第一篇：馬云：貶電商 張近東的蘇寧自殺式革命

馬云：貶電商 張近東的蘇寧自殺式革命

張近東是個梟雄式的人物，有雄心，卻也踏實；敢冒險，卻也穩健?！?018年后，互聯網的成本優勢肯定比不過實體店?！?/p>

在談到企業驅動力的時候，$蘇寧云商(SZ002024)$ 董事長張近東突然變得很激動。

“我看最近網上有很多人退休，我認為這是他們缺少信仰、缺少責任的問題。中國改革開放給民營企業帶來巨大的財富，我們從一無所有到今天擁有財富，我們更應該報答社會和國家。如果給自己留一個退路，退休無非是兩種情況，第一是對企業沒信心，第二可能是享受去?！?/p>

是的，他批評的就是馬云、史玉柱等人。一向軍人風格、霸氣范兒的張近東似乎更正氣凜然了：“中國為什么會出現這樣的環境，50歲不到就說退休，還有那么多人歡送和歡呼，像崇拜神一樣？我今天在這兒呼吁，我們民營企業家是創造者也是受益者，我們更應該奮斗和奉獻，哪怕我們可能在未來把創造的財富投入掉，也可能把過去的成績抹殺掉，但是我們畢竟有這段經歷?！?/p>

嚴肅、野心、悲壯，50歲的張近東百感交集。這是他創辦企業23年不多的個人情緒流露的時刻。他自己仍處于剛剛與全球頂級企業家思想碰撞的激情澎湃中，他所領導的中國最大的零售連鎖企業則正處于大刀闊斧、充滿風險的電商轉型中。他既像在給自己打氣，也像在給這場生死攸關的電商大戰賦予詩意的寄托：“沒有任何一個人可能永遠保持青春，關鍵是你是不是把青春奉獻給了社會，這是最重要的?！?/p>

《商業周刊/中文版》記者在蘇寧南京總部見到張近東時，他剛從美國回來。今年5月，張近東去西雅圖參加2013年微軟全球CEO大會（還有兩位中國企業家：聯想集團總裁兼CEO

楊元慶和百度董事長兼CEO李彥宏），與巴菲特、蓋茨等人交流?！鞍头铺?0多歲，蓋茨50多歲，他們有那么多財富，還在生命不息，戰斗不止?！彼筮€相繼拜訪了亞馬遜、百思買等業內標桿公司，“這些交流激發了我的很多思索，恨不得馬上回來工作，把蘇寧的管理推到另一個高度?！?/p>

不管張近東主動還是被動，蘇寧已經被綁上了電商時代的戰車。2013年2月，這家年銷售額超過2000億元、有1700家門店與18萬名員工的零售巨頭，啟動了公司歷史上最大一次變革：將線上零售業務提升到未來核心競爭力的戰略高度，線上線下同價，要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。張近東希望，2020年蘇寧門店銷售額達到3500億元，同時線上銷售額也達到3000億元。

馬云早前和王健林打了1個億的賭：2020年電商將在中國零售市場占50%。張近東跟自己打了一個上千億的賭。這個賭不僅賭注巨大，而且電光石火，時間提前。張近東炮轟競爭對手：“電商低價是偽命題?！痹瓉淼奶K寧電器公司改名為蘇寧云商集團股份有限公司，認定未來中國的零售模式將是“店商+電商+零售服務商”。“2018年后，互聯網的成本優勢肯定比不過實體店?！碧K寧副董事長孫為民對《商業周刊/中文版》說。

王菲唱：“上帝在云端/只眨了一眨眼……有生之年/狹路相逢/終不能幸免……”如果說傳統零售業是羅馬帝國，電商則是斯巴達克斯，消費民主化沖擊帝制，零售業和電商人為消費者利益浴血奮戰。張近東不想做僵化保守的羅馬帝國，他想同時擁有戰斗力強大的羅馬軍團和英勇無畏的斯巴達克斯。于是，蘇寧自殺，蘇寧開炮。

張近東原本可以比馬云更早成就電商霸業的，但他不喜歡互聯網的投機文化。這種分歧，是實業家與互聯網企業家的沖突，但卻最終殊途同歸。

2001年互聯網概念大熱，蘇寧股份制改造籌備上市，券商鼓動蘇寧用互聯網概念上市，但蘇寧堅持用商業連鎖概念。蘇寧高級副總裁孟祥勝回憶說：“商業零售是我們最熟悉的，讓我們突然把自己的優勢全部甩掉，去搞一個搞不明白的互聯網，做企業哪有這么做的？”2004年7月，蘇寧在國內上市，市值一度攀升至1000多億元。現在，是400多億元。

這家中國體量最大的民營企業之一，2009年攀上巔峰：全面擊敗老對手國美電器，成為中國零售業老大。“美蘇爭霸”的十年是中國家電連鎖零售的黃金十年，但此后形勢急轉直下，電商時代來了。孫為民說：“現在不做互聯網是等死，做互聯網是找死?！?/p>

中國商業聯合會今年5月31日公布2012年中國零售百強榜，首次將電商列入榜單，共有8家入圍。蘇寧依舊是榜首，年銷售額2327億元。緊跟其后的是天貓，年銷售額2194億元。國美電器以1175億元位列第五，京東以758億元位列第七。

電商侵掠如火，而線下零售企業的增速在暗示著它已經失去了想象空間。8家電商的合計銷售規模為3459.6億元，占整個百強的比重為14.5%；平均增長速度達134.1%，比百強整體銷售增速高出113.9%；傳統零售企業2012年同比增長11%，比2011年放緩9.9%，創2005年以來的增速新低。

2012年8月15日，京東創始人劉強東向蘇寧、國美發起價格戰，目標直接對準它們的

命根子：大家電。這場突兀的價格戰，將線上線下的交鋒擺在臺面上。蘇寧被打了個措手不及。凡客誠品高管團隊在價格戰后拜訪蘇寧，時任凡客誠品高級副總裁的王春煥感覺到，蘇寧當時還未完全平復。

張近東還未品味巔峰的愉悅，就面臨行業危機。雖然他仍然對虛擬經濟有看法，“現在這個熱、那個熱，虛擬經濟確實帶來了很多投機，帶來很多財富的快速積累，但是他們絕對不能破壞市場的規律，不能破壞社會每一個人的價值——靠勞動，靠點點滴滴的積累，靠創造的精神?！钡麑﹄娚虥_擊很有自信：“從外部看，蘇寧向電商轉型有壯士斷腕、豪氣的感覺，但我認為我們是水到渠成。我們有創新，有技術應用，但是沒有投機，一切技術和模式創新圍繞企業的核心競爭力，永遠堅持我們為消費者服務的能力。”

在2011年電商狂飆、京東突進的刺激下，蘇寧做新十年戰略發展規劃目標，提出“科技創新，智慧蘇寧”，試水線上，擴展品類，增建物流基地，2013年確立線上和線下高度融合的“云商模式”。這既有外在競爭壓力的緣故，又有內部業務擴張的需求。

永樂電器創始人、國美前董事局主席陳曉告訴《商業周刊/中文版》：“家電零售已經不能承載蘇寧的規模和成本了，它需要擴張品類支撐更大的營業額，攤薄運營成本，所以蘇寧要從家電零售業擴張到全品類。”

在2012年蘇寧全國視頻會議上，公布來年將進行的蘇寧云商組織結構調整方案，張近東說：“集團已經確定了，必須堅定不移地推動，誰也不能提出異議。誰敢否定，就把誰開掉?！毙绿K寧分為三大平臺（連鎖平臺經營總部、電子商務經營總部、商品經營總部）、28個事業部，原44個全國大區重新規劃成60個大區；將在2015年建成60個物流基地、12個小件貨品倉庫，實現國內物流的無縫對接，支撐萬億規模的銷售。

雖然電商不是動員式、重兵式的玩法，但羅馬軍團的效率和戰斗力曾經讓蘇寧從家電零售江湖的血雨腥風中殺出，也令天貓、淘寶、京東等電商輕騎兵望而生畏。張近東還說過另外兩句話，同樣具有這種魄力和鐵腕。

一是1999年蘇寧歷史上第一次重大轉型：從起家的空調批發業務調整為經營綜合電器，在全國開設連鎖店。當時空調批發占蘇寧90%的業績，一下子砍掉幾十億元的業務，很多高管反對。張近東斬釘截鐵地說：“這是既定事實，大家不要再糾纏這個問題，現在應該討論的是怎么轉。誰再反對，就把誰撤掉。”

二是2006年4月1日蘇寧上線信息化ERP系統，很多部門抱怨新系統增加了工作量，操作繁瑣，影響銷售。張近東說：“誰再敢批評新系統，就把誰給開掉?！盜T系統是零售企業

競爭的關鍵武器。蘇寧早在1999年就建立全國網絡系統，2000年上線國產ERP，2005年與IBM、SAP合作，搭建以資源管理為核心、共享服務為平臺的管理框架。如今，張近東和高管們可通過手機隨時隨地查看蘇寧全國任一門店任一商品的銷售情況。

從今年6月份，蘇寧宣布真正實現線上線下同價。張近東直斥“電商低價是個偽問題”。他掀開了電商最核心問題的面紗，這是劍氣之爭，也是靈魂之爭。

眾所周知，低價是電商最大的一個優勢，張近東為什么要挑戰這個基本面？

他對《商業周刊/中文版》說：“電商說價格便宜，那是騙人的。價格的組成是多方面的，是供應鏈、后臺、規模、你的服務能力的綜合體現，怎么可能搭一個虛擬平臺就價格比別人便宜了？我覺得這完全不符合邏輯，這是一個偽命題。”

張近東說蘇寧有個想法還沒對外正式發布，“你們雜志可以把我這個話講出來，哪怕提前發出來也沒關系：蘇寧要打破這個價格的偽命題，我們要真正通過我們的能力，通過我們自己組織，通過我們先進的模式提供給消費者真正有競爭力的服務和產品，這是蘇寧最終成功與否的根本?！?/p>

他語帶機鋒，“你靠投機，靠玩小聰明，靠耍手段，是不可能持續的。就像所謂的退休，我就懷疑這些退休的人看到自己的問題沒法解決就回避?！?/p>

蘇寧如何實現線上線下統一價格呢？蘇寧云商總裁金明說，其線上線下的商品由三大平臺中的商品經營總部進行統一采購，擁有銷售定價權，連鎖平臺經營總部和電子商務經營總部則負責各自平臺的日常運營。蘇寧線上（即蘇寧易購）和全國1700家門店可以實現五個方面的共享：商品資源、展示、物流、支持和推廣，確保所有資源全面向供應商和消費者開放。蘇寧Expo超級店、南京新街口店店長李俊說，如果蘇寧易購有圖書促銷，他們線下也會同步進行。

金明舉了個例子，一部手機在蘇寧易購是3000元，在京東也是3000元，但在蘇寧門店也可以是3000元，“價格就可以趨同，相關虧損通過規模效應彌補?！?/p>

在北京中關村東路與北三環西路的交界處，是蘇寧Expo超級店聯想橋店。它面積一萬多平米，銷售3C、家電、家居、家用等以家庭需求為核心的消費品。在蘇寧的轉型戰略里，大約10%-15%將是Expo超級店。在聯想橋店，最顯眼的招牌是“6月8日線上線下同價”。本刊記者在手機柜臺隨機挑選了一部酷派9960，店內售價2999元，店員說還有禮包可送。他在電腦上打開蘇寧易購，這款手機也賣2999元。他又打開京東，顯示售價3399元。

對消費者來說，蘇寧相當于海陸空三軍作戰。在蘇寧易購下訂單后，收貨地址若在聯想橋附近，同時蘇寧聯想橋店有貨，后臺系統就將訂單匹配到聯想橋店，蘇寧易購配送員直接到這兒取貨，再送到消費者手里，最快3小時左右?！耙郧熬W上的訂單不能在店里取貨，要從蘇寧易購的倉庫調過來，到店里提貨是6月8日之后的事?！贝┲K寧易購黃色T恤的配送員張磊（化名）說。

網上下單、門店提貨，這部分業績又怎么計算？在蘇寧南京新街口店，李俊說，“這部分業績算門店的?！蹦翘K寧易購會不會覺得不劃算？“不會，我們是一個公司，業績最終是整體的?！?/p>

淘寶商城（天貓）創始總經理、華平資本高級顧問黃若認為，采購可以集中，但線上、線下的價格不是蘇寧自己能決定的，而是由競爭對手決定的。假如京東3C的加價率（即成本利潤率）是5%-6%，國美可能是10%-15%，一方面蘇寧要在線下和國美競爭，另一方面在線上要和京東競爭。價格只能由各自的市場決定?！疤K寧能做到的是5萬種商品，選1000種，線上線下同價可行，但5萬種同時線上線下同價，我認為不可能?！?/p>

黃若說：“張近東是有野心的人，但野心需要建立在可操作的基礎上。我很佩服他的野心，但對線上線下同價的可行性打問號。

張近東解釋說：“我們的同價不是簡單標價的同價，是我們整個體系對消費者服務能力的統一標準。當然在服務過程中，可能由于區域人員的能力和產品的差異等等會有個性，但是我們服務的標準化是不變的?！碧K寧高管對于具體如何定價（可理解為商業機密）都語焉不詳，倒是愿意講零售的本質和指摘競爭對手。

零售的本質是什么？金明答道：“采購、供應、銷售，圍繞著消費者需求，來做采、供、銷的一體化、流程最短化、服務的最優化?！?/p>

蘇寧易購內容產品運營中心常務副總監閔涓清答：“管理、效率、成本、團隊、服務?！倍鴮O為民則說：“網購更多是靠系統推進的，為什么叫大數據？你跟顧客是看不見摸不著的。零售永遠是科學加藝術，一線銷售是非常考驗人的，你得憑經驗判斷這個顧客的身份、年齡、偏好，這些信息在網上是永遠掌握不到的?！?/p>

至于對手的價格優勢，孫為民說，京東背后有投資者燒錢，淘寶的競爭力則部分來自電商不交稅。淘寶上700萬賣家，平均銷售額不到15萬元，如果有幾個上億的大賣家，90%的賣家可能年銷售額在10萬以下，中國稅法規定一年銷售額24萬以下不征稅。更不要說不開發票、營業稅、增值稅的復雜情況……

今年兩會，張近東提出電商法治化、加強稅收監管的議案，引起很大爭論。蘇寧一位匿名高管說，這其實觸動了淘寶的命根子，阿里巴巴要整體上市估值1000億美元，不能有法制的瑕疵。對此，阿里方面不予置評。

打賭這事兒，張近東早就玩過了。2006年，“美蘇爭霸”最激烈的時候，張近東對黃光裕說，蘇寧要是做不過國美就送給你。2009年第三季度，蘇寧在銷售額（406億）、門店數量（885家）上全面超過國美（314億，742家）。

他還被卷入另外一場“賭局”。2012年8月，在弘毅投資2012年年會上——弘毅是蘇寧的機構投資者，張近東說，如果蘇寧易購增速超不過京東，他將送給每人一臺OLED電視。這個玩笑被媒體炒作為：如果他輸了，將公司送給劉強東。劉強東當真，在微博上回應。孫為民說，這就說明差距，黃光裕絕對不會拿這種賭注來說事兒。

此賭不了了之。蘇寧易購2012年銷售額為152.16億元，同比增長210.8%，總收入為183.36億元，未能達到年初200億元的銷售目標。京東2012年交易額達到600億元，同比增長185%。

在中國大的民營企業家里，張近東是個梟雄式的人物，有雄心，卻也踏實；敢冒險，卻也穩健。金明用四個詞形容老板：嚴厲、果斷、執著、韌性。孫為民則佩服張近東一直有創業的激情，他記得蘇寧1999年二次創業時，管理人員不到200人，一年賺幾千萬，張近東說，“我們分一分，十年不干活都夠吃了，但是我們繼續投入的話，說不定一年就沒了，這就是大家干還是不干的問題?！?/p>

家電專家、夸父企業管理咨詢機構首席顧問劉步塵說：“2008年黃光裕出事，雖然是蘇寧后來居上的契機，但為何不是五星電器超過國美呢？更根本的原因是，蘇寧的運營效率高于國美?！?/p>

雖然蘇寧在爭購永樂、大中時輸給國美，但孫為民說，這個并購某種程度上在幫蘇寧，國美短期增加了規模，但整合只能負重前行。

2011年，國美連開400多家店，蘇寧也瘋狂開了460家店。孫為民說：“我們很清楚這是個錯誤的決策，但有時候不一定是正確的決策才可以打勝仗。你錯，我也錯，就看誰承受錯誤后果的能力更強一點。國美內部整合問題沒有解決，再激進擴張的話，是錯上加錯。”

閔涓清記得，“我們老板講做零售永遠是跑馬拉松，要懂得什么時候蓄力、什么時候領跑、什么時候加速，把握好節奏?！?/p>

為了向電商轉型，張近東和高管們花費三年來梳理、推演、籌備。他說：“我們必須深思熟慮，如果我們有絲毫偏失，就會讓蘇寧偏離航線。包括我在內，蘇寧管理者有巨大壓力，每做一件事，小心翼翼，如履薄冰?！?/p>

2008年金融危機，蘇寧暴露了在選址標準、商品規劃能力、店面坪效、供應鏈管理等方面的問題。2009年3月，開完兩會后，張近東返回南京，召集高管開會討論蘇寧轉型，從當天晚上7點一直開到次日凌晨四五點鐘。蘇寧高級副總裁孟祥勝說：“蘇寧原有和供應商打交道的模式，沒有建立起屬于自己的零售專業能力，依靠供應商的資源驅動公司發展，沒有建立起完全的市場推廣能力，有時候工廠供貨又跟不上。店開得越來越多，質量參差不齊。”

該年，蘇寧易購正式上線，蘇寧控股收購日本樂購仕。金明說：“樂購仕可以幫助我們引進日本的生活電器、化妝品等商品，幫助我們擴大商品品類。我們也在研究日本的零售業，它們對零售的理解、對消費者的尊重有獨到之處。”

但是，張近東發現高管對電商轉型的必要性和方向認知滯后，員工觀念轉不過來，“如果平臺不能支撐我們做這件事，我們就炸掉這個平臺，另建新平臺?！?010年，蘇寧易購和樂購仕被劃撥成兩個獨立公司，授予獨立的采購權和經營權，配備完整的人財物職能部門。

2011年，蘇寧增資絕對控股樂購仕，正式提出線上線下并行發展的戰略。作為電商后來者，蘇寧奮起直追。2012年，蘇寧以6600萬美元收購母嬰電商紅孩子。

紅孩子首席運營官陳爽對《商業周刊/中文版》說，“紅孩子的業務只有十來億元，相比蘇寧的千億規模不值一提，但是紅孩子的收購被張近東提到比較高的戰略高度，一是為了線上渠道的團隊與經驗，二是為了多品類戰略。”

蘇寧云商財務執行總裁、電子商務執行總裁任峻說，今年5月，紅孩子母嬰頻道和繽購美妝頻道整合進蘇寧易購之后，蘇寧平均每個UV訪問頁面增加1倍。他表示，接下來蘇寧將繼續收購互聯網公司，主要是兩種類型：一種是垂直電商，另一種是流量入口網站，包括

互聯網和移動互聯網。

2013年2月，蘇寧完成組織架構調整。2013年，蘇寧建成24個物流基地，新開工21個，未來幾年用于物流的投資將達到180億元-220億元。為此，蘇寧2012年定向增發股票籌措資金47億元，又面向公眾發行不超過80億元的公司債券。

增發頗讓蘇寧傷元氣。2007年，張近東決定增發，當時股價定在十二塊多，因為審批程序變化，增發耽擱，最終拖到2012年，股價是七塊多，一些機構放棄。張近東依舊按照原定價格認購，自掏腰包35億元。孫為民說：“他浮虧十幾億元掏出大頭，你說他能不大氣么？”

在增發中，弘毅投資出資金額12億元，對蘇寧溢價42.9%，一度浮虧幾億元。聯想控股董事長、弘毅投資董事長柳傳志告訴本刊記者：“趙令歡（弘毅投資總裁）向我匯報時，我只問了他兩個問題：一是你們認為蘇寧同時做線上線下的方向是不是正確的？和你們的看法是不是一致？他們認為沒問題。二是蘇寧是不是真正做到了線上線下并行？趙令歡派人在蘇寧待了半年多，一直盯著。我說這就夠了，至于購買時的股價高低，我覺得沒什么問題?！?/p>

1998年夏天，蘇寧在南京銷售火爆，一天賣出兩三千臺空調，按照20%的毛利計算，一天能賺一兩百萬元。但由于蘇寧在南京工人儲備不足，安裝作業能力跟不上，很多顧客投訴。為了保障售后服務，張近東損失上千萬元的利潤，暫停銷售，重新消單。他從其他地區調了幾百名員工，坐飛機到南京安裝空調，他們不熟悉南京街道，一律打車上門安裝。孟祥勝說：“只有企業創始人才能真正地犧牲短期利益，用長遠眼光看待企業的發展。”

做了云商之后，蘇寧決定就電商的未來再打一個賭。

孫為民說：“2018年后，互聯網的成本優勢肯定比不過實體店。一是互聯網的體驗不如實體店，二是互聯網的成本問題。2015年至2018年是電商的黃金發展期，將對實體店產生巨大沖擊。但之后，實體零售會出現分化，有人會退出，有人會做線上線下的融合。能活下來的實體零售企業有兩種：做融合的企業，和擁有自有物業、自有資源的企業。2018年后，互聯網的成本會越來越高，自有物業、自有資源的優勢就會慢慢體現出來。”

張近東從美國企業找到了印證。他跟亞馬遜CEO貝索斯交流，“他們也非常驚訝我們在走線上線下的融合，也感到壓力?！碧O果堅持實體店，微軟在西雅圖建了很大的體驗店，亞馬遜也在開線下體驗店，“實體店保證高端和用戶體驗，這是一個趨勢，所以線上要沉下來、進入實體，線下一定要擁抱互聯網，真正圍繞消費者服務，這是我們最終的歸宿。”

黃若認為，短期內電商會繼續提升在社會消費品零售總額中的份額，但2018年份額達到20%就是極限。這是人性決定的，人是群居動物，有社交需求。盡管在網上看電影免費，但人們還是會花錢去電影院消費。

麥肯錫零售業務高級經理龔方認為，線下企業一部分成本來自于商業地產的價格太高，但隨著商業地產過剩，價格下降，電商對傳統零售的價格優勢就不會那么明顯了。電商的物流成本也不可能一直讓電商背負。當消費者在選擇電商還是選擇自己去實體店購買之間選擇猶豫的時候，就是線下零售與電商各自的商圈發展到了邊界。在美國，前十大電商里有九家

是傳統企業做的。

陳曉也觀察到，中國市場的零售價格很高，大型商業流通企業其實是消費者的敵人，它們的渠道成本越來越高，渠道效率越來越低，渠道流失越來越嚴重，最后導致消費者買單。

“今天消費者是弱勢群體，對價格不敏感，零售企業的決策者如果沒有從這一點上去思考問題，他就不應該成為中國商業的領袖人物?！?/p>

2012年，蘇寧易購快速增長，年銷售額達到183億元，在自營B2C中僅次于京東。但是猛攻猛打，詬病很多，主要是用戶體驗不好。

電商分析師李成東說：“蘇寧先制定一個規模目標，按照目標去做，是以規模來驅動，不是以用戶體驗做驅動。2012年蘇寧易購基本把所有品類都擴充完了，沒有經驗，用戶體驗差，采購不專業，賣都賣不掉，能不負毛利嗎？”家電和商用收款機www.ejeton的不但在優化銷售渠道、體驗式服務也該進行全面升級。

紅孩子做母嬰社區運營，在各個城市組織活動推廣，對習慣買報紙版面打廣告、散發海報的蘇寧來說，都是新鮮體驗?！?·15價格戰”后，媒體報道劉強東說“沒想到蘇寧會真的打”。有人跟孫為民說互聯網就是這種玩法，孫為民感嘆：“價格戰這么嚴肅的事，怎么能這么玩呢？”黃若對蘇寧線上長遠看好，他們的商品組織、供應鏈遠遠好于電商，不足之處是不懂互聯網的玩法。

蘇寧是一家等級嚴格的公司，高管大多穿著統一的工裝——黑色西裝；食堂分為高管、經理、員工三個級別，刷卡進入。本刊記者去采訪張近東，在蘇寧大廈入口登記，過安檢，坐電梯到十七樓會議室。十七樓與十八樓都是張近東的辦公區域，乘坐電梯到這兩層需要單獨批準。

紀律和嚴謹，注重標準化與快速復制，塑造了蘇寧的戰斗力和企業文化，但如何適應互聯網文化成為新的課題。2012年初，為了支持線上業務，蘇寧一次性調撥1500名年輕干部到蘇寧易購。蘇寧執行力很強，雷厲風行，上午通知某大區總經理調任到另一大區，下午其就收拾好行李前往赴任。2013年蘇寧架構調整，晉升員工20000名，其中中高層干部3000多名。蘇寧執行了10年的“1200工程”（即每年招收1200名大學應屆生），但遠遠滿足不了今天的龐大胃口。

雖然蘇寧有多種激勵考核制度和信息系統，但這么一艘巨型航母，只有張近東的意志和智慧才能駕馭。張近東說，他現在最關注兩件事：一件是戰略方向，另一件是人才培養。

晚上12點，蘇寧大廈依舊燈火輝煌，十多輛出租車?？吭诼愤吪炕睢埥鼥|也常常在這時甚至更晚才乘坐他的奔馳600離開公司。他一周工作七天，“起來就工作，工作累了就回家睡覺，工作就是我的樂趣?！?/p>

他希望像巴菲特一樣工作到80多歲。孫為民說：“蘇寧能夠在這個時候轉型，與張近東本人關系很大。他年富力強，有創業的激情與能力。”張近東今年50歲，比馬云年長1歲，大劉強東11歲。

第二篇：馬云電商演講

馬云演講觀后感

我反反復復的看了馬云的演講，感受很深。就是這么一個真實坦誠的人，以及對他人的信任和對自己的責任，讓他眼光看的比別人遠。他用流利的英文和詼諧的語氣與查理·羅斯對話，為我們演繹了一場關于他自己關于他的團隊關于他的阿里巴巴的聽覺盛宴。

馬云一共經歷了三次高考。1988年24歲的馬云大學畢業后進入杭州電子科技大學當英語老師。1994年30歲而立之年的馬云開始創業，創立杭州第一家專業翻譯社-海博翻譯社。1995年，馬云受浙江省交通廳委托到美國催討一筆債務。結果是錢沒要到一分，卻發現了一個“寶庫”——在西雅圖，對計算機一竅不通的馬云第一次上了互聯網。剛剛學會上網，他竟然就想到了為他的翻譯社做網上廣告，上午10點他把廣告發送上網，中午12點前他就收到了6個email，分別來自美國，德國和日本，說這是他們看到的有關中國的第一個網頁。馬云開始設想回國建立一個公司，專門做互聯網。1995年4月，31歲的馬云創建了“海博網絡”，“海博網絡”從此成為中國最早的互聯網公司之一，產品就是 “中國黃頁”。1996年，32歲的馬云艱難的推廣自己的中國黃頁，在很多沒有互聯網的城市，馬云一律被稱為“騙子”，但馬云仍然像瘋子一樣不屈不撓。

我們正霸現在就處在二次創業的階段，所以我的感想就是，一定要奉獻，以廠為家，大家共同度過難關。我們都相信，明天會更好

第三篇：張近東慰問蘇寧易購總部員工講話

張近東慰問蘇寧易購總部員工講話

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經歷即財富

2012-08-20 18:26:59

評論：蘇寧易購818戰績如下：流量和銷售保持連續的十倍以上同比增長，最高日銷售額近3億元。

看看張近東的講話，再看看微博上那個大嘴劉強東，同樣是董事長，做人的差距咋就那么大呢！

2012年8月20日下午三點，剛從美國出差歸來的張近東董事長慰問蘇寧易購總部員工。這次慰問蘇寧易購總部的集團高管陣容龐大，張近東董事長親率公司總裁金明、副總裁孟祥勝、副總裁任峻、行政總部執行總裁卜揚、服務總部執行副總裁陶京海、行政總部物業管理中心副總監王曉兵、總部基地后勤服務中心副總監張美紅、總部基地物業服務中心常務副總經理

許德軍等到易購各總部看望員工。

以下是張近東講話摘錄：

蘇寧易購取得的成績是集團持續強化后臺建設，在品牌、供應鏈、物流、信息等方面長期投入所積淀的實力體現。它體現了蘇寧易購團隊的作戰能力，也傳承了蘇寧執著拼搏的傳統。企業競爭最終是人才和團隊的競爭。人力資本比貨幣資本更重要，蘇寧的成功最終一定是整個團隊共同創造的。

蘇寧易購是承載蘇寧集團新十年戰略的平臺。此次線上818三周年促銷和線下的全國大惠戰，銷售都取得了大幅度增長，標志著線上線下融合模式已經初具雛形；而圖書、百貨、日用等非電器品類取得的高速增長，意味著蘇寧去電器化戰略進入了快車道。

蘇寧易購818的凸顯，再次證明電子商務的本質是零售。零售是一場沒有終點的馬拉松，它包括供應鏈管理、物流建設、售后服務、信息技術、細節管理等，這是一個系統化工程，來不得半點投機；那些靠價格炒作、資本輸血的企業，不過是靠吃興奮劑獲得短期膨脹，是不可能持續發展的。

面對市場，蘇寧一直堅持以不變應變，始終以服務消費者、服務供應商為核心，按照后臺優先的發展戰略，持續投入，打造企業綜合實力，以有競爭力的產品、價格和服務贏得消費者、贏得市場。面對競爭，蘇寧一直堅持以變應變，始終堅持強不凌弱，弱不畏強的原則。在市場競爭中，任何情況都會發生，蘇寧要了解市場、關注同行，但必須始終堅持企業的價值觀和既定戰略，走自己的路。

蘇寧易購818的凸顯，用事實讓質疑蘇寧沒有互聯網基因的聲音，越發蒼白無力。蘇寧易購在這時更要靜下心來做自己的事，戒驕戒躁、強化內功，夯實基礎、優化平臺。蘇寧易購要加強團隊建設，打造一支專業技術過硬、工作作風扎實、敢打硬仗、能打勝仗的優秀團隊。這次818易購團隊表現優異，集團將對大家進行嘉獎！更重要是集團會進一步完善長期的激勵制度，除了優化薪酬激勵體系外，員工購房補貼和員工持股計劃等激勵政策都將在近期陸續推出。

蘇寧易購在平臺建設上，加快物流網絡和售后服務網絡建設，加大信息系統投入，持續優化用戶體驗，加快蘇寧易購總部基地和各地研發中心的建設，尤其是美國硅谷研發中心，要在年內投入運營。

蘇寧易購在地區攻略上，一線城市要以北京攻略作為模板，在上海、廣州、深圳、杭州等地區快速推進；河南、山東、湖北等培育地區，要充分利用蘇寧易購目前的發展勢頭，解放思想，大膽出擊；二三線城市的線上發展要與線下縱向滲透相結合，同步推進。

蘇寧易購在品類攻略上，要通過3C產品的線上線下協同，實現跨越式的發展，電腦、手機都要制定明確的計劃，在今年四季度全面實現線上規模的領先。

蘇寧易購開放平臺的快速推進，可以通過與垂直類電商網站深度合作、參股并購等方式在百貨、日用品等非電器品類上加速拓展，到年底實現150萬以上SKU的品類布局。

蘇寧易購在市場營銷上，要注重客戶體驗、客戶關系管理、推行精準營銷；每月E18促銷活動還要持續推進，步步為營，在策劃上貼近用戶、杜絕炒作、以實實在在的讓利，普惠消費者，樹立企業的品牌美譽度。

818三周年我們實現了最高日銷售近3億的突出業績，已經為蘇寧易購全年目標的實現奠定了堅實的基礎，你們要繼續保持這樣的勢頭，每月刷新銷售紀錄，到10月提前完成全月日均銷售過億的目標，12月實現最高日銷售5億，并不斷測試、提升各環節的承載能力，錘煉我們的團隊。

現在的蘇寧是一個社會化的大企業，要積極承擔企業的社會責任。蘇寧易購的發展，不僅是蘇寧自身發展的需求，也是為了開創虛實結合的新型商業零售模式，引領中華民族電子商務企業的健康發展，共同營造可持續發展的行業生態環境。蘇寧有責任也有能力去承擔起這樣的歷史使命。

看到蘇寧易購富有激情和具有戰斗力的年輕團隊，我倍感欣慰，仿佛在蘇寧易購團隊身上又看到了自己當初創業時的激情。雖然企業現在已不需要我沖在第一線，但我非常樂意站在蘇寧易購這輛快速奔馳的戰車上，和全體員工一起拼搏，共同開創蘇寧新十年的輝煌！相關文章 o

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第四篇：蘇寧云商股票投資分析報告

蘇寧云商股票投資分

析報告

學院： 班級： 姓名： 學號： 蘇寧云商股票投資分析報告

一、基本面分析

（一）宏觀經濟分析

2013年全球經濟緩慢復蘇，先進經濟體當前面臨的尾部風險已經減弱能夠保持長期復蘇仍有待觀察。新興市場經濟體增長持續下滑的風險已經增大，各自面臨不同的發展困境和瓶頸，深化改革成為新興經濟體前進的唯一動力。中國經濟發展的特點是潛在增長率的合理區間發生了變化，經濟增長質量優于經濟增長速度，第三產業對經濟的貢獻率逐步提升，有投資、出口拉動為主轉向消費、投資、出口協調拉動，投資率的高低應遵循儲蓄率先升后降的客觀規律，民間投資比重呈上升趨勢且結構發生積極變化，房地產市場格局復雜。宏觀經濟呈現穩中向好的發展態勢，金融業改革不斷深化，金融機構實力進一步增強，金融市場穩步發展，金融基礎設施建設繼續推進，金融體系整體穩健。

中國經濟目前已進入中速增長階段，中國政府正大力推進結構調整和經濟再平衡，由投資驅動型轉向消費驅動型，實現可持續發展。2014年我國經濟基本面依然較好，外部環境趨于改善，市場預期不斷好轉，體制機制改革有望激發經濟增長活力。

（二）行業分析

2014年上半年家電產品線下渠道零售額為3088億元，同比下降5%。自2014年上半年以來，家電市場增量和增速雙雙放緩。數據顯示，2014年上半年整體家電市場規模為7254億元，同比增長4.8%，較去年同期收窄14.9個百分點。行業整體進入結構調整、消費升級、效率優先的運營新周期。

從企業營收、凈利潤水平、產品銷售、渠道零售等綜合數據來看，家電市場分化趨勢明顯。首先，家電各子行業增長出現分化。2014年上半年黑白電行業呈現“冰火兩重天”的發展態勢，數據顯示，在主要家電品牌中，營收和凈利潤在500億元以上的企業均集中在白電集團與白電企業，其毛利率、凈利率水平都顯著高于主營彩電業務的黑電企業。另外，白電產品、廚衛電器和生活電器的整體業績和市場規模增長情況也要好于黑電。

其次，家電產品結構和價格分化。進入2014年，智能家電概念全面爆發，產品高端化步伐加快，智能、節能型產品被業內普遍看好，消費者認知度逐漸提升。彩電領域，智能化、高清晰、大屏幕電視產品成為提振市場的重要品類。生活類家電領域，變頻空調、冷暖空調、多門與對開門冰箱、滾筒洗衣機占比增加，同時智能化浪潮也正在由大家電領域向廚衛電器、小家電產品蔓延。

（三）公司分析

1、公司的基本情況

蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至2009年，蘇寧電器在中國30個省、直轄市、自治區，300多個城市擁有1000家連鎖店，80多個物流配送中心、2000多個售后網點，經營面積500萬平米，員工12萬名，年銷售規模突破1000億元。品牌價值455.38億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。

入選《福布斯》亞洲企業50強。

2014年2月7日，蘇寧宣布已經通過國家郵政局快遞業務經營許可審核，獲得國際快遞業務經營許可。蘇寧由此成為國內電商企業中第一家取得國際快遞業務經營許可的企業。2014年10月26日，中國民營500強發布，蘇寧以2798.13億元的營業收入和綜合實力名列第一。

圍繞市場需求，按照專業化、標準化的原則，蘇寧電器將電器連鎖店面劃分為旗艦店、社區店、專業店、專門店4大類、18種形態，旗艦店已發展到第七代。蘇寧電器采取“租、建、購、并”四位一體、同步開發的模式，保持穩健、快速的發展態勢，每年新開200家連鎖店，同時不斷加大自建旗艦店的開發，以店面標準化為基礎，通過自建開發、訂單委托開發等方式，在全國數十個一、二級市場推進自建旗艦店開發。預計到2020年，網絡規模將突破3000家，銷售規模突破3500億元。整合社會資源、合作共贏。滿足顧客需要、至真至誠。蘇寧電器堅持市場導向、顧客核心，與全球近10000家知名家電供應商建立了緊密的合作關系，通過高層互訪、B2B、聯合促銷、雙向人才培訓等形式，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈。

與此同時，堅持創新經營，拓展服務品類，蘇寧電器承諾“品牌、價格、服務”一步到位，通過B2C、聯名卡、會員制營銷等方式，為消費者提供質優價廉的家電商品，并多次召開行業峰會與論壇，與國內外知名供應商、專家學者、社會專業機構共同探討行業發展趨勢與合作策略，促進家電產品的普及與推廣，推動中國家電行業提升與發展。目前，蘇寧電器經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼，八個品類(包括自主產品)，上千個品牌，20多萬個規格型號。

2、重要財務指標

近日，蘇寧電器發布2014年第三季度報表，季報顯示，公司今年三季度實現凈利潤-104125.20萬元，同比增長-266.47%，每股收益-0.14元，公司歸屬于母公司所有者的凈利潤比上期下跌266.47%。

3、行業地位

（四）業績預測

蘇寧 1-3 季度實現營業總收入 796.7 億元，同比下降 0.6%；虧損 10.41億元，符合公司預告，扣除非經常性損益凈虧損 11.33億元。3季度收入 285.2億元，同比增長 15.9%，凈虧損 2.86億元，較 1 季度和 2季度進一步收窄（1季度虧損 4.34億元，2季度虧損 3.22 億元），趨勢有所改善。銷售回升趨勢明確：線下：3 季度同店銷售增速 4.1%，實現正增長（1季度-13.4%，2季度收窄至-4%）。線上：業務快速增長，3 季度線上自營商品銷售收入 73.17 億元（含稅），同比增加 31.6%（上半年線上自營商品銷售收入 82.82 億元-含稅，同比降 22%），開放平臺實現商品交易規模 11.47億元（含稅），3 季度線上平臺實體商品交易總規模為 84.64 億元（含稅），同比增長 52.26%。截至 2014 年 9月底，蘇寧會員規模達到 1.55億。9月份公司移動端訂單數量占比達到 24%。

物流服務響應時效持續提升，改善用戶體驗：截至 9 月底公司在全國 23 個城市物流基地投入運營，13 個在建，24 個完成土地簽約儲備。小件商品自動分揀倉庫項目已在部分城市投入使用，9月份物流服務妥投率達到了 99.7%。

員工持股計劃體現公司未來發展信心：共 1,089名員工參加，購買數量占總股本的 0.83%，購買均價 8.63元/股，高于當下股價。

發展趨勢

公司預計：2014 年全年業績凈虧損 10.41~11.91 億元，（隱含 4 季度凈虧損進一步收窄至 0~1.5億元）。需要注意的是，該數據并未考慮公司以部分門店物業為標的資產開展創新型資產運作模式，通過監管部門審批最終落地后可能帶來的超過 13 億的稅后凈收益。

二、技術面分析

一、形態分析：

頭肩頂

如圖顯示的是一個頭肩頂形態，形成了一個反轉突破形態，股價將下跌。圓圈處為賣點。

二、指標分析

MACD指標。DIFF 由下向上突破 DEA,形成金叉，又 DIFF 與 DEA 均為正值,即都在零軸線以上時,大勢屬多頭市場,DIFF 向上突破 DEA,可作買。此為買點。

根據MACD指標，2014年12月12日DIFF與DEA均在零軸線以上，說明此股票日后仍為上漲態勢。

三、投資結論

用以上的各種方法綜合的了解了蘇寧電器的股票走勢得出了如下的一些結論：

首先業績下降較大，轉型短期不暢短期難見效果。再者，民營銀行申請困局是造成前期大跌的主因。就目前而言，主力已經撤退，從報告看股東人數359000戶，這是非常大的，只能說明一個問題，主力已經出貨，散戶接盤套牢。短期不要碰這個股票。如果買了也不要急著補倉，待大盤企穩再補不遲。

第五篇：蘇寧云商的戰略分析

蘇寧云商的戰略分析與評價

蘇寧云商的概況及戰略

蘇寧是中國商業企業的領先者，專業零售，以銷售家電為主。經營商品涵蓋傳統 家電、消費電子、百貨、日用品、圖書、虛擬產品等綜合品類，線下實體門店 1700 多家，線上蘇寧易購位居國內 B2C 前三，線上線下的融合發展引領零售發 展新趨勢。隨著企業經營形態的變化，公司名稱也需要與企業未來的經營范圍和商業模式相適應。2013 零售百強 名單顯示，蘇寧云商控股集團以 2327 億零售規模排在第一位,2014年10月26日，中國民營500強發布，蘇寧以2798.13億元的營業收入和綜合實力名列第一。

蘇寧電器股份有限公司（002024）2013 年 2 月 19 日晚公告稱，蘇寧 擬將該公司中文名稱變更為“蘇寧云商集團股份有限公司”，未來中國的零售模 式將是“店商+電商+零售服務商”，即“云商”模式。21日張近東在媒體通報會上說，蘇寧的云商模式的核心是“以云技術為基礎，整合開放蘇寧前臺后臺、融合開放蘇寧線上線下，服務全產業、服務全客群。”“既要做線上，也要做線下，還要做零售服務商?！奔匆环N“店商+電商+零售服務商”的模式。對于網商運營，張近東認為：

一、店商是電子商務的主體，無論店商還是電商，其零售盈利精髓都取決于本地化的經營和服務；

二、店商主導電子商務的發展，而不是由電子商務服務主宰，電子商務的實質是實體經濟，依靠電子商務服務主導的虛擬經濟必然導致經濟泡沫。

應對新的經營模式，蘇寧對組織架構、運行流程進行了全面的調整。總部管理層面設立了連鎖開發、市場營銷、服務物流、財務信息、行政人事五大管理總部，負責戰略規劃、標準制定、計劃管控，協調各經營事業群工作?？偛抗芾韺用嬖O立了連鎖開發、市場營銷、服務物流、財務信息、行政人事五大管理總部，負責戰略規劃、標準制定、計劃管控，協調各經營事業群工作。此外，電子商務平臺的人事地位得到提升。借此，蘇寧實現組織結構扁平化，提升大區自主經營的能力，意欲實現“平臺共享+垂直協同”的經營組合。

蘇寧云商的戰略分析

宏觀經濟環境分析產業政策：國家政策提供扶持。為了應對金融危機對我國經濟產生的消極影響，2007年國家推出家電下鄉政策，持續到現在，這給我國家電行 業帶來了新的發展機遇。家電下鄉讓我國家電行業有了突飛猛進的增長。我 國是世界上最大的家電生產和出口國，冰箱、彩電、手機、洗衣機等產量都 是全球第一，出口依存大。但是08年世界經濟危機的沖擊，我國的家電行業 出口受阻，行業的發展

也遇到了很大的困難。為了能夠緩解家電行業受到經 濟危機的沖擊，我國推出家電下鄉，促進家電的生產、流通，這樣有利于消 化家電產品的過程產能，促進家電行業健康持續發展。財政政策：增值稅轉型，對零售業發展有利，出口退稅、免稅優惠 匯率政策：人民幣升值，從短期看，匯率升值帶來財富增加效應，對企業發展有利。消費者實際購買力增強，促進商品消費增長，商業零售業從中受益。但如果人 民幣升值對國民經濟增長產生較大影響，消費者信心指數下滑，消費增速減 緩，零售企業受損。匯率升值后，出口價格競爭力下降，先前國內以出口為 導向的消費品生產商將尋求國內渠道作為替代，由此在商品供給數量和價格 上使商業零售類企業受益。銷售終端對供應商的談判力也將顯著提高。這對 蘇寧云商來說會有很大受益?？傮w來看，匯率升值將使蘇寧云商的國際銷售通道受阻，國內銷售渠道的價值 凸現。

3通貨膨脹： 溫和通脹一直被視為有利于零售行業。零售行業在維持銷售需求穩定增長的前提下，通脹將促使商品單價提升，對于行業內在上游 產業擁有強勢話語的蘇寧云商，更有利于增厚其利潤。但通脹過高也會影響 其業績，在銷售上難有突破。

行業分析

1行業性質及其在國民經濟中的地位:（1）零售業規模迅速提升（集團化）；（2）新舊業態并存發展（多元化）；（3）市場集中度提高（品牌化）；（4）零售業現代化水平提高（信息化）（5）外資大舉進入（國際化）。

經濟發展的重點 家電零售業具有銷售方式多，與信息技術密切相關，產業關聯度大的特點，帶動 了家電生產業、網絡電商、物流、服務業等相關產業的產業發展，已成為我國國 民經濟發展不可或缺的一部分。

2行業競爭近幾年來,得益于中國經濟的快速發展與城市化進程的進一步 推進, 中國的家電市場始終保持著迅猛的增長勢頭 ,為中國一大批家電零售 企業帶來了一個絕佳的發展機遇,其中家電連鎖企業憑借其先進的經營模式戰勝了傳統的家電零售商,占據了主導地位,同時,他們還憑借著雄厚的實力, 不斷地擴張、并購,最終占領了市場。隨著大量的零售終端銷售額的不斷提高，采購價格、管理費用、運輸物流成本 等逐漸降低，從而直接帶來同消費者的利益息息相關的零售價格的降低，吸引大量的顧客。傳統的銷售業態在與零售連鎖的競爭中逐漸失利，慢慢地 退出競爭，這也有利于家電零售業的發展。同時它的退出成本大，同業競爭大。規模較大的家電零售業公司潛在競爭沒有法律市場等許可限制；規模經濟效應也越來越明顯，目前整個行業從總體上來說也越來越趨向于寡頭壟斷 , 整體 競爭格局也更加穩定。國內的電子商務格局是阿里系獨大，京東第二，而亞馬遜、1號店、易迅網等等眾多平臺都在激烈角逐，蘇寧所面臨的壓力前所未有。

潛在競爭者

家樂福、沃爾瑪 家電零售業來自國外的競爭壓力將加大。像家樂福、沃爾瑪等國際著名品牌 渠道與專業家電連鎖渠道都急于在我國選點開店。國外渠道擁有全球數量眾 多的連鎖店面、成熟的流通業運營經驗以及豐富的資金流，這都將對本土品 牌渠道造成極大的競爭壓力，這種壓力要遠遠大于本土大商場的壓力。替代品的威脅 傳統家電的銷售在未來或許會被高智能化的家電銷售所替代，但在目前仍然 是我們生活所需的。

經營戰略

1、轉型云服務模式 積極謀劃轉型云服務模式，通過多年經營積累，公司已構建了面向內部員 工的管理云、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云，并逐步推進 “云服務”模式的全面市場化運作，2011 年以來陸續推出蘇寧私享家、云 應用商店、云閱讀等。在此背景下，公司高調轉型“云商”模式亦可謂水 到渠成。

2、啟用全新的 VI 系統，以此推進“云商”模式的全面落地, 為配套公司新名稱、新組織以及新的業務模式，蘇寧電器還對 VI(Visual Identity 企業視覺識別系統)進行了優化，啟用新 VI 系統，以進一步體 現公司“超電器化”經營的實際狀況，通過線上線下融合創新為客戶帶來 時尚、多彩的購物體驗

3、組織結構進行優化調整 從原有的矩陣式組織轉變為事業群組織模式，以此最大化調動和發掘各業 務單元的經營主動性、積極性，構建虛實融合、全品類拓展的新型零售模式，有 力保障蘇寧“云商”模式的價值實現。低成本競爭策略與差異化競爭策略 低成本：優化規模、改善資源利用效率、運用價值工程、提

高議價能力、控 制成本費用 差異化：明確需求、實現差異化或特色、差異化成本應低于客戶客戶可接受 價格，保證盈利。

建議和評價

在線上與線下融合的目標下，一方面，蘇寧需要向傳統的業務模式、團隊組成、利益結構和企業文化動刀，另一方面，蘇寧需要足夠強大的信息系統與物流系統的支撐，員工的技能和理念需要大幅重造。線上與線下能否同價，線下連鎖經營能否成為線上體驗店、提貨店、售后服務店是融合中必然沖突的問題。

福布斯中文版副主編尹生對蘇寧新戰略提出的5點建議得到了大都數分析人士的認同。他認為，轉型后蘇寧最可能、最需要也最急需做的5件事為：

一、統一線上線下用戶體驗，實現同價同服務；

二、變每個實體店為試用店、自提店、配送中心、以社區為業務范圍的激勵中心；

三、利用與廠家關系開展大規模定制加團購，強化與廠家關系；

四、完善、開放工程服務體系，發展整體解決方案；

五、基于多用戶觸點重組信息和物流系統。誠然，這五點如果不能很好解決，線下的萎縮將是必然，而要保證集團的整體利益，線下的業務模式必須轉型。

首先，如果線下不能與線上同價，在線上模式成熟的今天，線下肯定不可與之比擬。其次，線下的試用、自提、配送能夠增強線上用戶的滿意度，化蘇寧物流短板為優勢，而售后服務轉為售前服務，把龐大的幕后大軍從成本中心變成利潤中心，這是單純的電商所不具備的競爭優勢。其三，開展大規模定制和團購，充分發揮蘇寧的渠道優勢，增強了與廠家的議價能力同時也提升了用戶的黏度。最后，真正能讓用戶滿意的線上或線下的服務應該是“所想即所得，所買即所得”的服務，蘇寧線上與線下完美融合不僅需要組織的管控系統，更需要像甚至比IBM的B2C系統和SAP的內部管理系統更強有力的信息系統支撐。

雖然分析人士普遍不看好,然而，云商這個概念，還是從差異化定位上取得了戰略上的成功。

首先，“云商”是蘇寧首創，憑借蘇寧的品牌影響力，“蘇寧云商集團股份有限公司”自然的涵蓋了傳統家電連鎖、線上3C和百貨業務零售的經營范圍，塑造了一個全新的連鎖零售服務商的形象。市場定位理論認為，真正使公司強大的是公司品牌在客戶心智中的地位，定位的精髓在與把品牌的名稱賦予獨特的內涵，從而代替通用含義，使潛在客戶不經意把品牌名稱當成通用名稱。品牌在客戶心中是存在等級的，正如寶馬、奔馳象征著高端轎車，大眾、本田屬于中等消費檔次，而大都國產汽車和低端廉價聯系在了一起。蘇寧云商，經過官方的宣傳有了獨特的定義，它在客戶心智中樹立起所謂云商的第一的品牌，這是名字在客戶心智中定位的成功。

其次，國內電商市場阿里系獨大，京東穩坐第二，其它平臺激烈角逐的格局短期內很難改變，蘇寧要想在電子商務市場形成三足鼎立之勢談何容易！“憑什么”成為了蘇寧的戰略思考，傳統線下經營在新形勢下既是蘇寧線上客戶體驗的得天獨厚的優勢，也帶來龐大業務成本的劣勢。線上與線下融合，能夠揚長避短，在投資人和客戶中描述了一個清晰的商業模式，可謂一顆定心丸。

最后，增強蘇寧內部的凝聚力。在電子商務不可阻擋的趨勢下，線下虧損同樣勢不可擋，蘇寧亟待一個清晰的商業藍圖方可凝聚員工士氣，云商的定位讓人看到了新的希望。

會計1105

小組成員：謝靜 李穎愉 王婉嵐 廖敏 萬小婷 劉文雅 李青

文貴連 扶東