第一篇：蘇寧董事長張近東關于總理政府報告的感言

蘇寧董事長張近東關于總理政府報

告的感言

江蘇消費

李克強總理在報告中對互聯發展、創新驅動、o2o融合、打擊假冒偽劣、發展物流快遞的支持態度，尤其是提出“互聯+”行動計劃，推動移動互聯、云計算、大數據、物聯等與現代制造業結合，促進電子商務和互聯金融健康發展，讓我們更加堅定了轉型互聯零售的信心和決心。

首先是要全面推動線上線下融合的o2o模式落地執行。李總理在報告中提出了要壯大信息消費，以互聯為載體，把線上線下互動的新興消費搞得紅紅火火。而目前蘇寧的戰略舉措充分契合了李總理的講話精神。從2016年下半年開

始，我們線上線下同步發力，通過大數據驅動的反向定制、精準會員營銷等創新運營手段，驅動o2o模式執行成效凸顯。2016年蘇寧進入互聯轉型的直道加速年，線上線下融合的o2o模式轉型成果將批量化落地，全面推動以互聯為載體的新型消費惠民利民。

二是要突出創新驅動、大力調整產業結構，把握發展主動權，主動適應和引領經濟發展新常態。李總理在報告稱要牢牢把握住發展的主動權，進一步推動戰略性新興產業，促進服務業加快發展。電子商務、物流快遞等新業態快速成長，互聯形態下的經濟新增長點不斷涌現。尤其在推動物流快遞快速成長方面，目前物流行業存在著基礎投資不足，社會物流資源配置不合理等問題，造成資源能源浪費以及環境污染。因此我建議，從政策層面，應建立物流業能耗及排放標準，推動物流企業采用低能耗、低排量運輸工具和綠色倉儲;從企業層面，倡導行業優勢企業搭建服務中小物

流企業的綜合服務平臺，推動大企業物流系統的社會化進程。

三是要規范企業經營行為。作為民營企業，在全面深化改革的大環境下，我們應該規范經營，共建行業秩序，響應李總理報告中提出的建立健全消費品質量安全監管、追溯、召回制度，嚴肅查處制售假冒偽劣行為等問題。我這次帶來了推行平臺首問負責系統屏蔽假冒偽劣的提案，我建議全面推進絡購物平臺首問負責制，從制度層面促進絡購物平臺企業在事前、事中、事后全流程防范假冒偽劣，系統干預屏蔽、快速杜絕絡不法經營行為，切實保障消費者權益和社會公共利益。

四是要發揮企業經營優勢，持續推進農業現代化建設。李總理在報告中強調深化流通體制改革，加強大型農產品批發、倉儲和冷鏈等現代物流設施建設，努力大幅降低流通成本。蘇寧近兩年發揮線上、線下平臺優勢，通過物流絡向鄉鎮市場的深度覆蓋，持續推動電商下

鄉，農產品進城策略，現已通過農村蘇寧易購服務站的建設形成了有效的商品和服務的集約流通平臺，未來還將借助電商渠道和絡優勢，把農產品資源“引流上線”，打通農產品進城的流通渠道。

李總理在報告中對全面深化經濟改革的系統闡釋值得每一個企業認真學習研究。作為一名政協委員，尤其是一名來自民營企業的政協委員。蘇寧會一如既往遵循國家大政方針，利用互聯工具進行商業貿易領域的創新性探索。我們更愿意通過開放與共享，將蘇寧轉型的成果轉化為全行業、全社會共同的成果，為中國經濟“穩中有進”做出更大的貢獻。

第二篇：張近東慰問蘇寧易購總部員工講話

張近東慰問蘇寧易購總部員工講話

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經歷即財富

2012-08-20 18:26:59

評論：蘇寧易購818戰績如下：流量和銷售保持連續的十倍以上同比增長，最高日銷售額近3億元。

看看張近東的講話，再看看微博上那個大嘴劉強東，同樣是董事長，做人的差距咋就那么大呢！

2012年8月20日下午三點，剛從美國出差歸來的張近東董事長慰問蘇寧易購總部員工。這次慰問蘇寧易購總部的集團高管陣容龐大，張近東董事長親率公司總裁金明、副總裁孟祥勝、副總裁任峻、行政總部執行總裁卜揚、服務總部執行副總裁陶京海、行政總部物業管理中心副總監王曉兵、總部基地后勤服務中心副總監張美紅、總部基地物業服務中心常務副總經理

許德軍等到易購各總部看望員工。

以下是張近東講話摘錄：

蘇寧易購取得的成績是集團持續強化后臺建設，在品牌、供應鏈、物流、信息等方面長期投入所積淀的實力體現。它體現了蘇寧易購團隊的作戰能力，也傳承了蘇寧執著拼搏的傳統。企業競爭最終是人才和團隊的競爭。人力資本比貨幣資本更重要，蘇寧的成功最終一定是整個團隊共同創造的。

蘇寧易購是承載蘇寧集團新十年戰略的平臺。此次線上818三周年促銷和線下的全國大惠戰，銷售都取得了大幅度增長，標志著線上線下融合模式已經初具雛形；而圖書、百貨、日用等非電器品類取得的高速增長，意味著蘇寧去電器化戰略進入了快車道。

蘇寧易購818的凸顯，再次證明電子商務的本質是零售。零售是一場沒有終點的馬拉松，它包括供應鏈管理、物流建設、售后服務、信息技術、細節管理等，這是一個系統化工程，來不得半點投機；那些靠價格炒作、資本輸血的企業，不過是靠吃興奮劑獲得短期膨脹，是不可能持續發展的。

面對市場，蘇寧一直堅持以不變應變，始終以服務消費者、服務供應商為核心，按照后臺優先的發展戰略，持續投入，打造企業綜合實力，以有競爭力的產品、價格和服務贏得消費者、贏得市場。面對競爭，蘇寧一直堅持以變應變，始終堅持強不凌弱，弱不畏強的原則。在市場競爭中，任何情況都會發生，蘇寧要了解市場、關注同行，但必須始終堅持企業的價值觀和既定戰略，走自己的路。

蘇寧易購818的凸顯，用事實讓質疑蘇寧沒有互聯網基因的聲音，越發蒼白無力。蘇寧易購在這時更要靜下心來做自己的事，戒驕戒躁、強化內功，夯實基礎、優化平臺。蘇寧易購要加強團隊建設，打造一支專業技術過硬、工作作風扎實、敢打硬仗、能打勝仗的優秀團隊。這次818易購團隊表現優異，集團將對大家進行嘉獎！更重要是集團會進一步完善長期的激勵制度，除了優化薪酬激勵體系外，員工購房補貼和員工持股計劃等激勵政策都將在近期陸續推出。

蘇寧易購在平臺建設上，加快物流網絡和售后服務網絡建設，加大信息系統投入，持續優化用戶體驗，加快蘇寧易購總部基地和各地研發中心的建設，尤其是美國硅谷研發中心，要在年內投入運營。

蘇寧易購在地區攻略上，一線城市要以北京攻略作為模板，在上海、廣州、深圳、杭州等地區快速推進；河南、山東、湖北等培育地區，要充分利用蘇寧易購目前的發展勢頭，解放思想，大膽出擊；二三線城市的線上發展要與線下縱向滲透相結合，同步推進。

蘇寧易購在品類攻略上，要通過3C產品的線上線下協同，實現跨越式的發展，電腦、手機都要制定明確的計劃，在今年四季度全面實現線上規模的領先。

蘇寧易購開放平臺的快速推進，可以通過與垂直類電商網站深度合作、參股并購等方式在百貨、日用品等非電器品類上加速拓展，到年底實現150萬以上SKU的品類布局。

蘇寧易購在市場營銷上，要注重客戶體驗、客戶關系管理、推行精準營銷；每月E18促銷活動還要持續推進，步步為營，在策劃上貼近用戶、杜絕炒作、以實實在在的讓利，普惠消費者，樹立企業的品牌美譽度。

818三周年我們實現了最高日銷售近3億的突出業績，已經為蘇寧易購全年目標的實現奠定了堅實的基礎，你們要繼續保持這樣的勢頭，每月刷新銷售紀錄，到10月提前完成全月日均銷售過億的目標，12月實現最高日銷售5億，并不斷測試、提升各環節的承載能力，錘煉我們的團隊。

現在的蘇寧是一個社會化的大企業，要積極承擔企業的社會責任。蘇寧易購的發展，不僅是蘇寧自身發展的需求，也是為了開創虛實結合的新型商業零售模式，引領中華民族電子商務企業的健康發展，共同營造可持續發展的行業生態環境。蘇寧有責任也有能力去承擔起這樣的歷史使命。

看到蘇寧易購富有激情和具有戰斗力的年輕團隊，我倍感欣慰，仿佛在蘇寧易購團隊身上又看到了自己當初創業時的激情。雖然企業現在已不需要我沖在第一線，但我非常樂意站在蘇寧易購這輛快速奔馳的戰車上，和全體員工一起拼搏，共同開創蘇寧新十年的輝煌！相關文章 o

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第三篇：馬云：貶電商 張近東的蘇寧自殺式革命

馬云：貶電商 張近東的蘇寧自殺式革命

張近東是個梟雄式的人物，有雄心，卻也踏實；敢冒險，卻也穩健。“2018年后，互聯網的成本優勢肯定比不過實體店。”

在談到企業驅動力的時候，$蘇寧云商(SZ002024)$ 董事長張近東突然變得很激動。

“我看最近網上有很多人退休，我認為這是他們缺少信仰、缺少責任的問題。中國改革開放給民營企業帶來巨大的財富，我們從一無所有到今天擁有財富，我們更應該報答社會和國家。如果給自己留一個退路，退休無非是兩種情況，第一是對企業沒信心，第二可能是享受去。”

是的，他批評的就是馬云、史玉柱等人。一向軍人風格、霸氣范兒的張近東似乎更正氣凜然了：“中國為什么會出現這樣的環境，50歲不到就說退休，還有那么多人歡送和歡呼，像崇拜神一樣？我今天在這兒呼吁，我們民營企業家是創造者也是受益者，我們更應該奮斗和奉獻，哪怕我們可能在未來把創造的財富投入掉，也可能把過去的成績抹殺掉，但是我們畢竟有這段經歷。”

嚴肅、野心、悲壯，50歲的張近東百感交集。這是他創辦企業23年不多的個人情緒流露的時刻。他自己仍處于剛剛與全球頂級企業家思想碰撞的激情澎湃中，他所領導的中國最大的零售連鎖企業則正處于大刀闊斧、充滿風險的電商轉型中。他既像在給自己打氣，也像在給這場生死攸關的電商大戰賦予詩意的寄托：“沒有任何一個人可能永遠保持青春，關鍵是你是不是把青春奉獻給了社會，這是最重要的。”

《商業周刊/中文版》記者在蘇寧南京總部見到張近東時，他剛從美國回來。今年5月，張近東去西雅圖參加2013年微軟全球CEO大會（還有兩位中國企業家：聯想集團總裁兼CEO

楊元慶和百度董事長兼CEO李彥宏），與巴菲特、蓋茨等人交流。“巴菲特80多歲，蓋茨50多歲，他們有那么多財富，還在生命不息，戰斗不止。”他之后還相繼拜訪了亞馬遜、百思買等業內標桿公司，“這些交流激發了我的很多思索，恨不得馬上回來工作，把蘇寧的管理推到另一個高度。”

不管張近東主動還是被動，蘇寧已經被綁上了電商時代的戰車。2013年2月，這家年銷售額超過2000億元、有1700家門店與18萬名員工的零售巨頭，啟動了公司歷史上最大一次變革：將線上零售業務提升到未來核心競爭力的戰略高度，線上線下同價，要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。張近東希望，2020年蘇寧門店銷售額達到3500億元，同時線上銷售額也達到3000億元。

馬云早前和王健林打了1個億的賭：2020年電商將在中國零售市場占50%。張近東跟自己打了一個上千億的賭。這個賭不僅賭注巨大，而且電光石火，時間提前。張近東炮轟競爭對手：“電商低價是偽命題。”原來的蘇寧電器公司改名為蘇寧云商集團股份有限公司，認定未來中國的零售模式將是“店商+電商+零售服務商”。“2018年后，互聯網的成本優勢肯定比不過實體店。”蘇寧副董事長孫為民對《商業周刊/中文版》說。

王菲唱：“上帝在云端/只眨了一眨眼……有生之年/狹路相逢/終不能幸免……”如果說傳統零售業是羅馬帝國，電商則是斯巴達克斯，消費民主化沖擊帝制，零售業和電商人為消費者利益浴血奮戰。張近東不想做僵化保守的羅馬帝國，他想同時擁有戰斗力強大的羅馬軍團和英勇無畏的斯巴達克斯。于是，蘇寧自殺，蘇寧開炮。

張近東原本可以比馬云更早成就電商霸業的，但他不喜歡互聯網的投機文化。這種分歧，是實業家與互聯網企業家的沖突，但卻最終殊途同歸。

2001年互聯網概念大熱，蘇寧股份制改造籌備上市，券商鼓動蘇寧用互聯網概念上市，但蘇寧堅持用商業連鎖概念。蘇寧高級副總裁孟祥勝回憶說：“商業零售是我們最熟悉的，讓我們突然把自己的優勢全部甩掉，去搞一個搞不明白的互聯網，做企業哪有這么做的？”2004年7月，蘇寧在國內上市，市值一度攀升至1000多億元。現在，是400多億元。

這家中國體量最大的民營企業之一，2009年攀上巔峰：全面擊敗老對手國美電器，成為中國零售業老大。“美蘇爭霸”的十年是中國家電連鎖零售的黃金十年，但此后形勢急轉直下，電商時代來了。孫為民說：“現在不做互聯網是等死，做互聯網是找死。”

中國商業聯合會今年5月31日公布2012年中國零售百強榜，首次將電商列入榜單，共有8家入圍。蘇寧依舊是榜首，年銷售額2327億元。緊跟其后的是天貓，年銷售額2194億元。國美電器以1175億元位列第五，京東以758億元位列第七。

電商侵掠如火，而線下零售企業的增速在暗示著它已經失去了想象空間。8家電商的合計銷售規模為3459.6億元，占整個百強的比重為14.5%；平均增長速度達134.1%，比百強整體銷售增速高出113.9%；傳統零售企業2012年同比增長11%，比2011年放緩9.9%，創2005年以來的增速新低。

2012年8月15日，京東創始人劉強東向蘇寧、國美發起價格戰，目標直接對準它們的

命根子：大家電。這場突兀的價格戰，將線上線下的交鋒擺在臺面上。蘇寧被打了個措手不及。凡客誠品高管團隊在價格戰后拜訪蘇寧，時任凡客誠品高級副總裁的王春煥感覺到，蘇寧當時還未完全平復。

張近東還未品味巔峰的愉悅，就面臨行業危機。雖然他仍然對虛擬經濟有看法，“現在這個熱、那個熱，虛擬經濟確實帶來了很多投機，帶來很多財富的快速積累，但是他們絕對不能破壞市場的規律，不能破壞社會每一個人的價值——靠勞動，靠點點滴滴的積累，靠創造的精神。”但他對電商沖擊很有自信：“從外部看，蘇寧向電商轉型有壯士斷腕、豪氣的感覺，但我認為我們是水到渠成。我們有創新，有技術應用，但是沒有投機，一切技術和模式創新圍繞企業的核心競爭力，永遠堅持我們為消費者服務的能力。”

在2011年電商狂飆、京東突進的刺激下，蘇寧做新十年戰略發展規劃目標，提出“科技創新，智慧蘇寧”，試水線上，擴展品類，增建物流基地，2013年確立線上和線下高度融合的“云商模式”。這既有外在競爭壓力的緣故，又有內部業務擴張的需求。

永樂電器創始人、國美前董事局主席陳曉告訴《商業周刊/中文版》：“家電零售已經不能承載蘇寧的規模和成本了，它需要擴張品類支撐更大的營業額，攤薄運營成本，所以蘇寧要從家電零售業擴張到全品類。”

在2012年蘇寧全國視頻會議上，公布來年將進行的蘇寧云商組織結構調整方案，張近東說：“集團已經確定了，必須堅定不移地推動，誰也不能提出異議。誰敢否定，就把誰開掉。”新蘇寧分為三大平臺（連鎖平臺經營總部、電子商務經營總部、商品經營總部）、28個事業部，原44個全國大區重新規劃成60個大區；將在2015年建成60個物流基地、12個小件貨品倉庫，實現國內物流的無縫對接，支撐萬億規模的銷售。

雖然電商不是動員式、重兵式的玩法，但羅馬軍團的效率和戰斗力曾經讓蘇寧從家電零售江湖的血雨腥風中殺出，也令天貓、淘寶、京東等電商輕騎兵望而生畏。張近東還說過另外兩句話，同樣具有這種魄力和鐵腕。

一是1999年蘇寧歷史上第一次重大轉型：從起家的空調批發業務調整為經營綜合電器，在全國開設連鎖店。當時空調批發占蘇寧90%的業績，一下子砍掉幾十億元的業務，很多高管反對。張近東斬釘截鐵地說：“這是既定事實，大家不要再糾纏這個問題，現在應該討論的是怎么轉。誰再反對，就把誰撤掉。”

二是2006年4月1日蘇寧上線信息化ERP系統，很多部門抱怨新系統增加了工作量，操作繁瑣，影響銷售。張近東說：“誰再敢批評新系統，就把誰給開掉。”IT系統是零售企業

競爭的關鍵武器。蘇寧早在1999年就建立全國網絡系統，2000年上線國產ERP，2005年與IBM、SAP合作，搭建以資源管理為核心、共享服務為平臺的管理框架。如今，張近東和高管們可通過手機隨時隨地查看蘇寧全國任一門店任一商品的銷售情況。

從今年6月份，蘇寧宣布真正實現線上線下同價。張近東直斥“電商低價是個偽問題”。他掀開了電商最核心問題的面紗，這是劍氣之爭，也是靈魂之爭。

眾所周知，低價是電商最大的一個優勢，張近東為什么要挑戰這個基本面？

他對《商業周刊/中文版》說：“電商說價格便宜，那是騙人的。價格的組成是多方面的，是供應鏈、后臺、規模、你的服務能力的綜合體現，怎么可能搭一個虛擬平臺就價格比別人便宜了？我覺得這完全不符合邏輯，這是一個偽命題。”

張近東說蘇寧有個想法還沒對外正式發布，“你們雜志可以把我這個話講出來，哪怕提前發出來也沒關系：蘇寧要打破這個價格的偽命題，我們要真正通過我們的能力，通過我們自己組織，通過我們先進的模式提供給消費者真正有競爭力的服務和產品，這是蘇寧最終成功與否的根本。”

他語帶機鋒，“你靠投機，靠玩小聰明，靠耍手段，是不可能持續的。就像所謂的退休，我就懷疑這些退休的人看到自己的問題沒法解決就回避。”

蘇寧如何實現線上線下統一價格呢？蘇寧云商總裁金明說，其線上線下的商品由三大平臺中的商品經營總部進行統一采購，擁有銷售定價權，連鎖平臺經營總部和電子商務經營總部則負責各自平臺的日常運營。蘇寧線上（即蘇寧易購）和全國1700家門店可以實現五個方面的共享：商品資源、展示、物流、支持和推廣，確保所有資源全面向供應商和消費者開放。蘇寧Expo超級店、南京新街口店店長李俊說，如果蘇寧易購有圖書促銷，他們線下也會同步進行。

金明舉了個例子，一部手機在蘇寧易購是3000元，在京東也是3000元，但在蘇寧門店也可以是3000元，“價格就可以趨同，相關虧損通過規模效應彌補。”

在北京中關村東路與北三環西路的交界處，是蘇寧Expo超級店聯想橋店。它面積一萬多平米，銷售3C、家電、家居、家用等以家庭需求為核心的消費品。在蘇寧的轉型戰略里，大約10%-15%將是Expo超級店。在聯想橋店，最顯眼的招牌是“6月8日線上線下同價”。本刊記者在手機柜臺隨機挑選了一部酷派9960，店內售價2999元，店員說還有禮包可送。他在電腦上打開蘇寧易購，這款手機也賣2999元。他又打開京東，顯示售價3399元。

對消費者來說，蘇寧相當于海陸空三軍作戰。在蘇寧易購下訂單后，收貨地址若在聯想橋附近，同時蘇寧聯想橋店有貨，后臺系統就將訂單匹配到聯想橋店，蘇寧易購配送員直接到這兒取貨，再送到消費者手里，最快3小時左右。“以前網上的訂單不能在店里取貨，要從蘇寧易購的倉庫調過來，到店里提貨是6月8日之后的事。”穿著蘇寧易購黃色T恤的配送員張磊（化名）說。

網上下單、門店提貨，這部分業績又怎么計算？在蘇寧南京新街口店，李俊說，“這部分業績算門店的。”那蘇寧易購會不會覺得不劃算？“不會，我們是一個公司，業績最終是整體的。”

淘寶商城（天貓）創始總經理、華平資本高級顧問黃若認為，采購可以集中，但線上、線下的價格不是蘇寧自己能決定的，而是由競爭對手決定的。假如京東3C的加價率（即成本利潤率）是5%-6%，國美可能是10%-15%，一方面蘇寧要在線下和國美競爭，另一方面在線上要和京東競爭。價格只能由各自的市場決定。“蘇寧能做到的是5萬種商品，選1000種，線上線下同價可行，但5萬種同時線上線下同價，我認為不可能。”

黃若說：“張近東是有野心的人，但野心需要建立在可操作的基礎上。我很佩服他的野心，但對線上線下同價的可行性打問號。

張近東解釋說：“我們的同價不是簡單標價的同價，是我們整個體系對消費者服務能力的統一標準。當然在服務過程中，可能由于區域人員的能力和產品的差異等等會有個性，但是我們服務的標準化是不變的。”蘇寧高管對于具體如何定價（可理解為商業機密）都語焉不詳，倒是愿意講零售的本質和指摘競爭對手。

零售的本質是什么？金明答道：“采購、供應、銷售，圍繞著消費者需求，來做采、供、銷的一體化、流程最短化、服務的最優化。”

蘇寧易購內容產品運營中心常務副總監閔涓清答：“管理、效率、成本、團隊、服務。”而孫為民則說：“網購更多是靠系統推進的，為什么叫大數據？你跟顧客是看不見摸不著的。零售永遠是科學加藝術，一線銷售是非常考驗人的，你得憑經驗判斷這個顧客的身份、年齡、偏好，這些信息在網上是永遠掌握不到的。”

至于對手的價格優勢，孫為民說，京東背后有投資者燒錢，淘寶的競爭力則部分來自電商不交稅。淘寶上700萬賣家，平均銷售額不到15萬元，如果有幾個上億的大賣家，90%的賣家可能年銷售額在10萬以下，中國稅法規定一年銷售額24萬以下不征稅。更不要說不開發票、營業稅、增值稅的復雜情況……

今年兩會，張近東提出電商法治化、加強稅收監管的議案，引起很大爭論。蘇寧一位匿名高管說，這其實觸動了淘寶的命根子，阿里巴巴要整體上市估值1000億美元，不能有法制的瑕疵。對此，阿里方面不予置評。

打賭這事兒，張近東早就玩過了。2006年，“美蘇爭霸”最激烈的時候，張近東對黃光裕說，蘇寧要是做不過國美就送給你。2009年第三季度，蘇寧在銷售額（406億）、門店數量（885家）上全面超過國美（314億，742家）。

他還被卷入另外一場“賭局”。2012年8月，在弘毅投資2012年年會上——弘毅是蘇寧的機構投資者，張近東說，如果蘇寧易購增速超不過京東，他將送給每人一臺OLED電視。這個玩笑被媒體炒作為：如果他輸了，將公司送給劉強東。劉強東當真，在微博上回應。孫為民說，這就說明差距，黃光裕絕對不會拿這種賭注來說事兒。

此賭不了了之。蘇寧易購2012年銷售額為152.16億元，同比增長210.8%，總收入為183.36億元，未能達到年初200億元的銷售目標。京東2012年交易額達到600億元，同比增長185%。

在中國大的民營企業家里，張近東是個梟雄式的人物，有雄心，卻也踏實；敢冒險，卻也穩健。金明用四個詞形容老板：嚴厲、果斷、執著、韌性。孫為民則佩服張近東一直有創業的激情，他記得蘇寧1999年二次創業時，管理人員不到200人，一年賺幾千萬，張近東說，“我們分一分，十年不干活都夠吃了，但是我們繼續投入的話，說不定一年就沒了，這就是大家干還是不干的問題。”

家電專家、夸父企業管理咨詢機構首席顧問劉步塵說：“2008年黃光裕出事，雖然是蘇寧后來居上的契機，但為何不是五星電器超過國美呢？更根本的原因是，蘇寧的運營效率高于國美。”

雖然蘇寧在爭購永樂、大中時輸給國美，但孫為民說，這個并購某種程度上在幫蘇寧，國美短期增加了規模，但整合只能負重前行。

2011年，國美連開400多家店，蘇寧也瘋狂開了460家店。孫為民說：“我們很清楚這是個錯誤的決策，但有時候不一定是正確的決策才可以打勝仗。你錯，我也錯，就看誰承受錯誤后果的能力更強一點。國美內部整合問題沒有解決，再激進擴張的話，是錯上加錯。”

閔涓清記得，“我們老板講做零售永遠是跑馬拉松，要懂得什么時候蓄力、什么時候領跑、什么時候加速，把握好節奏。”

為了向電商轉型，張近東和高管們花費三年來梳理、推演、籌備。他說：“我們必須深思熟慮，如果我們有絲毫偏失，就會讓蘇寧偏離航線。包括我在內，蘇寧管理者有巨大壓力，每做一件事，小心翼翼，如履薄冰。”

2008年金融危機，蘇寧暴露了在選址標準、商品規劃能力、店面坪效、供應鏈管理等方面的問題。2009年3月，開完兩會后，張近東返回南京，召集高管開會討論蘇寧轉型，從當天晚上7點一直開到次日凌晨四五點鐘。蘇寧高級副總裁孟祥勝說：“蘇寧原有和供應商打交道的模式，沒有建立起屬于自己的零售專業能力，依靠供應商的資源驅動公司發展，沒有建立起完全的市場推廣能力，有時候工廠供貨又跟不上。店開得越來越多，質量參差不齊。”

該年，蘇寧易購正式上線，蘇寧控股收購日本樂購仕。金明說：“樂購仕可以幫助我們引進日本的生活電器、化妝品等商品，幫助我們擴大商品品類。我們也在研究日本的零售業，它們對零售的理解、對消費者的尊重有獨到之處。”

但是，張近東發現高管對電商轉型的必要性和方向認知滯后，員工觀念轉不過來，“如果平臺不能支撐我們做這件事，我們就炸掉這個平臺，另建新平臺。”2010年，蘇寧易購和樂購仕被劃撥成兩個獨立公司，授予獨立的采購權和經營權，配備完整的人財物職能部門。

2011年，蘇寧增資絕對控股樂購仕，正式提出線上線下并行發展的戰略。作為電商后來者，蘇寧奮起直追。2012年，蘇寧以6600萬美元收購母嬰電商紅孩子。

紅孩子首席運營官陳爽對《商業周刊/中文版》說，“紅孩子的業務只有十來億元，相比蘇寧的千億規模不值一提，但是紅孩子的收購被張近東提到比較高的戰略高度，一是為了線上渠道的團隊與經驗，二是為了多品類戰略。”

蘇寧云商財務執行總裁、電子商務執行總裁任峻說，今年5月，紅孩子母嬰頻道和繽購美妝頻道整合進蘇寧易購之后，蘇寧平均每個UV訪問頁面增加1倍。他表示，接下來蘇寧將繼續收購互聯網公司，主要是兩種類型：一種是垂直電商，另一種是流量入口網站，包括

互聯網和移動互聯網。

2013年2月，蘇寧完成組織架構調整。2013年，蘇寧建成24個物流基地，新開工21個，未來幾年用于物流的投資將達到180億元-220億元。為此，蘇寧2012年定向增發股票籌措資金47億元，又面向公眾發行不超過80億元的公司債券。

增發頗讓蘇寧傷元氣。2007年，張近東決定增發，當時股價定在十二塊多，因為審批程序變化，增發耽擱，最終拖到2012年，股價是七塊多，一些機構放棄。張近東依舊按照原定價格認購，自掏腰包35億元。孫為民說：“他浮虧十幾億元掏出大頭，你說他能不大氣么？”

在增發中，弘毅投資出資金額12億元，對蘇寧溢價42.9%，一度浮虧幾億元。聯想控股董事長、弘毅投資董事長柳傳志告訴本刊記者：“趙令歡（弘毅投資總裁）向我匯報時，我只問了他兩個問題：一是你們認為蘇寧同時做線上線下的方向是不是正確的？和你們的看法是不是一致？他們認為沒問題。二是蘇寧是不是真正做到了線上線下并行？趙令歡派人在蘇寧待了半年多，一直盯著。我說這就夠了，至于購買時的股價高低，我覺得沒什么問題。”

1998年夏天，蘇寧在南京銷售火爆，一天賣出兩三千臺空調，按照20%的毛利計算，一天能賺一兩百萬元。但由于蘇寧在南京工人儲備不足，安裝作業能力跟不上，很多顧客投訴。為了保障售后服務，張近東損失上千萬元的利潤，暫停銷售，重新消單。他從其他地區調了幾百名員工，坐飛機到南京安裝空調，他們不熟悉南京街道，一律打車上門安裝。孟祥勝說：“只有企業創始人才能真正地犧牲短期利益，用長遠眼光看待企業的發展。”

做了云商之后，蘇寧決定就電商的未來再打一個賭。

孫為民說：“2018年后，互聯網的成本優勢肯定比不過實體店。一是互聯網的體驗不如實體店，二是互聯網的成本問題。2015年至2018年是電商的黃金發展期，將對實體店產生巨大沖擊。但之后，實體零售會出現分化，有人會退出，有人會做線上線下的融合。能活下來的實體零售企業有兩種：做融合的企業，和擁有自有物業、自有資源的企業。2018年后，互聯網的成本會越來越高，自有物業、自有資源的優勢就會慢慢體現出來。”

張近東從美國企業找到了印證。他跟亞馬遜CEO貝索斯交流，“他們也非常驚訝我們在走線上線下的融合，也感到壓力。”蘋果堅持實體店，微軟在西雅圖建了很大的體驗店，亞馬遜也在開線下體驗店，“實體店保證高端和用戶體驗，這是一個趨勢，所以線上要沉下來、進入實體，線下一定要擁抱互聯網，真正圍繞消費者服務，這是我們最終的歸宿。”

黃若認為，短期內電商會繼續提升在社會消費品零售總額中的份額，但2018年份額達到20%就是極限。這是人性決定的，人是群居動物，有社交需求。盡管在網上看電影免費，但人們還是會花錢去電影院消費。

麥肯錫零售業務高級經理龔方認為，線下企業一部分成本來自于商業地產的價格太高，但隨著商業地產過剩，價格下降，電商對傳統零售的價格優勢就不會那么明顯了。電商的物流成本也不可能一直讓電商背負。當消費者在選擇電商還是選擇自己去實體店購買之間選擇猶豫的時候，就是線下零售與電商各自的商圈發展到了邊界。在美國，前十大電商里有九家

是傳統企業做的。

陳曉也觀察到，中國市場的零售價格很高，大型商業流通企業其實是消費者的敵人，它們的渠道成本越來越高，渠道效率越來越低，渠道流失越來越嚴重，最后導致消費者買單。

“今天消費者是弱勢群體，對價格不敏感，零售企業的決策者如果沒有從這一點上去思考問題，他就不應該成為中國商業的領袖人物。”

2012年，蘇寧易購快速增長，年銷售額達到183億元，在自營B2C中僅次于京東。但是猛攻猛打，詬病很多，主要是用戶體驗不好。

電商分析師李成東說：“蘇寧先制定一個規模目標，按照目標去做，是以規模來驅動，不是以用戶體驗做驅動。2012年蘇寧易購基本把所有品類都擴充完了，沒有經驗，用戶體驗差，采購不專業，賣都賣不掉，能不負毛利嗎？”家電和商用收款機www.ejeton的不但在優化銷售渠道、體驗式服務也該進行全面升級。

紅孩子做母嬰社區運營，在各個城市組織活動推廣，對習慣買報紙版面打廣告、散發海報的蘇寧來說，都是新鮮體驗。“8·15價格戰”后，媒體報道劉強東說“沒想到蘇寧會真的打”。有人跟孫為民說互聯網就是這種玩法，孫為民感嘆：“價格戰這么嚴肅的事，怎么能這么玩呢？”黃若對蘇寧線上長遠看好，他們的商品組織、供應鏈遠遠好于電商，不足之處是不懂互聯網的玩法。

蘇寧是一家等級嚴格的公司，高管大多穿著統一的工裝——黑色西裝；食堂分為高管、經理、員工三個級別，刷卡進入。本刊記者去采訪張近東，在蘇寧大廈入口登記，過安檢，坐電梯到十七樓會議室。十七樓與十八樓都是張近東的辦公區域，乘坐電梯到這兩層需要單獨批準。

紀律和嚴謹，注重標準化與快速復制，塑造了蘇寧的戰斗力和企業文化，但如何適應互聯網文化成為新的課題。2012年初，為了支持線上業務，蘇寧一次性調撥1500名年輕干部到蘇寧易購。蘇寧執行力很強，雷厲風行，上午通知某大區總經理調任到另一大區，下午其就收拾好行李前往赴任。2013年蘇寧架構調整，晉升員工20000名，其中中高層干部3000多名。蘇寧執行了10年的“1200工程”（即每年招收1200名大學應屆生），但遠遠滿足不了今天的龐大胃口。

雖然蘇寧有多種激勵考核制度和信息系統，但這么一艘巨型航母，只有張近東的意志和智慧才能駕馭。張近東說，他現在最關注兩件事：一件是戰略方向，另一件是人才培養。

晚上12點，蘇寧大廈依舊燈火輝煌，十多輛出租車停靠在路邊趴活。張近東也常常在這時甚至更晚才乘坐他的奔馳600離開公司。他一周工作七天，“起來就工作，工作累了就回家睡覺，工作就是我的樂趣。”

他希望像巴菲特一樣工作到80多歲。孫為民說：“蘇寧能夠在這個時候轉型，與張近東本人關系很大。他年富力強，有創業的激情與能力。”張近東今年50歲，比馬云年長1歲，大劉強東11歲。

第四篇：蘇寧張近東：在美國斯坦福大學演講——企業的轉型與創新

蘇寧張近東：在美國斯坦福大學演講——企業的轉型與創新

原文評論：“智慧不在一個層次，較量就不在一個層次；格局不在一個層次，未來就不在一個層次。一個沒有前瞻性和大格局的企業，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。”投資蘇寧就是選擇和張近東一起“用我們的腳步丈量美好的未來”。

新浪科技訊北京時間11月21日下午消息，蘇寧董事長張近東今日在美國斯坦福大學發表了主題為“從蘇寧發展看企業如何轉型與創新”的演講。張近東認為，未來的零售企業不獨在線下或者線上，一定是線上線下完美融合的O2O模式，純電商模式只能是過渡。

他還回顧了蘇寧創辦二十多年來的數次重大轉型決策，認為蘇寧必須以壯士斷腕的勇氣推進互聯網轉型，實施O2O與開放平臺戰略，開始新的創業之路。張近東在演講的最后呼吁更多硅谷科技人才加入蘇寧，共同推進互聯網轉型。

蘇寧周二在硅谷核心城市帕洛阿托(Palo Alto)設立了硅谷研究院，主要從事搜索、大數據以及高性能計算等方面的研究。這是蘇寧首個海外研發中心，未來還計劃在美國西雅圖和紐約設立研發部門。

以下為張近東演講實錄：

從蘇寧發展看中國零售業的轉型與創新

老師們、同學們：

大家好。非常高興，應邀來到世界知名的斯坦福大學，與各位老師和未來的商業才俊交流的主題——企業的轉型與創新。

為什么要談這樣一個話題呢？那是因為我們處在一個變革時代，很多新東西如潮水般撲面而來，比如O2O、大數據、物聯網、3D打印等。所以這兩年我老往美國跑，就是為了把握最前沿的技術和商業潮流，去年5月份，我去西雅圖參加微軟(37.08, 0.34, 0.93%)的全球CEO峰會時，就同比爾·蓋茨先生深入探討過新技術對行業的改變，晚上在比爾家宴會時，巴菲特老先生一如既往的充滿激情和活力，一見我就說早就開始關注我們企業了，并半開玩笑的掏出自己皮夾要送給我，意思是要投資轉型的蘇寧。

今天來到斯坦福大學，看到朝氣蓬勃的你們，讓我一下子仿佛回到了23年前我剛剛創業的時候。那時候，我也只20多歲，和你們差不多年齡，丟棄了當時中國人眼中的鐵飯碗，辦了一家200平米的空調專營店。從小到大、從區域到全國，再到香港、日本，今天又來到美國，蘇寧的經歷并非一帆風順，有過競爭對手的圍追堵截，轉型的迷茫陣痛，也有后發制人的彎道超越，但我們都執著堅定、自信從容，每跨越一個困難都會脫胎換骨，獲得飛躍成長的機會。

從全球零售業的發展史來看，大體經歷了三個階段：分別是以連鎖經營為代表的實體零售階段，近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段，以及加速到來的虛實融合的O2O零售階段。前兩個階段在美國大概花了150多年時間，但在中國卻被壓縮為短短的20多年，可以想象中國零售企業面臨的轉型創新的壓力和迫切性也更為艱巨。今天，我想借蘇寧成長變化的幾個階段，與各位老師、同學們分享一下我個人對于企業如何轉型與創新的五點感受。

首先我想與大家分享蘇寧前20年的兩次大轉型對現在的啟示。

蘇寧創業的前十年，中國正處于商品供不應求的短缺經濟時代，我和同時代許多民營企業家差不多，都是白手起家，開始只有十幾個員工，我一個人身兼數職，既要忙采購進貨，晚上還要到售后服務部門了解送貨安裝情況。那時，空調在中國屬于奢侈品，一臺空調相當于一個普通人3到5年的工資。到第二年我們的銷售額有4000多萬人民幣，利潤就有1000多萬。有次我到深圳出差，一個朋友請我吃飯，很神秘又帶點炫耀地說，現在深圳已經有百萬富翁了。當時中國剛剛改革開放不久，能有一萬元人民幣的“萬元戶”那就算是富人了。聽他這么一講，我心里高興，就多喝了幾杯酒。

我們第一次轉型發生在創業十年后，因為當時整個空調行業出現了一個新的挑戰，供求關系的變化導致了上游渠道策略的調整。從上世紀90年代中期以后，中國家電消費進入普及階段，市場規模迅速放大，但行業利潤率卻大幅下降。蘇寧的零售、工程和批發三類業務中，銷售規模最大的批發部分甚至出現虧損。在這種情況下，經過認真的分析和思考，我決定放棄一年5個多億美金的批發業務，全面轉型零售。我這么做不僅是因為批發沒有利潤，更主要的是堅持批發就會激化和供應商的矛盾，失掉蘇寧轉型零售的機會。當時，大多數管理人員想不通，不愿放棄，因此，我不得不在會議上放出狠話，誰再說要搞批發就開掉誰。

轉型必須有壯士斷腕的氣魄。從2000年以后的十年，蘇寧第二次創業，加速商業連鎖擴張，確立了行業領先地位。當時我們喊出：“在全國開出1500家店”的目標時受到業界頗多質疑，壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為這是天方夜譚。

但我們不會動搖，在具體實施路徑上，面臨著兩種不同的選擇。一種觀點認為，成功的連鎖經營應該由近到遠、由易而難漸進的發展，就像沃爾瑪(78.9,-0.35,-0.44%)，走農村包圍城市的道路。但蘇寧卻選擇了另一條看起來風險很高、難度很大的擴張路徑，集中資源率先搶占大城市和區域中心城市，然后再向低端市場滲透。結果我們只用了不到5年的時間，就完成了在全國省會城市的布局。

到了2005年，中國零售業全面進入連鎖時代，開店數量和銷售規模成了比拼的重要指標，而當時家電連鎖業主要集中在蘇寧和另一家企業之間。對于如何擴大連鎖規模，我們兩家企業走的是完全不一樣的道路：它是通過大量并購，快速放大規模，從2005年到2007年三年時間先后并購了27家企業；而我們蘇寧則堅持自主發展，同時把大量的資金和精力投入到后臺建設，進行信息系統的升級、人才培養和物流基地的建設上。這有點類似中國功夫，它練的是招式，蘇寧練的是內功，雖然前者打起來好看，但是后勁不足。

2003年蘇寧實施大規模校園招聘，一次性引進1200名大學生，以后平均每年都招聘2000名以上的應畢業屆生，被稱為1200人才工程。同時，2005年蘇寧和IBM、SAP兩家公司合作，9個月時間完成了SAP/ERP系統升級，成為全球范圍內實施周期最短、規模最大的ERP案例。2006年他們在收購了當時中國排名第三的電器連鎖之后，他們老板還曾經到我那兒跟我談想收購蘇寧，我跟他講蘇寧做事雖然低調，但不是無能，叫他不要想，即使想買他也買不起，最后我告訴他如果蘇寧做不過他，就送給他。我之所以這么跟他講，一方面是由于我的性格，蘇寧人也是強勢的，但是我們的強是強在骨子里的；更重要的是我十分清楚我們的實力，當年，我們開店最快時全年新開了460家店面；同時我們還建立起了堅實的后臺系統和強有力的管理平臺，所以我很清楚超過他們只是時間問題。果然，兩年后，我們的門店數和銷售規模就都超越了他們。

這20多年來兩次重大的戰略調整，讓我們領悟了一個創新轉型真諦：“以不變應變、以變應變”。無論外部環境如何變化，不變的是要始終把握行業的本質，堅守企業的核心能力建設；變的是一定要掌握時代的前沿技術，才能最終服務好消費者、贏得市場。

下面我想與大家分享一下，作為中國最大的傳統零售企業，在互聯網大潮涌來時，我們又是如何思考并轉型的。如果說前二十年的轉型創新都還只是在實體經濟范圍內，那么現在這十年的轉型創新卻是在互聯網技術的推動下，完全掀開了新的篇章，一場由實體到虛擬，再到虛實融合的商業大變局正在風潮涌動中，新的技術也再一次激發了我的創業激情。

首先我想談談蘇寧是如何快速切入電商的。事實上，我們早在1999年就關注電商了，但當時，中國互聯網的運用和物流業等基礎設施都還不健全，寬帶都沒入戶，只有少部分人可以用電話線撥號上網，消費者幾乎都沒有網購的意識，那時國內的電商都無一例外的失敗了。但到2009年時，隨著電腦的普及，智能手機、移動終端的出現，我們敏銳地的意識到電商時代即將全面到來，于是果斷的上線了蘇寧易購。

去年8月份，當我們線上正在緊鑼密鼓地準備“8.18周年慶”促銷時，發生了一個突發事件。當時國內排名第二的B2C電商網站在微博上公開向我們下戰書，說要做到“傳統家電三年內零毛利”，比我們“便宜至少10%以上”，一場價格大戰一觸即發。同學們，我們從1990年創業開始，一路走來遇到過形形色色各種對手，在我們規模還很小時就遭遇南京的八大國有商場的聯合擠壓，但我們以小搏大，出奇制勝，在南京轟動一時，被譽為是“小舢板大戰八大航母”。到后來兩強爭霸，甚至全球500強的跨國零售企業進軍中國時，我們從來都是主動迎戰，但都笑到了最后。2005年一家美國最大的家電零售企業進入中國，很多媒體認為我們日子要難過了。當時有記者就問我打算怎么辦。我說它是一家非常值得我們尊重和學習的企業，但五年內不會考慮它。這位記者朋友沒聽懂我的意思，接著問“那五年之后呢？”我笑了笑說“五年我都不考慮，五年之后可能他們就要退出中國了。”結果它在11年時就悄悄退出中國市場，算一算剛好五年。這不是說我是預言家，而是因為我很清楚它雖然看到了中國市場的機會，但是投入不足，速度不夠，5年時間只開了9家店，而同期我們開了1300家店，它錯過了在家電連鎖爆發式增長時期大幅擴張的機遇，沒有通過快速壯大規模來降低成本，自然無法抓住普遍對價格十分敏感的中國消費者，而這就注定了它在中國發展的失敗。商場如戰場，如今面對一個初出茅廬，規模只有我們十分之一的對手挑戰，我們更多的是覺得他們“初生牛犢不怕虎”。當時他們知名度很小，但是蘇寧已深入人心，所以對手很可能是想借此來炒作。當時我在國外，我們易購的副總直接在微博上公開迎戰了，承諾價格永遠比對手低。一石激起千層浪，其他電商也紛紛加入進來，原本是我們的周年慶瞬間演變成整個電商行業的大戰。一番較量下來，在15號當天蘇寧易購就產生了5000多萬美金的銷售，是日常銷量的8到10倍，流量也暴漲了近10倍。14日全球網站排名還在600位左右的易購，一天時間便最高沖到了62位。回國后，我來到他們的辦公區，鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說：“你們年輕、有激情，我愿意與你們一起站在蘇寧易購這輛飛馳的戰車上并肩作戰。” 經此一役，奠定了易購在中國B2C行業前三的位置。我們把這個階段稱之為純電商時代。

在去年底還發生了一個有趣的賭約，中國一個地產界的企業家和一個互聯網界的企業家，以中國零售業的未來為籌碼，下了一個1個億人民幣，大約相當于1640萬美金的賭約：說10年后，如果電商在中國零售市場份額占50%，那位房地產企業家就給互聯網的那位1640萬美金，否則就反過來。這兩個人都是我的好朋友，但是他倆一個是做房地產起家的，一個是做互聯網起家的，他們兩個拿中國零售業的未來打賭，這似乎有點干涉我們零售業的內政了吧？在我們有20多年零售業經驗的從業者來看，互聯網本質上還是一種工具，不可能完全取代實體；但它同時又是大勢所趨，當它像空氣一樣彌漫整個社會時，每個行業、每個企業都要互聯網化。所以將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認為都是片面的、不專業的。未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。從你們美國這邊的趨勢來看也是如此，前十大電商中，有九個來自于傳統零售企業。

而且傳統純電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗的需求，無法全面地服務商戶、培育品牌。比如買個彩電，視覺效果如何？買個服裝質感如何？買個單反相機，鏡頭成像效果如何？等等。這些都是沒法單純靠網上體驗來解決的。此外，對電商平臺成本低、價格低的認識，也是比較片面的看法。在中國至今仍沒有盈利的B2C獨立電商企業，依托平臺的網上商戶，超過80%的也是虧損的。面對這樣的先天不足，純電商模式只能是一種過渡模式。那蘇寧應該如何發展呢？答案就在各位同學的手中，對，就是以手機和Pad為代表的移動互聯網。我這里有組數據，截至今年7月，中國移動互聯網用戶數達到8.2億戶，智能手機年銷售量達2.7億部。我們意識到這將給全球零售業帶來一個巨大的發展契機，推動零售業的第三次浪潮已經到來，那就是線上的便利性與線下的體驗功能完美融合的O2O模式。而且相對純電子商務這種過渡性的商業模式，O2O或許會是未來相當長時間里零售業轉型變革的方向。結合多年的探索，我們今年正式對外發布了“一體兩翼互聯網路線圖”，明確指出中國零售業未來發展的方向就是互聯網零售，重點是O2O和開放平臺，未來要把門店開到消費者的口袋里、客廳里去，并通過開放平臺“蘇寧云臺”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放，搭建共贏的生態圈。

下面我想帶大家進入未來時段，與大家分享一下我們正在做的和將要布局的互聯網零售藍圖，看我們將如何一步步把O2O和開放平臺這兩翼打造成強健的翅膀。

首先，O2O比我們預想的來得更快。在我來之前，中國剛剛經歷了一輪電商大戰，但今年大戰的主題卻有別于純網購，排名前列電商紛紛強調自己在O2O上的布局。就在前幾天，我們也剛剛舉辦了“中國首屆O2O購物節”，在中國率先推出了首個O2O標準，即商品統一、價格統一、促銷統一、支付統一、服務統一。

雖然O2O的概念已經提出很多年了，但至今依然很少有企業能完整的實施。這是因為想要完整的實施O2O必須滿足兩個條件：一是必須有兩個“O”，即同時在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道；二是必須實現兩個“O”的無縫協同和高度融合。而中國大多數企業要么只有線上，要么只有線下，同時兼具的屈指可數。而我們在線下排名第一，線上排名前三，綜合優勢明顯，剩下的就是如何打通被形象稱為左右手互博的壁壘了。為此從今年年初開始，我們做了三件大事：首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構，實現了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統一核算；二是破除價格壁壘，6月推行“雙線同價”；三是破除體驗壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售后服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯網化門店，如全店開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數據時代。上個月我們又以4.2億美金收購了中國領先的網絡視頻媒體PPTV，進一步強化對移動互聯網和家庭互聯網的探索。PPTV是中國首家全面覆蓋網頁端、PC客戶端、手機端、Pad端，并率先進軍互聯網電視領域的視頻新媒體，活躍用戶超過3.4億。同時蘇寧也借此加快進軍OTT領域，積極探索包括互動視頻購物、劇情植入式消費、精準客戶推廣等視頻與電商的全新結合模式。在剛剛落幕的O2O購物節上，我們率先推出的視頻團購就吸引了上百萬客戶同時在線搶購。

在蘇寧的推動下，原本的網購潮最終成為了O2O模式之爭，用互聯網改造后的實體店重新煥發了青春活力，成為O2O發展的重要一端。O2O購物節當天，蘇寧全國1600多家線下實體店平均每小時涌入100萬人，較去年同期的客流量增長了近四倍，同時產生了巨大的訂單量，僅一個地區的配送量就達到了兩萬件/天，創下了今年到目前為止的最大增幅。而蘇寧易購同時在線人數突破了1200萬，合計PV流量高達5.6億次，移動客戶端銷售同比增長了10倍。三星的一款手機銷售就達656.8萬美元，甚至還賣出了售價高達36萬美元的豪車，蘇寧O2O模式一鳴驚人。

布局決定格局、格局決定結局。O2O消費潮的興起說明，相比傳統實體零售和傳統電商，唯有O2O才能讓消費者體驗到“魚與熊掌兼得”的好處，這是不可阻擋的消費趨勢，是我們需要把握的時代機遇。一旦傳統零售業插上了互聯網的翅膀，曾經被認為是巨大包袱的線下資源轉瞬之間就能點石成金，天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。其次，是我們要建立起開放平臺的經營模式。相比傳統門店輻射范圍有限，互聯網的世界則是無限延展的，只要一觸網，就面對全國甚至是全世界的消費者，各種個性化的需求便會撲面而來。因此僅僅通過自身的商品經營和物流服務能力，是很難滿足消費者需要的，線下資源優勢也不能最大化的發揮效用。

互聯網經濟的重要特征是開放和共享，蘇寧全面互聯網化本質上就是要按照開放平臺的方式把企業資源最大限度的市場化和社會化。其中包括把企業內部物流轉型為第三方開放物流，全面加快建立從消費者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務能力，以及將對大數據深度挖掘的能力向合作伙伴開放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務商的資源與智慧，為消費者提供豐富的商品選擇、競爭性的價格比較和個性化的服務體驗，從而實現商流、物流和資金流的整合。

在此次O2O購物節期間，我們就帶動了“蘇寧云臺”6000余家第三方商戶，涵蓋了服裝鞋帽、皮具箱包、日用洗護、鐘表配飾、運動戶外、汽車電子等20多個品類、100多萬SKU，其中包括萬寶龍、耐克、阿迪達斯、飛亞達等知名品牌旗艦店，一天誕生了80多個訂單過萬的品牌。

“一體兩翼”的布局成型后，未來互聯網零售業的商業模式，將從單純的進銷差價的階段進入到以核心能力建設形成產品定制包銷服務、物流供應鏈服務、商品和消費者數據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務，以及資金增值管理服務的多維價值創造階段。

經過20多年的發展，蘇寧已經成為中國最大的民營企業，在別人看來我已是功成名就，大可去享受生活，更沒必要去冒險轉型。但對我來說，創業是一種終身的職業，每一次轉型都是一次新的創業，是研究新技術、開創新模式、追逐新目標、實現新價值的過程。

未來總是變幻莫測、充滿未知，面對不確定性，我總結了一些轉型與創新上的心得，相信會對大家以后的創業和職業有所幫助。

首先是要在技術的快速變化中始終把握住行業的本質。在技術飛速躍進的年代，完全追逐技術，最終可能會被眼花繚亂的新技術搞暈頭；而完全拒絕技術，最終將被淘汰。技術歸根結底是個工具，但每個行業都有它不變的內核，那就是如何更好地服務它的客戶。比如零售業從本質上講是從事商品流通服務，互聯網帶來的最大轉型是提高流通效率、更好地滿足顧客個性需求。在轉型過程中，過去我們談顧客是群體概念，現在有了互聯網工具，我們可以把握每一個消費者的行為數據，挖掘到每個人的個性需求；過去我們講服務局限于人與人、面對面的服務，而在互聯網上，企業是全方位對消費者開放的，消費者即使不和企業的員工接觸，通過參與企業的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗到企業的服務內容和品質。

二是轉型要有超前規劃，你能看多遠，你的事業就會有多大。我們不是為了創新而創新，而是要把既有的資源不斷地優化和配置，來實現更高的目標。我們早期上線蘇寧易購，是為了將線下資源在線上進行放大；我們現在推出O2O模式，是要將線上資源在線下兌現價值，并助推線下門店的互聯網化；我們推出開放平臺，是要探索全新的互聯網零售模式。所有這些，都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼于未來的布局。

三是在壓力面前，需要堅持創業精神。當我們選定一個目標的時候，一定要堅定不移地向著這個目標努力，既要有抵制誘惑的毅力，也要有經受挫折的勇氣。我們企業文化中有“執著拼搏，永不言敗”的信條。我們可以直面挫折，可以承認錯誤，但絕不輕言失敗，更不容許放棄！跌倒了可以再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了。

很多企業之所以轉型不成功，并非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創業的決心去轉型。放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。轉型是掌握新工具、獲得新能力的學習過程，出現這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更需要我們要有堅持的精神。

四是要注意節奏，謀定而后動。無論是創新還是創業，生存和發展是前提，創新太早會成為先烈，太遲會被時代拋棄，只有在恰當的時候發力，方能既不傷及本身，又能創新成功。就如同轉彎，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉彎的節奏完全不一樣。小轎車可以輕松轉過的彎，對于火車來說，則需要早轉、慢轉，急了不行，那是要翻車的。

蘇寧就像一列火車，創新不能盲目沖動，一定要有前瞻性的部署和周密的模式設計，做好充分的準備，一旦需要發力時，就已是水到渠成的事了。

五是所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。企業處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。所以，在互聯網的浪潮下，企業文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定，推倒重來。互聯網企業的文化特征是注重用戶的體驗，用開放分享的思想重塑價值鏈，用平等的企業氛圍促進創新。為此，我們推出了一系列包括事業部組織變革、目標計劃管理、員工內部創業機制等措施。其中貫穿其中的主線就是更加強調和倡導員工的自主創新能力和小團隊協同能力，以及自主管理目標的能力，重視以人為本，強化員工的自我管理、自我驅動意識，發揮每個人的創造力，提升工作效率。

老師們，同學們，大變革的時代賦予了我們大創新的機遇，讓我們中美企業、中美的市場與技術跨過太平洋走到了一起。雖然蘇寧位列中國民營企業榜首，但還只有23歲，面對龐大而快速增長的市場需求，我們依然是一家年輕而充滿活力的互聯網零售企業。面對全球互聯網浪潮，我們懷著再次創業的激情，沿著 “科技蘇寧智慧服務”的互聯網零售轉型方向，來到了美國。因為線上線下融合的O2O模式既超越了傳統實體零售的管理水平，也超越了傳統純電商平臺的技術局限，是一種全新的、面向未來的、真正順應了消費者需求的顛覆性模式，不僅在中國國內找不到可以參考的樣本，即使放眼全球也難以找到成熟的榜樣，為此我們決定在全球科技之巔的美國硅谷設立研發中心。今天我們來到這里，就是希望與大家一道創新，與硅谷眾多頂級的高科技企業和最具創新精神的團隊攜手研究智能搜索、大數據、云計算和互聯網金融等前沿技術，推動商業合作、企業并購、投資等領域在內的交流與合作，培育出更多像他們一樣的未來之星。

老師們，同學們，智慧不在一個層次，較量就不在一個層次；格局不在一個層次，未來就不在一個層次。一個沒有前瞻性和大格局的企業，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。

變革是勢，順之者昌，逆之者亡；創新是路，積跬步方能致千里，一步一個腳印方能丈量未來。生命不息，創新不止，所以在此，我也誠摯邀請各界有識之士、學界精英與蘇寧一道創業，共同探索互聯網的前沿課題，用我們的腳步丈量美好的未來。謝謝大家！

第五篇：大學生蘇寧實習報告

實

習報 告

班 級：08國貿02

學 號：40805040233

姓 名：楊麗江

一、引言：

實踐是檢驗真理的惟一標準。在課堂上，我們學習了很多理論知識，但是如果我們在實際當中不能靈活運用，那就等于沒有學。實習就是將我們在課堂上學的理論知識運用到實戰中。

我們怎樣才能把課本上的知識靈活恰當的運用到生活、工作當中去，成為對別人對社會有用的人才？我們怎樣才能適應當今飛速發展的社會，怎樣才能確定自己的人生坐標，實現自己的人生價值呢？

抱著這種想法，我走進了西安蘇寧電器有限公司。在那里，我接受了更為有用的銷售知識，而每天培訓和實操，又增強了我的實戰能力，使我們邁出了成功的一步。

我感覺，在“蘇寧電器”里，我們學到的知識很多。在此，我感謝給我這次實習機會和指導的魏經理和南洲分店孟店長及全體員工。

二、正文：

（一）公司簡介：

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至2009年，蘇寧電器在中國30個省、直轄市、自治區，300多個城市擁有1000家連鎖店，80多個物流配送中心、2000多個售后網點，經營面積500萬平米，員工12萬名，年銷售規模突破1000億元。品牌價值455.38億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。名列中國上規模民企前三，中國企業500強第54位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。

這次我實習的連鎖店，是位于西安市東二環店，員工有30多人，共有4層，除了電腦品類沒有外，其他3C電器一應俱全。在這三個月里，我將在這里實習，培訓，學習銷售管理知識，實操等。

（二）實習過程：

寒假期間，我有幸通過了西安蘇寧電器的面試，成為蘇寧1200實習生，成為了一名實習營業員。銷售是我們管理專業的知識之一，也是老師多次強調我們要去實踐學知識的對象，因此我對此次的假期工作倍感興趣，希望能從中學到點做人的道理。

工作的第一天，我們穿著統一深藍色帶有品牌標志的工作服上班，從管理的知識來看，這顯然是強調銷售的團隊合作性以及給予客戶視覺上的沖擊。因為銷售員是直接面對零售顧客，精神面貌和外表著裝是第一重要環節。做人也一樣，外表和精神面 貌是與人接觸的第一印象，俗話說“先敬來衣，后敬人”指的就是這個意思，因此，我們無論在何種場合都要注意自我形象——外表、談吐、舉止，給人留下好的深刻印象是為以后自我發展奠定了良好的人際關系基礎。

東二環路的蘇寧電器共有四層，空調柜臺是集中在三、四樓，除此外還有電視、音響，廚具、小家電等等，相反在一樓的主要是手機、照相機的專柜。由此布局，我不禁自問“蘇寧為什么要將空調、電視機等如此笨重的電器搬到三四樓銷售呢？而手機，照相機等輕便的反而放到一樓呢？這樣的安排豈不是與銷售布局知識相矛盾嗎？”但后來我覺察到當中的原因（或許是吧），在一二樓的賣場里不只是蘇寧一個商家，還有其他好一些如珠寶首飾、衣服、化妝品等等的專賣店和專柜，因此一二樓的賣場空間相對來說是較小的，惟有擺放體積小的方便運輸的電器品。所以手機等即使品牌多也可以適當的容納。而三四樓是蘇寧的專賣場，空間夠大可以擺放體積大的電器類。再且，手機與照相機是普遍的個人用品，放在底層易于吸引游離顧客的目光，空調、電視機等大型的電器一般都是家庭類消費品，是帶有目的性購物的家庭消費。

從上面的一樁小事我想起了——“世界缺少的不是美，而是缺少發現”，它強調的是人的觀察發現與思維能力，事物和問題是客觀存在的，要的就是我們獨特的眼光與全面的思維方式去揭發它、解決它。這也是學會做人所必須的，特別是我們學管理的。正如曾應老師所說 “善于管理的人是善于思考的人”——善于思考，善于創造，善于歸納。一個同學去實習的時間是另一個的兩倍，那么他的收獲就比另一個多嗎？不一定！當中蘊涵的就是以上的道理。實習不僅僅是為了學習技術，更多的是思考、領悟。在實習過程中必須善于思考——發現問題，善于創造——解決問題，善于歸納——總結知識，這樣才能了解到實習的意義，做到事半功倍、有較大的收獲！第二天的工作內容顯得有些格外的沉悶、機械化，銷售員不讓我們留在柜臺幫忙，只是要我們拿著大塊的宣傳牌到一樓站著“做廣告”。面對這樣的對待我不禁有點失落，原以為可以跟別人學點東西，想不到現在如此。不要說要站一天了，想這樣站一個小時也是覺得辛苦的事情。學會做人，就要學會為自己爭取機會，創造機會！我們雖然是臨促、是學生，但也是有能力做到銷售工作的。于是當天下班時，我就主動地向銷售員提出要到柜臺幫忙，正所謂所有東西都是從學而得來的，銷售員也點頭允許。

第三天和第四天，我們接受蘇寧人力資源部的安排，在客村培訓基地參加了為期兩天的短期培訓，這是我們全面了解蘇寧的兩天，在這兩天的課程里，我們了解到了董事長張近東先生白手起家，成為江蘇首富的艱難創業史，了解了蘇寧的企業文化。最讓我感動的是，當在課堂上放出員工在7月份經歷的空調銷售旺季的大忙時，很多 3 員工都熱淚盈眶，而當屏幕上放出每年底的蘇寧之夏的大型聯歡晚會時，大家又都歡欣鼓舞，歡笑聲洋溢在整個教室。蘇寧就有這樣一股力量，它使全國10萬蘇寧員工手挽手，心連心，將自己的熱情，汗水，將自己的生命與這個企業融入到了一起。

第六天和第七天，我被派到了會員卡部，專門負責為各位消費的顧客制作會員卡。這是我有生以來第一次真正的工作。我笑著面對每一個人，熱情的為他們解決他們的需要，我第一次見識到了各種各樣的證件，也第一次見到了各式各樣的顧客。在那里，我還交到了好幾位朋友，有蘇寧的基層員工，剛到蘇寧工作的大學畢業生，同樣來自其他高校的實習團隊，這兩天的工作雖然不多，但是我在蘇寧的收獲卻足夠我受用終生。在最后與人力資源部唐經理的會面中，我說出我最大的感受：我衷心感謝蘇寧，給我這一次可以穿上蘇寧的工作服的機會！

第八天開始，就按營業員的工作標準執行，?打卡、換裝、早交接，?參加晨會——總結昨天的工作和不足，定下今天的銷售目標；?柜臺整理打掃、營業前準備、迎賓準備等。每天都是新的挑戰，每天都有新的機遇，不斷地要求自己做得更好，不斷地提升自己，在蘇寧不斷學習，成長著。

（三）實習體會: 實習已經一個半月了，悟出了（1)要對產品的各方面知識相當了解，才能有足夠的知識基礎向顧客推銷。(2)我們面對顧客時不僅要在態度禮貌上注重.(3)口才了得、有說服力、面對顧客要有耐性。銷售看上去是個簡單普通的事情，但要做好它又是談何容易呢？它是有別于肉菜市場上的叫喊買賣，做好一件眼看容易的事又豈能是紙上談兵呢？每當顧客對產品指出什么缺點的時候，我們都要靈活的應對回答，學到的不但是額外的專業知識，而且更重要的是做人的道理。確實做好一名銷售員，也等于做好生活中的自己！到社會上工作、競爭，你面對的就是每天怎樣去“推銷”自己，去讓更多的企業、老板接受你，認同你！你不但要有扎實的基礎知識，對專業技能了如指掌，而且你要善于觀察，口才了得，靈活的應對能力，能將自己的優勢以“說話”形式向別人推銷出去，能看到別人所不能看的，能靈活應對老板提出的各樣問題，發表自己獨特的見解！市場營銷是一門很好的必修課，怪不得曾老師 一直強調我們要去上好這個課程，這一點或許只有經過實踐才能深刻的體會到！

（四）實習建議:

1.增加實踐環節。學生們共同的體會之一是“書到用時方恨少”。從銷售終端的商品管理、價格確定，到渠道控制、廣告投放、新品開發及至市場調研，都需要寬泛的理論知識支撐。有的單位工作專業性較強，學生下班回來找書找老師求教，其他實習4 點的同學也主動參與出謀劃策。極大的激發了大家的學習積極性，許多同學遺憾學習時不夠努力刻苦。一個普遍反映的問題是同學們希望都能參加一次實際營銷策劃活動，以系統地了解企業運作過程，增強實踐能力。在我們的教學計劃中，雖然有二年級的社會調查實習，但專業性不強，投入不足。如果三年級設一次短期專業性社會實踐，會促進學生學習，進一步增加實踐知識。增加社會實踐環節，確實是實現營銷專業人才培養目標的重要途徑，尤其有助于學生就業。

2.加大教學改革力度。以社會需求為導向，調整課程設置。實習中了解到，目前社會需要大量的市場營銷人才，可是，我們的學生卻難以找到合適的崗位。客觀表現為企業一般招聘有幾年工作經驗的人。其實企業的真正需要的是人才，這里折射出來的是：應屆畢業生不算是人才。我們不能改變招聘條件，只能使自己成為人才。學生怎樣才能成為人才，是我們面臨的迫切問題。首先，要研究營銷人才的內涵，然后以此調整培養目標、課程設置、教學目標、教學計劃、學生知識和素質要求等。要加強就業指導工作，重視就業率，就業率是學院生存的重要基礎。

三、總結：

（一）實訓收獲

1、關于蘇寧服務

在這次實習中，給我印象最深的就是蘇寧的服務，尤其是“三米原則”、“陽光服務原則”和“首位負責制” 這三大原則，從顧客走進店面直到離開店面，營業員都一直遵循著這三個原則。

服務是蘇寧的唯一產品，讓顧客感到滿意是蘇寧服務的終極目標。蘇寧電器立志服務品牌定位，連鎖店、物流、售后、客服四大終端為顧客提供涵蓋售前、售中、售后一體化的陽光服務。

2、關于心態: 剛進入蘇寧實習，自己應該是公司最無知的一個，對于具體實施毫無經驗，顧客敏感度不夠，從學校中的佼佼者到公司中的菜鳥級人物，這個落差所帶來的巨大失落可能只有自己才知道。經過反省過后，總是會認識一個新的自己。發現自身存在的諸多問題，接著就是對自己的一個重新定位。實習期間跟很多人接觸過，各種各樣的人。從他們身上我發現了自己所欠缺的部分。明白自己就業所缺乏的，比如經驗、口才、人際關系等等，努力讓自己慢慢地積累這些，然后發現優點。了解自己能做什么，善于做什么。愿意和別人分享，積極地融入到團隊當中。

5(二）改進及建議:

在前段時間的實習里，對蘇寧電器也有了更深的了解，通過了解也發現了店存在一些問題：（1）由于地鐵和道路施工，顧客因而減少到本店，而轉向國美電器，導致營業額下滑（2）貨物庫存量不足，尤其是手機、小家電尤為嚴重，導致顧客流失（3）市場信息反饋較慢，對發展新客戶的工作作得不夠細。針對這些問題，我有以下建議：?加大宣傳力度，重點向社區和附近樓盤宣傳，每個周末舉行優惠大酬賓?及時向物流中心反應，轉銷其他型號，把優惠放到貨源充足的機型上?購物就送會員卡，實行會員卡實名制，統一管理。

實習是每一個大學畢業生必須擁有的一段經歷，他使我們在實踐中了解社會，讓我們學到了很多在課堂上根本就學不到的知識,也打開了視野，長了見識，為我們以后進一步走向社會打下堅實的基礎，實習是我們把學到的理論知識應用在實踐中的一次嘗試。我想，作為一名即將畢業的大學生，建立自身的十年發展計劃已迫在眉睫，不是嗎? 信奉在哈佛廣為流傳的一句話：If you can dream it, you can make it!最后衷心感謝西安蘇寧電器給我提供實習機會！