第一篇：金礦讀后感

《金礦》讀后感

《金礦》講述了一個簡單的故事：一家具備技術和市場雙重優勢的企業，因為種種原因陷入財務困境，瀕臨破產。危難之際，企業請來一位經驗豐富的精益專家。專家來到現場，發現了問題，并建議企業盡快建立精益生產運作系統。通過消除浪費、持續改善，企業的生產效率和產品質量得到了大幅度提高，庫存很快轉變為流動資金，企業轉危為安??作者弗雷迪·伯樂和邁克·伯樂兩父子無意于敘事取勝，而是把重點放在了“用小說形式闡述管理思想”，充分展示了“貼近客戶、善待員工、低成本、零缺陷”的精益制造文化。

在《金礦》第2章，伯樂父子就曾對“生產浪費”展開過對話。父親說：“浪費可分為7種類型：過量生產，也就是說，還沒有需求，你們就開始生產；不必要的等待，這是由于工作程序沒有效率；不必要的搬運，這意味著工作流程不夠直接，不夠順暢；不必要的操作，有些工作可以合并；不必要的庫存；不必要的走動，工人的某些動作根本不能為產品創造任何價值，例如找零件、找工具、找文件等；質量缺陷，這會導致返工和更多的浪費。”想要有效率，一個很好的技巧就是將價值最大化，也就是要讓你的客戶感覺到你的產品確實值得購買，因此，父親建議“應該請咨詢顧問來幫助你們系統性地減少浪費”。

正如我們在小說后半部分看到，針對生產過程中的種種浪費，父子倆采取了一系列對策。例如，為了控制成本、杜絕浪費，該企業推行了準時生產體制管理手段。這意味著生產要以客戶為導向、以需求為王。“只有使無效勞動（浪費）為0，而使工作的比例接近100％，才是真正的提高效率。豐田生產方式追求按需生產，因此，要將人員控制好，以使多余的生產能力同所需求的生產量相吻合。”“精益管理”堅持認為庫存是生產不經濟的“萬惡之源”，由于有了不必要的庫存，積壓了企業資金，增加了資金成本；更主要是因為有了庫存，生產線上即使出現了不合格產品，工人也可以從容返修，而放松了對“零返修率”的追求。因此，企業只要把提高效率與降低成本結合起來，才有意義。為此，必須朝著以最少量的人員、只生產所需要數量的產品這一方向努力；關于效率，必須從每一個操作人員以及由他們組織起來的生產線著眼，每個環節都要提高，以收到整體效果

什么是精益管理？精益管理源于精益生產。說白了就是通過持續的改善讓企業以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。總的目的是減少浪費，提高利潤。例如，書中第3章說到生產“節拍時間”，是指在一定時間長度內，總有效生產時間與客戶需求數量的比值。它的作用就是：對生產的調節控制和防止浪費和分段供應不連續。通過節拍和生產周期的比較分析，可以明確需要改進的環節，從而采取針對性的措施進行調整。如當生產節拍大于生產周期時，生產能力相應過剩;如果按照實際生產能力安排生產就會造成生產過剩，導致大量中間產品積壓，引起庫存成本上升、場地使用緊張等問題。如果按照生產節拍安排生產，就會導致設備閑置，勞動力等工等現象，造成生產能力浪費。當生產節拍小于生產周期的情況下，生產能力不能滿足生產需要，這時就會出現加班、提前安排生產、分段儲存加大等問題。因此，生產周期大于或小于生產節拍都會對生產造成不良影響。

具體到企業來說，首先對企業的員工。一個沒有員工的企業將是一些空洞的建筑和靜止的機器，沒辦法輸入，沒有輸出，當然也沒有任何利潤可言，企業將不會是企業。員工的精神風貌，投入工作的狀態直接決定著企業的狀態，凝聚力強，向心力大，則是集團軍作戰，產生的效果不是每個人力量的疊加，而是以指數級增長。如何提升員工凝聚力，要從問題開始，找到解決辦法，創造一種積極向上的文化氛圍，積極發揮員工智慧，而不是只針對員工的雙手支付酬勞。所以企業可以：

1.以公平利益吸引人

企業的薪酬水平決定了企業留住關鍵員工的能力。管子說：“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。”工資過低，員工“食無魚”、“出無輿”、“無以為家”，只能彈鋏高歌“長鐵歸來兮”，企業有如何能留住人才？薪酬的影響，不僅取決于由行業平均工資、企業經營狀況和員工業績決定的報酬絕對數量，也取決于報酬的相對數量和員工感受到的公平滿意度。許多時候，企業過分講求“公平”以致平均主義盛行，員工報酬和資歷掛鉤，和員工現實表現關聯不大，導致員工公平感失衡并產生不滿情緒。因此，企業應以業績論英雄，按貢獻定報酬，以競爭促效益。

2.給員工搭建一個展示自己的舞臺 企業的員工，無論才能高低，莫不希望能夠施展自己的才華，管理者應該從內心深處尊重、愛惜人才，創造一個人盡其才的環境。

3.給普通員工成長的機會

現在的就業形勢，使得許多主管根本不擔心普通員工的離職問題。實際上普通員工并不普通，他們如同大廈的基石，大廈的基石動搖了，大廈焉能長久？況且，培養一個同崗位的新人所需的費用是老員工所需費用的十倍之多。普通員工的工作態度、勞動技能、價值觀影響到企業整體的績效水平和企業文化的演變，優秀的領導者對普通員工是決不會放任不管的。把普通員工當作優秀員工對待，重視每個員工的成長與發展，那么普通員工也能創造出與優秀員工一樣的業績。

4.對技術的思索

管理，有人說是對人，有人說是對事；有人說是技術，也有人說是藝術；有人說是通過理事而管人，?.非常多，孰對孰非，不加評論，這些言論都有其正確的方面，都對，但都不全面。通過這本書，我認識到，管理無定法，唯適合最好，最適合的就是最好的。那是否就無跡可尋了呢？不是！我們應該認識到，在近些年，西方的一些管理理論才逐漸的進入我國，才有了管理科學的說法，管理是科學，管理是技術。管理應根據環境不同，而采取不同的策略。管理是管理者與環境的函數。有了積極奮發的員工隊伍，有了恰當的技術方法，這兩大支柱有機結合起來，就能創造奇跡，就能完成不可能任務。

加強管理，持續改善是核心。管理是企業的基礎，只有企業管理好了，才有基本競爭力，“基本競爭力”+“核心競爭力”才是企業的綜合競爭力，要有綜合競爭力的企業才能在激烈的市場競爭中謀求生存和發展。

第二篇：《金礦》讀后感

本該早早看完的《金礦》直到前兩天才看完，《金礦》讀后感。沒看前，同事們對該書那是一個好評如潮呀，所以我是帶著尋寶的心態看完的，看完后我發現能把一些精益的理念和方法，通過故事的形式介紹得如此的全面和透徹而不讓人覺得枯燥乏味，它值“好評如潮”這四個字。好吧，既然看完了就應該在自己的腦袋里留點什么收獲吧，要不你以為看這書是為了應付考試呀，呵呵！所以我還是說說我的幾點感想吧。

第一，好家伙，豐田那一套（在此，為了免于造成誤解，我就不用“精益”這種更貼切的字眼了）不是什么企業都能用的。看完這本書之后，我更是覺得豐田生產模式的應用是有局限性或者說有使用條件限制的，該模式在多品種小批量的生產組織形式下才能起到很好的作用，你要跑到一個只生產一種或者兩種產品的企業去推行豐田生產模式，那真的很不靠譜。還有呀，你要跑到一個季節性需求波動很明顯的企業去跟人家說“你們不應該有這么大的庫存量，那些都是浪費呀”，他們會說“不對，那些都是金子”，然后你就崩潰了，哈哈。

所以，盡管精益思想在哪里用都沒錯，但是具體的推行方法，那就不同的企業要用不同的做法了。不可否認的說像零缺陷、5S、看板管理、TpM呀、重視現場和持續改善這些工具和理念在任何一個企業實施那都是有用的，但是什么拉動生產，像蘋果產品上市后，當消費者對某種產品表現出變態式的追捧，那時候基本就是你能生產多少就能賣多少的時候，你還等拉動嗎？如果你能保持理智我也贊成還是拉的好，哈哈。milk—run方法，我覺得這不要隨便學，這些跟企業自身的物料性質、場內物流規劃和場內物流條件是有關系的，如果處理不慎可能會造成場內交通癱瘓，不過這東西確實是個好貨。

第二，好吧，如何進行精益？

這個在《金礦》的175頁，作者有詳細的描述：

① 盡可能找出質量問題，包括故障時間和其他不穩定因素，并讓工程師認真解決這些問題；

② 確保零件流動盡可能連續，這包括建立U型單元和市場區域，避免工人的工作周期變化等；

③ 倡導工作的準化，并確保不同工序的內容達到平衡；

④ 展開拉動直到需要零件或物料時才啟動；

⑤ 通過減少裝貨容器的容量，加快內部送貨節奏，平衡內部需求來完成生產流量；

⑥ 不斷進行改善和提高質量，讀后感《《金礦》讀后感》。

本部分內容不多說，有興趣可以去看書，謝謝！

第三，精益，這不是開玩笑的，老天，誰敢來承擔改造失敗的責任呀！書中盡管也介紹了精益思想在推行中遇到的種種困難，哎呀，其實就是人事障礙和人的思想障礙了，書中那只是文字游戲而已，但是在一個實際企業中做點小改動那也得費多大的勁呀！風險和責任，逃不掉的話題，沒錯，就是這樣。我在前一個公司有碰到這樣的案例，盡管DCJ公司的高層都希望在企業中推行精益，他們也組織過好幾次到豐田汽車參觀學習的行動，但是到實際在自己企業實施，需要在其中找負責人并且開始動手的時候問題就來了。哈哈，其實想想也是的，你說隨便換就換，移就移，改就改；換完，移完，改完結果不行怎么辦，這時候又回不了原樣了，這就中國式的“未雨綢繆”了。

第四，你能做到全員參與，持續改善嗎？能？不能？也許吧，你隨便。其實任何一個企業相信都做并且也一直都有做改善，但是這只是某個部門或者某個特別組的工作而已，并且做完后就結項了，并沒有把做完的結果維持下去，不久又“重操舊業”了，畢竟那樣做起來爽一些，簡單一些嘛！所以在沒有培養好人之前，不去花時間和精力去搞改善、優化也是有一定道理的。

第五，設計人員真的很可惡。其實我以前就是設計人員，我承認我當時也挺可惡的，哈哈。其實產品的設計如果不合理，如果有“缺陷”是會給生產人員帶來很多不必要的操作的，是會給生產過程帶來質量風險的。可是坐在辦公室受苦受累的他們并不知道生產的難度和生產的過程，所以他們只會考慮在設計、用料、畫圖、和客戶認可幾個方面，自己費了半天勁弄出來一個相當perfect的設計圖，然后客戶看了大加贊賞，好了可以制作了，車間工人拿到圖紙，狠狠的罵一句“TMD，這東西你自己來做吧，我做不了”或者他們顧及你的面子委婉的說“這東西，我可以做，也能做，不過在做成功1個之前可能要犧牲9個，你去問問老板同不同意吧，如果老板同意我就做”。碰到這種情況，如果你是設計人員你就會破口大罵“MD，什么人嘛，這東西都做不了”或者諸如此類的吧，你要是個生產工人的話，你就牛逼了 “哈哈，設計師，就一傻逼“ 或者來個友善的 ”哈哈，高素質人才......“ 我猜想，如果這倆當面沖突的話，可能要發生流血事件了，哈哈。

精益——得救之道盡在你的員工呀！

好了，扯淡完了，期待下一本書，呵呵。

鄭遠

2012年2月7日

第三篇：金礦2讀后感

《金礦2》讀后感與項目組工作結合感悟

---陳希文

金礦2一書以主角佛頓工廠廠長沃德為避免工廠被關，而不斷改善工廠的故事。此書利用小說體裁，用主人公的親身經歷給大家提供了很多精益方面的知識和經驗。其一直也在告訴讀者“TPS”是一個活的系統，而非只是一個工具箱或路線圖，必須把它變活才能真正理解它，因為它不斷地發展演化。

從整體上來說，整本書時刻都在提醒著以客戶為中心，到現場去，不斷改善這幾個關鍵點。并且必須認為TPS是一個長期的項目，持久的項目，是一種理念。這一點也加深了，我對項目本身的理解。

當初，進TPOS項目組是因為看了金礦2，受里面的一個句話所影響（精益的理念的是在保證產品質量的基礎上降低成本提高利潤），這種新鮮的思維使我對這種思想產生了興趣，今天再次讀了這本書，讓我對精益又有了新的認識。精益不僅僅是一個項目或是一個改善而已，它是一種理念，一種全員自我約束，自我激進的理念。而項目不僅是將某個子項目或具體的事情給解決，而是要通過解決這些事情，帶動全體員工的積極性和他們的自主意識，將精益的思想貫穿至全長全公司。并且，書中強調的到現場去，其實也是問題改善的一個關鍵點，在我的理解，到現場去不只是去車間一線，各主要是總結出了一個理念，要解決某樣問題，就一定要腳踏實地的去問題發生地去研究觀察找原因，不能憑空瞎找，解決問題要解決到實處。

同時，要想把精益做好，客戶本位的思想也是必然關鍵的，在生產時要做到時時刻刻的去客戶考慮，才能發現生產中的各個問題點，才能漸漸去解決它。才能把我們經常忽視的問題給暴露出來。

進一步結合自己最近的診斷報告的工作，從金礦也得到了一些感悟。數據要保持真實可靠，要來源于實際。精益項目就是要實在的去解決問題。改善必須要親力親為，去現場去觀察，去聽取一線工人的意見，去和生產班長多交流，從實際結合對自己診斷的判斷。相信自己的數據，也要相信現實中班長的經驗。要兩者結合的去看待問題。

在接下來的工作中，自己更要有沃德那種學習能力，自我改善能力，不斷彌補自我思維的缺陷，將精益改善作為一種理念放在心中不斷去培養。

第四篇：金礦2-讀后感

《金礦2》讀后感

《金礦2》主要講述了一家工廠如何運用精益的理念和方法，從即將關閉的危機轉化到成功運營。所謂“事在人為”，成也在人, 敗也在人。本書以人的問題為中心，描述一個企業的領導，如何一方面周旋應付總部和外在的政治問題，一方面駕馭并培養手下的經理，讓他們同心協力，為工廠也為個人的發展而努力。

培養一個精益的管理者不容易，書中的主人公沃德就是一個例子。企業的一把手首先要能識人，并給與機會歷練。企業的上上策是領導層親自參與培養一批管理人才，分配橫向管理的職位，改進顧客的滿意度，頻繁地與被培養的對象溝通, 并檢查改善的績效，按照PDCA(計劃-執行-檢查-處理)的科學方法學習與檢討，務求持續改善。作者的很多觀點非常值得處在不同行業、不同崗位的我們深思，作為日后行事的參考，時刻自省。

首先作為常誠公司大家庭質保部的一名質管員，起初狹隘的認為自己的工作就是寫寫報告，跟領導們匯報匯報工作，但讀完《金礦II》后，我認為作為一名質保部的人員，我們一定要去現場，現場才能反映產品的根本問題所在，現場才能讓我最現實的去感受產品。

正如當顧客對產品質量進行抱怨時，我們首先要做的就是對失效件進行分析，到現場進行模擬的情景再現，有時候我們無法找到頭緒，很多情況下要請教現場的操作工，因為他們每天都在和產品打交道，是對產品最了解的人，最有發言權的人。書中也提到詹金森在紐霍夫工廠參觀涂裝車間時，發現有很多灰塵混入在油漆之中導致成品的質量瑕疵，紐霍夫的團隊無人能解釋導致其大量返工的原因，而其實只要管理人員認真與工人進行溝通，任何一個工人都能告訴他油漆罐蓋子上的灰塵是潛在的污染源。只有管理層的人能與涂裝工程師還有工人一起解決問題，才能一次涂裝合格。只有這樣，才能滿足客戶，創造更高的利潤。

文中還提到了一項促使沃德的精益生產邁向成功的比較重要的運動—紅箱子運動。沃德按照詹金森的要求在每個生產單元邊上放置紅箱子，從前工廠的人把紅箱子當作垃圾箱，沒有很好的利用，發揮出它的作用。而這次，管理團隊每天對紅箱子內的不良品進行檢查。當檢查紅箱子，進行仔細清點的時候，發現的首要問題就是產線的工人過于謹慎，將很多合格的產品當作不良品一道扔掉了。這與我們公司的現狀是一樣的，產線員工對質量的要求總是比質保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被當作不良品扔掉了，紅箱子會議展開之后，第一條就是對現場的產線判定的不良品進行第二次判定，從中挑選出了一定的合格品返回產線進行裝配，但合格品二次判定造成了一定的工時上面的浪費，最好的方法就是對產線員工做好上崗培訓，并且在主機廠更新要求的時候能夠及時的通知產線員工，避免不必要的浪費。書中提出展開紅箱子運動的初期，當對紅箱子內的不良品進行討論時，沃德的管理團隊只是圍繞著紅箱子，卻背對著工人，這使精益顧問艾米顯得一反常態的憤怒。的確，我們在對紅箱子內的不合格品進行判定的時候，應該讓產線的員工參與其中，因為工人每天與這些零部件打交道，出了什么毛病他們比我們知道的更多。

豐田方法的特點在于，他們堅信，客戶的價值是所有員工在車間里創造出來的，而不是工程師在象牙塔里，或在銷售陳列室里。所以我們一定要多傾聽產線員工的意見。并且通過提倡改善，激發每個人解決問題的能量，每天都如此。當人們開始對解決自身的問題感興趣時，他們也就會按照標準工作了，因為他們明白標準是最好的工作方式。運動員遵守嚴格的訓練標準，是因為他們希望每次都發揮出最好的水平。這時他們才真正參與進來。這也是TPS(豐田生產方式)的真正目標：讓每個人參與，這樣，每一天的問題解決會帶來每一天的創新，而進一步地，創新又會為客戶創造更多價值，而這一切都會造福公司、員工以及更大范圍的社會，從而達到共同繁榮。

最后，希望公司在吳總帶領下不斷創新挑戰，最終達到精益生產。

第五篇：《金礦》精益管理讀后感

精益管理，從身邊的浪費開始

-------------------《金礦》讀后感

08年以來，高董事長不斷倡導 “精益改善”的工作方針，雖然努力實施，推行效果仍不理想。工作閑暇之時拜讀董事長推薦的《金礦》此書，深深感受到董事長的良苦用心，持續深入推行精益生產，是企業走向成功的必由之路！

《金礦》以簡單的事例反映出精益管理的精髓，浪費在我們的工作中時刻存在，如何找出這些浪費并實施改善。書中寫到：“工廠里隨處可見黃金，企業的領導者必須想辦法激活員工的斗志，帶領大家認識危機、接受改變、持續改善、不斷地努力去找回工廠里遍地的黃金”。精益管理要從領導者帶領大家發現身邊可見的浪費開始，感悟到推行精益生產的必要性、持續深入推行的重要性。

一、回顧工廠管理現狀，生產、物流等環節存在很多需改善的不足：

1、標準化規范管理做得不夠，生產工作缺少標準化，作業標準不完善，標準制定不合理；質量的過程控制能力較弱，質量數據分析不徹底，造成大量的質量成本損失；

2、生產環節：停工待料、不合格品、生產管理方面定置管理存在混亂；目視管理不明確、工藝不合理、不能按時完成計劃等；物流環節：成品發運不及時占用資金和生產空間、庫存零部件積壓、物流線路不合理、標識不明費時尋找等，存在諸多的浪費，正是書中所說待挖掘的諸多“金礦”；

3、管理人員忙于日常事務，改進意識尚未有效形成，需要營造改善的氣候氛圍，進行環境渲染，同時需要先進管理理念的培訓。基層管理者的素養和管理能力有待提高，特別是發現問題、解決問題能力。

4、學習《金礦》并與實際工作對比領會到，前期進行精益生產的推行沒能真正找到切入的方法，推行中員工有抱怨工作量的增加、推行的效果浮于表面、未能真正起到改善提高、持續深入的作用；

二、精益改善是企業提升競爭力基礎

《金礦》所講述的這家陷入財務困境、瀕臨破產企業，危難之際通過實施精益管理幫助企業建立起一套有競爭力的生產運作系統，通過消除浪費、持續改善,企業的生產效率和產品質量得到了大幅度提高,庫存很快轉變為流動資金,企業轉危為安,實現了盈利。豐田公司長期摸索沉淀形成的精益生產管理模式，正是這套持續改進的管理模式，使豐田公司在汽車領

域站穩了腳步，并逐步成為行業的領導者。

書中事例告訴我們，任何一家公司都是一個金礦。如何能夠從公司的作業流程中挖掘出不能夠為客戶增值的工作，也就是未被發現的“黃金”，也就是 “浪費”，設法消除這些浪費，才能真正加強公司的競爭力

我們推行精益生產是董事長前瞻性的決策、是借助巨人的肩膀之力避免彎路，促進企業提升企業競爭力的必經之路。通過持續的堅持與改善，隆鑫必定會具備與國際企業同臺競爭發展的實力。

三、精益管理從源頭與身邊開始

推行精益管理主要的挑戰是企業的領導要能面對現實，找出問題，按其重要性逐一解決這些問題。同時要能讓全體員工動員起來，一起為創造企業與個人的未來努力。書中對生產節拍的控制、標準化操作、看板系統、拉動式生產、現場管理等進行精益改善實際而細致的事例，引導我們學習腳踏實地推行的方法。

（一）工作中推行切入

1、初期消除推行阻力，通過試點推行使員工感受改善成果，引導員工主動的參與行為、逐步深入的引導改善意識形成；

2、領導帶頭作用的發揮與通過制定正向導向的激勵制度結合，激勵員工發現問題、參與工作改善，定期總結表彰，促進持續改善意識與工作作風的形成。

（二）與工作相結合的改善

1、精益生產從產品的源頭開發環節開始，屏棄以往先做產品后訂標準的粗放式開發模式，在開發過程中做好各項標準的確立工作，特別是對產品規格變更的歸類梳理；

目前針對三輪車狀態清理工作，從零部件狀態開始。首先對專用件、隨后對相關件進行清理、盡量合并精簡狀態、提高零部件通用性。

2、“工作是為了增加產品的價值，而沒有增加價值的活動就是不必要的動作”，生產節拍優化控制，以近期工廠廠房調整契機：

1）對生產全工藝流程進行規范，繪制全工藝流程布置圖；

2）重點對部裝與線裝節拍同步性進行梳理改善

3）對篷車的生產工藝調整控制生產節拍

4）以改善生產工序的均衡性為重點，對裝配過程瓶頸工序（如發動機/消音器安裝）工藝、人員等進行調整，保障生產過程的順暢

5）以LX175-5和頂霸王為突破，梳理總裝線人員配置關系，進行優化調整。

3、物流改善，同步以工廠廠房調整契機，對物料配送路線、流程進行全面規劃。以等待的浪費、搬遠的浪費、不良品的浪費、動作的浪費、加工的浪費、庫存的浪費、制造過多(早)的浪費，7類浪費為衡量標準，對生產過程、物流環節進行檢查，以成車準時發運為重點，對產品發運過程進行分析制定改善對策；

4、充分發揮看板作業，“用看板來啟動生產，讓工人清楚知道下一步生產什么”，“同時看板也是持續改進的工具”。

目前四輪車看板系統初步搭建看板系統，通過努力充分發揮看板系統功能，暴露現場發現的問題，及時傳遞信息予以改進。

5、均衡生產改善，從銷售接收訂單交貨周期進行控制，根據生產能力合理進行生產計劃安排，保障生產的順暢與持續，力爭在正常工作時間內完成生產任務，減少加班帶來的費用的浪費。

（三）深入推行與持續改進

1、首先是改善意識的形成，其中“人”是最主要的因素。“一個企業的成功與否全靠人，促使成功的是人，阻礙成功的也是人，要掃除障礙還是靠人，一切都與人分不開”。通過精益生產工作的推進，促進員工養成規范做事和良好習慣，在實際工作中從發現身邊問題開始，培養改善的意識逐步形成。

2、有效運用“三個方塊”的方法（P268頁），通過改善工作的持續與銜接性、更讓合適的人到能發揮能力的崗位上工作，使工作的業績與個人進步同步發展，促使改善意識向企業文化轉化，使員工都愿意貢獻一份力量，使公司成功運作。而不是抵制它，并且為他們所做的貢獻剛到驕傲。

通過精益生產的實施與推行，把責任下放到組織結構的各個層次，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。成本的不斷地降低、品質持續提高、生產更具靈活性，逐步實現無廢品和零庫存目標。

在董事長帶領下，持續的精益改善必將為隆鑫創造市場強大的優勢競爭力。