第一篇：營銷案例分析附件2.1 行銷巨人寶潔講解（精選）

行銷巨人P&G啟示錄

對于90年代的中國年青消費者來說，提起P&G，腦海里一定能立即蹦出一個又一個家喻戶曉的牌子：能使頭屑去無蹤，秀發更出眾的“海飛絲”；讓頭發飄逸柔順，洗發護發二合一的“飄柔”；含有維他原B5，令頭發健康，加倍亮澤的“潘婷”；潔膚而且殺菌的“舒膚佳香皂”；對蛋白質污漬有特別強的去污力的“碧浪”洗水粉；各有不同長度及厚度，以配合你的不同需要的“護舒寶”衛生巾；滋潤青春肌膚，蘊含青春美的“玉蘭油”……P＆G的各類產品已經成為大陸消費者、特別是年青消費者日常生活中必不可少的一部分，走進了千家萬戶。

然而，這不過是最近7年才發生的事情。在此之前，普通中國消費者并不知道P&G和它的一系列品牌。自1988年進軍中國大陸市場以來，P&G的系列品牌已經狂潮般占領了中國的高檔日用洗潔用品市場。當你從電視機里看到有一肩美麗亮澤的頭發飛散的鏡頭的時候；當你對 P&G廣告的制作、解說詞、模特贊不絕口的時候；當你踴躍地參與“飄柔之星全國競耀”活動領略飄柔小姐迷人的風采的時候；當你站在商店的柜臺前脫日而出要購買P&G產品的時候，你是否感興趣了解一下P&G公司到底是一家什么樣的公司?你的心里也一定充滿了各種各樣的問號：P&G系列品牌為什么會在80年代末登陸中國市場一舉成功，成為進入中國最早與早成功的跨國企業?P＆G啟示尋試圖和您一起探索P&G這一行銷巨人進軍中國大陸市場的成功奧秘，從對P&G的透視中獲取行銷之道。其中上篇分析其市場戰略，下篇剖析其各種市場策略。

成立于1837年的美國procter & gamble(P&G公司是目前世界上名列前茅的日用消費品制造商和經銷商。它在世界56個國家設有工廠及分公司，所經營的300個品牌暢銷140個國家和地區，區，其中包括食品、紙品、洗滌用品、肥皂、藥品、護發護膚產品、化妝品等。P&G的國際部是業務發展得最快的一部門，其銷售量和利潤越過P&G公司銷售和利潤總額的50 ％。P&G公司于1988年8月創建了在中國的第一間合資企業——廣州寶潔有限公(P&GG，專門生產洗滌護膚用品；1990年合資各方為滿足日益增長的市場需要又創辦了廣州寶潔紙品有限公司；1992年再次合資創建廣州寶潔洗滌用品有限公司，然后陸續在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在華東、華南、西北、華北等地建立分銷機構，不斷向市場推出多種品牌的產品，提供一流的產品和服務、銷售覆蓋面遍及全國。表1 廣州寶潔的迅速發展

總產值年份（百萬元）

銷售收入（百萬元）

1989 100 100 1992 380 357

1993 712

1333

表2 P&G在中國大陸的擴展

合資單位

廣州肥皂廠 香港和記黃埔（中國）有限

公司

時間

公司名稱

1988年8廣州寶潔有限月18日 公司 1989年9廣州寶潔有限月8日 公司

廣州經濟科技開發區建設進出口貿易公司 美國P&G公司

廣州寶潔有限公司 美國P&G公司

香港和記黃埔（中國）有限公司

廣州寶潔有限1991年7公司北京分公月 司

1991年8廣州寶潔有限月8日 公司上海分公司

廣州寶潔有限公司 美國P&G公司

香港和記黃埔（中國）有限公司

1992年8廣州寶潔洗滌月8日 用品有限公司

廣州寶潔產品在大陸市場占有率

產品種類

品牌

清潔用品

市場占有率（%）

舒膚佳

洗衣粉

碧 浪

9.8 5.7 飄 柔

洗發液 潘 婷 海飛絲

19.1 15.6 10.9 護膚用品

玉蘭油

10.9

P&G的行銷戰略的高明主要表現在目標市場選擇、市場地位和人力資源管理方面。

搶灘點——選取廣州作為最先的目標市場

P&G選擇廣州搶灘登陸，將其在大陸市場的總部設在廣州，然后逐漸向沿河地區(上海等地擴展，是別具匠心的。

80年代的廣州是中國改革開放的前沿陣地，具有優越的投資環境和優惠的投資政策。

廣州地處珠江三角洲腹地，毗鄰香港、澳門，享有得天獨厚的地理優勢，是中國十四個沿海開放城市之一。這里優越的投資環境以及時發展高新技術產品和高檔居民消費品的特別優惠政策，再加上良好的城市設施，每年舉行兩次的商品交易會吸引著大批的海外投資者。近年來靈活開放的政策給廣州的經濟帶來了空前的繁榮，使廣州成為外商競相投資的熱點地區。

廣州是中國的先導消費區域，消費潮流全國領先。

中國的消費品市場很大，各地區間的消費水平發展不平衡，這是由于各地區所受到的外來影響程度不同，收入水平和消費方式的明顯差異所造成的。廣州作為起先導作用的消費地區引起了外商的特別關注。

經濟的繁榮帶來了廣州居民人均年收入的顯著增加和人均消費水平的不斷提高，形成了強大的購買力。

廣州發展至今，已在傳統文化的基礎上形成了自身鮮明的特點和風格——“崇實、開放、進取、創新”，廣州居民對外來文化的涌入更是持有一種善于兼收并蓄的學風和積極引進、消化的態度。廣州這些比起內陸地區更注重中外文化的縱深拼接和匯流的新穎風格，深刻地影響著廣州市消費者的消費心理和方式。廣州地區成為國內消費水平和

購買力居高的代表性區域，也將是高檔化妝品進入普通居民家庭的先導性市場。

表1：廣州城市居民人均年收入（元）

年 份 人均年收入

1985 1047 1988 1889 1990 2593 1991 2906 1992 3722 1993 4984

資料來源：《廣東統計年鑒》

表2：全國城市居民和廣州城市居民人均年消費水平（元）

年 份 1985 1988 1990 1991 1992

資料來源：《中國統計年鑒》

全國 廣州

727 921 1281 1631 1477 1918 1686 2153 1983

2750

以高取勝——寶潔的品牌定位

P＆G公司在國際市場的產品一向以高價位、高品質著稱。P&G公司的一個高級顧問曾經說過：“P＆G永不甘干屈居第二品牌的地位，我們的目標是爭取第一。”繼承P&G的這種傳統，廣州寶潔在市場中的定位很鮮明，即“—流”、“高檔”。廣州寶潔設有產品開發部，專門研究如何提高產品的質量、包裝技術和工藝技術，力求在滿足中國消費者需求方面做得比競爭對手更好。在中國消費者的心目中，P&G已經成為高品質的代名詞。

P＆G打入中國市場的1988年，中國洗發用品市場上的同類產品種類不多，大多數國產產品質量差，包裝粗糙，缺乏個性，但價格低廉，進口產品質量雖好，但價格昂貴，很少人問津。P&G將自己的產品定在高價上，價格是國內品牌的3到5倍、比如一瓶200ml的飄柔定價16.5O元，比國產同等規格的夢思香波貴3倍，但比進口品牌便宜1～2元。

表3：國內洗發用品態勢

品 牌 國產品牌 合資品牌 進口品牌

價格

低廉1.5～昂貴5元

12～17

昂貴，比合資品高

元 1～2元

質量 通常較差 高檔 高檔

市場份額 很少 絕大多數 很少

力士、威主要品牌

天麗、蜂

娜寶、海詩芬、夏

花、夢思 飛絲、潘士蓮......婷、飄柔

由此可見，P&G是以高品質、高價位的品牌形象打進中國市場的，這正切中了消費者崇尚名牌的購買心理。對于一種商品，大陸消費者首先要對其產地作出選擇：國產的，進口的，還是合資生產的。多年來，與物美價高的進口貨和價廉物不美的國產貨相比，合資產品因其價廉物美而備受青睬，往往是優先選擇的目標。P&G的產品雖然價格稍貴，但其高品質的形象，新穎的包裝，卻有著強大的競爭力，于是得以在洗發水用品市場上的眾多品牌中脫穎而出。自1988年推出“海飛絲”洗發水起，P以 G接連打響了“飄柔二合一”、“潘婷PRO—V”等一個又一個洗發水的牌子。在國內貿易部發布的95年全國大商場推薦市場名優產品的洗護發用品八個名牌中，飄柔、海飛絲、潘婷全都榜上有名。據中國社會科學院社會學所商品社會評價中心與國家統計

局社會科技司合作調查的品牌市場占有率數據，大陸1994年洗發水市場占有率的前三名均為P&G產品，其中飄柔占 19.1 ％，潘婷15.6 ％，海飛絲10.9 ％，P&G的洗發產品擠占了45.6 ％的市場。在1990年一1994年間，海飛絲洗發香波獲得了北京國際博覽會金獎，全國最暢銷國產商品“金橋獎”等13個獎項，飄柔二合一獲大小獎14項，潘婷洗發露獲獎8項。

抓住新一代——目標市場的選取

P&G廣告畫面多選用年輕男女的形象，展示年輕人追求浪漫的幻想，崇尚無拘無束和富有個性色彩的生活畫面，并針對年輕人的心理配上如“滋潤青春肌膚，蘊含青春美”等廣告語。P&G選擇青年消費群作為其目標市場，是看中了青年人的先導消費作用。

在中國大陸消費者中，消費心理和方式顯而易見地發生了較大變化的首先是青年消費者。青年人帶動了消費主義運動的興起，改變了人們傳統的生活態度和節儉觀念，刺激著人們的消費欲望和財富欲望。對于許多大陸人，特別是青年消費者來說，追享受和享樂不再是可恥和骯臟的念頭——是寄生蟲般的剝削階級的腐朽思想，而是堂而皇之樹立和追求人生目標。青年人求新、好奇、透支消費、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理正先導性地改變著大陸的消費習慣和行為。

P&G選取青年人崇舞的青春偶象鄭伊健、張德培以及具有青春活力的年輕女孩作為廣告模特；舉辦“飄柔之星全國競耀活動”展示年輕女性的真我風采，以及圍繞青年所作的一系列促銷活動，如“海飛絲美發

親善大行動”等充分表明了它的抓住新一代的定位意圖，而它卓著的市場業績也充分證明了其目標市場定位的正確性。

從當地吸收精華——人力資源本土化

廣州寶潔的副總裁及總經理潘納友先生說：“我們在全球業務發展的快慢程度，取決于我們吸引和培訓杰出青年的能力。”

廣州寶潔合資時，各部門的經理基本上是由合資的美國P&G公司委派。當時，公司在人力資源使用方面遇到的困難是：

·中國大陸是一個陌生而巨大的新市場，外商對中國市場的了解跟不上市場進程。

·外方員工存在明顯的文化障礙，如語言障礙突出等。短時期內不容易掌握中國復雜的文化背景，中國消費者的心理和行為等，難以對中國文化產生全面而深刻的理解。

·中外人員勞動力成本相差懸殊，從美國派遣員工的成本比當地員工成本高出幾十倍。

·中方人員并不具備P&G所需求的管理水準。

鑒于上述情況，外方提出了在3至5年內實現人才本士化的目標。為此，廣州寶潔專門設立了培訓部，每年都到全國各重點大學招聘管理人員，在人力資源上公司采取的戰略是：

從高等學校畢業生中吸引大陸高素質、高知識水準的人才。

大陸潛在的優秀人才集中在高等學校。其中，全國重點高校的學生都是經過嚴格的全國統一考試的激烈競爭而挑選出的高素質人才，這些高素質的青年經大學4年學習后具備了很好的基礎，再從中選優，可謂是“尖中之尖”。1989年6月起公司開始招聘本地大學畢業生，應征人數大大超額，最后只有18名大學生被錄用為實習管理培訓生。1993年該公司在全國18所名牌大學舉辦各類招聘介紹會，共接受了2300多名本科生、研究生報名應聘。經過各種測試和綜合素質評估的篩選后，其中的部分獲準來廣州面試，來回飛機票、食宿費用均由該公司負責，這一措施有很大的吸引力。廣州寶潔以重點高校為目標，采用高待遇等措施吸引大陸的優秀青年人才。其中包括：

·福利薪酬待遇。廣州寶潔提供的福利薪酬待遇在同行業中屬于俊使者，并且它不斷地調節薪酬待遇，使之富有競爭力，令表現優秀的人得到應當的回報。

·從公司內部提升。廣州寶潔通過只從公司內部提升人員這政策來肯定員工的貢獻。廣州寶潔所有的高層行政人 員都是由于長期的優秀表現而開到他們的現任職位的。

·充滿挑戰的環境。廣州寶潔鼓勵創造性和主動性。員工可以和很多不同領域的專業人士合作而使得這種工作環境更令人振奮。

·培訓和發展。廣州寶潔內部組織各種類型的培訓課程，還提供機會讓職工在公司以外，甚至國外接受培訓。

進行專門的培訓以達到短期內可以使用的目的。

P&G公司一直努力把先進的管理系統和管理方法引人中國。這為公司年輕且具有發展潛力的中國員工提供了廣泛的職業發展機會和具有挑戰性的工作培訓。按照公司的人才培訓計劃，工作半年后的管理人員便要接受一次考核，先由部門經理評定，然后由培訓部為該員工選擇和確定在公司的發展目標。對確定為具有發展潛力的管理人才，則由公司保送到國外或境外培訓。合資五年多來，廣州寶潔已先后送出60多人分別到英國、日本、新加坡以及香港等國家和地區培訓，平均每年出國培訓超過100人次。這些員工培訓回來后都基本上得到提拔，成為廣州寶潔新一代的管理人才。廣州寶潔還通過在本地舉辦計算機應用、高級商業管理、英文等各種類型的培訓班，使幾乎所有員工都有機會得到培訓，以提高全體員工的整體素質。廣州寶潔的每個部門都有不同的培訓計劃，這些專門的培訓項目和日常的工作指導相結合；在中國創造了最好的培訓效果。截至1994年1月止，廣州寶潔已有中方員工889名，其中研究生43人，大學本科生223人，兩者占員工總數的 l／3。此外，各類大、中專畢業生共125人。州寶潔不遺余力地吸引和培訓管理人才，使公司具有一支高素質的員工隊伍，自稱是“勝利之隊”，這不僅實現了公司人才本士化的目標，也成為其事業成功的關鍵。

無怪乎廣州寶潔首任總經理韓化德如是說：“領導寶潔勝利之隊是我的榮幸和光榮！” 表7 廣州寶潔人事培訓項目

1、高級領導技能研討會

2、P&G學院

3、職業培訓

4、管理培訓生專項

5、英文培訓

6、文秘培訓

P&G Road Show中國農村市場推廣以及P&G滲透鄉鎮終端網絡

近幾年來，農村市場正成為中國日化產品發展空間最大、消費需求增長最快的市場。在大中城市日化品消費日益競爭激烈和賣場格局快速演變的今天，產品在農村市場的市場占有率和直接消化率，對國內日化企業的發展起到了舉足輕重的作用。做好產品在農村市場的分銷，是國內日化企業站穩腳跟、擴大銷售、提高競爭力的最有效途徑。

農村市場的渠道特征和消費習慣跟城市市場是截然不同的：

*地域遼闊、人口眾多、居住分散，短期內無法創造流行；

*終端銷售網點多，但規模較小，單店產出銷量較低；

*消費群體的品牌忠誠度低,受廣告影響時間短；

*從眾消費和攀比消費現象突出；

*店主或鄉親的口碑效應更能決定產品的購買。

農村市場的特殊性，給通路產品的銷售帶來了諸多問題，使服務無法跟進完善：銷售人員的工作不可能細致到每一個終端環節、產品的銷售量不能得到充分控制、巨額廣告費用的投入不一定能達到預期的效果……在市場競爭日益激烈，原料和運費等通路銷售費用不斷上漲的情況下，給企業的經營造成了極大的難度。

正是因為農村市場的特殊性，制造企業在呼喚“推進渠道扁平化、加大廠家掌控力”的同時，拓展農村市場的工作，主要還是依托經銷商來完成，所以，選擇一個合適的經銷商，尤其是一個縣級分銷商來進行農村網絡滲透，是做好農村市場的關鍵。

縣級分銷商是農村市場眾多分散零售終端的直接上線供貨商，他們大多在本地市場從事了多年的批發銷售業務，跟農村鎮鄉村各級的銷售終端店主都建立了良好的客情關系。而且，現在的農村市場進貨選擇大多還是存在“同類產品看利潤、同類利潤看感情”的現象。公司曾經在四川市場實行地區客戶分銷制，價格體系全面崩潰，銷售工作已無法進行的情況下，銷售經理放棄所有的地區經銷商，改為兩級代理制（即省級商直接下到縣級商），在各縣級市場尋找當地有很好影響力的批發商合作，在很短的時間里，產品就借助縣級商的網絡和信譽下滲到了各個農村終端網點，不僅保住了市場，而且跟競爭品牌相比，還加快了的通路推進速度。

選擇好縣級分銷商，并不意味著把銷售的壓力轉移給縣級分銷商，還是應該扶持好縣級分銷商，借力發力。大多數的縣級分銷商起

點不高，銷售經驗都是自己在市場上摸索出來的，很多人還是被動從“坐商”轉成了“行商”，行動上跟進了市場的需求，思維上還沒有完全適應市場的變化。所以，廠家還是應該扶持縣級經銷商的銷售工作，派專業銷售人員協助縣級分銷商發掘自身網絡的經濟效益，并同時改變其經營理念。但是，從時間和費用的角度考慮，廠家長期派駐專業銷售人員跟進農村市場的終端銷售是不現實的，因此，還要采用一些爆發性的活動，達到品牌快速推廣、銷量迅速增長的效果，例如鄉鎮客戶分銷會。

鄉鎮客戶分銷會，就是在短期內，將縣級分銷商下線的各個鎮鄉村終端客戶集中舉行會議，由廠家人員跟客戶集中講解廠家的發展概況、產品的種類規格、品牌的經營策略等，讓農村市場產品銷售的決定者充分了解所銷售的產品，能起到良好的“口碑”宣傳推廣效應，而且能產生很好的現場訂貨效應，迅速形成一股產品銷售的勢頭，對品牌的短期銷量獲得和長期銷售推廣都起到極大的作用。在廠家通過情感營銷實現銷售的同時，縣級分銷商也能通過會議進一步加深與客戶的感情，樹立在當地行業內的影響和威望，更加有利于其生意的持續發展。

鄉鎮客戶分銷會的召開主要分為三個階段：一是會議準備階段，內容包括對邀請客戶的預計、會議效果的預估、會務費用的預算以及重點客戶的溝通；二是會議進行階段，內容包括會場宣傳陳列布置、廠方代表講話、客戶代表發言、甚至用抽獎等形式來提高現場的會議氛圍；三是會議跟進階段，做好產品的送貨和終端陳列工作。

鄉鎮客戶分銷會，形式上是一種很簡單的農村市場產品推廣模式，但是卻實現了真正的快速有效營銷，類似可口可樂公司提倡的“簡單有效直奔目標”。湖北省京山縣是一個人口只有40萬、下轄15個鎮、約150家銷售網點的典型農村市場，信婷品牌的月銷量前期在1萬元左右，一次縣級客戶分銷會的會議銷售竟能達到12萬元，后期的月均銷量也提升到了2萬元以上。縣級分銷商在召開鄉鎮客戶分銷會之后，銷售信心大增。

早在1990年開始，國際日化巨頭P&G就已經開始關注中國農村市場，做過大量的“ROAD SHOW”路演活動，針對對象主要是農村消費者，用拉動顧客末位購買的方式來帶動市場銷售，對推動P&G產品在中國農村市場的銷售起到了很好的作用。但中國農村市場畢竟是個特殊的消費市場，由于消費者識別假貨的能力不足，銷售的主動權大多還是掌握在店主手中。因此，“ROAD SHOW”的成功，啟動了P&G產品在中國農村的銷售，同時也引發了大量假P&G產品的泛濫。所以，鄉鎮客戶分銷會針對的對象，就主要是農村銷售者，在推動產品持續銷售和企業發展的同時，還從根本上杜絕假貨的蔓延。

農村市場的潛力是巨大的，國內日化企業要贏得農村市場，除了依靠高空的媒體廣告、新穎的產品包裝、過硬的產品質量、良好的品牌效益，關鍵還是要有有效的營銷策略，最大化支配可用資源，快速進入，才能把握市場的主動權，占領農村市場、贏得農村市場。鄉鎮聯誼會，將分銷進行到底

在接下來的時間里，我們在京山縣大大小小又開了幾個鄉鎮客戶聯誼會，不到一個月的時間，這個人口只有40萬的區域回款達到了12萬元，這個數字也給了我們銷售人員一個很大的驚喜。畢竟，農村市場日化產品的銷售競爭是很激烈的，平常在這樣的市場月均銷售也只能達到1.5萬元。以前，P&G曾在中國農村市場做過大量的“ROAD SHOW”路演活動，針對對象主要是消費者，但中國的農村市場，畢竟消費群體的品牌消費意識還不是很高，主要還是取決于店主的推薦、口碑的傳播。在流通產品推進渠道扁平化的今天，如何在我們的銷售服務無法細致跟進到零售環節，又要提升零售窗口的銷量這個問題上，我們想到了鄉鎮分銷會這種形式，借助區域代理商的良好客情和網絡信譽，通過會議面對面的接觸來突擊加強跟零售窗口店主的溝通，加深他們對公司以及品牌的認識，也乘機做好每個店面的陳列和宣傳，這樣，既節約了我們有限人員的有限服務時間，還鞏固了客戶的下線網絡，真正實現了有效營銷。沒有人做不好的市場，只有做不好市場的人。

寶潔的奧運攻略

http://www.tmdps.cn 2011年10月08日 17:57 《新營銷》

張斌

P&G(寶潔與國際奧委會的合作似乎本不該等到2010年夏天才正式達成，早幾年業界就頻傳雙方密切接觸的消息，只待一紙合同就可牽手了。簽約的日子顯然是精心挑選的，距離倫敦奧運會開幕倒計時兩

年的時候，在數不盡的新聞報道中，“巨人”、“世界品牌”和“最為深遠的合作”等字眼急不可待地涌入世人的眼簾。業界人士通過這些關鍵詞，可以捕捉到“合作10年”、“將歷經五屆奧運會”這樣的核心信息。國際奧委會應該慶幸，在如此蕭瑟的全球經濟形勢之下，P&G雪中送炭的必是一筆超級大單，國際奧委會主席羅格盛贊“P&G不是贊助者，是我們真正的合作伙伴”。

來到五環旗下，與P&G并肩的無一不是“巨人”和“世界品牌”，10年不過只是開始。可口可樂第一次贊助奧運會可以追溯至1928年，歐米伽也將自己的奧運時針撥回至1932年，就連后來者三星也是從1998年長野冬奧會就進入到這個大家庭的，其與國際奧委會的合同直至2016年，18年將與五環一路同行。持續、穩健當是國際奧委會全球合作伙伴的共同基因，切不可忽略掉這個最為樸素的共同點，它決定著贊助者的意識和行為。

與國際奧委會的合作者并非每一個都受益豐厚，也有帶著心靈與軀體的傷痕黯然離去的，因此P&G最初的慎重完全可以理解，他們并非從去年夏天才在自己巨人般的肌體中注入體育基因。我想在眾人圍觀下堅決按照自己的節奏穩健地走入奧林匹克大家庭，P&G一定是認真回答了幾個關鍵性的問題之后才縱身一躍的。

我羅列出這些問題，嘗試作答，看看P&G是否可以將奧運營銷做到知行合一。首先，基石性問題─為何要成為奧林匹克運動的贊助者？P&G173年歷史，旗下品牌300有余，服務全球40億消費者，十分之一的品牌具有全球影響力，波及人們的日常生活。P&G有一個明確的

目標─“全球50消費者”，實現這一目標未來十年只爭朝夕。奧運會，對當今世界影響最為深遠的是“人類慶典，全球溝通無障礙”，與之合作，走遍世界的每一個角落，找到那增長的10億消費者。國際奧委會期待這一合作能夠“far-reaching”(深遠，希望國際奧林匹克運動成為“全球品牌的聚會”以及“準全球品牌的催化器”。

每個贊助者面對基石性問題，基本上可以從容作答，氣度不凡。但是一旦面對第二個問題就會踟躕良久─你的品牌、產品與體育或者奧運會有何關聯？在173年的歷史長河中，P&G無疑是女性營銷的一等一高手，面對奧運營銷，他們迅速找到了答案：“P&G雖然不從事體育產業，但是與奧運會之間最大的公約數是媽媽。”這個切入點的選擇似乎在意料之中，P&G的產品從購買到使用幾乎都是由媽媽做主。回答了這個問題之后，第三個問題迎面而來。

主題如何與賽事以及運動的參與者密切關聯？這可是核心關鍵，否則那些消費者熟悉的運動明星們只不過僅僅是廣告中的主角而已。P&G有自己的辦法，在與國際奧委會簽約之前，他們就一直在贊助美國奧委會，確切地說，就是通過與美國奧委會簽約達成對于運動資源的使用，他們不需要激情澎湃的競賽場景，而是需要親情關聯，需要家庭氛圍蕩漾。溫哥華冬奧會，近在家門口，P&G開展“謝謝，媽媽”行動，簽約短道速滑明星阿波羅、雪板高手賈科比利斯以及高山速降名將范·沃恩，讓他們的形象出現在產品包裝上和廣告中，同時盛情資助美國代表團中多名運動員的母親前往溫哥華觀看自己孩子的比賽。溫哥華冬奧會期間播放的兩版60秒廣告緊扣“媽媽與孩子”主題，第一版，運動員在賽場上的穿著好似回到了孩提時代，結尾處鏡頭對準

看臺上的一位母親，畫外音以及字幕渲染說：“在媽媽面前，他們永遠都是孩子。”第二版，名叫《永遠不會獨行》，細膩展現了媽媽在家中終日操勞的種種細節，一語雙關，媽媽與遠離家庭的孩子相互牽掛，都不會“獨行”。

光有電視廣告高空轟炸，依舊無法落地深入傳播與溝通。P&G結合廣告播放，專門設立了thankyoumam.com網站，內容集成了媽媽們感興趣的家庭用品推介和奧運消息，孩子們還可以通過特別空間給自己的媽媽留言，定期播放運動員母親們的視頻訪談，分享與孩子共同成長的美好時光。針對倫敦奧運會，P&G投資拍攝紀錄片《培育一名奧運選手：P&G的宏偉計劃》，以此完成倫敦奧運會周期的理念傳播。

P&G作為全球化企業面臨一個挑戰，那就是如何對應市場差異性。美國、歐洲以及中國自然調性不完全一樣，除了“媽媽和孩子”主題之外，還需要一張典型的“奧林匹克面孔”。針對這三個市場，誰的面孔最合適呢？P&G選擇了菲爾普斯，美國人這個時代的“奧林匹克之子”，在北京奧運會上完成“八金”偉業，他的母親走遍世界陪伴比賽中的兒子，再合適不過，就讓他代言“海飛絲”。明年倫敦奧運會期間，菲爾普斯、博爾特以及中國沙灘排球運動員薛晨的母親都會應邀赴倫敦，與孩子相伴，分享一屆屬于家庭的奧運會。

第二篇：寶潔國際營銷案例分析

寶潔國際營銷案例分析

國貿 第二小組

一．簡介

寶潔公司（Procter &Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。最初由蠟燭生產商（William Procter)和肥皂商(James Gamble)在1837年合伙而成。公司及制造廠創立于美國俄亥俄州 的辛辛那提，寶潔公司全球80多個國家設有工廠或分公司，擁有雇員近140,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。寶潔公司在全球所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區其中包括美容美發、居家護理、家庭健康用品、健康護理、食品及飲料等。

二．發展歷程

1.本土化發展：

1837年4月12日，英格蘭移民威廉.波克特(WILLIAM PROCTER)與愛爾蘭移民詹姆斯.甘保(JAMES GAMBLE)開始共同生產銷售肥皂和蠟燭。8月22日，兩方各出資3，596.47美元，正式確立合作關系，并于10月31日簽訂合伙契約。首間生產廠兼辦公室位于辛辛那提市。

1850“星月爭輝”標志在19世紀50年代成為公司非正式的商標。到了60年代，星月標志出現在所有公司產品以及來往文件上。

1859在公司創立二十二年后，寶潔年銷售額首次超過1百萬美元，公司員工發展為八十人。

1879 創始人的兒子： JAMES NORRIS GAMBLE和一位化劑師，共同開發出一種質量與進口的橄欖香皂一樣，另一位創始人的兒子： HARLEY PROCTER為這種香皂取名為“象牙”皂。

1882 寶潔公司首次投資11，000美金以印刷廣告在全國促銷Ivory(象牙)香皂。通過一份名為“獨立”的周刊，象牙皂純白溫和以及可飄浮于水面的特性被廣為宣傳。

1885 P&G首創周六下午不用上班而員工仍可支薪的福利措施。

1886 Ivorydale工廠投產，工廠的設計融合了當時最先進的技術，并同時注重員工工作環境的舒適，這在當時是很罕見的。

1890年，寶潔公司共銷售包括象牙皂在內的30多種不同類型的肥皂。極具創意的廣告，包括在全國性雜志上刊登的彩色廣告使更多的消費者認識寶潔產品，對寶潔香皂的需求日益增長。

1896公司聘請當時著名的藝術家設計制作“象牙”女士及“象牙”寶寶形象，以吸引公眾注意力，這成為歷史上肥皂制造商所作的第一個彩色印刷廣告。

1911寶潔推出首創的純植物性烘焙油Crisco。

1933由寶潔贊助播出的電臺系列劇“Ma Perkins”在全國播出，大受歡迎。公司于是贊助播出更多的“肥皂劇”。“寶潔率先推出人工合成洗衣粉Dreft。

1934寶潔推出Drene： 第一種合成洗發香波，開始進軍洗發護發產品市場。

2.進軍國際市場：

1935寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠東地區建立第一個運作機構，向國際化大公司發展。

1939電視在美國推出僅5個月后，寶潔就推出它的第一個電視廣告（象牙香皂），在電視首次轉播的棒球比賽過程中播出。

1945寶潔在Ivorydale工廠建立了一個分析實驗室，研究及改進肥皂制造工藝，這是美國工業史上最早的產品開發研究實驗室之一。1945年，寶潔公司已經成為一家近3.5億美金的大公司。同時公司通過收購英格蘭的Thomas Hedley有限公司，開始拓展海外業務。通過108年的努力，寶潔為迅猛的發展奠定了扎實的基礎。

1946“洗衣奇跡”----Tide(汰漬)推出。卓越的洗滌效果及合理的價格使汰漬于1950年成為美國第一的洗衣粉品牌。

1960美國牙防協會確認“佳潔士”是“防齲牙膏”，佳潔士的銷售突飛猛進。

1945-1980 嶄新的領域迅猛的發展。

1985寶潔購買Richardson Vicks公司，擴展成藥保健用品市場。公司又購買了Mefumucil、Dramamine和Icy Hot三種品牌，成為最大的非處方類零售成藥制造商。

1986寶潔首創一種新的技術，使消費者可以采用洗發水和護發素二合一的產品來同時清洗和護理頭發。1990寶潔購買Shulton's Old Spice產品系列，1991購買了Max Factor和Betrix。

1991年寶潔公司(P&G)從露華濃手中收購蜜絲佛陀，并成立了日本寶潔株式會社蜜絲佛陀公司，主要負責SK-II品牌的全球市場拓展工作。

1992寶潔重新推出原Richardson-Vicks公司的Pantene-Pro-V(潘婷)品牌。此品牌迅速成為世界上生意發展最快的洗發香波產品。

1993寶潔銷售額超過300億美元。在公司歷史上，國際分部的銷售額第一次超過總額的50%。在日本神戶，日本的總部和技術開發中心落成。

1995白波先生當選為公司第九任董事長和首席執行官，德克雅各先生當選為公司首任首席營業執行官。公司開始采用四個地域性機構來管理全球生意。

1996寶潔推出一種無熱量的食用油－Olean,用于各種咸味小吃。

1997寶潔公司收購了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧絲)，擴展其婦女衛生用品市場。

到1998年5月止，在洗發、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五類產品領先的前5家中國品牌和外資品牌中（共25個品牌），寶潔公司一家即擁有8個品牌，占主要品牌數的近1/3，市場占有率分別為洗發類43.1%、美容類13.1%、洗衣粉類28.1%、香皂類27.8%、牙膏類13.9%。

2000雷富禮先生當選為公司總裁兼首席執行官。寶潔公司推出reflect.com, 一個互動性網上商務美容公司。美國FDA通過了防治骨質疏松癥的新藥--Actonel。

2001寶潔公司從施貴寶公司收購了伊卡露系列。伊卡露是全球染發、護發領導品牌，年銷售額達16億美元。

三．有效的營銷策略組合進入國際市場的營銷策略：4P

產品（Product）

價格(Price)

銷售渠道(Place)

促銷(Promotion)

1．產品（Product）

1）新產品開發

當眾商家挖空心思尋找賣點擠入市場時，寶潔公司在市場調研方面投入的精力卻鮮為人知。事實上寶潔在消費者市場研究方面始終處于領先地位。目前被廣泛運用的實行調研技術很多都是寶潔首創的，早在1924年，寶潔就在美國成立了消費者研究中心，成為美國工業界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司之一。寶潔每年要通過各種市場調研工具和技術與全球多達700萬消費者進行交流，通過入戶訪問，舉辦消費者座談會(Focus Group)問卷調查，跟蹤調查系統，消費者信件及電話等措施，建立起龐大的消費者信息庫，及時捕捉消費者的意見。

同時，寶潔公司是積極的產品革新和按利益進行市場細分的熱心者。它不是用大量廣告投入推出相同品牌的產品，而是推出新的品牌。該公司花費10年時間，研制出第一種有效防治齲齒的牙膏——克蕾絲。之后又歷時數年，研究并推出了第一種有效去頭皮屑的洗發精——海飛絲。該公司通過消費者全面切底檢測新產品。只有消費者表示出對該品牌產品真正的喜愛時，它才將新產品推銷到全國市場上。寶潔的這種務實和謹慎的態度，是其成功的幕后英雄。

2）產品多品牌營銷

（多品牌，生產廠家可以占用更多的零售貨架位置;推出多個不同的品牌以吸引品牌轉換者的興趣，擴大銷

售多品牌能給企業內部各產品部門，品牌經理之間帶來競爭和效率，多品牌可以使企業擁有不同的細分市場，各自吸引不同的消費者，占領更多的市場。）

（1）知識營銷

每個品牌都賦予了一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予以個性。

通過準確的市場細分與定位，有效地阻擊了競爭對手的進入；而實施知識營銷，則使品牌具有了鮮明的個性，增強了品牌的核心價值。

（例如，佳潔士”與全國牙防組推廣“根部防蛀”的防牙、護牙理念；“舒膚佳”與中華醫學會推廣健康、殺菌、護膚”的理念；洗發水的“去屑、健康、柔順”理念等。在廣告宣傳上，知識概念的運用也表現得淋漓盡致。）

（2）差異化營銷

追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。

（洗發品牌：海飛絲宣揚的是去頭屑，“頭屑去無蹤，秀發更出眾”；飄柔突出“飄逸柔順”；潘婷則強調“營養頭發，更健康更亮澤”；“沙宣”是專業美發；“伊卡露”則注重草本精華）

（3）準確命名樹立品牌

深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產品被消費者認知的阻力，能激發顧客美好的聯想，增進顧客對產品的親和力和信賴感，并可大大節省產品推廣的費用。中文名字與英文能在意義和發音上很協調貼切地配合。準確地體現了產品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位，提升了品牌的形象。

（如飄柔（rejoice）、潘婷（pantene）、海飛絲（head&shoulders）、沙宣（sassoon）、舒膚佳（safeguard）、玉蘭油（olay）等。）

（4）成功的品牌經理人

寶潔公司在全球率先推出品牌經理制，即“一個人負責一個品牌”，確保該產品引起公司的注意并得到相應的資源，從而確保該品牌的成功。該品牌被推向市場后，品牌經理的責任是：制定產品開發計劃并組織實施，確定產品的經營和競爭戰略，編制營銷計劃和進行營銷的預測，品牌推廣，與廣告代理商和經銷代理商一起研究促銷方案激勵推銷人員和經銷商對該品牌產品的支援，不斷收集有關該品牌的資訊，發起對產品的不斷改進，以適應不斷變化的市場需求等等。品牌經理的職責是全方位的，伴隨品牌成長始終。

傳統的職能形式的營銷，使得公司各職能部門競相爭取預算，而不對新產品的總體運營負責，公司內部聚集資源來支持新產品品牌成本非常大。寶潔公司的產品多種多樣，單洗發水就好幾種，只是名字不同，其實都是寶潔公司產品，而且使用的效果并沒明顯區別，這個產品有保濕式或者去屑的，其它型號產品也會有這個功能．各個不同名稱的產品分開來公平競爭，但是又有它們獨特的優勢，海飛絲專去屑，沙宣凝彩保濕，飄柔清爽．．．但是它們之間偶爾也會出現相同的功能，就增加了彼此之間的競爭，寶潔公司對各部門間的競爭是鼓勱的態度，但是也會偶爾制止，以免發生惡性競爭。而寶潔的品牌經理制度是一種矩陣式的組織機構，一個產品經理只對一個產品負責，就如同一個產品的“總經理”。品牌經理對各個部門進行協調，保障各個部門資源的有效調配。并且寶潔的各個品牌在內部是獨立核算的，公司鼓勵各個品牌間進行競爭，當然這種競爭是以相當科學的市場細分為前提的。正是這種獨特的品牌經理制度使得寶潔眾品牌迅速成長，搶占市場，創造了眾星捧月的寶潔神話。

2.價格(Price)

（1）撇脂定價

1988年，寶潔剛進入中國的時候，采取的是“撇脂”的定價策略，走高價格路線。1988~1998年這十年間，寶潔在中國真可謂所向披靡。在中國本土日化企業對品牌還全無概念的時候，寶潔的百年營銷經驗使之迅速占領了中國的洗發水市場，綜合市場份額一度高達60%!

1998年是寶潔在中國市場表現的分水嶺。寶潔的高價策略已經不再適合中國的市場環境，高端市場已經進入飽和狀態，中低端市場卻是一片空白，這給中國本土日化企業留下了足夠的成長空間。因此，新的定價策略必然成為寶潔在中國市場上的戰略轉折點。寶潔開始調整旗下產品的零售價，在洗衣粉領域，為了應

對聯合利華的競爭，2001年初，汰漬、碧浪降價40%～50%，最終，大眾化包裝的汰漬洗衣粉幾乎與納愛斯的“雕牌”和南風化工的“奇強”等中國本土品牌在同一個價位上。寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，價格下調超過20%。2003年底，寶潔推出了飄柔日常護理洗發液，以占領低端市場。

寶潔價格戰略的調整，達到了打壓中國本土品牌的最終目的。寶潔的降價意圖是用一個超低價位的產品，通過快而大的走量，來支撐小區域內經銷商的現金需求，為其輸血，目的是建設一個足以抗衡中國本土品牌的三四級(縣鄉)農村市場渠道，將自己的產品滲透到農村市場。

寶潔成功實施了自己的戰略：用低端產品價格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產品持續盈利。在寶潔的大規模打擊下，一些本土企業不得不應戰，最終跟著寶潔的戰略規劃被動地調整自己的市場格局。

（2）滲透定價法

以吸引大量消費者，提高市場占有率。

寶潔的高端市場已經進入飽和狀態，中低端市場卻是一片空白，這給中國本土日化企業留下了足夠的成長空間。寶潔是在新產品投放市場時，將價格定得較低，由于價低利薄，從而有利于阻止競爭對手的加入，保持企業一定的市場優勢。寶潔價格戰略的調整，達到了打壓中國本土品牌的最終目的。用一個超低價位的產品，通過快而大的走量，來支撐小區域內經銷商的現金需求，為其輸血，目的是建設一個足以抗衡中國本土品牌的三四級（縣鄉）農村市場渠道，將自己的產品滲透到農村市場。

（3）尾數定價

對于日常用品，消費者樂于接受帶有零頭的價格，這種尾數價格往往能使消費者產生一種似乎便宜且定價精確的感受。低值易耗的產品，經常采用尾數定價的方法。比如說飄柔日常護理洗發液，超市零售飄柔建議價為9.9元，特意留幾分錢或者幾角零頭，這種定價法讓消費者產生一種精確的心理感覺，認為廠家已經把價格制訂到以“角” “分”，給消費者一種很實惠的感覺。

值得一提的是，尾數定價多為不足，而非盈余。比如說零售價9.9元和10元相比較，不足10元能給消費者一種占便宜的心理感覺，但超出10元卻給消費者一種多付錢的心理感覺，盡管這兩個價位相差不多。還有許多定價方法，習慣定價法、精品定價法、整數定價法等等，價格是市場中反映最靈活的因素，企業應結合自身綜合全方面考慮，制定合適的價格。

3.銷售渠道(Place)

寶潔的渠道演變成分銷商渠道和大型連鎖超市零售渠道并行。

（1）嚴格篩選分銷商

早在1999年，寶潔就提出將分銷商轉變為寶潔產品的優質物流服務提供商。通過對渠道的整頓，逐漸淘汰那些實力不強、素質較低的經銷商，扶持發展那些資金實力較強、治理規范的大批發商，使其成為寶潔“價值體系內的合作伙伴”，推動經銷商的轉型，為企業的中長期營銷戰略和市場發展提前布局。在2000年一年多時間里，寶潔就砍掉了40%的小分銷商。

（2）扶植和激勵經銷商

2000年后，為了穩定與加強被保留的分銷商的忠誠，寶潔專門給予分銷商占其銷售額的2%-4%的CSF（客戶服務費用）、CBDF（客戶生意發展基金）。CSF、CBDF由寶潔額外支付給分銷商，包括給分銷商提供促銷人員工資、購配車輛等，旨在希望分銷商將這筆費用用于推廣、銷售寶潔產品。

（3）零售渠道

寶潔的分銷政策逐漸在向現代零售渠道傾斜

（大型連鎖超市、便利店、百貨超市直接銷售）

4.促銷(Promotion)

1）廣告差異化策略

海飛絲--“頭屑去無蹤，秀發更出眾”；飄柔--“飄柔，就是這樣自信”；潘婷則強調“營養頭發，更健康更亮澤”；汰漬—“有汰漬，沒污漬”；潘婷--擁有健康,當然亮澤；沙宣洗發水:我們的光彩來自你的風采；潤發洗發水:青絲秀發,緣系百年。

2）廣告媒體策略（電視、網絡）

（1）無間斷電視廣告

2005年央視黃金段位廣告招標會上，寶潔更以3.85億元人民幣成為新一屆標王。寶潔采用無間斷廣告策略和“波形遞加式投放法”，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次日用洗潔品。反復廣告會引起消費者嘗試購買的欲望，加之遞加式的投放也有助于強化消費者對產品的認知和認同感，逐漸使消費者成為其固定消費群。

寶潔公司在廣告宣傳方面的費用沒有對外一個明確的數字，但至少是從億為計算單位．每天各時段的電視廣告定宣傳，使消費者能購買它們新出那一款產品．而且寶法公司的廣告絕不是那種疲勞轟炸式的宣傳，它們會控制把握一個尺度，不讓消費者產生抵抗心理，而且所播出的廣告都型象健康，清新，表達的意思明確，語言簡單，給人一種高雅的感覺，容易接受新產品．

（2）企業公民

十九年來，寶潔一直在中國扮演一個合格企業公民的角色，向中國的各項公益事業捐款的總額已超過六千多萬人民幣，用于教育、衛生及救災等各個方面，如寶潔在1996-2005年期間向希望工程累計捐款兩千四百萬元人民幣，在全國27個省、自治區興建了100所希望小學，是在華跨國公司中希望小學數目最多的公司；如1998年4月，寶潔前任董事長來華訪問期間，寶潔向清華大學捐款1,070萬元人民幣，引進目前世界上最先進的實驗儀器，幫助完善學校的教學實驗設施及用于承擔寶潔與清華大學共同合作的科研項目，同時向教育部捐款700萬元人民幣，用于支持中、小學青春期健康教育；如寶潔公司向野生動物保護基金會捐款150萬元人民幣以保護國寶大熊貓等等。

通過公益活動、事件營銷等，寶潔在不斷努力提高企業經濟效益的同時履行相應的社會責任，關注利益相關者的滿意度，進而獲得更高的美譽度和知名度。

（3）博客、論壇、搜索引擎推廣

首先寶潔非常重視博客營銷，第二就是利用論壇社區做軟文推廣。

第三就是采用了競價排名：如果您搜索玉蘭油、雙重精華眼霜等這些關鍵詞，你會發現寶潔在百度等搜索引擎上投放了競價排名的廣告，這再次體現了寶潔公司對搜索引擎推廣的重視。

四．給中國企業啟示

（1）務實調研，做好充分準備

（2）創新技術，滿足市場需求

（3）品牌營銷，開拓消費市場

（4）結合市場，合理定價

（5）制定詳細計劃，堅持實施

第三篇：寶潔營銷成功案例分析

寶潔營銷案例分析

一、企業介紹

寶潔公司（Proctor ＆ Gamble）,簡稱P＆G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那提，全球員工近110，000。.2008年，寶潔公司是世界上市值第六大公司，世界上利潤第十四大公司。它同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。

寶潔公司作為大眾公認的百年公司，擁有暢銷于150多個國家和地區的300多個品牌產品，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、視頻、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。是實施“品牌多樣化戰略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌經理制”、“品牌保護機制”，毫無爭議的成為整個行業的“領頭羊”。

1988年寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司注冊成立，經過十幾年的經營，寶潔在中國市場取得了巨大的成功。寶潔在中國銷售的品牌有：玉蘭油、海飛絲、沙宣、飄柔、伊卡璐、潘婷、舒膚佳、佳潔士、護舒寶、幫寶適、碧浪、汰漬等。

二、市場研究

市場研究是了解市場的重要手段。通過調研，企業可以了解有關市場需求的因素，包括人口數量、購買力水平、消費結構、消費特點及趨勢，還可以了解產品供應情況及競爭者的情況，為企業營銷決策提供依據。寶潔在進駐中國市場之前就針對中國市場的情況和特點進行分析和研究，并以此制定出科學的營銷策略。

中國是世界上人口最多的國家，人口總數達13億，消費群龐大，對日用品的需求量大，中國正逐步進入小康社會，居民的收入增加、消費水平提高，對于日用品等生活用品也有了更高的要求，市場前景十分廣大。但就當時的日化行業而言，國內上不存在一個能覆蓋全國的企業和品牌，各個企業往往是安于服務一方百姓，各地區的企業都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。中國那時也處在從計劃經濟體制向市場經濟轉變的社會大變革時期，經濟體制的變革使市場購買力被激發，日化行業開始蓬勃發展，寶潔正是抓住這一時機，率先進駐中國市場。

三、市場環境分析

市場營銷環境是企業開展營銷活動的外部環境，它可以給企業帶來市場機會，同時也有可能對企業營銷活動產生威脅的各種力量。

1、從中國的人口因素來看，中國人口規模大，消費群龐大，對日用品的需求量大，但就當時的日化行業而言，國內上不存在一個能覆蓋全國的企業和品牌，各個企業往往是安于服務 一方百姓，各地區的企業都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。

2、從經濟因素來看，中國近年來經濟增長快，人民收入有所增加，生活水平不斷提高，對物質的要求水平也不斷提高，為寶潔進駐中國提供了一定的條件。

3、從政治與法律因素來看，自從中國加入WTO以后，外商零售企業在中國的經營完全取消，為外資企業完全進入中國在政治和法律上開辟了一條渠道。

4、從社會文化因素來看，但寶潔進駐中國時，由于傳統的生活和消費觀念，大多數消費者還在使用洗發膏和散裝洗發水，為寶潔擴張市場提供了有利條件。

5、從科學技術因素來看，隨著科學技術不斷進步，各領域的專業研究人員層出不窮，為寶潔建立一流的研究體系和規模提供了有利條件，可以根據不同地區消費者的需求研究和開發不同的新品。

6、從自然環境因素來看，自然環境發生變化，污染越來越嚴重，人們在日常生活受到相應的影響，例如皮膚、頭發等出現的問題越來越多，而寶潔抓住這一商機，根據不同的需求開發不同的市場，擴大自己的市場占有率。

四、市場細分及目標市場定位分析

市場細分是指根據消費者需求和購買行為的差異性，把具有異質性需求的整體市場劃分為若干需求大體相同的消費者群的小市場的過程。確定目標市場是指根據自身企業的條件和特點選擇某一個或幾個細分市場作為營銷對象的而過程。市場定位是指指明或明顯化企業品牌形象及產品價值，以幫助目標顧客正確認識并理解企業區別于競爭對手的形象的行為過程。

1．寶潔公司的市場細分

以洗發水為例，寶潔公司在進入中國的洗發水行業時，首先將中國洗發水市場劃分為高檔、中檔和低檔，同時又在各個細分市場以不同的變量劃分出更細的細分市場，比如根據不同發質和不同消費者的喜好將市場細分為各種專用功能市場（去屑、柔順、滋潤等不同功能的洗發水），根據市場的人口密度變量將市場細分為都市、郊區和鄉村（飄柔洗發水），根據年齡變量細分為青年、中年和老年市場等。

2．寶潔公司的目標市場選擇

寶潔公司進入中國市場后首選目標市場是城市市場上收入水平較高、比較注重個人形象和生活品味的青年人群，寶潔公司抓住了青年人求新、好奇、透支消費、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理，研制和開發了滿足青年人消費需求的產品，利用具有青春活力的青年 男女做廣告，引導和刺激青年人的消費心理。

3．寶潔公司的目標市場定位

寶潔公司一直奉行“生產和提供世界一流的產品和服務，以美化消費者的生活”為公司宗旨，崇尚消費者至上原則。寶潔將自己的品牌定位為“以高取勝”，產品一向以高價位、高品質著稱，因此寶潔一直將自己的目標市場定位于中高檔市場。近幾年，寶潔不斷擴大自己的目標市場，開始發展中國龐大的低檔市場，例如寶潔賣的最貴的，定位最高的飄柔洗發水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，寶潔開始由原來的高端走向大眾人群，特別是向農村市場滲透。

五、營銷戰略

（一）、產品策略

1、多品牌策略

寶潔公司在營銷策略上選取“品牌多樣化戰略”，這也是寶潔的一項制勝法寶。所謂品牌多樣化戰略是指企業在同一產品領域同時經營兩種或兩種以上互相競爭的品牌，寶潔的品牌多樣化戰略即一品多牌戰略。它試圖將每個品牌進行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，沙宣“使頭發柔亮潤澤”，通過這種將一個品牌和一種特殊產品的特性和功能聯系起來的方式，寶潔不僅成功的地加強其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發水市場贏得了良好的聲譽，這將有助于將來引進新產品的推廣。

多品牌戰略有很多優勢。首先，多品牌產品吸引了不同市場分區的顧客的多種需求，以洗發水為例，追求任何一種洗發效果的顧客都能在寶潔產品中找到需要的類型，如去頭屑，柔順，潤澤，營養，二合一等。其次，多品牌產品可以在超市占據更多的貨架。總的來說，一種產品的銷量與它占據的貨架量密切相關，但是零售商往往給一個品牌的產品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產品只擁有一種品牌，產品的銷售量就會受到控制。由于寶潔的產品擁有多個品牌，其產品的上架率就比其他公司的產品高得多，結果寶潔產品的銷量上升很快。

最后，使用單一品牌的缺點在于，如果這個品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對該類產品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場區分定位不同品牌則有助于公司分散風險，因為一個品牌的失敗也不會影響到其它的品牌。

2、新產品開發

首先，通過持續的新產品開發，保潔公司致力于開發和制造特別為中國市場設計的產品，寶潔公司重視產品質量和本地化，1998年，寶潔與清華大學在北京合作建立了一個技術中 心根據中國消費者的需求設計產品，為中國市場服務。對產品研發進行的大量投資保證了寶潔在中國市場平均每半年就推出一個新產品，通過改進現有產品和開發新產品，產品更新已經成為寶潔的一個強大競爭優勢。

寶潔在中國推出的第一個產品是海飛絲。當時經過詳細的市場調查，寶潔發現許多中國人都有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產含有去頭屑技術的洗發水。因此，寶潔決定推出海飛絲進入中國市場，很快成為中國頭發護理生產商中去頭屑洗發水的代表。

（二）、定價策略

在實際經營活動中，定價除了要參考市場需求、供求關系，還要重點考慮消費者的心理因素，一個合適的價位會最大化地刺激消費者的購買欲望。寶潔剛進入中國的時候，采取的就是“撇脂”的價格策略，走高價格路線。這種策略也稱高價策略，指企業以大大高于成本的價格將新產品投入市場，以便在短期內獲取高額利潤，盡快收回投資，然后再逐漸降低價格的策略。如1988年海飛絲在上市初期的價格為28元，價格高昂，但是其去頭屑的功效使消費者愿意購買，寶潔不久便實現了成本和利潤的回收。

經過十年的發展，中國本土日化企業也開始發展起來，寶潔的高價策略已不再適應中國的市場環境。寶潔業務增長的黃金時代已經結束了，寶潔的高端市場已經進入飽和階段，中低端市場確是一片空白，這給中國本土日化企業留下了足夠的成長空間。在當時的中國日化市場上，價格因素對消費者的影響極大，因此，新的定價策略必然成為寶潔在中國市場上的戰略轉折點，寶潔開始調整旗下產品的零售價，它遵循以下三個原則：

1、產品定價支持市場營銷策略

2、價格調整必須保證公司財務目標的實現

3、零售價必須適應現階段的市場環境

在洗衣粉領域，為了應對聯合利華的競爭，2001年初，汰漬、碧浪降價40%～50%,最終，大眾化包裝的汰漬洗衣粉幾乎與納愛斯的“雕牌”和南風化工的“奇強”等中國本土品牌在一個價位上。寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，降價下調超過20%。

2003年底，寶潔推出飄柔日常護理洗發液，以占領低端市場。寶潔價格策略的調整，達到了打壓中國本土品牌的最終目的。寶潔轉變價格策略，其意圖在于用一個超低價位的產品，通過快而大的走量，來支撐小區域內經銷商的現金需求，為其輸血，目的是建立一個足以抗衡中國本土品牌的農村市場渠道，將自己的產品滲透到農村市場。寶潔成功實施了自己的戰略，用低端產品價格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產品持續盈利。在寶潔的大規模打擊下，一些本土企業不得不應戰，最終跟著寶潔的戰略規劃被動地調整自己的市場格局。

（三）、渠道策略

寶潔分銷渠道采用集中化戰略——直銷和分銷方式，直銷方式將大賣場、超市、量販店等現代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶。而分銷方式則將選取一些中間商、零售及批發商向其他客戶群推廣業務。寶潔現在對分銷方式進行了調整，將分銷商數量有原來的600多家精簡成現在的400多家，這些分銷商承擔的業務量還和原來的差不多，但是他們更加穩定且富有競爭力。

（四）、促銷策略

眾所周至，寶潔的廣告攻勢相當強大，采用無間斷廣告策略和“波形遞加式投放法”，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次日用洗潔品，反復廣告會引起消費者嘗試購買的欲望，加之遞加式的投放有助于消費者對產品的認知和認同感，逐漸使消費者成為其固定消費群。

寶潔的廣告最常用的兩個典型公式是“專家法”和“比較法”，“專家法”是利用專家來進行具有說服力的宣傳，首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你，接著便有一個權威的專家來告訴你，有一個解決方案，就是寶潔產品，最后你聽從了專家的建議，問題就得到了解決。“比較法”是寶潔將自己的產品與競爭者的產品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看到寶潔產品的優越性。汰漬洗衣粉的廣告就是比較法中最具代表性的一個。

寶潔在選取廣告代言人時也十分與眾不同，代言人通常是符合寶潔產品個性，氣質定位的廣告新人。這類廣告讓消費者耳目一新，給他們帶來了平和、親近的感受。比如飄柔廣告代言人，通常是公司的白領，而平常注重形象，愿意頭發更柔順的消費者也通常是受過教育的白領階層，自然飄柔廣告深受他們歡迎。當然寶潔也有明星代言，大多數都是當紅偶像和人氣明星，曾經海飛絲的廣告代言人香港著名影帝梁朝偉，他在香港和內地都是普遍被認可的最具魅力男藝人，享有很高的聲譽；潘婷洗發水選擇臺灣被譽為“美容大王”的大S做代言人，她擁有一頭烏黑美麗令人羨慕的長發，從而增加廣告可信度。

五、結論

寶潔的成功營銷是有高品質產品做基礎的，同時與其準確的市場定位和有效地營銷策略是分不開的，在進入中國市場后盡快使得國際品牌本土化有許多得當之舉，我們應當以此借鑒，同時也應該看到產品策略等也有些缺點和不利之處，如果不引起重視和改進，將有可能把它獨到的產品策略優勢轉變為劣勢，影響公司的發展。作為一個跨國公司在中國市場獲得成功的榜樣，從長遠的發展來看，應該隨時注意把握消費者的需求變化，隨著市場環境的改變調整策略，才能獲得持續性的發展。

寶潔公司當然也有失誤，如潤妍，訴述黑發，但中國人一般都相信黑發須用中草藥如皂角等，奧妮的那則百年潤發打得比較好，已深人人心，潤妍不強調中草藥卻要黑發，失敗理所當然，現以草本為號召的伊卡露就是要填補寶潔公司在這類市場的遺缺。熊貓洗衣粉也已經消失，寶潔認為是內部營銷失誤，可明眼人都看得出寶潔是無心推廣，在對待競爭對手方面，收購競爭對手，再冷藏消滅，是外資企業進人中國市場的慣用招數。寶潔的多品牌擴張實現了利潤最大化也引出了致命的弊端，在市場竟爭中如果時機成熟，我們只要擊垮它摩下的一個品牌，將出現連鎖效應。但目前國內沒有一家企業在產品鏈結上具有這種寬度和長度，也沒有足夠的運作資金來擊敗它，因此相當一段時間內寶潔公司在中國市場的霸主地位尚無法動搖。

第四篇：營銷管理 案例 寶潔漲價的邏輯講解

寶潔漲價的邏輯

作為寶潔全球最“鐵”的零售商，沃爾瑪的貨架上很難出現如今的狀況（2008）——衛生巾貨架上有大塊明顯的空缺，起碼有3個品類的“護舒寶”衛生巾缺貨，缺貨時間最早的是在8月2日。“前幾天來買的人太多了。”沃爾瑪促銷員說。原因是，“護舒寶，幫寶適要漲價”的消息自7月開始廣為流傳，并引發了“囤貨”的意愿。

7月底，基于原材料——吸水木材和紙漿價格在過去一年內暴漲超過50％，寶潔將其麾下護舒寶和幫寶適兩大品牌產品提價，漲幅達到10％~15％。

而寶潔最初的打算是，漲價從2008年9月開始。這是寶潔7月7日在全球宣布的提價策略，聲稱由于能源和原材料價格上漲，該公司全線產品自9月開始提價，漲幅在2％~16％不等。

寶潔中國旋即受到質詢，并公開表示說尚未接到漲價通知——鑒于以往很多經驗表明，跨國公司全球戰略落地到中國市場都需要一點時間，在人們放松神經的時刻，寶潔在中國市場的漲價風暴已經悄悄來臨。

寶潔最新的公開表態說，公司被迫將“前所未有的提價幅度”轉嫁給新興市場的消費者。而中國，正是這個新興市場中最重要的市場之一。消息傳出，“不買寶潔轉投國貨”的呼聲此起彼伏，但無法阻止人們囤貨的腳步。

漲價的策略

事實上，寶潔中國旗下產品漲價自6月始，彼時寶潔甚至尚未在全球宣布提價的消息。

成本成為最核心的因素。行業分析人士指出，近一年來隨著國際石油價格的飛漲，由衍生物為主要原料的日化行業成本已經上漲了超過100％，今年4月以來，這種情況更為嚴重，很多企業“都在硬撐”。

第一個受到沖擊的，是洗衣粉市場。要知道，洗衣粉市場早年曾經是寶潔和中國本土品牌“打價格戰”最為激烈的品類，甚至在很長一段時間內，寶潔洗衣粉的利潤幾乎為零，即使現在行業已經走出價格戰的陰影，但全行業利潤率也不過只有5％。統計數據顯示，占洗衣粉原料15％~20％的表面活性劑價格今年以來整體上漲了85％以上，其他原料也有不同程度的上漲，最多的甚至達到一倍。這也就可以解釋，寶潔最初的提價，是從洗衣粉開始的。

7月初，寶潔中國公開承認，旗下汰漬洗衣粉已經在部分地區進行調價，漲幅全國統一，達到10％。但這僅僅是漲價后的承認而已。

準確地說，變相的漲價早就悄悄進行，寶潔將洗衣粉規格進行了調整，實行“減量不加價”的漲價方式，比如520g的包裝改成了508g等等。行業分析人士判斷，這是一次試探性的漲價方式，主要是因為消費者對洗衣粉產品的價格十分敏感，因此通過這種方式來試探消費者的接受程度。

顯然，如果不是后來接二連三的漲價，很少有人意識到寶潔悄然“瘦身”背后的漲價意圖。這是針對價格敏感產品，最合適的漲價方式——可口可樂公司最近也采用了這個辦法，該公司以環保的理由，將原包裝容量355ml的易拉罐飲料，改為330ml——外觀上無法明顯看出“減量”，最直觀的感受是“不加價”。

與此相對應的，只有中國本土日化企業，采用直接漲價的方式。上海一家本土老牌洗衣粉公司，就表示直接提價10％。

6月，在試探了消費者反應，并結合國內競爭對手直接漲價的態勢，寶潔將洗衣粉產品直接提價5％，看起來寶潔產品比其他國產產品漲幅小得多，實際上其兩次漲幅已經接近8％，與其他產品不相上下。

在洗衣粉直接提價的同時，潘婷品牌進入提價行列，這是寶潔公司在全球市場銷售量最大的品牌，也是寶潔旗下定位在高端的洗發水品牌，這一次，寶潔將洗發水直接提價5％，護發素提價25％。

而另兩大品牌飄柔和海飛絲，價格卻絲毫沒動，在上海沃爾瑪，飄柔家庭護理400ml裝，依然還保持著當年震撼的9.9元。但消費者卻已經開始動了，受到可能漲價的心理預期的影響。比飄柔稍貴的海飛絲，已經出現了斷貨現象——薄荷和檸檬兩款400ml裝均已出現斷貨，斷貨時間甚至早到7月30日。就在海飛絲貨架旁，是競爭對手聯合利華的新產品——清揚，不僅沒有斷貨，也不曾聽到聯合利華要讓清揚提價的任何消息。

與潘婷同時漲價的，還有玉蘭油系列。這一次，同一個品牌也有不同的戰略——護膚品采用包裝升級來提價；而沐浴露產品寶潔給予經銷商一定的調價浮動空間，針對各地情況自行調價。寶潔旗下尚未提價的舒膚佳香皂和沐浴露，都在上海沃爾瑪出現了不同程度的斷貨情況。

輪到幫寶適和護舒寶時，是毫無懸念的直接提價。

思考：

寶潔采用了哪些提價策略？采用了不同提價策略背后的依據是什么？

保護市場

寶潔其實早該漲價了，之所以忍到現在，并對漲價方式斟酌再三，是它也擔心漲價會給對手擠占市場份額的機會。本土日化一位高層透露說。

寶潔2007年年報顯示，寶潔的女性用品，紡織護理產品和嬰兒護理產品都占據了全球超過1/3的市場，與它們對應的品牌分別是護舒寶、汰漬和幫寶適，它們站在漲價的前列。

事實上，寶潔對中國市場是否漲價做過詳細的論證——漲價有給對手留下空間的風險，從而可能稀釋部分市場份額；但不漲價，影響的就是盈利能力。截至4月30日寶潔2008財年前3季度的財報顯示，寶潔全球銷售額同比上漲了8％，凈收益同比上漲12％。而這個數字在2006財年分別是20％和25％。

寶潔公開宣布漲價，讓整個中國日化行業長長松了一口氣，他們中的很多企業漲價了不敢說，更多的企業連漲價都不敢，日子過得很艱難。資料顯示，日化企業平均銷售毛利率在2006年、2007年和2008年一直呈下降趨勢。此外，國內7家日化上市公司的業績評估顯示，日化企業盡管2008年銷售額將提高30％，但是凈利潤將由2007年的1.52億元下降到1.32億元，下降13％。

更直觀的說法是，日化企業對于超過50％的原材料成本上漲，能夠內部消化的只有20％——而大部分日化企業的老總，現在最關心的已經不再是市場，而是油價。

盡管有“購買國貨”的呼聲，但從寶潔漲價后的市場反應來看，甚至并沒有任何一個本土品牌，抓住這個機會進行哪怕是任何促銷以擠占市場——他們更多的還在為自己的生存擔憂。

但寶潔并不敢掉以輕心——緊隨其后的，是聯合利華宣布洗衣粉、洗衣皂和牙膏進行一輪提價——中華牙膏也在超市出現了斷貨現象。

也正是因為聯合利華清揚的虎視眈眈，寶潔至今不敢在海飛絲上有所動作。有寶潔經銷商透露說，未來兩個月內海飛絲和飄柔都沒有漲價計劃。顯然，寶潔不打算給對手任何機會。

不過，對于這次提價將對中國市場的需求產生何種影響，寶潔正拭目以待。包括中國在內的新興市場給該公司帶來了超過10％的銷售增長，是其總體目標的兩倍以上。更重要的是，漲價并非寶潔唯一的辦法。最新的消息說，寶潔正在重新考慮如何分銷產品，并考慮將制造地轉移到距離消費者更近的地點，以降低運輸成本。供應鏈將可能重新打造，因為那還是每桶石油10美元時候的產物。

最新公布的2008財年第四季度財務數據顯示，因為上調產品價格和采取成本節約的措施，寶潔公司凈利潤仍然保持了33％的增長，但是可預計的成本已經較上年提高30億美元，并且使公司的毛利率從50.8％下降到49.2％。

看看寶潔是怎么做的，也許是中國本土那些打慣價格戰，只會降價不會漲價企業最好的教科書——寶潔針對不同產品的不同市場定位，區別價格敏感程度，考量市場占有率和利潤率，分批逐漸漲價。

1、洗衣粉：變相提價，多次小幅度提價

2、潘婷：直接提價；飄柔和海飛絲：價格卻絲毫沒動

是寶潔旗下定位在高端的洗發水品牌，價格敏感度相對較低而銷量卻比較剛性。這一次，寶潔將洗發水直接提價5％，護發素提價25％。

3、玉蘭油：護膚品—包裝升級并提價；沐浴露產品系列—經銷商針對各地情況自行調價。

這一次，同一個品牌也有不同的戰略——護膚品價格敏感度低，因此采用包裝升級來提價；而沐浴露產品價格敏感度高，寶潔甚至給予經銷商一定的調價浮動空間，針對各地情況自行調價。

4、幫寶適和護舒寶：直接提價

支撐它的是幫寶適在包括中國在內的全球市場絕對領先的地位，和護舒寶龐大的忠實消費群體。

第五篇：寶潔公司案例分析

寶潔公司

案

例

分

析

報

告

寶潔公司

寶潔公司案例分析

一、案例概要

（一）案例來源

本案例來自課堂學習教材，案例內容詳見附錄資料。

（二）案例背景概要

寶潔公司在全球140個國家中向近50億消費者銷售其產品。此外，寶潔公司在全球70多個國家中擁有超過11萬名員工。公司內部，差異性被看做是“寶潔公司競爭優勢的一個豐富源泉”，一種能夠“提供更廣泛、更充足、更豐富的環境進行創造性思維和創新”的財富。不僅如此，寶潔公司還尋求吸引和深入開發多種才能的資源，為其未來的領導階層補充力量。寶潔公司只在公司內部提升領導，而不從外面招收中層管理人員。被招聘的員工們都被灌輸了寶潔公司的文化理念和強烈而堅定的義務感。企業的基本原則構成了其文化內涵，基本原則表明了公司對差異性的重視，這些原則同時也反映出對優秀表現的重視，無論是在個人層面還是企業層面，以及對開發個人和企業取得優秀成績的能力的重視。

19世紀90年代，寶潔公司女性員工流失嚴重，經過一番調查研究成立了“女性發展特別小組”并且開發出一套富有創新性的“顧問”項目。通過這個項目，基本上，女性員工“開始改變了寶潔公司過去的那種‘經理就是男性’的文化”。“女性發展特別小組”還利用其他渠道處理性別問題并重新包裝了“家庭友善津貼”以及其他一些公司已經提供，但許多員工還不知道的福利項目。通過一系列措施，女性發展特別小組的努力已經開始奏效，女員工的流失現象減少了。內部調查還顯示：女性的工作滿意度提高了，相當數量的女性被提升到了管理高層，比1992年的5%提高了許多。此外，在1998年，寶潔公司一些最重要的業務也是由女性總經理和副總經理負責的。

寶潔公司長期致力于公司與員工個人的高績效準則，在1998年后期，再次提高了這個“門檻”的高度。在“組織2005”行動計劃中，寶潔公司總裁強調了三個不斷提升的目標：擴張、創新和速度，速度是從擴張和創新中全面獲益的必要條件。在“組織2005”行動方案中，經理們的獎金將在綜合考慮經濟環境和其他市場條件作用的前提下，以他們完成各自擴張目標的年末審議結果為基

寶潔公司

礎。這使寶潔公司能夠依據具體的市場環境、挑戰和機會來獎勵工作業績。

二、案例分析

存在的問題及解決方案

寶潔內部八條基本原則形成了公司企業的內涵文化，企業因此得以健康運作：“我們尊重每一位員工、公司與員工的利益休戚相關、有策略地著眼于我們的工作、創新是我們成功的基石、我們關注公司外部環境的變化和發展、我們珍視個人的專長、我們力求做到最好、互助友愛是生活之道”。正是因為這些原則的存在和員工們的遵守，使得員工差異化得到公司更多的重視，每個人都被視作公司發展的重要角色。員工的工作態度和工作行為也因此變得更加認真，坦誠相待，仔細的完成每一項與自己相關的工作，為企業的發展忠誠貢獻自己的力量。因為，他們懂得，公司的利益就是自己的利益，公司的強大就是自己的責任。在在這里，互幫互助，團結友愛，學習奮進。只要自己有特長、有理想、肯吃苦，就一定會獲得屬于自己的成功。

寶潔公司極其注重企業文化的多樣性。從案例中我們不難發現，其實際重視程度是很大的。其體現在性別多樣性一基本問題上。20世紀90年代中期，女性很少有人能做到高層管理者的位置，導致女性工作者大量流失。公司調查分析后立馬采取有效措施，成立“女性發展特別小組”發現現存的一系列問題采取多種手段處理關于此方面的性別問題并且努力解決，最終使得女性流失率大大降低，一些表現優秀的女性員工也因此坐上了管理高層的職位。此事件充分表現出寶潔公司在性別多樣化問題上的重視程度，由此可見，注重文化多樣性是促進公司發展進步的一項極好的措施，時刻激勵鼓舞著員工為了自己和公司目標努力工作。

21世紀的發展潮流揭示經濟的發展是全球化的，全球化導致了文化多樣性的存在和技術的交叉以及倫理的相互影響，這些都對當今的企業組織形成了極其巨大的生存挑戰。在這個機遇與挑戰并存的現實世界，企業必須要能抓住機遇，迎接挑戰，適應潮流的發展。寶潔公司很清楚的看到了這一點，力爭緊跟這一世界潮流，把握機遇，迎接挑戰，創造新的奇跡。順應這種全球化趨勢，寶潔公司根據自己的企業文化和企業目標，強化發展，提出了“組織2005”行動計劃，將企業的目標分為三個發展檔次：擴展、創新和速度。擴張包括努力在公司所有機會上盡可能取得最好的業績。由擴張目標所帶來的績效標準是與創新目標相聯

寶潔公司

系的。寶潔公司的創新目標是為其產品確立“世界上最嚴格的績效標準”，然后“在世界上的每個角落”都達到或者超越“這些標準”。寶潔公司的速度目標是使其產品比任何地方的競爭對手都更快地進入全球市場。因為全球化、多樣性、技術和倫理的挑戰，全公司上下眾志成城、全力以赴，每個人都懷著十分熱忱的心投入到公司的發展中去，給公司注入了一股強大的生命力量，促進了寶潔公司更快更強的發展，擴展、創新和速度都以極其最大化邁進，在全球范圍內讓自己的公司獲得世界的認可，達到每個角落都覆蓋住寶潔的味道的地步，同時不斷拓展創新，加快步伐完成自己的終極目標。

從寶潔公司新的獎金制度中，我們會發現經理們的獎金以他們完成擴張目標的程度為基礎，擴張的范圍越大，經理們的收入相應的就會越多。仔細分析可以說明這一制度的實施，對寶潔公司迎接全球化、多樣性、技術和倫理挑戰將產生深遠的影響。經理是公司對外宣傳和擴張的王牌，是決定一個公司運營狀態的有力砝碼，經理們是否工作努力、認真負責同樣決定著公司經營的成敗。所以，在全球化到來之際，面臨多樣性和技術以及倫理等多方面的挑戰，對于經理的有效任用是公司做出重大決策的關鍵一步。寶潔公司以獎金作為“誘餌”，以完成各自擴張目標的程度為獎勵程度，讓經理們各自占山為王，擴大自己的所屬領土，代領各自所屬團隊竭盡所能，傾盡所力完成自己的擴張目標，極大程度上把自己業務上的綜合經濟環境和其他市場條件做大最強，年末收獲屬于自己的豐碩果實。挑戰越大，任務越重，經理們的干勁越是十足，因為這和自己的利益有關，是實現自我價值的絕佳途徑。在這一不斷“殺戮”過程中。公司將會開啟全面迎接全球化、多樣性、技術和倫理挑戰的最佳模式，導致內部結構更加多樣化，對外發展越發迅猛，技術不斷升級，倫理關系更加復雜，公司全面發展，從而共同實現個人和公司利益最大化。

三、分析總結

從對寶潔公司的簡單案例分析中可以看出，寶潔公司之所以在世界范圍之內如此強大和成功和他本身具有的企業文化和其不斷發展差異性以及追求卓越進取的精神是離不開的。對其企業全局來說，企業文化的基本原則是激勵員工全面發展的基點，該原則充分體現出公司對每一位員工的負責和尊重，真實表達出以 人為本的管理理念。創新驅動發展，能力鑄造實力，每個人在寶潔公司都能發揮

寶潔公司

出自己的專長，對內自由平等公平競爭，對外努力拼搏積極進取向上，內外協調，全面發展，提升自己價值，創造自我佳績。公司大力注重差異性是另一個成功的基礎，差異性被寶潔公司看做是提供更廣泛、更充足、更豐富的環境進行創造性思維和創新的財富，資源的不斷開發和深入發展為其未來創造了更強大的財富。

寶潔公司員工對工作的卓越追求也是公司發展壯大的根本，不論是管理層還是基層都恪盡職守，遵守公司規章制度，努力認真強化自我工作，最大化完成目標工作任務，不斷提升自我價值，創造自我財富。因為獎金制度是建立在員工個人工作績效和經理有效目標擴張的前提下，所以每個人都盡可能的發揮出自己最大的實力，追求卓越，不僅是為了公司的整體利益，同樣也是為了實現自我利益和價值的提升，多樣性盡顯其中，整體化全面發展。

總體而言，寶潔公司注重多樣性、追求卓越的公司價值觀非常符合我的個人人生價值觀念。如果有機會能到寶潔工作實習或者工作，我一定會倍加珍惜，努力學習公司的經營法則，感受公司獨特而盡顯魅力的企業文化。在這里，我不僅可以體會到公司企業的多樣性理念，學習員工工作和管理層方面等不同領域的知識和獨特能力，而且也會逐步了解企業各種見聞趣事，增強對百強公司的充分理解，便于為以后自己創業打拼奠定基礎。另外，在寶潔公司工作也可以同樣培養自己追求卓越精神的理念，對自己工作職責的盡心和團隊精神的形成，在不斷的工作成長中，使自己的潛在能力充分挖掘，實現自己人生的價值。

王沖

學號：120804043

12級工商信息學院電子商務專業2班

寶潔公司

附錄：

案例

寶潔公司

寶潔公司在全球140個國家中向近50億消費者銷售其產品。此外，寶潔公司在全球70多個國家中擁有超過11萬名員工。因此，對公司來說，差異性隨處可見。事實上，寶潔公司的管理層認為，對于在全球環境中從事商業運作來說，差異性可以培育全新的視角和重要的洞察力。差異性被看做是“寶潔公司競爭優勢的一個豐富源泉”。差異性被視為一種能夠“提供更廣泛、更充足、更豐富的環境進行創造性思維和創新”的財富。不僅如此，寶潔公司還尋求吸引和深入開發多種才能的資源，為其未來的領導階層補充力量。

寶潔公司只在公司內部提升領導，而不從外面招收中層管理人員。相反，寶潔公司會招聘大學畢業生并培養他們。“一旦被聘任，員工就會在各個方面得到訓練和教育，甚至參加被稱為寶潔大學的培訓研討會。”員工們都被灌輸了寶潔公司的文化理念。

一個描述寶潔公司文化的重要方法就是通過它的企業基本原則。寶潔公司給它的員工灌輸了強烈而堅定的義務感。寶潔公司努力按照下面的基本原則來運作：

我們尊重每一位員工。

公司與員工的利益休戚相關。有策略地著眼于我們的工作。創新是我們成功的基石。

我們關注公司外部環境的變化和發展。我們珍視個人的專長。我們力求做到最好。互助友愛是生活之道。

這些基本原則表明了公司對差異性的重視，不管人們帶到工作場所的是哪種差異性。這些原則同時也反映出對優秀表現的重視，無論是在個人層面還是企業層面，以及對開發個人和企業取得優秀成績的能力的重視。

寶潔公司管理層的差異性

1991年一項對管理層員工流失的研究揭示：2/3離開寶潔公司的優秀人才是女性。事實上，一直到20世紀90年代中期，都沒有女性能夠坐上寶潔公司執行委員會委員的位置。更有甚者，公司的執行官中沒有幾個是女性。

在采訪中，許多女性員工都指出，她們離開公司是為了有更多時間和家人在一起。不過，寶潔公司“女性發展特別小組”策劃實施的一項調研卻揭示，在離開公司的女性中，使寶潔公司最感惋惜的不是那些待在家里的媽媽們，而是去做其他高職位、高壓力工作的女性。她們的工作時間，比寶潔公司要求的每周工作時間還要長。

寶潔公司發現：“很多女性認為，她們‘建立共識’型的領導風格被公司的‘命令與控制’型的文化所蔑視，公司的這種文化重視那些反應迅速、管理手段強硬的決策者。”調研還揭示了另外一個人員流失的原因，那就是寶潔公司對任何事情都嚴格限制的一貫作風。結果，員工們經常搞不清楚自己究竟在職業發展方面處于一個什么樣的位置。寶潔公司的管理

寶潔公司

層還發現，那些離開的女性

“想要的是一種靈活的（工作）時間，而不是那些延緩她們升遷速度的兼職工作安排”。

為了幫助公司止住高能力女員工流失的勢頭，“女性發展特別小組”開發出一套富有創新性的“顧問”項目。通過這個項目，低職位女性可以就各種影響女性的問題來“指導”高職位男性。基本上，女性員工“開始改變了寶潔公司過去的那種‘經理就是男性’的文化”。

“女性發展特別小組”還利用其他渠道處理性別問題。比如，特別小組會幫助公司找出那些發生在公司里的各種問題。曾經有一群男經理，在和廣告公司的人一起去看棒球比賽時把一個女同事排除在外，類似這樣的問題就屬于這個范疇。特別小組還重新包裝了“家庭友善津貼以及其他一些公司已經提供，但許多員工還不知道的福利項目”。通過這些努力，員工開始漸漸了解了這些內容，其中有一項是公司給那些有學齡前子女的員工設計了一個5年期的靈活工作時間表。

女性發展特別小組的努力已經開始奏效，女員工的流失現象減少了。1998年后期，這個比率與男性員工的比率已經基本持平。內部調查還顯示：女性的工作滿意度提高了，相當數量的女性被提升到了管理高層，比1992年的5%提高了許多。此外，在1998年，寶潔公司一些最重要的業務也是由女性總經理和副總經理負責的。其中有負責洗滌用品業務的蘇珊·阿諾德(Susan Arnold)，負責全球女性保健產品業務的南希·斯旺森（Nancy Swanson），負責織物柔順和漂白產品業務的德博拉·亨里埃塔(Deborah Henretta)，以及負責油脂類產品的琳達·桑迪弗(Linda Sandefur)等。此外，在1996年，高級副總裁夏洛特·奧托（Charlotte Otto)成為第一位坐到寶潔公司執行委員會委員。

培育追求卓越的精神

寶潔公司長期致力于公司與員工個人的高績效準則，在1998年后期，再次提高了這個“門檻”的高度。在1998年9月宣布“組織2005”行動計劃時，總裁兼首席執行官約翰·佩拍（John Pepper)與董事長兼首席運營官德克·賈格爾(Durk Jager)強調了三個不斷提升的目標：擴張、創新和速度。擴張包括努力在公司所有機會上盡可能取得最好的業績。由擴張目標所帶來的績效標準是與創新目標相聯系的。寶潔公司的創新目標是為其產品確立“世界上最嚴格的績效標準”，然后“在世界上的每個角落”都達到或者超越“這些標準”。寶潔公司的速度目標是使其產品比任何地方的競爭對手都更快地進入全球市場。按照賈格爾所說，速度是從擴張和創新中全面獲益的必要條件。

在“組織2005”行動之前，寶潔公司給經理們的獎金是以預算審議通過的銷售目標為基礎的。而在“組織2005”行動方案中，經理們的獎金將在綜合考慮經濟環境和其他市場條件作用的前提下，以他們完成各自擴張目標的年末審議結果為基礎。這使寶潔公司能夠依據具體的市場環境、挑戰和機會來獎勵工作業績。