第一篇：培訓資料-員工發展-職場人沖突與管理完全手冊（xiexiebang推薦）

職場人沖突與管理完全手冊

一、沖突概述

客觀工世界及思維領域，到處存在矛盾出現。人們在改造客觀世界的過程中，確立的各種不同的目標最后實現的程度與目標不同而產生沖突。

1、沖突字面意義是：急奔猛闖；抵觸、爭執、爭斗。心理的含義是有幾種動機同時存在并相互斗爭的心理狀態。一心理學家勒溫，把沖突分為三種類型：

（1）向往--向往型，即兩樣事情都想做或兩樣范圍都想要，但只能做一件或要一件。

（2）向往--回避型，即地同一目標既想爭取，又想回避。（3）回避--回避型，即對兩樣都不想作，但必須做一樣。

從人事管理的角度，沖突的定義應是：個人或群體在實現目標的過程中，受到挫折時的社會心理現象。沖突表現為滿足個人或群體的南要過程中遇到阻力或障礙。而使觀點、需要、欲望、利益或與要求的差距、矛盾、不相容而引起的一種情感上的激烈爭斗。普遍成員可能卷入沖突，管理者也可能卷入沖突。

2、沖突的類型

從不同的視角，有不同的分類方法，常見的有以下幾種：（1）個人之間的沖突；

（2）個人與組織之間的沖突；

（3）組織之間的沖突；

（4）組織內部的沖突；（5）垂直沖突；（6）橫向沖突；

（7）有害沖突；

（8）有益沖突； 3．沖突的作用

沖突的發生是需要不能得到滿足，而且發起沖突的一方已明確自己的需要不能實現，遭到挫折的原因、目標十分明確，由心理上的不滿，發展到行動上的劇烈的不滿。沖突發生、發展和結束是圍繞著需要這個中心點來運轉的。根據沖突的結果，分為二類：

（1）有益的沖突。在有些情況下，通過沖突，找出了分歧，經過討論、學習，消除了分歧，相互在感情上更加接近，這類沖突是組織內部空氣清新劑。沖突之后，可能調整領導班子。這是在于組織目標沒有實現，組織成員不滿，尋找、分析原因，對于由領導班子成員的原因造成目標不能實現，應及時淘汰相形見絀的班子成員，使領導班子增加活力，有利于實現組織目標。沖突的烈度，可能暴露出目標不恰當，過高、過大、過難、超出組織成員目前的水平與能力，應進行必要的修改，以利于目標的實現，消除沖突。

沖突的烈度與剛度，對組織造成的危害，暴露出組織在管理上的漏洞，引導組織加強制度建設，堵塞漏洞，提高管理水平，推動組織向目標方向運動，提高組織的效率。重新分配組織資源，使之更趨合理。

沖突的發生，能夠喚起并激發組織和成員的榮譽感引發和強化部分意識，“共同對敵”為甩掉落后的帽子，消除分歧，調動各方面的積極性。增強凝聚力，萬眾一心地為實現目標而奮斗。

沖突引起的震動大，使人猛醒，使人正視面臨的問題，思考更加深刻和全面，更加詳盡合理，想方設法要解決問題，使成員的潛在才能迸發出來，發揮積極的思維，使目標不能實現的原因在創造新的方法中迎刃而解。

沖突引發強烈的思想，觀點交鋒，各種思想，觀點以不同的角度撞擊，可能產生新的思想火花，理論觀點和操作技巧。

（2）有害的沖突。沖突不能正確處理會傷害組織與成員的感情，影響團結，影響組織目標的實現。

沖突的強度大，給公很大的震動和壓力，若不能調節會使人隨不了，損害心理健康，甚至會誘發悲劇性事件。

沖突影響震動面大量廣，會消耗組織的人力、物力和時間。

沖突可能曲解了組織目標，使組織上目標走向歧途，增加了組織目標實現的態度，甚至不能實現。

4．沖突的特點

（1）沖突的傳染性。在一個組織里，如果對沖突不加管理，便會象傳染病一樣傳開來，毒化組織氣氛，使組織人心渙散、組織目標難以實現。

（2）沖突爆發的突然性。組織與組織、組織與個人、個人與個人存在潛在的矛盾和沖突。這些矛盾和沖突，什么時候，什么地點，什么事件上爆發出來，難以預測，它的爆發具有突然性。

（3）沖突具有侵略性。沖突的雙方都想戰勝對方，壓倒對方，表現出很強的侵略性。

（4）沖突的潤滑性。平時工作的矛盾不顯露，對工作造成無形的損失。沖突公開爆發，組織者知道沖突的原因所在，進行協調溝通，使矛盾雙方增加了潤滑，使他們向組織目標方向運動。

（5）沖突的情感演泄性。沖突雙方心中有股氣，平時無處發泄，沖突發生就有了一個演泄的通道，使人們的情緒趨于穩定有助于人的身心健康。

二、沖突的原因

組織和個人在日常的工作與生活中，存在著許許多多的潛在的沖突導火線，一旦有了沖突的明火，沖突就會很快爆發。

1．潛在沖突的原因

不論是組織與組織、組織與成員、成員與成員、組織內部各單位之間，他們由于多方面原因，對目標的理解、看法不盡相同，對實現目標的途徑和方法也有不同的意見，成為沖突的“地雷”。

群體之間、個人之間、性格、脾氣、習慣等等不同，在工作、生產、生活中，會成為沖突的潛在動因。

資源的匱乏。每一個組織和個人，為了實現目標，都想爭取比較多的資源。然而，可供分配或利用的資源都是有限的。大家在切“蛋糕”時均相能多切一點。這樣，資源的分配就可能成為沖突的重要潛在因素。比如，領導人的時間，也是一種資源，部屬均想得到領導人的接見，領導人的“時間資源”若分配失之偏頗，可能引發沖突。再比如，評職稱，上級只下達一個指標，而該單位里，符合條件的人卻有3名，也會成為沖突的潛在原因。

每個組織和個人的價值觀念與利益觀念上的差別，也是引發沖突的潛在原因，生產工廠與另售商店的利益不同。張三與李四的價值觀念、利益觀念不同，在執行同一目標時可能引發沖突。

社會角色不同，任務、職責、目標、需要、利益、追求就不同，就會存在矛盾，這也是潛在沖突的原因。組織的規章制度不健全，組織成員辦事無章可循，成為引發沖突一大隱患。

2．公開沖突的原因

（1）組織的思想、政治工作薄弱，對于出現的沖突苗子、跡象聽之任之。（2）信息傳播渠道不暢，或在傳播過程中，發生嗓音的干擾，受眾人誤解。（3）缺乏公關意識，不會協調組織與公眾的關系。（4）缺乏情緒演泄的場所。

（5）組織結構示合理，機構重疊，多家“婆婆”共管一個“媳婦”，“媳婦”左右為難。許多“婆婆”向同一個下級發“指示”命令，若矛盾，也會引起公開沖突。如衛生部與輕工部他們發的關于華化妝品的質量指標，就是互相矛盾，導致1992年3月15日，爆發了一場波及全國的化妝品危機，使中國八大化妝品工廠10種化妝品一下子損失了4億元營業額。

（6）分配不當。組織不進行按勞分配，往往引起公開沖突。（7）幫派意識。這是封建社會小生產者的歷史陳跡。形成幫派意識主要是利益上聯系，情趣上相投，認識 相近。這樣的“利益群體”，往往與組織發生沖突。

（8）發展中的政策執行不當如下崗職工問題，處理不當會引發社會沖突。

引起公開沖突的原因是多方面的，這里僅擇要介紹幾種，讀者要在管理實踐中不斷加以總結。

三、沖突的管理

對沖突進行管理，是組織的領導者特別是人事管理者一項十分緊迫的工作。對沖突的管理工作是一項政策性、操作性、藝術性很強的工作，沖突是由于人的需要得不到滿足，而且已經知道得不到滿足的具體原因和對象，而從心底爆發出來的情感的發泄。

1．進行乘法的思想政治工作。

在建設有中國特色的社會主義征途中，進行思想政治工作是我們的傳家寶，不能丟。而且這一黨的光榮傳統在新時期更工創新和發展。運用多種學科的知識進行思想政治工作，如用心理學、社會學、教育學、公共關系學等知識，了解個人的個性特點，分析沖突的原因，然后因人而異地進行疏 導，使人們在不知不覺中互相了解、諒解、理解，進行多層面、多渠道地溝通協調，消除矛盾，解決分歧。

2．有意識地培養心理相容

提高組織成員的心理相容性，提高自控能力。學點哲學，用哲學的觀點來指導自己的言行，來觀察世界和他人，承認世界的多樣性與復雜性，人的多樣性與復雜性。人的個性的不同，只要不妨害國家、集體、俱的利益，可政治性指責人家的雞毛蒜皮的小事，發生沒有必要的沖突，不斷增強自身心理相容性，與已、與人、與事業均有百利而無一害。

3．公平競爭，減少沖突

在各自實現組織目標的過程中，進行公平競爭，在處理問題時“一碗水端平”，公平合理。在平等的基礎上，進行公平競爭，一視同仁，這樣，不論贏者、虧者，也不論是勝者負者，還是傍觀者都會心服口服，發生沖突的事就會少些。

4．沖突發生，迅速解決

沖突爆發，把沖突放到臺面上來，使沖突的各種因素表面化。排除各種誤傳、誤導、誤會、誤解，從眾多矛盾中，找出沖突的主要矛盾中主要方面，再尋找解決的途徑，運用恰當的方法，引導沖突雙方自己判斷是非曲折。

5．幫助雙方學習提高

有時沖突雙方，因認識問題一時難以解決，應分頭幫助雙方進行有關文件的學習，教育雙方顧大體，識大局，互相寬恕，互相諒解，爭取合作，使雙方認識到沖突帶來的有害結果，討論沖突的得和失，幫助他們改變思想和行為。回過頭來再討論沖突的原因，這樣易于解決。這樣做雖然費時費力，但是“療效”持久，抗體增強，效果好。

6．運用權威

對于重大的沖突，如不及時制止，可能會蔓延與擴大，影響全局。這時，應運用權威的力量來解決，若屬于技術性沖突，請技術上的權威如老工人、老師傅、專家學者來進行論證，對沖突雙方依據技術規定、有關條款、法規來解決；對非技術性的沖突如對事情的認識、程序上的沖突，請沖突雙方的共同上級來聽取雙方意見，由上級裁定。這種做法，對于緊急需要消除沖突，減少損失，不失為一帖瀉藥。但是，緊接著要做好思想政治工作，鞏固“療效”。

7．回避矛盾

沖突發生后，若雙方都有強烈的個性而且近于固執。且雙方都不認輸，讓他們仍在一起，是不利于是荼的。人事管理者應提出建議，反雙方調離，分隔開來，使之不在一個部門工作，減少甚至無接觸機會，沖突便會逐步緩解以至消失。

8．轉移視線

在某種沖突中，可采取轉移視線的方法，消除沖突，如組織內有二位科研人員共同研制了一種國家九五重點配套工程的項目，他們在一個技術問題上，發生了嚴重沖突，誰也不買誰的賬，研究工作停頓下來。人事科長獲悉后，與課題組長分析情況，向課題組介紹了國際最新研究動態，他們猛然頓司：落后了，應消除分歧急起直追，搶占國際該項目的前沿。

9．和平共處

沖突對方是友鄰組織或是內部成員，盡管存在嚴重沖突，但平時關系不錯，可采取求同存異，和平共處的策略避免沖突“升級換代”。讓時間來做個冷卻劑，不作決定比做決定好。

10．另起爐灶，重組群體

若一個組織內長期不斷地爆發嚴重沖突，難以消除，影響組織發展。建議決策者，采取斷然措施，撤消該組織的建制，然后重新組建，把沖突雙方隔斷。建設新的組織氛圍。

11．制訂預警方案

進行沖突的管理，預防沖突的發生，或把沖突消滅在萌芽狀態，是沖突管理的上策。由于沖突爆發的時間、地點、條件、環境及氣候難以完全預測，難以完全掌握，因此，作為人事管理者應主動配合組織領導人，積極制訂沖突的預警方案。就是說，萬一沖突發生，可大體上依據預警方案，有條不紊地展開工作，把沖突及早解決，把損失降低到最小限度，并迅速恢復正常的生產、工作和生活秩序。

12．引發建設性沖突

沖突有正面作用，也有負面影響。作為一個組織，沒有沖突，顯得毫無生氣，若沖突過多，顯得亂糟糟，作為人事管理者，應運用一定的技巧，誘導、引發建設性沖突。

（1）鼓勵沖突。對沖突雙方細加研究，敢干引起爭論，善于鼓勵沖突，并對沖突過程中產生的新思想、新觀點、新建議，給予鼓勵、支持，給級帶來效益的人予以獎勵。

沖突過程中出現的少數人的意見、觀點不能輕易地批評、指責、嘲笑、諷刺、挖苦，以冷靜的態度與之分析，對引起沖突的原因進行深入的思考，論證。這是在于有些沖突的事情原因，一時尚未成熟，尚未充分展開，就很難五分清是非曲折，不必馬上作結論。讓其爭論，讓不同的觀點交鋒碰撞，產生新的思想火花。

若沖突過少要結合組織日常工作，制造建設性沖突，引導成員善于發現矛盾，通過沖突，改進工作。

（2）對某些沖突雙方，提供必要的信息。引導他們的沖突，深入開展，有利于事業的發展。

（3）引進沖突機制。組織如一泓秋水，波瀾不興于事業不利。應引進外界的沖突機制，活躍思想，發展矛盾，解決矛盾，推動組織發展。

（4）摻沙子。一個組織長期由幾個人領導，許多沖突被掩蓋著，發現不了問題。上級組織可采取摻沙子，任命新的領導干部，調離老的領導干部，引發沖突，活躍氣氛，改進工作。如某市一中型企業，長期以來，由一人主持工作，上級多次考察都了解不到真實情況后，決定摻沙子，派一名黨委書記，調走一名副書記。于是，逐步揭開了掩蓋著的問題，挖出了一個以廠長為首的索賄、受賄、私分公款、挪用公款的犯罪團伙，推動了企業的建設和發展。

四、消除沖突的步驟

在組織內部，沖突雙方可能有原則分歧。但是，多數沖突都是在特定背景下的立場、觀點、個性、角色等的差異而引起的。誰是誰非難以說清，人事管理者應樹立雙方都是贏家、無輸家的觀念，這是解決沖突 的良好方案。

1．承認和接受雙方共同沖突的存在。指出沖突的危害，必須盡快結束。從實質上提高沖突雙方的認識水平和認識能力，在沖突中沒有上家，也無下家。這對于組織有利，也易為雙方接受，不傷和氣。

2．讓沖突雙方詳盡、忠實地敘述沖突的原因，展示自己的觀點。領導者不應輕易表態，盡可能讓他們自己解決。

3．提出幾備戰解決沖突的方案，供選擇。

4．選擇好場所、時間，讓沖突雙方對方方案進行評估和選擇，尋找雙方都愿接受的方案。

5．選定方案、德行方案、解決沖實現組織目標。對方案進行評估，調控。需要、挫折沖突與管理是一個極為復雜的心理過程，希望人事管理者在實際管理中，不斷有所發現，有所發展，有所前進，為實現組織管理目標，提供良好服務。

第二篇：解決員工與組織之間工作沖突的溝通管理個案研究

解決員工與組織之間工作沖突的溝通管理個案研究

摘要：企業內部存在包括員工與組織、員工與員工之間等各型各色的工作沖突，有的甚至會影響到企業的發展，為保證企業處在和諧人力資源生態環境中，對工作沖突使用溝通策略是必不可少的管理手段之一。本文以沈陽李爾汽車座椅內飾系統有限公司發生的員工與組織工作沖突為研究個案，說明該企業如何運用溝通管理解決這一工作沖突個案的，以及解決企業此類沖突能給人力資源管理者有何種啟示。

企業內部員工存在個體認知差異，對同一性質工作問題的處理有著不同的方式，可能會導致工作矛盾和沖突，有的情形會使企業與員工或員工與員工之間處于互不信任狀態甚至優秀人才流失。那么，除使用企業規章制度規范員工工作行為外，如何有效利用溝通管理這一彈性策略，以關心和留住人才作為企業特有的人才思維管理方式，避免優秀人才資源的流失,亦應是企業進行人力資源管理時關注的焦點。

一、個案背景

沈陽李爾汽車座椅內飾系統有限公司，主要經營制造、加工、組裝、銷售車輛用座椅、內飾件、組合儀表板及相關零部件。付強是這家企業某項目組研發人員。付強于上世紀90年代末入這家企業工作，是一名優秀的科技人員，以他主導開發的幾個產品，技術含量高并深受市場追捧，其工作能力和專業技術水平在李爾絕對是一流，企業高

層也對他刮目相看。付強工作上可謂春風得意。

付強作為主要研發人員在工作上的付出有目共睹，但在2006年9月一項課題技術攻關中，其他組內科技人員一般向其他成員公開階段性技術研究成果，但是付強要不拒絕公開，要不將愿意公開的部分技術圖紙等資料全部畫上自己的名字。付強的這種行為引起了其他項目組成員的嚴重不滿，甚至差一點與其他成員發生肢體沖突。所在部門的領導多次找付強談話并對其行為進行了批評，但付強仍我行我素，最后部門領導只能通過降薪措施迫使其公開技術資料，其他成員也拒絕與其再合作。

如果部門不能恢復原工資福利待遇，付強打算辭職，覺得離開這個企業或許有更好的個人發展前景。付強多次找部門領導要求補全其工資福利待遇，部門領導非常反感，要求付強盡快離開這個部門另覓高就。付強與部門的沖突持續加深。

2007年4月3日，付強申請辭職，部門領導簽字并要求他立即辦理工作移交。但當付強找到企業主管領導簽字時，主管領導出于愛惜人才把付強的辭職手續擋下了，讓企業人力資源管理部門著手解決這個問題。

二 個案成因

2007年4月10日，人力資源部根據指示首先直接與付強進行交流，從個人思想、工作狀態、福利待遇、晉升渠道等諸多方面進行全方位了解其態度；其次從付強所在項目組和部門的同事入手，了解大家對付強人品、素質以及能力的客觀評價。結合上述內外因素，人力

資源部得出了付強與部門產生工作沖突的幾點主要原因。

（一）工作個性特征使然。付強具有較強的“自我”個性特征，他認為組內個別人員研發工作拖拖拉拉，耽誤了整個項目的進程，因此他就故意選擇不公開階段性技術研究成果；其次，由于付強負責這個項目研發的核心部分，他想成為這個項目的主導人員并能在申報成果鑒定中排名靠前，因此選擇在技術圖紙上畫上自己的名字。

（二）心理期望與壓力并存。付強一直認為自己的專業技術能力在研發工作中表現突出，而且多個產品的研發也是他在起到主導作用，但是這么多年的工作努力個人在專業技術晉升、薪酬待遇等方面卻沒有獲得對等。特別與同期在該市某醫院參加工作現已取得教授級專業技術資格的妻子相比，付強兩次申報所在集團公司研究員的評審，但每次都在本企業初評中敗北，他在家庭中壓力非常大，其工作成就感嚴重受挫。由于存在家庭壓力，付強在工作上產生了不滿情緒，有意與其他同事產生工作摩擦，希望能引起高層注意。

（三）缺乏工作溝通。同事對付強的評價還是正向的：忠誠、正直和業務能力強，但也反映了一個事實：部門領導與項目組缺乏工作溝通，大多以命令的方式指揮項目組完成研發任務，很少聽取項目組成員的意見。部門領導的這種工作做法，該項目組成員也反映心理對項目研發工作較抵觸，甚至利用某些工作或問題故意和領導“杠上”。

三 個案解決策略

2007年5月4日，人力資源部向主管領導上報工作沖突成因書面材料，在了解該部門其他成員知悉基本情況后，主要與工作沖突的引起方付強進行雙向溝通，希望達成此次工作沖突各方的“雙贏”目的。

（一）循循漸進，情感疏導。首先，人力資源部管理人員與付強進行情感互動——談各自家庭情況、工作得失，真情實感，傾訴衷腸，拉近了與付強的情感距離，消除了付強與工作人員交流的戒備心理。其次，與付強分析了所在城市就業狀況和薪酬待遇，因困囿于四線城市，在這個地方很難有其它企業能與現工作的單位在薪酬待遇等方面更適合的，況且家中又有老人和孩子需要照顧，辭職帶外地工作后他需要面臨兩地奔波的實際問題。其次，工作人員以同是一般員工的語氣“拉家常”般間接指出付強在這次工作沖突中行為不妥之處、不恰當訴求，付強亦承認個人的工作行為確實給項目組甚至部門帶來了負面影響。

（二）因勢利導，信心強化。付強與組織產生工作沖突和工作情緒化很大一部分源于個人工作和家庭壓力，同時與該部門其他員工交流時也發現，企業現行的一些規章制度已不合時宜了。2007年5月15日，根據企業主管領導的授意，人力資源部部長從企業發展愿景、員工期望值實現大小等回應了付強個人訴求，認為付強如果繼續在本企業工作可能會在個人價值實現上獲得較大成就，且企業近期擬出臺旨在保障優秀科技人員脫穎而出的綜合激勵制度的打算。付強深受感動，認為人力資源部部長能親自與他這樣的一般員工一對一溝通，并將企業未來的一些發展計劃告訴他，本身就是對他的鼓舞和工作肯定，并表示在以后的工作中會認真反思自己的工作行為，最后付強向人力

資源部部長保證會理性對待個人去留問題。

（三）合理妥協，一笑“泯仇”。做好與付強的管理溝通后，人力資源部部長立即向企業主管領導進行匯報，并就付強與部門工作沖突一事達成了共識：首先，一是調整付強的工作部門，換一個新環境化解雙方矛盾；二是部門應補齊付強降薪后的工資福利待遇；三是督促各部門一把手以后注意領導方式，該放權的放權，給技術人員創造一個自由科研環境。2007年5月20日，人力資源部長、部門領導、付強三方坐到了一起，沖突雙方各自陳述了以下主張：部門領導認為裂痕已經出現，如果付強留在這個部門其他員工的情緒可能會受到影響；付強認為應補齊降薪時至現在的原工資待遇差額。人力資源部長將企業最終的共識告知雙方時，由于照顧了各自的主張，部門領導同意補齊工資待遇差額，付強也接受組織安排愿意到其他部門工作，不再執意辭職。

極具戲劇性的是，2007年5月30日，付強主動到原部門當面向原領導和項目組同事表達了歉意，而原部門領導也邀請付強在新部門工作時間之余能對原項目的研發給予技術支持。

四 個案啟示

李爾公司此次工作沖突個案問題解決僅是該企業實施管理溝通的一個縮影，也是近幾年該企業運用管理技巧處理員工與組織之間工作沖突較為成功的一例，達到了既釋放矛盾又實現組織和員工雙贏的管理目的，同時對其他人力資源管理者處理企業類似工作沖突有啟示意義。

（一）溝通管理應以情感交流為基本紐帶。人是具有豐富情感的高級動物，并以各種情感交流方式構成一定的社會關系，而作為社會關系重要組成部分的企業，均有各種情感需求的員工組成。因此在按照企業規章制度處理工作沖突的同時，亦應注重情感交流這一溝通方式來化解沖突和矛盾，因為情感交流可能會使沖突雙方始終保持著信任關系而不輕易因企業規章制度的固化使員工與組織的關系很快破局。本案處理中，人力資源部門從情感入手探尋成因，在獲得付強信任的前提下得知他的潛在訴求，為工作沖突最終解決固定了正方向。結局圓滿和優秀科技人才沒有流失，說明該企業人力資源部基于情感交流為基本紐帶的溝通管理富有成效。

（二）合理妥協應是溝通管理的理念。面對企業不同員工的合法利益和正當需求，如何維護員工與組織之間、員工與員工之間的利益平衡，應將合理妥協這一理念納入溝通管理以及其技巧運用中。合理妥協應符合企業規章制度規定和不背離企業堅守的基本管理原則。付強和部門工作沖突個案中，企業主管領導與人力資源部長達成的三點共識，既沒使工作沖突升級又沒違反企業規章制度和背離企業基本原則；付強接受協商結果，既維護了個人經濟利益又在工作調配中獲得一席之地，最終使工作沖突的雙方利益主體不但保全了和諧門面而且又重新有了技術合作之意，證明該企業人力資源部運用的合理妥協這一溝通管理技巧做的不是工作加法而是乘法。

第三篇：企業與員工激勵發展管理平臺

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搭建企業與員工激勵發展管理平臺的關鍵在于企業目標和個人目標達成一致。

樹立雙贏理念，一方面企業要為員工提供良好的職業發展平臺，另一方面員工自身也要努力提高職業能力。企業的最終目標是盈利，而企業目標實現的前提是個人目標的實現，只有企業每個員工的工作目標得以實現，整個企業的目標才會邁進一大步。

運用好企業與員工的雙贏理念，企業依靠員工的過硬職業能力，員工得益于企業搭建的職業發展平臺，就能實現個人績效的提升和企業業績的突破。在個人目標和企業目標實現的過程中，不知不覺就增強了企業的凝聚力。團隊合作精神和企業的凝聚力是企業目標實現的重要條件。

莫道君行早更有早行人

第四篇：我國民營企業員工管理的現狀與發展

我國民營企業員工管理的現狀與發展 http://tieba.baidu.com/f?kz=6384173

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5眾所周知，民營企業因其機制靈活、有較大的經營自主權，因而在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有較大的靈活性，使它在獲取和擁有優質人力資源上比其他企業有更大的優勢，但在這種優勢下，也隱藏著一些問題。比如，有的管理者認為勞動力市場對企業是敞開大門的，企業在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，但在勞動力市場日趨成熟的社會主義市場經濟條件下，市場對人才這樣一種資源已形成自發的配置，所以人才的流動會更加頻繁，企業不可避免地會有人才的流動。但是一旦員工流動過于頻繁便會給企業造成的人力成本的增加以及因此帶來的其它深遠的負面影響可想而知。目前，民營企業員工流動存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業已高達25％；二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業技術人員，這些人具有特有的專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業、技術秘密，帶走了客戶，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。

一、當今民企員工的管理現狀

l、工作職責設計不合理、負擔過重，使人難以承受

多數民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件制工人加班按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發一些加班工資，或不發加班工資。有些企業關鍵技術的管理人員，常常24小時手機開著，隨叫隨到。無論是否發加班工資，毫無疑問，員工的勞動強度遠比其他的企業大。這主要緣于企業對各崗位的工作職責設計缺乏科學依據，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受必然選擇離開。

2、處罰嚴重、工作壓力大。

民營企業在管理狀態上；大致有兩種情況：一種缺乏有效管理；另一種則是制度化管理。缺乏制度的企業處罰是隨機的，制度健全的企業，其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務的數量、工作質量、勞動紀律、事故、損失、行為規范等方面。個別企業員工的處罰扣款達當月工資總額的1／3。當然，適當的處罰有利于保證工作質量和效率，但處罰過多則適得其反。有研究表明：當員工在一種高度緊張、壓力較大的原環境下工作時，其工作質量和效率反而低于正常水平。員工長期處在擔心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開。

3、員工職業生涯計劃難以實現

一般來說，人們應聘到民營企業工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩定后，就會考慮個人的發展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業發展計劃。作為企業員工，其職業發展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級和崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發現在企業無法實現其職業計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發展的其他單位去。在民營企業中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升，這種情況與我國勞動力市場不成熟及民營企業發展的不充分、用人制度不完善等有關系。

4、企業前景不明朗或內部管理混亂

這里存在兩個方面的問題：一是企業缺乏明確的發展目標，或因經濟環境的不穩定，企業本身技術、資金、人力的缺乏，產品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發展前途，沒有安全感。另一方面，企業內部管理混亂、工作職責不明確、缺乏基本的管理制度，導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業的要求，即使努力工作，也難以獲得認可。這種環境使那些想有所為的員工無法很好地發揮作用，他往往試用期一滿就離開了。除了上述原因，缺乏職業安全感，個別企業薪酬結構不合理，工作標準過高，也都不同程度地導致員工跳槽，但整合起來看，造成員工高流失率的主要原因的企業在管理上的不到位，或者說企業從手及理會對人力資源管理的環節及管理質量都有待改進。

二、今后員工管理發展對策

根據對民營企業管理現狀及員工流失的原由分析可知，要想留住人才，企業發展，必須立足于企業內部的科學管理，應重新審視企業的管區理念，構政令政的管理制度，營造有吸引力的企業環境，才能從根本上解決問題，企業應采取一系列的應對措施，制定出相應的短期、中期、長期留人策略。

1、從短期來說企業應該采取果斷措施，防員工流失于未然。

首先，企業應第一時間介入員工流失事件深處，進行果斷干預。與員工面對面的交談，盡一切努力阻止離職的情況發生。這種面談中會出現一些難以解決的問題，但是會談的目的首先是把問題放在桌面上，然后逐步解決。如果企業確實在某種待遇方面具有競爭優勢，那就不大可能會有其他企業提出本企業所不能及的優厚待遇。只有當這名員工希望改變生活道路，徹底離開這一行業，企業才可能失敗。當然，企業還應表現出誠意來，證明自己有能力給予員工更好的物質待遇和發展前途。最后，在面談結束前，仍應要求員工當面打電話回絕對手企業的邀請。調查表明，對于普通員工和普通情況來說，僅僅初期的步驟就已經足夠了。但如果是企業中高級的重要人員，就要制定相應的更加具體、更加個性化的解決方案。面對員工流失的行為，企業大可不必不自信，坦然對待更能展現出企業寬博的胸懷，也才能收到良好的效果。員工的跳槽對企業來說是損失，但能坦然對待，正確處理，就會變被動為主動，使跳槽員工成為企業新的財富。

其次，及時及早的收集信息也是減少員工流失的短期解決方法。對諸如工作滿意度、進修機會、薪酬水平、內部交流的質量以及對管理的信任度等涉及員工利益的主要方面進行資料收集、分析，對分析結果進行量化，同市場正常情況進行對比，根據反饋結果采取必要措施進行改進，從而防員工流失于未然。

最后，留人從招聘員工開始，強調用人首重人品。通過事后干預來處理員工流失是許多企業不愿看到的方式，而留人實際上在企業進行招聘員工的活動中就已經開始了。國泰航空

公司空中服務總經理Tom Wright說：“選擇適當的人員承擔適當的工作，是長期成功的根本保證。”富大公司總裁袁立提出了人才使用“三可原則”，即可信、可服、可用，貫穿起來就是良好的品德修養、人際關系；為事業的奉獻精神、為企業的服務觀念；真正融合到企業文化中的適用人才。他更好的闡釋了用人重品、留人留心這樣的戰略思想。以往，企業招聘和評價員工，首先看重的是能力，這些固然重要，但是這種重才能輕人品的用人觀往往反映了企業經營理念的滯后，跟不上時代和經濟發展的要求。

在“德、能、勤、績”的考核原則中，把“德”放在首位，足可以說明員工的人品對企業的發展所具有的重要作用。隨著企業的成長，重能力輕人品的弊端逐漸暴露出來，決策管理層的官僚主義、主觀主義、員工對工作的不負責任，就可能使決策和決策的執行出現失誤和錯誤情況。這種失誤和錯誤情況所造成的影響在時間和空間中的延長和放大，會給企業的秩序和運行帶來無法估量的損害，降低企業的信譽度，降低企業整體的凝聚力和整合力。對企業中忠誠員工的積極性產生消極影響，甚至對優秀員工產生排擠效應，降低他們對企業的認同程度，出現企業所不愿看到的員工流失現象。這些忠誠員工的流失則會令企業的長遠發展目標難以實現，這是企業最大的損失。同時，重能力輕人品也會使員工在跳槽的時候，帶走或竊核心技術機密、另立“山頭”與原企業惡性競爭等。

2、從長期來說，企業應打造理性的企業團隊和幫助員工制定長短期的個人職業發展規劃，使個人規劃融入企業的規劃之中，形成以人為本的企業文化，從根本上降低員工流失的可能性。

① 用理性打造企業團隊。企業團隊是有一群既有個性也有弱點的人聚合而成的利益共同體。他們在共同目標的指引和驅動下，共同奮斗創造社會財富，實現個人價值。企業團隊的凝聚力是企業生存和發展的必要條件，也是企業對員工吸引力和結合力的統一。如果企業團隊缺乏凝聚力，人心渙散，一盤散沙，就會使企業組織系統失效，影響勞動集體的組織效力和目標的順利實現，喪失企業團隊的功能，以致無法維持下去。如果企業團隊的凝聚力相當強，成員們對企業團隊具有較強的歸屬感，自覺關心團隊，并愿意為企業承擔責任和貢獻力量，成員之間關系融洽，內部溝通良好，就能夠促使企業團隊齊心協力，密切合作，共同努力實現集體目標，有利于增強企業團隊的生機和活力。用理性打造企業團隊應注意以下幾點：第一，不要忽略贊賞的作用。好勝心人皆有之，企業的每位員工若都有強烈的進取意識，這個企業一定充滿活力。人一般都有實現自我價值的愿望，十分注重領導和社會對自己的評價認可。特別是有些員工，他們往往能夠耐得住寂寞和清貧，卻耐不住被別人漠視。他們在工作中遇到挫折時總希望得到別人關愛，在困難時總希望的到別人的幫助。成功時更希望得到別人的贊賞。所以企業不必吝惜贊賞，有時一句話能勝過萬金。但贊賞也應有度，贊賞一定要起到一定的激勵效果。

第二，包容員工的個性。因為人成長的環境條件以及受教育的程度各不相同，所以人的個性也千差萬別。企業領導不能以個性相投作為對下屬親疏取舍的標準，古今中外不少有成就者他們都有自己的個性特長。因此我們應承認人的個性存在差異性；要有容人的大度，包容各種個性的人；要根據不同的個性，揚長避短，合理使用好每個員工；追求各種個性的相融。

第三，管理者要多承擔責任，少爭榮譽。在企業團隊目標一致的基礎上，團隊成員之間既有競爭性也有互補性，個人和組織間互相依存，共同發展。一個組織中由于各人能力有大小，崗位有高低，創造的績效也有多少。企業應將個人的成就融于組織之中，使組織和個人同步發展。任何時候管理者都應將榮譽讓給下屬員工，而自己多承擔必要的責任，這樣員工才會感到對自己的尊重，產生自豪感和安全感，增強對團隊的信心和向心力。

第四，與員工進行感情交流。企業要創造一種愉悅寬松的工作環境，首先必須對員工尊

重和信任。企業管理者要將員工視為自己的工作伙伴，利益與共的手足。美國的惠普公司堪稱尊重員工的典范，公司員工間不管職位高低都一律直呼其姓名，兩位創始人也一直堅持這一習慣，大大增強了企業的凝聚力。

②幫助員工制定長短期的個人職業發展規劃。依據馬斯洛的需要層次理論，物質需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業發展屬于滿足人的自我實現需要的范疇，因而與物質手段相比它對人才會會產生更大的激勵作用。在美國的惠普公司匯集著大量素質優秀、訓練有素的科技人才，他們是企業發展與競爭力的主要源泉，被惠普視為公司最寶貴的財富。惠普不僅有豐厚的物質待遇，而且還幫助每位員工制定令他們滿足、具針對性的職業發展規劃，向這些員工提供良好的提高、成長和發展機會。所以惠普才能更好地吸引、留住并激勵這些高級人才。

幫助員工制定長短期的個人職業發展規劃，首先幫助員工借助于各種測試工具及其它手段進行個人特點的自我評估，員工根據評估結論結合自身工作環境，制定出符合自己的職業發展規劃。然后，企業拿它與企業未來的發展規劃相比較，當企業對未來需要的預測結果與員工制定的職業發展目標相符時，企業可據此幫助該員工繪制出在企業內的發展升遷路徑圖，標明每一次發展前應接受的培訓或應增加的經歷和能力。在具體的實施過程中，企業要不斷監測員工在職業發展方面的進展，并對其提供盡可能的幫助與支持，促進其職業發展規劃的實現。

③ 形成以人為本的企業文化。寶潔公司一位高級官員曾對一群北京的高校畢業生說，在她的公司，企業會幫助每一位員工規劃今后兩年，五年甚至二十年的未來。這種以人為本的企業文化對人才的吸引力可想而知。企業文化是指在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和，是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。企業文化的建設對于企業的生存發展至關重要，其中企業文化的重要內容就是思想觀念，它決定著企業成員的思維方式和行為方式，能夠激發員工的士氣，充分發掘企業的潛能。一個好的企業文化氛圍建立后，它所帶來的是群體的智慧、協作的精神、新鮮的活力，可為企業的創新和發展提供源源不斷的精神動力。更為企業吸引人才留住人才創造有利條件。

總之，目前我國的民營企業還處在發展的初級階段，還存在這樣那樣的問題，只要努力的轉變觀念，建立以人為本的管理理念，就能逐步的走出人員管理的各種誤區和阻礙，使企業茁壯的成長。

第五篇：基于人與組織匹配的高速公路員工職業生涯管理

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基于人與組織匹配的高速公路員工職業生涯管理

中國經濟社會的快速發展引發組織環境劇變，知識經濟引發對人才的激烈爭奪。經過近30年跨越式發展，2010年底全國高速公路達7.41萬公里，居世界第二位，國道主干線已全部建成，高速公路進入網絡化發展的關鍵階段，高速公路組織為應對發展規律的客觀需要，經常性的發生內部變革和頻繁的人員流動，人力資源管理面臨嚴峻挑戰，組織層面的員工職業生涯管理形同擺設。本文尋求運用人與組織匹配理論成果，發掘其對高速公路組織開展員工職業生涯管理的指導意義，提出構建系統高效的職業生涯管理體系的原則和主要策略，以使高速公路組織充滿活力，實現組織和員工協同發展，達成人與組織雙贏的結果。

一、高速公路員工職業生涯管理面臨的挑戰和問題

1.缺乏符合時代要求的一整套價值觀、目標、使命和戰略作指引。高速公路本質上是公共產品，是具有自然壟斷性的網絡型基礎產業，由于其對國民經濟巨大的拉動作用和跨越性發展的需要，政府從政策和技術上做到收費和排他，使它具備了公益性和商品性雙重屬性，政府對高速公路組織的管制和行業相關法律法規隨著社會形勢發展而不斷地探索和逐步地完善。隨著投融資體制的多元化，全國高速公路組織形成以公司型的國有公路集團和事業型的高速公路管理局為主

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導、非國有公司和上市公司為補充的多元化格局。現實中，事業型的高速公路組織缺乏有效的激勵機制，在成本控制方面缺少動力；公司型的高速公路組織則追求高回報，往往忽略社會效益。相對于龐大的投資總量，政府公共資金投入高速公路的占比少，加上核定收費年限和標準不盡合理等原因，加重了民眾通行費負擔。在高速公路組織尚未將社會效益和經濟效益統籌起來，未能及時建立起能夠滿足公共服務功能和市場交換雙重要求的價值觀、目標、使命、經營發展戰略和組織文化體系時，員工行為自然無法與政府建設和諧社會、提高民生的政策保持高度一致，民眾怨言將高速公路組織置于風口浪尖上。

2.人才的門類多、需求大、爭奪激烈、流失嚴重。高速公路組織以省級建管養一體型單位最為典型，數量最多，它涵蓋高速公路的規劃、設計、籌資、建設、施工到營運、通行費征收、路政、養護、管理各個環節，往往設有多條高速公路項目公司及建設、收費、養護、通信監控、“三產”等下級公司或機構，涉及工程技術、經濟、會計、統計、法律、企業管理、計算機、自動化技術、通訊工程、電氣工程、園林綠化等職業門類，包含管理、專業技術和工勤技能等類別的眾多崗位。高速公路的飛速發展使人才需求量呈快速增長態勢，人才缺口大，能獨當一面的技術和管理的高級人才尤其緊缺，而全行業人才培養、補給的速度遠遠匹配不上增長的需要。隨著行業對外資和對非國有公司開放，非國有公司用優厚的薪酬待遇等措施吸引人才，加劇了人才爭奪戰的激烈程度，國有和事業型高速公路組織的人力資源流失

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嚴重，流失的大部份是人力資本含量高的管理技術人員和熟練崗位操作人員。

3.技術進步、管理變革、社會需求和服務內涵提升，亟需員工能力素質匹配。隨著高速公路建設面的擴大，遇到的技術問題也越來越多，政府對工程質量要求也不斷提升，工程建設中的科技含量也越來越高。高速公路從一條發展到多條，逐漸形成網絡，計算機網絡和通訊技術滲透到收費、養護、日常管理、財務管理等方面，業務流程發生了深刻變化。聯網收費模式、電子不停車收費技術、智能化監控系統等相繼投入運營，管理體制與機構設置亟需適應這一特點變化。原來一路一項目公司和直線職能制為主、橫向協調為輔的金字塔型集團結構，機構重疊，職能交叉，隊伍龐大，效率低下，缺乏活力和競爭機制，難以適應現實需要，亟需向扁平式網絡結構變革，組織再造勢必引發人員流動加劇。隨著人們維權意識日漸覺醒，對高速公路機構的服務提出越來越高要求，提供高速、安全、通暢、舒適、整潔、優美的行車環境和優質、文明、價廉的出行服務成為組織目標。以上幾方面均亟需員工提高能力和素質予以匹配。

4.員工需求得不到有效滿足。高速公路組織目前在職業生涯管理上缺乏有針對性的滿足策略。不同層次、類別和年齡階段的人員有不同的需要，知識型的專業技術骨干，有強烈的意識來控制自己的職業生涯，喜歡在工作中自我引導和自我管理，渴望展現自我才智，實現

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自身價值，所以參與多少項目建設，取得多少項技術突破往往成為追求目標，用事業留人成為關鍵。生產人員和收費員往往期望增加收入、工作穩定、內部公平、希望能晉升成為管理人員。年青的注重培訓機會，中年的較顧及家庭，期望更多的人文關懷。高速公路線長、點多、面廣的特點，也亟需組織妥善解決員工在遠離城市和家庭的施工或管理工作所帶來的生活和家庭矛盾。

5.職業生涯管理體系缺乏其他人力資源管理的有效支撐。職業生涯管理與組織戰略和人力資源需求預測缺乏有效聯結；在招聘與甑選方面，只重視能力匹配，不注重價值觀、個性與組織文化匹配，甚至受到人情、關系干擾；在員工培訓方面，不注意職業規劃，缺乏將個人發展目標與組織戰略目標統一起來；薪酬方面只重視與職級聯系，未與能力掛鉤，沒能發揮引導員工提高能力作用。目前雖然有些單位已提供了職位說明書，但在員工職業路徑規劃、內部缺職信息公開、員工溝通方面還做得很少。績效考評與競爭機制不完善，評估考核只是例行公事，晉升缺乏公平競爭，出現能力與崗位相互匹配存在較大差距現象。由于企業文化建設滯后，職業通道單一，不重視為員工創造提升能力價值機會，在協助員工辨別各工種在職業生涯發展當中的風險與機會方面投入太少，職業生涯管理成為可有可無的擺設。另外，受項目收費期限的制約，以及管理技術和手段的不斷提高，將有相當一部分運營人員，被動或主動從這個行業退出，需盡早在組織和員工之間建立良好穩定的心理契約，促進人與組織匹配，增強歸屬感和積

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極性，以提高工作績效。

二、人與組織匹配理論及對組織開展員工職業生涯管理的指導意義

1.人與組織匹配理論。人與組織匹配理論近年來受到學術界和實踐界關注，因為他們相信人與組織匹配能夠為組織解決吸引、選拔、留住高素質人才諸多難題，并使員工能夠靈活面對競爭、具有較高的組織承諾。很多研究者把人與組織匹配寬泛地定義為人與組織之間的相容性，反映了主觀的人與客觀的組織這兩個實體特征之間的一致性、互補性以及融合性的程度。Kristof提出了人與組織匹配整合模型，對一致匹配和互補匹配、需要-供給觀點和需求-能力觀點進行了整合。他認為，（1）人與組織在某些基本特征上擁有相似特征時；（2）人與組織至少有一方能夠提供另一方所需資源時；（3）這兩者都存在時，人與組織的匹配在某種程度上就存在了。

2.指導意義。組織職業生涯管理是指由組織實施的、旨在開發員工的潛力、留住員工、使員工能自我實現的一系列管理方法，是組織根據自身發展對職業的需要，幫助和促進在組織內正從事某類職業活動的員工的職業發展的行為過程，其實質是將員工視為可開發、可增值而非固定不變的資本，通過協助員工在職業目標上取得成功從而實現組織績效，謀求組織的可持續發展，這與人與組織匹配理論研究的精心收集

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目的相契合。所以人與組織匹配理論有理由成為組織職業生涯管理的主要指導理論，而該理論有關一致性匹配、要求-能力和需求-供給匹配等給組織帶來的員工的工作投入、組織公民行為、組織承諾、工作績效等顯著成效的實證成果，自然成為組織構建系統高效職業生涯管理體系的指導意見。

三、構建職業生涯管理體系的原則

組織的競爭歸根結底還是人才的競爭。組織開展職業生涯管理是人本主義管理思想的真正體現，是實施戰略人力資源管理的重要舉措，是人力資源管理的新高度。高速公路構建組織職業生涯管理體系，應遵循以下原則：

1.以人為本，在組織和員工之間形成動態匹配的心理契約。把人放到整個職業生涯管理體系的中心地位，重視人、關心人、尊重人、承認人的發展需求。按照馬斯洛的需要層次理論，組織即在確立價值觀、目標、文化和規范的基礎上，要努力使成員的低層次物質需要逐步提高，又要使他們的自我實現等精神方面的高級需要的滿足度逐步提高，這樣才能形成心理契約的動態匹配，形成利益的共同體，使組織和員工之間的相互期望不斷得到合理滿足。

2.促進人與組織匹配，組織和個人雙贏為目標。組織要以組織和

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個人的雙贏為追求目標，要通過促進和優化人與組織的匹配，提高員工職業生涯管理的有效性，從而做到人盡其才，發揮出員工潛能，提升員工效率，提高員工滿意度，降低員工離職率，實現員工和組織需要的雙重滿足。

3.重視成本和效益分析，對不同類型、類別、年齡、層次的員工群體要采用不同的匹配策略。不同人力資源類型之間存在差異，對職業生涯也有不同的反映，而且組織的資源總是有限的，所以只有重視成本和效益分析，在合理配置人的基礎上，對不同的人合理地配置各種資源和措施，才能高效、經濟地實現組織目標。

4.職業生涯管理要促進組織整體素質上升。按照洛克定律，組織制訂的目標只有既是未來指向的，又是富有挑戰性的時候，才是最有效的，而組織要保持長久的競爭優勢，就不能固步自封，必須有遠大目標指引。這就需要組織根據自身的發展戰略，不斷地提高木桶壁的高度，不斷對員工的素質短板進行修補，形成員工整體素質不斷上升態勢，確保組織長盛不衰。當員工通過學習學歷層次提高、成就動機增強，員工知識、能力等個體特征已大大超過組織分配的崗位要求，個人強烈的成就需要組織不能予以滿足，這時就需要組織進行工作擴大化和豐富化以滿足員工的成就需要，要么對該員工的崗位進行調整，使員工在組織內流動，要么組織實現變革，實施偏平化管理等有利于員工潛能發揮的組織架構。對于較成熟的組織，人與組織的一致匹配

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演講稿 工作總結 調研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案 的水平比較高，這時還要注重加強創新意識和創新技能的培訓與開發，完善培訓體系和建立鼓勵創新的職業生涯管理模式，使善于創新的人才有暢通的晉升通道。這些措施均使人與組織實現動態匹配，而且這種匹配是互相促進，整體上升的。

5.職業生涯管理要注重系統性。人與組織匹配體現了整體性和優化控制的原理，職業生涯管理是系統工程，其體系的各個組成部分必須按照統一的條件和前提聯系起來，比如要與組織的價值觀、目標、使命、戰略緊密聯系起來；要與招聘、社會化、培訓、轉崗、薪酬分配、績效考核、激勵、組織文化建設等人力資源開發活動密切聯系；要與具體的生產、經營、財務等工作結合起來；要將外部條件與內部條件有機結合起來，創造出組織和員工的更大發展空間。

四、人與組織匹配在構建職業生涯管理體系中的應用策略

已經有很多研究指出，在個體和組織表現出較高程度的一致和相似時，個體所表現出的工作績效會得到提升，工作壓力減小，工作滿意度較高，離職率較低。王震、王萍通過實證研究得出人與組織匹配對員工的工作投入、組織公民行為和組織承諾均有顯著影響，其中一致性匹配對員工在工作和組織方面的態度和行為都有顯著影響，要求-能力和需求-供給匹配對員工的工作相關表現有較強的預測力。趙慧娟、龍立榮通過研究證明需求匹配對工作滿意度的預測效應最大。常

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亞平等人的研究認為個人-企業文化的匹配在很大程度上影響著工作績效。高速公路組織如何將這些研究成果運用到構建職業生涯體系中，本人歸納為四項主要策略：

1.建立符合時代要求的一整套組織文化和價值觀以指導職業生涯匹配工作,并把招聘與甄選作為組織職業生涯管理的起點。在新員工的招聘甄選中，不但考察其是否擁有工作崗位所要求的能力,還應該從組織文化和個體價值觀是否一致、組織期望與個體目標是否一致兩個角度考慮，以保證新員工與組織的匹配。

2.建立內部人力資源市場，形成內部人才流動的動態需求匹配機制。一是要對整個組織系統內各職業門類的不同崗位,進行全面梳理,確認工作規范與職位說明，并界定工作所需的技能、知識和其它特殊資格條件，確定一系列的崗位序列。二是要依據高速公路組織的職業類別特征,設計多階梯并行的職業通道體系，形成管理、技術、技能、經營、項目等五類職業路徑。三是要提供內部流動預期及信息公開，對職缺進行公告，提供公平的競爭和晉升機會。四是要為員工提供職業生涯管理手冊、提供各種測評工具,利用職業錨等經典理論，對員工的性格特點、智力水平、能力傾向、職業興趣和領導風格等進行評估和咨詢,為員工職業發展過程中的困惑提供輔導。五是建立員工職業生涯管理信息系統,指導員工開展匹配組織需要的自身職業生涯管理，形成動態匹配的心理契約。

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3.建立整體提升員工工作能力、素質和績效的能力匹配機制。一是為新員工適應組織和工作而開展的入職培訓。二是制定員工培訓發展方案，針對組織需要，提供各種內外部專項培訓。三是為培訓創造有利的條件和配套鼓勵政策。四是建立導師制度，發揮老專家的余熱，搞好傳、幫、帶。五是結合組織戰略，實施接班人計劃和項目攻關團隊，深度開發人才潛能。六是建立內外交流機制，提供多種交流機會。七是按組織目的制訂好績效考核制度，重視為員工提供工作績效反饋，指導員工改善工作績效，績效情況錄入職業生涯管理信息系統,與職業發展和晉升聯結起來。

4.重視人文關懷，實施有針對性的滿足策略。對不同崗位系列和不同職業發展路徑采取的職業生涯管理框架總體上應一致，但不同類別應有針對性的滿足策略。比如，對異地施工和外派人員提供異地補助、生活服務、探親假等薪酬福利政策。對收費員等較枯燥崗位，加強工作豐富化與工作擴大化設計。對選擇項目路徑人員，提供不同的項目挑戰，滿足其心理成就感。

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