當.雖然該行每年都搞中層干部聘任，但都是走走形式而已。那些軍轉干部出身的中層干部大多都有很好的社會關系，很難把誰拿掉，盡管他們不懂銀行業務。所以，近幾年該行員工精神面貌較差，很多客戶抱怨該行服務質量差，X銀行也因此而丟掉了幾個存款大戶。

銀行轉軌后，吸收存款成為銀行的首要任務。通常，計劃部門在年初負責把全年的存款任務落實到每個有存款任務的科室，但在分配任務時卻往往出現問題。各科室主任都抱怨計劃部門給本單位的任務太多，力陳本科室的困難，千方百計地想把本單位的任務壓低一些，由此引發了計劃部門同其他科室之間的矛盾。計劃部門成為矛盾的焦點，很難開展工作。每年分配任務時，行長都大傷腦

筋，總要開多次會議進行協調、討論，往往一拖就是一個多月才能定下來。任務定下來后，有存款任務的各科室之間還時常為爭奪同一個存款客戶而互相爭吵，甚至到行長面前告狀。在X銀行不只分配存款任務這一項，每每遇到關系各科室具體利益的事，大家總要互相扯皮。行長的大量精力都被耗費在這些問題的協調上，以致他根本就沒有時間去考慮X銀行的長遠發展問題。

問題：

1.如果你是X銀行行長，請你從人力資源管理的角度提出該行下一步的改進方案。

2.你認為該銀行在溝通協作和管理創新方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？

B公司的薪酬管理問題

B公司是一家從事船運的國有企業，是某集團下屬的獨立子公司。1993年成立時，集團投資173萬元。

1993年至1995年期間，市場行情較好，屬于船少貨多的船方市場，公司經營業績很好，每年的稅前利潤都能達到500萬元左右。但是從1996年開始，市場行情改變，貨運行業的利潤普遍下降。1996-1997年公司利潤下降，并處于虧損狀態。

B公司的人員已超過200人，在總部的人員有75人，其中85％以上的員工具有高中以上學歷，43％的員工具有大學本科學歷。在公司的高層領導中，有70％的領導具有大學本科學歷。B公司員工的平均年齡只有37歲，年齡超過45歲的員工只占員工總數的24％。近年來，公司需要招聘計算機、英語、經濟管理和對外貿易等方面的專業人才，但是B公司并沒有自己獨立招聘人員的權力，必須由集團統一進行招聘，然后再根據申報情況將新員工分派到各個分公司，所以B公司常常不能及時得到急需的人才。

B公司目前的狀況是，由于公司正處于虧損的困境，員工的士氣很低，普遍對公司信心不足。其中不合理的工資分配制度是造成員工士氣低落的主要原因。

B公司從成立以來一直執行集團制定的薪酬體系-薪點工資制（員工的基本工資＝薪點數×點值），即員工的工資以崗位薪點工資為主體，同時發放年功工資和業績工資。這種工資制度以職務為核心，同時參考員工個人的學歷和資歷，制定員工的工資點數，整個集團有統一的標準，薪點數-旦確定，至少一年內不再改變。例如，集團總裁的薪點數為1000點，總經理的薪點數為650點，職工的薪點數為400點。

員工的薪點數每年都會隨著工齡的增加而增加，與員工的工作業績沒有關聯。B公司根據集團制定的工資標準，計算出每-位員工的薪點數和點值，上報集團。再由集團根據B公司計算的薪點數、點值和B公司經濟效益情況核定崗位薪點工資的初始水平。

業務部門的業績工資是按業績提成的，部門經營收入的8％一10％作為整個部門的獎金。其中有些收入比較低的部門，獎金的提成可占到經營收入的14％。部門內部獎金分配由部門經理決定，-般而言為了照顧部門內部的關系，基本不與個人業績掛鉤，而基本平均化分配。但是如果公司效益不好，所有人的獎金都會下降。管理部門的業績工資則根據業務部門業績工資的平均數的80％－90％進行提成。只要業務部門有業績工資，管理部門就有業績工資；無論工作好壞，所有管理部門員工的獎金數都-樣。年功工資一般以工齡作為確定依據，標準為每年6元。薪點工資、業績工資和年功工資之和就是每-位員工的報酬總額。

總之，B公司的工資發放要受集團制定的工資總額的限制。從B公司每一年的經營情況來看，公司80％的效益出自20％的人手中。

問題：

1.如果你是B公司的總經理，請你從人力資源管理的角度提出該公司下一步的改進方案。

2.你認為B公司在公共關系和管理創新方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？