第一篇：項目管理實施方案〔范例〕

項目概況

某實業公司擬建一度假村。

選址在浦東國際機場與瀘潮港連線中部地段，占地面積約10,000m2.主要包括歐式別墅區、主樓、副樓、游泳館、射擊館、釣魚臺、停車場、職工宿舍，并在周邊道路布置綠地。建成后將集休閑、娛樂、會議、餐飲等多種功能于一體。

各配套項目經向有關單位征詢，可配套解決。

項目總投資￥1億，建設周期2年。

目組織結構圖

項目實施合同結構圖 項目管理組織結構圖

項目管理職能分工表

職能代號： 信息—I,決策準備—P, 決策—E, 執行—D,檢查—C.階 編 工作任 業主 項目管 設計 施工 供貨 段 號 務分類 方 理方 方 方 方

設

計

階

段 1 投資切塊 E IDCP

編制設計任務書 EC IDCP

方案競賽和設計招標組織 EDC ICP 4 擴初設計組織 E IDCP D

概算 E C

設計方案評審 EC PCD

施工圖設計、預算 E C D

資金使用計劃 E PDC D

進度計劃 E PDC D 10 甲供機電設備和材料招標 EDC IPC

施

工

階

段 11 編制施工招標方案 EC IPDC

招標申請 ED P

編制招標文件 EC IPDC 14 組織招標、選擇施工單位 EC IPC

進駐施工現場 ED PDC D

開工前審批及申請 ED P

對已批準工期計劃的監督 EC PD D

投資監督 EC PD D

對質量的監督 EC PD D D

項目管理組織內部信息 EC IPD

合同管理 EC PD IDC

現場組織、協調與管理 DC DC

設計和施工工期的改變 E PC D ID

款項的審核與支付 D C

竣工預檢驗與質量評定 EC PDC D D

竣工決算 C DC D

竣工交付驗收 DC DC D

遺留問題的處理落實 C C D

項目管理任務

本項目管理方案是對項目設計階段進行投資、質量、合同、信息、組織協調六方面的控制，以及甲供材料設備招標管理：

1.投資控制：采用的基本工作原理是動態控制原理，即采用計算機輔助的手段，在項目設計的 各個階段，分析和審核投資計劃值，并將不同階段的投資計劃值和實際值進行動態跟蹤比較，當其發生偏差時，分析產生偏差的原因，提出糾偏的措施，使項目設計在確保項目質量的前提下，充分考慮項目的經濟性，使項目總投資控制在計劃總投資范圍以內。主要任務是：（1）審核方案設計優化估算，并提出審核報告和建議；

（2）審核設計概算，并提出審核報告和意見；

（3）在審核設計概算的基礎上，確定項目總投資目標值；（4）對施工圖設計從設計、施工、材料和設備等多方面進行必要的市場調查分析和技術經濟比較，并提出咨詢報告，供業主參考；

（5）審核施工圖預算，調整總投資計劃，在充分考慮滿足項目功能的條件下提出進一步挖掘節約投資的可能性；

（6）在施工圖設計過程中，逐一進行投資計劃值和實際值的跟蹤比較，并提交投資控制報告和建議；（7）嚴格審查設計變更，從經濟性分析是否滿足業主的要求。

2.進度控制：設計進度如果控制不住，將直接影響到項目建設總進度目標的實現。為了縮短建設周期，項目管理人員應協助設計單位進行合理的安排，使設計進度計劃為施工招標服務，并盡量使設計滿足業主對開工日期的要求、同時兼顧采購周期較長的材料、設備供應時間的要求，同時應充分考慮到有關政府和市政部門對設計文件審批的時間要求。此外，對于由業主自身因素（如業主能否向設計方及時明確設計要求并提供設計所需的參數和條件、能否及時對設計文件進行決策和認可、能否盡量減少設計意圖的改變和反復）造成對設計進度的影響，項目管理人員應協助業主盡早發現問題，并提出解決方案。

第二篇：慢性病管理項目實施方案

慢性病管理實施方案

根據《國家基本公共衛生服務項目規范》、，結合我鎮實際，制定本實施方案。

一、項目目標

1、開展高血壓、糖尿病等重點慢性病患者的登記與健康指導。對35歲以上人群實行門診首診測血壓；對確診高血壓和糖尿病患者進行登記管理，定期進行隨訪，每次隨訪要詢問病情、進行體格檢查及用藥、飲食、運動、心理等健康指導。

2、到2011年，高血壓、糖尿病等慢性非傳染性疾病防治工作得以加強，開展慢病預防教育和行為危險因素干預，居民慢病核心知識知曉率每年提高10%。

二、項目范圍與職責

（一）項目范圍：龍坪鎮常住居民

（二）職責

1、衛生院

⑴負責制定轄區內慢病防治工作方案；

⑵做好轄區內衛生室技術培訓和技術指導；

⑶組織轄區內衛生室開展慢病管理工作；

⑷組織轄區慢病防治健康教育和宣傳工作；

⑸負責轄區慢病防治資料的發放；

⑹負責轄區內慢病工作質量控制和督導；

⑺資料的收集、上報、錄入和分析。

2、衛生室

⑴負責高血壓、糖尿病等慢病的篩查，建立紙質版檔案；

⑵負責高血壓、糖尿病等慢病病人的隨訪管理，康復指導；

⑶掌握本轄區內高血壓、糖尿病等慢病發病、現患和死亡情況；

⑷開展高血壓、糖尿病等慢病高危人群隨訪及干預；

⑸開展人群慢病預防知識的健康教育。

其中重點是對確診的原發性高血壓患者，每年要提供至少4次隨訪；對確診的Ⅱ型糖尿病患者，衛生室要全部登記造冊建立紙質版檔案，每年提供至少4次面對面的隨訪管理。

三、項目工作內容及進程

（一）衛生院

1、制定工作方案，明確工作職責

由衛生局制定下發工作方案，明確衛生院工作人員職責。

2、材料準備

首診測血壓登記冊及隨訪登記表、匯總表、高血壓病人管理檔案、糖尿病高危人群篩查表、糖尿病人檔案等工作表格；宣傳冊、宣傳畫等宣傳材料。

3、督導和考核工作

根據工作進程，衛生院組織對各村衛生室進行督導和考核，發現問題及時糾正。

（二）各村衛生室

1、建檔工作

為在居民建檔過程中發現的高血壓、糖尿病病人建立專項檔案。

2、隨訪干預

2011年要對已建檔的高血壓、糖尿病病人進行4次面對面的隨訪和復查，對2011年新建檔的高血壓、糖尿病病人按照要求進行隨訪和復查。

高血壓病人每次隨訪包括：進行健康評估、病情監測、行為干預、用藥指導、健康教育、效果評價等，每次提供服務后及時將相關信息記入健康檔案；

糖尿病病人每次隨訪包括：測量空腹血糖和血壓、詢問上次就診到此次就診期間的癥狀、詢問患者生活方式、了解患者服藥情況及對患者進行分類干預等，每次提供服務后及時將相關信息記入健康檔案。

3、對35歲以上人群實施首診測血壓。建立35歲以上人群門診首診測血壓制度，對轄區內35歲及以上常住居民，每年在其第一次到基層醫療衛生機構就診時為其測量血壓。對已確診的原發性高血壓患者納入高血壓患者管理。

4、資料統計、上報并進行自查

按照工作計劃表，每月進行自查，掌握工作完成情況，在每月30日前總結當月完成情況并將資料及時上報衛生院

四、質量控制

（一）質量控制總措施

1、成立慢病防治專家組，為工作開展提供技術咨詢。

2、明確衛生院及各村衛生室人員的職責，做到逐級負責、層層把關。

3、加強各村衛生室醫務人員及衛生院醫務人員業務培訓工作，使其掌握相關專業技術規范和工作流程。

4、建立督導制度，及時發現、解決問題。

5、建立服務項目信息上報制度，各村衛生室村醫每月填寫項目進展信息表和工作小結，上報衛生院公共衛生科。

（二）考核評估

采用隨機抽樣的方法，以街道為單位，在各社區衛生服務站（衛生室）中抽取10%作為督導考核和效果評估的對象。通過查閱檔案和電話隨訪等方式開展，按照每個社區抽取10%的檔案進行，每社區不少于10份。

（1）重點慢性病患者的登記與健康指導。

考核內容：35歲以上人群實施首診測血壓；高血壓、糖尿病慢性病患者建檔、咨詢服務與干預指導和隨訪管理。

考核指標：

①35歲以上首診測血壓率= ×100%

②2種慢性病患者建檔率= ×100%

考核方法：隨機查閱門診記錄，了解35歲以上首診患者測量血壓情況；查閱兩種慢性病患者檔案及隨訪工作記錄；

（2）開展高血壓、糖尿病規范化綜合干預管理。

考核內容：高血壓、糖尿病病人隨訪和干預情況。

考核指標：

①高血壓患者系統管理率= ×100%

②糖尿病患者系統管理率= ×100%

考評方法：查閱高血壓、糖尿病患者健康檔案及實施干預和指導的工作記錄，了解病人管理情況，電話或走訪調查核實 實。

第三篇：項目精細化管理實施方案

項目精細化管理實施方案

第一部分什么是精細化管理

第一章 精細化管理的概述

首先認識一下什么是項目精細化管理：(詳見什么是精細化管理)

精細化管理是一種理念，一種文化，是科學化(規范化、精細化、個性化)管理的一項內容。最初它是針對企業管理的一種管理理念，它源于發達國家(日本20世紀50年代)，是社會分工的精細化，以及質量服務的精細化對現代管理的必然要求。是建立在常規管理基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式。是一種以最大限度地減少管理所占用資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。“認真做能把事情做對，用心做才能把事情做好”。精細化更是一種意識、一種觀念、一種認真的態度、一種精益求精的文化。現代企業對精細化管理的定義是“五精四細”，即精華(文化、技術、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(質量、品牌)、精通(專家型管理者和員工)、精密(各種管理、生產關系鏈接有序、精準)，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節。“精”可以理解為更好、更優，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。精細化管理最基本的特征就是重細節、重過程、重基儲重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。精細不只是細節：事情不能只做細，而且要做好、做實、做深、做透，培養和樹立一各追求卓越的精神、求真務實的科學態度，精益求精一絲不茍的工作作風和良好生活習慣。精細化管理有三大原則：

1，注重細節；2，立足專業；3，科學量化。只有做到這三點，才能使精細化管理落實到位。

精細化管理的特征：

可以用精、準、細、嚴四個字來概括。精：精是做精，精益求精，追求最好，不僅把產品做精，也把服務和管理工作做到極致，挑戰極限。準：準是準確的信息與決策，準確的數據與計量，準確的時間銜接和正確的工作方法。細：工作作細化、管理細化特別是執行細化（我認為這是管理中最簡單也是最難的部分需要長時間的經驗來制定標準）。嚴：嚴是嚴格控制偏差，嚴格執行標準和制度。

精細化管理的關鍵工作是在于執行力：

企業(項目)有無執行力是企業精細化管理所面臨的最大問挑戰。企業(項目)的執行力是企業的生命力，沒有執行力的企業(項目)就沒有戰斗力，沒有執行力，企業(項目)就沒有競爭力。具體表現為檢查與落實。“精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結，每天都要對當天的情況進行檢查，發現問題及時糾正，及時處理等等”開會+不落實=0，布置工作+不檢查=0，抓住不落實的事+抓住不落實的人=落實，不折不扣的執行=沒有借口的貫徹+按質按量的完成。

第二章 精細化管理的具體內容

關于精細化管理的概念與觀點很多，在這不一一的敘述，以后在工作中慢慢的向大家灌輸。下面就重點結合本項目的實際講解如何進行工程項目精細化管理。(精細化管理包括哪些內容我想沒有幾個人能一下子能說上來的，也包括我自己，如果誰能說上來說明他還是懂點管理的，知道如何去管理)結合建設工程項目精細化管理的主要內容可以歸納為“二個建設、四項控制、八項管理”，具體為：“二建設”：項目組織(機構)建設、項目管理制度建設；“四控制”：進度控制、質量控制、安全控制、成本控制；“八管理”即現場管理、生產要素管理、技術管理、合同管理、信息管理、協調管理、風險管理、竣工驗收和回訪管理等等。做好了以上幾點，項目的精細化管理也就到位了，接下來我們就逐項的進行具體和規劃和實施。

第二部分組織與制度二項精細化建設

第一章 組織與機構建設

首先，我們講項目組織機構和項目制度的建設，準確的講是工程項目管理組織。

第一節 什么是工程項目管理組織

所謂工程項目管理組織是指為實施工程項目管理而建立的組織機構，以及該機構為實現工程項目目標所進行的各項組織工作。對一個工程項目進行管理，要有人，而且不只一個人，是一個組織，是一個團隊。常

言道：工程是要人干出來的，這里的人也包括項目的管理組織，人是起關鍵性作用的。這里說的組織有兩層含義：其一是作為名詞，指組織機構(項目管理班子)。其二是作為動詞，指組織工作(或行為、活動)。所以說項目組織建設不單單是組建一班子人，而且還要在這個組織機構的領導下開展各項工作，作為組織機構，工程項目管理組織是根據項目管理目標，通過科學設計而建立的組織實體。該機構是由一定領導體制、部門設置、層次劃分、職責分工、規章制度和信息系統等構成的有機整體。以一個合理有效的組織結構為框架所形成的權力系統、責任系統、利益系統、信息系統，是實施工程項目管理及實現最終目標的組織保證。作為組織工作，工程項目管理組織是通過該機構所賦予的權力，所具有的組織力、影響力，在工程項目管理中，對所需資源進行合理配置，協調內部、外部及各方之間的關系，發揮各職能部門的能動作用，確保信息暢通，推進項目目標的優化，實現全部管理活動。

第二節 工程項目管理組織的特點

(1)項目的目標是項目組織的前提。項目的組織是為實現項目的目標服務的，因此項目管理組織的設立必須以項目的目標為依據，并根據既定的目標進行項目的組織設計。目標有很多，如：質量、安全、進度、成本、新技術應用等目標，并且要量化，就如人生目標。

在上說的是項目部自己與自己訂立的管理目標。然而，項目部要與上級部門（分公司）簽訂“項目管理目標責任書”。項目部自己的目標要高于與上級部門簽訂的目標。

項目部應分階段和分要對各管理目標進行考評，對管理目標的人員也要進行考核，依據考評與考核結果進行獎罰。工程結束后也要及時的進行總結、考評與考核。（具體的措施見考核與獎罰制度。）

(2)項目管理組織內部的分工和協作。項目管理組織必須建立在構成要素之間的分工和協作基礎之上。通過合理的分工與協作，使組織的效用發揮到最大程度。否則，組織就失去了存在的意義。我們要做到分工不分家，就比如是質量、安全人人有責，有一句話大家請記一下：我們要做到我為人人，人人為我，不要人人為我，我為人人。這重點要強調的就是團隊精神，我想一根筷子與十根筷子的道理大家都懂，我們要做到1+1大于2的效果。這里還要做好傳、幫、帶，使工作有延續性，當然下面的人也要主動的學，認真的學，要尊師敬長，工作與生活要分開，開玩笑不要不分場合，現代年青人自己要把握好。

(3)項目管理組織應擁有不同層次的權力。為了保證組織工作的順利開展，必須對組織內部不同層次授予一定的權力。從決策層到執行層，具有不同的權力，也承擔不同的責任。這里我要強調的是什么層面的崗位要承擔相應的責任，不能出現問題和事故就一推六二五，有功勞都是你的，這種人會是害群之馬，過街老鼠。這里還要說的是在權利范圍內應放開手腳認真、大膽、細心的干，不要怕承擔責任什么事都請示，那樣永遠也不會進步。

(4)項目管理組織具有動態性。工程項目在建設過程中的不同階段有不同的工作重點，項目的組織也要做出相應的調整，以保證項目各階段任務的順利完成。比如人員：有的人對主體精通，對裝飾裝修不精通，那就可以調整相應的崗位，發揮其特長。

第三節 工程項目管理組織的策劃

項目管理組織策劃的內容和程序如下：

(1)確定工作任務。根據項目目標確定的目標體系來制訂工程項目需要完成的任務。就是每個人需要做的具體工作任務，用書面明確下來，做到有據可查，省的象無頭蒼蠅一樣，盲目的工作。

(2)選擇項目管理組織形式。直線式、職能式和矩陣式的組織形式各具特點，在項目管理機構組織策劃過程中，不能機械地照搬某種形式，而應根據項目的特點來選擇適當的組織形式。針對我公司的情況應該是矩陣式的管理組織形式，項目經理負責制與分公司責任部門雙重領導，在這里我認為工程項目管理應以項目經理為主，分公司相關責任部門為輔；且分公司責任部門應以指導、服務和監督為主，直接管理為輔。同時我也認為項目上的大小事宜，無特殊情況下，應逐級上報，不宜越級上報，否則有時會造成項目管理工作，尤其是項目經理的工作很被動，有時會處于尷尬地步。同時，兩個領導層應經常的進行溝通與交流，項目部建立匯工作報制度。

(3)確立組織結構、劃分工作部門。在組織形式確定的前提下，應根據項目的特點和需要完成的任務，首先確定組織的層次結構，一般組織結構可以分成三大層次，即決策層、中間控制層和作業層。在層次結構的基礎上，對每一層次設定相應的工作部門，來負責該層次工作任務的完成。結合我公司的實際情況，我認為一般項目管理組織結構宜分五層第一層項目經理(分公司責任部門)，第二層項目付經理，第三層是項目部門負責人，第四層是項目各部門管理人員，第五層是各班組負責人，第六層是作業人員（二、三層可以全并)。各新開工項目的項目管理班子、開工申請報告必須經公司職能處室和分管領導批準。沒有公司的批準，任何項目都不準擅自開工，財務也不準支付任何資金。項目經理和技術負責人應有公司的任命文件。

(4)確定崗位職責、落實工作人員。確定了工作部門的工作任務之后，就要確定每個部門的下作崗位，崗位的設置應以完成部門的任務為目標，遵循責權一致的原則進行。對每一個崗位都要制訂相應的職責和丁作內容，并根據崗位的要求落實工作人員。我認為每個工作崗位的職責就細化、明確且要高標準、來要求，但也不是一成不變的，也是動態的，隨著工程的進度變化，及時的調整。工程施工不允許出現局外人和多余的人，這幾種人堅決要排除。即：每個人都要起到相應的作用，包括學徒也好，小工也好。在其位謀其政，不能有的一人干幾人的活，有的人一點也不干，這樣人的信心就沒有了。

(5)制訂與項目管理相關的工作制度和工作流程。(單獨列章節進行講述)

一、概念的提出及其內涵：

由筆者提出的“精細管理工程”，是指企業按照“五精四細”的思路與方法，對企業的管理進行精細化改造的工程。“五精四細”是精細管理工程的核心內容，其內涵是：

（一）五精：

1、精華：企業需要有效運用、創造、輸出全球范圍內的文化精華（含企業精神）、技術精華、智慧精華等來指導、促進企業的發展。

2、精髓：企業管理科學眾所周知，企業管理理論也已成熟，但深諳和運用管理精髓的企業家或企業管理者為數并不多，要想成為一個成功發展的企業，企業必須擁有那些為數不多的、深諳和運用企業管理精髓的企業家和一批企業管理者，只有這樣，企業管理的精髓才能夠在企業成功發展中得到充分運用忽然發展。

3、精品：企業需要把握好產品質量精品的特性、處理好質量精品與零缺陷之間的關系，建立確保質量精品形成的體系，為企業形成核心競爭力和創建品牌奠定基礎。

4、精通：市場似江河與海洋，企業和客戶的產品、原料等物流是流出和流入江河與海洋的水流，企業需要精致打造暢通于市場的渠道，精致建好暢通于客戶的管道。

5、精密：企業內部凡有分工協作和前后工序關系的部門與環節，其配合與協作需要精密；與企業生存、發展的環境的適宜性需要精密，與企業相關聯的機構、客戶、消費者的關系需要精密。

（二）、四細：

1、細分市場和客戶，全面準確把握市場變化和客戶需求，企業發展戰略和產品定位準。

2、細分企業組織機構中的職能和崗位，企業管理體系健全，責權利明確、到位。

3、細化分解每一個戰略、決策、目標、任務、計劃、指令，使之落實到人。

4、細化企業管理制度的編制、實施、控制、檢查、激勵等程序、環節，做到制度到位。

精細化管理：要求對于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，強調執行力。

精細化作為現代工業化時代的一個管理概念，最早是由日本的企業在20世紀50年代提出的。“天下大事，必做于細。”精細化管理的理論已經被越來越多的企業管理者所接受，精細化管理就是一種先進的管理文化和管理方式。

管理，從古至今的哲學，也作為一種藝術，被世人研磨。市面上林林總總的管理論著、管理模式，大多一如翩翩的候鳥，從黎明飛至黃昏，從激蕩歸于靜默。勤懇的企業家們(在中國這塊被古老文明熏染過的國度里，好像從來就不缺乏勤懇)，全面質量管理、ISO9000、流程再造、零庫存管理、無邊界管理、SCM(現代物流與供應鏈管理)、CRM(客戶關系管理)、ERP(企業資源管理)……每一種模式基本上都掀起過一陣熱潮，熱潮過后留下更多的是:無奈的沉寂與漸趨理性的思考。

精細化是一種意識、一種觀念、一種認真的態度、一種精益求精的文化。

現代企業對精細化管理的定義是“五精四細”，即精華(文化、技術、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(質量、品牌)、精通(專家型管理者和員工)、精密(各種管理、生產關系鏈接有序、精準)，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節。“精”可以理解為更好、更優，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。精細化管理最基本的特征就是重細節、重過程、重基儲重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。

第四篇：軟件開發項目管理實施方案.

項目管理實施方案

作為一個項目管理者,如何要成功的做好項目管理;首先必須先要明白的是在特定的領域中賦予這個角色所要實現的目標、承擔的職責、以及項目管理者的具體工作內容是什么? 從我個人的淺見和角度以及我們所從事的IT領域來分析回答以上三個問題。第一:目標

作為一個項目的管理者,必須要明確的知道自己的工作目標;我個人認為項目管理者的目標無非就是以下兩點:

1、就是清晰明確地了解項目利害關系者的需求和期望,努力做到滿足項目利害關系者的不同需求;項目利害關系者包括:項目團隊成員和項目團隊外成員(比如各部門的部門負責人和市場人員,客戶等。

2、就是保證開發項目按需按時保質的完成。第二:職責

作為項目的管理者,首先要端正態度,要明確知道自己的工作職責,認識到這份工作職責的本質。項目管理者不是來管人的,而是來支持人的,是來協調資源的,是來營造一個適合團隊成員比較認同的工作環境和氛圍的,是來為一個共同的目標和大家一起戰斗共同成長的。可以大概概括成以下幾點:

1、建立有效的工作流程保證項目的順利進行。

2、制定詳細周密的項目計劃。

3、跟蹤,推動項目按計劃進行。

4、積極解決項目過程中出現的問題和沖突。

5、調動開發團隊的積極性,創造力,推動團隊成員在項目過程中不斷成長。

6、項目風險識別、風險評估、風險解決和風險管理策略以及做好突發風險的應急預案。

7、實現目標

第三:項目管理者的具體工作內容

最后一個是項目管理者的具體工作內容,作為項目管理者必須清晰的知道自己的工作范圍和所要做的工作內容以及工作重心,分為以下六點:

1、項目前期階段

對項目進行技術可行性分析、技術評估、成本評估以及風險評估。與需求提出方的代表進行需求討論,明確項目的目標、價值;確定項目范圍、功能及優先級。組建項目團隊,特別要搞清楚項目的key person(對產品有決定權的人。項目啟動會議,相關的

利害關系人員都必須參加。

該階段完成后的成果:確認后的最終軟件需求規格說明書文檔。

2、分析設計階段

根據確認后的軟件需求規格說明書,制定項目進度計劃,工作任務分解(WBS;資源申請,項目涉及到的開發資源、測試資源、設計資源(包括人員和軟硬件資源;數據庫設計;系統設計;文檔(包括Use Case、Demo系統原型、Test Case等;評審會議。

該階段完成后的成果: A、User Case(系統用例;B、DEMO(系統原型;

C、系統設計文檔(概要設計和詳細設計;D、數據庫設計文檔。

最后對完成的成果,包括User Case和設計文檔等進行評審。

3、執行階段(開發和測試

準備開發環境、測試環境;跟蹤,推動項目按計劃進行;以周報的形式通報項目的進展情況。對項目的階段成果進行評估,以確保該階段完成的質量,包括代碼審核、SQL 審核等。對需求變更進行控制管理;對項目風險進行管理;測試階段BUG FIXED及改進、收集反饋意見。

4、發布階段

包括制定項目發布計劃,用戶培訓,發布上線。

5、上線后監控

數據監控(日志、服務器狀態,根據監控出現的問題,及時進行BUG FIXED及改進或做補丁升級。

6、結束階段

產品交付,項目總結會。

第四:基于以上三個問題所做的應對細則

要做好項目管理,并能確實解決好以上三個問題,實現目標、履行職責、完成工作中的具體內容,從我個人這幾年的工作經驗和面臨的一些問題,還有所積累的一些項目管理中的

一些知識以及自己的觀察和思考的角度看,應該要努力做好以下這幾個方面的具體工作:

1、項目開發時間的估算

制定項目進度時間表的時候,需要估算每個任務所需的時間,其中開發任務中模塊的分配和時間估算是其中最主要的部分;在分配模塊和估算開發時間時需要遵循的原則和目標:

1、保證項目整體的進度。

2、有助于確保開發編碼的質量。

3、有助于提高開發編碼的速度。

在公司現有的技術框架下,開發人員主要的工作是投入在具體的商業邏輯上。通常每個模塊所需的開發時間取決于以下三個因素:

1、所負責模塊的商業邏輯的復雜程度。

2、開發人員的技術水平和對項目所在應用的熟悉程度(包括對框架和應用的熟悉程度。

3、該模塊技術實現上是否有技術難點;這里所謂的技術難點定義是:在現有系統中還未實現的、開發人員自身也未沒接觸過的技術。對于這樣的難點,開發者沒有相關的代碼可以參考,自己也沒有經驗,所以需要投入一些時間研究解決。

模塊分配和開發時間估算的步驟:

1、在劃分好模塊后,首先自己先估算一下每個模塊所需要的開發時間。

2、然后召集所有開發人員,討論模塊的分配和開發時間估算。將劃分好的模塊,讓開發人員從中挑選他們感興趣的模塊。這樣做可以提高開發人員的主動性和參與性。在分配模塊的時候還需從以下幾方面考慮,以確保開發的速度和質量: A、相同類似的模塊由同一人負責開發,比如用戶管理的增刪改由同一開發者負責。

這樣做的好處就是開發者對相關邏輯會更加熟悉,同時接口的定義也會比較明確,溝通的成本比較低,同時功能實現的缺陷也相應的會降低。

B、技術難度比較大的模塊由技術水平比較高的人負責。C、業務邏輯比較復雜的由對這塊邏輯比較了解的人負責。

3、模塊分配完后,開發人員評估自己負責開發的模塊所需要的時間。在此過程中最好做到要和開發者比較詳細的討論每個模塊的技術實現,以便使時間的估算更加準確。

4、對開發人員估算的時間進行確認。在確認過程中作為項目管理者應參考以上提到的三個因素,同時將自己估算的時間和開發人員估算的時間進行比較。這其中的差異當然會存在的。對于那些差異比較大的,將與技術人員探討其中的緣由。對于時間周期比較長的任務,盡量將任務通過再細分的手段細化任務,爭取每個任務的最長時間不超過3天;時間周期越長的任務,不確定性越高,風險也越高,越有可能成為項目的瓶頸,影響項目的進度。

2、Code Review Code Review是保證項目中代碼質量非常重要的一個環節,在這一環中我們公司做的非常欠缺,把關不嚴格;這是導致每次測試后出現大量bug的主要原因,這一環需要納入績效考核中,實行責任追究制,實施重點監控。出現這樣的薄弱環節,造成這樣的原因,我想也是有很多因素造成的;比如開發人員對需求不是很明確,以自己比較主觀的因素去完成任務的;還有對整個系統業務邏輯沒有正確的清晰的認識的原因,以及對項目組成員培訓不到位的原因等眾多因素糾集在一起才產生的。

如何做好這方面的工作?首先編碼要有“編碼規范”文檔,Code Review要有“代碼審

核規范”文檔:記錄代碼實現應該遵循的標準。通過這兩個文檔來規范開發人員的代碼實現,代碼編寫者必須要嚴格按照規范來進行;代碼審核者根據這些標準來Code Review代碼,同時在Code Review過程中不斷完善該文檔。

在做好這些前期工作的前提下,分以下幾個步驟來實施:

1、檢查開發者的代碼實現是否遵循了編碼規范。

2、從代碼的易維護性、可擴展性角度考察代碼的質量,提出修改建議。

3、代碼編寫者和代碼審核者坐在一起,由代碼編寫者按照Use Case依次講解自己負責 的代碼和相關邏輯,從Web層-到Manage層再到Dao層;

4、代碼審核者在此過程中可以隨時提出自己的疑問,同時積極發現隱藏的bug;對這

些bug記錄在案。

5、代碼講解完畢后,代碼審核者給自己安排幾個小時再對代碼審核一遍。代碼需要一

行一行靜下心來看。同時代碼又要全面的看,以確保代碼整體上設計優良。

6、代碼審核者根據審核的結果編寫“代碼審核報告”,“審核報告”中記錄發現的問題

及修改建議,然后把“審核報告”發送給相關人員。

7、代碼編寫者根據“代碼審核報告”給出的修改意見,修改好代碼,有不清楚的地方

可積極向代碼審核者提出。

8、代碼編寫者bug fixed完畢之后給出反饋。

9、代碼審核者把Code Review中發現的有價值的問題更新到“代碼審核規范”的文檔中, 對于特別值得提醒的問題可群發email給所有技術人員。如果通過以上步驟,還因為是代碼編寫者的原因而出現嚴重的缺陷問題,將通過績效考核來加深代碼編寫者的印象,并在周報會議上做通報批評。

3、需求變更管理

需求變更管理也是項目管理中最重要的一個環節,對需求變更管理的有效性將直接影響項目的成功與否。

對待需求變更的態度:

1、需求變更是不可避免的。

2、需求變更要必須被管理。

3、積極發現引起變更的因素,促使變更盡可能早的出現,減低變更帶來的風險。需求變更管理的目標:

1、相關的干系人必須清楚地了解發生的變更。

2、變更處于有效的管理中。

3、盡量降低變更帶來的風險。

通過制定需求變更的流程,確保項目中的需求變更有效地進行,實現上述的目標。需求變更流程:

1、確定需求的基準線。將以User Case作為需求基準線,在User Case確認之后的任何需求改變,都需要走需求變更流程,這一環節我們基本沒有,期間有時候使的工

作很混亂,也就是因為沒有一個規范的變更流程而造成的;如果建立了這么一個流程規范和機制,需求變更沒有走這個流程的將不被認可。

2、項目管理者接收到需求變更的要求。需求變更的提出者可以是項目中的任何人包括產品經理、市場人員、開發人員、測試人員等。

3、項目管理者評估該需求變更。針對接收到的需求變更的要求,召集相關人員討論該需求變更的合理性、可行性,實施的代價以及對項目的影響。包括可能影響的項目范圍,進

度,費用,質量等計劃。項目管理者作為項目的負責人,對項目的成功與否負有主要的責任。所以需求變更的決策者應該由項目管理者承擔。

4、需求變更確認后由專人將需求變更記錄下來,通知給項目中所有成員。其中以下人員對需求的變更是緊密相關的,他們必須知曉并認可此需求變更。包括(客戶方,需求分析人員,測試人員,相關開發人員。需求變更記錄格式如下: 序號變更提出時間變更描述變更類型(是 對原有需求 的修改還是 新增需求 原因變更提出 者

開發人員對進度的 影響(工 作量 2

5、確定變更的負責人。承擔需求變更的具體工作,比如基線控制,對需求變更的記錄,并通知相關人員。

6、相關人員接收到確認的需求變更后,做以下事情。需求分析人員修改需求說明書和User Case的相關內容。測試人員修改測試用例的相關內容。開發人員修改代碼中的相關部分。

7、按照變更后的計劃實施項目,并進行檢查,跟蹤,對變更后的實施反饋和可能出現的問題及時溝通和處理。

8、需求凍結。項目越到后期,需求變更對項目的影響就越大,所以在一定時候要進入需求凍結階段,不再接收新需求或需求的變更。

4、風險管理

風險管理是項目管理者最重要的工作之一。風險管理是一個持續的過程,貫穿于整個項目過程中,風險管理包括風險識別、風險評估、風險解決以及風險管理策略。

在項目的實施過程中需要不斷地識別和應對風險,并加以有效的控制,風險管理的好與壞直接影響項目的實施效果,從某種意義上講,項目實施對于項目管理者就是識別、分析、應對、控制風險的過程,使項目的約束性目標和質量目標朝有利的方向發展。

項目不同于日常任務,它有明確的起止時間和目標,要在明確的范圍、時間和成本約束下,達到相應的質量標準,并取得用戶的滿意。影響項目成敗的因素涉及方方面面,并且風險伴隨著項目的始終,是客觀存在的,作為一個項目管理者,應該具備良好的風險控制意識,善于識別風險并分析風險的影響,從中發現影響目標的風險點,并施

加影響或采取應對措施,把風險的負面影響降到最低,并且風險控制應該貫穿項目始終。

風險引起的負面后果集中體現在進度延后、成本超支、質量不達標等方面,導致這些問題的因素主要包括目標以及需求不明確、范圍蔓延以及需求變更、代碼質量或返工風險、人員技能和資源的不足、缺乏良好的團隊協作等。下面將詳細描述一下這些問題以及出現這些問題時的應對方案:

1、目標以及需求不明確

為了市場競爭或內部管理決策的需要,業務部門提出的需求往往要求的時間比較緊迫,需求的提出大多停留在幾張紙或口頭的傳達上,沒有形成正式的業務需求文檔,在沒有明確的需求范圍的情況下,有時為了迎合業務部門的口味匆匆開工,過程中用戶不斷地提出新的想法,技術人員開始疲于奔命和應付,很難保證項目的進度和質量,也難以取得業務部門的認可。所以,在項目的前期一定要采取相應的手段或措施,與業務部門共同明確項目目標、需求范圍,充分考慮現有的時間和資源約束,將需求排定優先級, 對于關鍵的需求優先實現，其他輔助性的根據過程中的具體情況進行滾動式計劃，并取 得業務部門的書面確認。在此過程中要注重挖掘用戶的隱性需求，可以通過引導、系統 原型等手段讓用戶在前期充分暴露自己的想法和需求。

2、范圍蔓延以及需求變更 在有了明確的目標和需求范圍的情況下，需求的變更還是不可避免的，業務部門在 看到具體系統的真實雛形之后，源源不斷地要求、新想法隨之產生，如果不對此加以控 制，新的需求的加入通常會影響已實現的需求，并且對項目進度和成本產生很大的影響。項目管理者針對這種情況一定要采取嚴格的變更控制流程，不能礙于面子，否則最終的 結果往往是出力不討好。針對用戶提出的新需求，按照正式流程提出變更申請，組織相 關團隊成員進行分析及評估，作為是否實施的依據，變更控制負責人根據分析結果判斷 是否批準，如果批準，那項目組可以安排實施，否則，正式拒絕用戶的請求，當然實際 情況下可以采取一些軟措施緩解矛盾。需求變更風險：需求已經打上了基線，但此后仍然有變更

發生，對項目造成影響。如何減少此類風險的發生？ 前期的需求討論要詳細、充分。需求文檔中需求的范圍要明確、功能描述要清楚。找出項目中需求的決策者(通常會是產品經理、相關職能主管、客戶，所有的需求要經 過他們的認可。客戶在項目過程中的全程參與有助于降低此類風險。需求討論、需求確 認、User Case 確認、測試階段的客戶驗收等環節，都要要求客戶參與。在發生需求變 更時，嚴格按照需求變更流程執行。在分析設計階段的中的確認和評審也是降低此類風 險的重要手段。

3、代碼質量或返工風險 質量風險主要指開發代碼的質量。如何提高開發人員開發的質量？在制定項目計劃 時，對開發時間的評估要盡可能的合適。合理的開發時間對開發質量的影響也很大。有 時開發人員為了趕進度在比較緊張的時間需要完成指定的任務，可能就存在很大的開發 質量問題。開發要有一套嚴格可行的代碼規范，編碼時嚴格遵守，到現在為止，我們這 個方面做的不是很規范，做的也很不足，大家編寫的代碼隨意性比較大，代碼編寫者的 主觀意識性比較強。要建立一套大家認可并且規范可行的編碼規范和考核規范，code review 時嚴格考核。在編碼前，開發人員要對框架熟練掌握；一份好的系統設計文檔對 指導開發非常重要。返工是項目組最不愿意看到的，既浪費人力、物力和財力，又影響團隊積極性。需 求不明確或范圍沒有有效控制都可能造成返工，另外造成返工的原因是質量沒有達到用 戶要求。往往有這樣一種情況，每個團隊成員按照項目計劃報告進度都是 100%完成，但一到最后系統交互測試或集成的時候就會發現一大堆問題，不得不花費很大精力回頭 排查、修改程序，造成這種情況的主要原因是過程中質量保證沒有做到位，把大部分問 題留在了后面。這就需要在項目實施過程中采取有效的措施來規避返工的風險，通常的 做法有同行評審，比如概要設計完成之后，邀請其他項目組的技術專家進行技術評審以 發現架構設計問題； 管理評審，通過組織級的質量審計看產品以及實施過程是否滿足質 量要求；代碼走查，在編碼過程中加入至少一次的代碼走查，排查不符合規范或性能要 求的代碼，走查通常能夠發現 50%-70%的錯誤；每日構建，這是一種非常有效的方法，可以避免把各部分的集成問題拖到最后，并且能夠及時發現相應的錯誤，日構建一般在 項目的中后期開始，每天自動從版本服務器上獲取源代碼進行自動編譯和測試。

4、人員技能和資源的不足 項目實施過程中由于人員技能欠缺造成的進

度延后和軟件質量問題并不少見，一個 熟練的技術人員完成同樣一個任務需要 3 天，但一個生手可能就需要 7-10 天。項目管

理者應該在前期就分析清楚項目所要采用的技術以及相應的人員技能要求，針對不同的 角色，及時采取相應的技能培訓，以保證項目的順利實施。如果對于項目中某些部分專 業性特別強或新技術，短期內又不能快速建立技能的情況，可以考慮將該塊任務外包，借鑒合作商的力量降低實施風險，當然要進行外購人力成本與自建人力成本的效益分 析。開發過程中遇到技術難題，導致開發時間延遲或者需求不得不發生變更。如何減少 此類風險的發生？在項目開始前的技術評估階段，明確技術難點，提前安排人員進行攻 克。如果在可預期的時間內無法解決，如果可以，將向需求提出方要求變更需求或尋找 可替代方案。這樣的風險應該在項目的前期階段就應該解決在萌芽狀態來避免這樣的風 險在后期或中期出現。項目所需人力資源無法按時到位，導致資源風險。如何減少此類風險的發生？這個 就需要在項目計劃制定的時候提前申請確認資源，并在項目過程中不斷溝通協調。

5、缺乏良好的團隊協作 軟件項目實施屬于知識型，要發揮團隊成員的創造力，不同于制造業計件生產，各 模塊最終要集成在一起形成一個有機的整體，這就需要各小組之間的密切配合，界定清 楚工作界面及接口關系，并在實施過程中持續地溝通交流和共享，首先團隊要融為一體，產出的軟件才能融為一體。這是一個團隊的軟實力，團隊之間的協作好壞也將是個潛在 的風險問題，在項目啟動和團隊組建的時候就應該加以規避這樣的風險出現。項目風險管理的要點：

1、上述我們所說的風險管理都是指可以預期將要發生的風險，那些不可預期將要發生 的風險不屬于風險管理的范疇。這也將是考驗一個項目管理者的經驗和知識對能否 管理好風險至關重要的內容。

2、對不可預期的風險，項目管理者要有潛在的風險意識評估，做好一些可操作性的預 案準備。

3、詳細明確的項目計劃、以及項目執行過程中每個要點的質量保證是降低項目風險的 必要條件。

4、風險報告是項目團隊以及領導了解項目風險的一個有效手段。風險報告的格式： 序號 風險簡介 對項目的影響 解決方案或對策

5、團隊管理 團隊就是一組個體為實現共同的目標而相互依賴、一起工作的共同體。團隊工作顧名思 義就是團隊成員為實現這個共同的目標而付出的共同努力，項目團隊的工作是否有效直接關 系到

項目的成敗。團隊管理是個漸進的過程。世界上只有完美的團隊，沒有完美的個人。好的高效的團隊 不是管理出來的，而是營造出來的。團隊成員需要有大家可認同的團隊文化，這需要大家共 同的努力。

1、營造良好的工作環境和氛圍。

2、建設優秀或鮮明的團隊文化。

3、保持高效的溝通。

6、項目會議 組織會議是項目管理者日常工作中一項非常重要的工作任務，項目過程中很多重要的決 定都是在會議中做出的，也有很多由于不成功的會議而對項目本身造成了不好的影響。首先看看不成功的會議常常表現為哪些形式：

1、會議氛圍不好，參與者發言不踴躍；

2、會議討論常常偏離主題；

3、會議沒有取得預期的結果；

4、會議時間常常一拖再拖。這些不成功的會議最終的結果就是：既浪費了大家的寶貴時間又沒有達到會議的目的，很多人都對這樣的會議都有抵觸情緒，對此也是深惡痛絕。以下是組織會議時應該注意的問 題，也可看作組織會議的最佳實踐。在列出最佳實踐之前有三點我們必須要清楚：

1、會議是否會取得成功很大程度上取決于會議的組織者。只有組織得有力，會議才有 可能取得成功，這是會議成功的充分條件。

2、會議的組織者和參與者的想法通常是不一致的，有時候甚至會大相徑庭。所以不要 希望會議的參與者和你一樣，對會議有著如此的期待，對大多數參與者而言，在會議中他只 是一個發表想法的人，他不用對會議的成功承擔責任。

3、以下十一條最佳實踐是形式上的約定，具體的實施可以根據實際情況來做。組織會議的十一條最佳實踐：

1、只有需要開會時才開會。有時候兩三個人單獨小范圍溝通會更加有效。

2、提前發出會議議程，以便會議參與者知道他們來做什么。

3、請對人很重要，不要把非必要的人召來開會，當然也不要漏掉那些關鍵人物。在確 保必要人物都在的情況下一次會議參與者越少效果越好。

4、提前預約參與者的時間，以確保他們能按時到場。

5、會議的開場很重要。會議組織者要在開始前做好幾件事情。通常我建議有幾點要在 開場時說： A、再一次強調會議的目標，我們來做什么。B、強調會議的主題與基調。比如：本次會議是一個需求確認會，而非需求討論會，主要是討論做還是不做以及告知大家我們要做什么，而不要把太多的精力放在討論 如何做上面。C、說明一下會議的規則。如要發言，請舉手；不要有小圈子討論；不要打斷別人 的講 話，等別人說完你再說等等。

6、會議過程中時刻注意引導和控制會議，以確保會議按照目

標進行。一次會議的氛圍 是否良好，討論是否充分，好的引導至關重要。比如多提一些開放式的問題。

7、會議記錄很重要，把一些結論和有價值的內容記錄下來，這些是本次會議的重要成 果之一。

8、會議要有結論。我們常在會議上聽到有人說：“大家討論了這么半天，結論呢？”。沒有結論的會議是沒有意義的。

9、會議后別忘發會議紀要，以及一些 Action，什么人什么時候做什么。

10、會議后的 action 執行情況的反饋很重要。反饋是對會議參與者的尊重，同時也告知 了會議的效果。否則會讓大家感覺到這是一個可無可無的會議，大家以后參與的積極性 也會降低。很多會議往往都不注意這一點。

11、按時結束的會議會受到所有人的歡迎。

7、版本控制 版本控制也是項目管理者的一個重要工作內容之一，一個項目或產品的完成不可能是一 步到位的，在項目完成的后期可能會有多個不同的版本的發布（開發版本，測試版本，發布 版本等）。需要做好版本的管理和控制。

8、項目總結 在項目完成后，總結整個完成項目的過程和經歷，為下一次的項目啟動提供參考經驗，完善不足，避免在類似的項目中出現可能存在的相同的錯誤發生。

第五篇：遠程教育項目管理實施方案

德化縣三班中學

遠程教育項目管理實施方案

農村中小學現代遠程教育工程是經國務院決定，由教育部、國家發改委、財政部組織實施的一項發展農村基礎教育的重點工程，是指在通過三種模式，向貧困地區學校發送優質教育資源，促進城鄉優質教育資源共享，提高農村學校教育質量和效益。為有效的利用和管理設備，開展教師培訓，合理利用教學資源，幫助教師更好的提高教學水平，激發學生的學習興趣，加快我校信息技術的步伐，結合實際特制訂對農村遠程教育項目的管理措施。

一、組織機構

組長：鄭友梯（校長）

副組長：蘇志偉（副校長）

葉美球（副校長）

組員：徐躍生（總務處主任）

鄭亨民（教務處主任）

林榮中（政教處主任）

鄭德勝（校團委書記）

鄭志敏（校保衛科科長）

技術員：蘇長春蘇玉樹

二、工作目標

（一）、管理和使用設備，使設備有效的發揮其作用

1、建立帳、冊、表：項目設備逐項登記造冊，專賬管理，賬、冊、物必須相符。

2、教師和學生遠程教育所配備的設備只有使用權，不得隨意將設備轉讓、丟失或占為私有。

3、管理使用：制定《設備管理、使用制度》，制度上墻，落實管理責任，分學期認真填寫設備使用登記表。

4、設備維護：項目設備管理員要對項目設備定期進行檢查、維護、保養、定期除塵，檢查連接線路，對設備的完好情況進行登記。

5、操作規范：項目設備的操作要嚴格按照操作規范執行，避免出現設備人為損壞。學校在制定各種設備的操作規范的基礎上，對全體教師進行操作技能全員培訓和實踐操作檢驗。

6、故障維修：對于項目設備的軟件或硬件故障，應根據故障的表現和故障診斷操作程序進行處理，設備管理員自己不能處理的故障，應及時和電教中心聯系協助處理。堅決禁止隨意拆卸項目設備或進行違規操作。項目設備的故障維修工作由項目設備管理員負責，學校應提供相應的工作條件。對于已經確定的硬件損傷，由項目學校和供貨商聯系維修或更換。

（二）、積極開展教師培訓，充分發揮設備作用

學校要建立培訓領導小組，由校長任組長，要充分發揮電教教師以及骨干教師的作用，制定出本校的培訓計劃，安排培訓內容和課時，要讓教師在最短的時間內熟練掌握遠程教育設備的使用和下載，提高教育信息化的理論水平、研究水平和實踐能力。

計算機教室（模式三）教師培訓目標：培訓網絡基礎知識和計算機網絡教室以及多媒體教室的使用方法。

（三）、管理和應用教育資源，使教師能夠利用現有資源進行教育教學活動，提高教育資源的使用率。

教育資源的管理

1、遠程教育下載工作應有本校的項目設備管理員負責，按時下載資源，并做好記錄。

2、資源分類整理以設備管理員為主，由部分骨干教師輔助的形式來進行。

3、資源分類整理一般采用以下四種形式：按學校教師的名字建立文件夾，歸類收集資源；按學科，年級集中分類，采用文件夾嵌套的形式；按學科，年級集中分類，采取總體集成的形式；或按素材類、課件類、題庫類、案例類等分類。

4、歸類好的資源應集中刻成光盤，并建立資源索引查找目錄，便于教師教學查找使用。

5、學校應單獨設立教學資源光盤借閱室，以方便資源的管理及借閱。教育資源的應用

1、學校成立遠程教育資源應用工作小組，由校長任組長，設備管理員和教學骨干教師為成員，帶動全體教師積極參與到資源應用工作中來。

2、學校在制定教學工作計劃中，對遠程教育資源的教學應用要專門排出課表，提出具體的教學應用數量和質量目標，教師在教學應用后填寫好使用記錄。

3、學校把遠程教育資源應用工作納入教學常規管理之中，建立和完善考核評價體系，主要包括：制定學校遠程教育應用發展規劃，盡快落實教師的培訓工作，分階段落實教師教學應用目標，把教師應用工作納入量化考評，制定獎懲措施。

4、在教學應用的模式上要各有側重點：模式二資源應用主要可遵循以下幾個環節：教學目標―――引用資源―――教學展示―――學習提高四個基本環節展開應用，要突出學生的協助學習。模式三網絡環境下的教學模式，應主要突出師生互動和自主探究，各項目學校要加強這些方面的探索嘗試與研究，不能把網絡教室的作用僅僅停留在信息技術課的開設上。

5、學校注重優秀課例資料的積累，每學期每學科應收集至少2份以上的優秀教學設計和教師自制的教學課件等教學成果。

（四）、對學生進行信息技術的教育，使學生了解信息技術的重要性。遠程教育各項目學校應充分利用現有設備，對學生進行信息技術的教育。加強對學生計算機技術知識的教育和信息道德素質的培養。模式三學校在對學生進行系統的信息技能培養的同時，應著重在學生學習方式上下功夫，積極組織學生參加各類信息技術實踐活動，使信息技術真正成為學生學習認知的工具。