第一篇：17個(gè)企業(yè)管理案例分析題

企業(yè)管理案例分析題：

案例

一、如何有效進(jìn)行批評(píng)？ 【案情】

工程部的14位職員由李、王兩位性格不相同的正副經(jīng)理帶領(lǐng)，但近一個(gè)月內(nèi)發(fā)生了一連串的事情，造成李、王經(jīng)理的看法不同。其中一件事情是這樣的：張飛是新來的大學(xué)生，9月底報(bào)到上班，但一個(gè)月之內(nèi)有二次上班遲到，還有一次，由于粗心大意將一個(gè)重要的報(bào)告提供的數(shù)據(jù)寫錯(cuò)，但被及時(shí)發(fā)現(xiàn)沒有造成重大影響。王副經(jīng)理每次發(fā)現(xiàn)張飛的問題后，就當(dāng)場立即對(duì)張飛遲到及工作不細(xì)致進(jìn)行了批評(píng)。

其余的幾件事也大都與此類似，或是因?yàn)檫`反工作紀(jì)律，或是因?yàn)楣ぷ鞑回?fù)責(zé)任，或是因?yàn)楸澈笳f同事壞話，另外三位職員同樣被王副經(jīng)理發(fā)現(xiàn)犯了錯(cuò)誤，就受到了批評(píng)。

李經(jīng)理認(rèn)為王副經(jīng)理的處理手法過于粗暴、簡單，不應(yīng)該批評(píng)職員。而應(yīng)該講求一定的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)性，待事情稍過在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間采用暗示引導(dǎo)、自身示范等手法對(duì)職員進(jìn)行引導(dǎo)和啟發(fā)。

您對(duì)李、王經(jīng)理的看法是怎樣的？你認(rèn)為進(jìn)行批評(píng)的時(shí)候有哪些注意事項(xiàng)？

【案例分析】：

一、看法是

1、批評(píng)是必需的

一般人多不愿正面批評(píng)別人以免造成摩擦，但發(fā)生錯(cuò)誤后如果沒有當(dāng)場糾正，慢慢累積到非常嚴(yán)重才開口，往往容易變成破壞性的批評(píng)，批評(píng)者語帶威脅或言語刻薄，被批評(píng)者因而心生反感，批評(píng)者又覺得受辱而積怒，造成惡性循環(huán)。因此，及時(shí)而公正的批評(píng)是必需的。

2、多進(jìn)行建設(shè)性批評(píng)

建設(shè)性批評(píng)強(qiáng)調(diào)對(duì)方的功勞及可改善之處，而不是借問題進(jìn)行人身攻擊、批評(píng)對(duì)方個(gè)性上的缺陷，以防止對(duì)方采取防衛(wèi)性姿態(tài)，聽不進(jìn)忠告。

二、進(jìn)行批評(píng)時(shí)應(yīng)注意什么？

1、具體? 批評(píng)時(shí)應(yīng)具體說明問題之所在。同樣的，稱贊對(duì)方時(shí)也要具體說明，否則對(duì)方也不容易從中學(xué)習(xí)。

2、提出解決方案?批評(píng)時(shí)應(yīng)針對(duì)問題，提出對(duì)方未曾想到的方向、癥結(jié)所在，或相應(yīng)的措施。讓被批評(píng)者去思考自己的問題。

3、當(dāng)面晤談?批評(píng)要注意場合，盡量采用與當(dāng)事人私下面談的方式。在公開場合批評(píng)，較容易令對(duì)方不自在或有受辱的感覺。私下晤談的效果較佳，一方面使對(duì)方了解所犯的錯(cuò)誤，另外也提供對(duì)方說明或澄清的機(jī)會(huì)。

4、體諒別人?批評(píng)時(shí)應(yīng)有同情心，考慮別人聽到批評(píng)后的感覺。如果以打壓或貶損等方式來批評(píng)別人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防衛(wèi)與反彈現(xiàn)象。

案例

二、溝通的重要性 【案情】

某企業(yè)在一次培訓(xùn)中讓學(xué)員做了一個(gè)游戲，三名工人一起被蒙住雙眼，帶到一個(gè)陌生的地方，另有兩名同學(xué)扮演經(jīng)理，一名同學(xué)扮演總裁。工人可以講話，但什么也看不見；經(jīng)理可以看，可以行動(dòng)，但不能講話；總裁能看，能講話，也能指揮行動(dòng)，但卻被許多無關(guān)緊要的瑣事纏住，無法脫身（他要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)做許多與目標(biāo)不相關(guān)的事），所有的角色需要共同努力，才能完成游戲的最終目標(biāo)——把工人轉(zhuǎn)移到安全的小島上去。這個(gè)游戲真實(shí)地模擬了公司中的場景。請你理解一下這個(gè)游戲在管理上的意義 【分析答案】：游戲的意義——企業(yè)上下級(jí)的溝通是多么重要啊！游戲完全根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況而設(shè)計(jì)，總裁并不能指揮一切，他只能通過經(jīng)理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)；經(jīng)理的作用更是重要，他要上傳下達(dá)；而工人最需要的是理解和溝通。

案例

三、管理員工首先需要了解員工 【案情】

有一次美國大思想家愛默生與獨(dú)生子欲將牛牽回牛棚，兩人一前一后使盡所有力氣，怎么樣牛也不進(jìn)去。家中女傭見兩個(gè)大男人滿頭大汗，徒勞無功，于是便上前幫忙，她僅拿了一些草讓牛悠閑的嚼食，并一路喂它，很順利就將牛引進(jìn)了欄里，剩下兩個(gè)大男人在那里目瞪口呆。請你用管理學(xué)原理來分析其中的道理。

【分析答案】：

當(dāng)我們在管理員工時(shí)，要知道員工需要的是什么，然后針對(duì)其需要，說些他們想聽的建議和利益，而不是強(qiáng)制員工去做。釣魚時(shí)用的魚餌，不是您所喜歡吃的東西，而是魚最喜歡吃的食物。您與員工交談溝通時(shí)，勿忘“投其所好”。真正了解員工最關(guān)心的是什么？您將如何滿足他的需要？

案例四 管理者如何激勵(lì)員工？ 【案情】

放暑假了，大學(xué)生丹妮到一家高檔法國餐廳當(dāng)服務(wù)員，她非常幸運(yùn)能找到這樣的工作。在這里，每小時(shí)工資為2.35美元，還有小費(fèi)。每天兩頓正餐中，她的客人所點(diǎn)的酒菜平均約90美元，如果表現(xiàn)出色，會(huì)拿到15%--20%比率的小費(fèi)，那么一天中她可以得到一筆相當(dāng)可觀的收入。

飯店老板葛多特在雇傭丹妮時(shí)，強(qiáng)調(diào)他希望員工表現(xiàn)出色，并談到公司的將來和大家齊心協(xié)力象團(tuán)隊(duì)一樣工作的重要性。丹妮受到鼓勵(lì)，下決心要竭盡全力做好工作。

老板葛多特工作非常投入和勤奮，但脾氣暴容易大發(fā)雷霆。當(dāng)餐廳變得擁擠起來，客人等著上菜的時(shí)候，他會(huì)沖著廚房，用法語對(duì)廚師大吼：“快點(diǎn)，慢吞吞的象蝸牛一樣，連我的老祖母也比你們快得多！”

前幾周，葛多特從來沒有注意到丹妮的存在。聽到他對(duì)廚師那樣訓(xùn)話，丹妮倒慶幸沒有被老板注意到。不過她有點(diǎn)納悶，為什么幾個(gè)周過去了，他還沒有跟她說過一句話。丹妮干的很出色，小費(fèi)不斷增加，平均20%。客人們稱贊她服務(wù)快速和高效。因?yàn)樗呀?jīng)學(xué)會(huì)一手端幾個(gè)盤子的本領(lǐng)，這樣一來可以減少她在廚房內(nèi)來回跑動(dòng)的次數(shù)，確保服務(wù)質(zhì)量。她非常明白，提供真正的優(yōu)質(zhì)服務(wù)意味要比別人付出更多的努力。丹妮的熱情服務(wù)，為餐廳從顧客那里多賺到了不少的錢。通過學(xué)習(xí)，籪妮掌握了向顧客推薦佐餐酒的技巧。她總是不停地穿梭于餐桌之間，看客人是否需要添加各種飲料。她還能繪聲繪色地向客人描繪各種高檔點(diǎn)心，邀請客人購買。偶爾有法國人或法裔加拿大人光顧該店的時(shí)候，她能用嫻熟的法語與他們交談，她的記憶力非常好，總是能記住誰點(diǎn)了什么菜，并且能及時(shí)送到。客人走的時(shí)候，她總是不忘記與他們道別，并歡迎他們再來。

盡管如此，老板還是沒有注意到她，每天她向他打招呼時(shí)，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有一天晚上，他總算和她說話了。更確切地講，當(dāng)她把一碗濃味燉魚掉在地毯上時(shí)，他開始向她咆哮如雷，盡管丹妮感到抱歉，并立刻拿來海綿擦拭，但老板還是怒吼，并告訴她，要從她的工資里扣掉8.95美元，包括魚和清洗地毯的錢5美元。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到憤怒和不解，也許她不該試著一次端4個(gè)盤子，但也不過是一個(gè)臨時(shí)工的偶然失誤 2 而已。她為客人的熱情服務(wù)，老板為何就不能注意到呢？老板的表揚(yáng)為何就那么難？

第二天，她十分小心，一次不超過2個(gè)盤子。速度放慢了，小費(fèi)減少了。由于客人很多，大家?guī)缀跏且宦沸∨艿胤?wù)，但老板仍舊不聽地嘟嘟：“快，快，難道你們的鞋里有鉛嗎？”丹妮的小費(fèi)減少了，意味下學(xué)期她只好用米飯和面條來充饑了。她不得不繼續(xù)加快速度，但心理祈求，千萬不要再打破碗了。她盼著9月來臨，等待老板從只知道工作和冷酷無情中擺脫出來。問題：

（1）葛多特采取的管理方式有什么特點(diǎn)？你認(rèn)為他是否有效？為什么？（2）如果你是葛多特你將如何管理餐廳？

（3）如果你是丹妮你將如何面對(duì)葛多特這樣的老板？

（4）試討論管理者應(yīng)如何有效的激勵(lì)來爭取員工們的最佳努力？

案例五

如何應(yīng)用雙因素理論？ 【案情】

史迪夫所在公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度是通過建立獎(jiǎng)勵(lì)基金的形式來發(fā)揮吉利作用，公司根據(jù)年度工資總額的一定百分比來確定基金的數(shù)額，例如5%。主要用來為下年度的晉升和績效獎(jiǎng)勵(lì)來增加薪金。理論上可以對(duì)優(yōu)秀多獎(jiǎng)勵(lì)，但實(shí)際上，每年對(duì)每個(gè)人都要給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，而不論是否優(yōu)秀、平平、較差。否則，管理者會(huì)有麻煩。為了減少抱怨，幾乎是平均分配，沒有起到激勵(lì)作用。由于數(shù)量較少，對(duì)激勵(lì)來講實(shí)際上是無用的。史迪夫一直為此很苦惱，直到他參加了一個(gè)管理培訓(xùn)班。在班上，著名管理專家對(duì)他們過分重視金錢和加薪的問題予以評(píng)價(jià)，指出錢并不能激勵(lì)人！然后他列出了一些能夠激勵(lì)人的因素：大致如下： 富有挑戰(zhàn)性的工作。2 富有趣味的工作。3 富有變化的工作。4 行動(dòng)自由。5責(zé)任。6 成就感。7個(gè)人的成長與發(fā)展。8 榮譽(yù)。9 良好的合作者。10 優(yōu)越的工作條件。11 薪金。工資排在最后，真令人吃驚。此后，史迪夫不再關(guān)心考核提薪的限額了。在研討班結(jié)束的那一周，他對(duì)一個(gè)表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行考評(píng)，當(dāng)天該員工正好工作滿一周年。史迪夫先強(qiáng)調(diào)了其貢獻(xiàn)，特別表揚(yáng)了其一年來的工作成就。然后討論了以后如何充實(shí)其工作，使工作變得更有趣味和挑戰(zhàn)性。以后還為以后幾個(gè)月的工作制定了目標(biāo)與達(dá)到目標(biāo)的途徑，及相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)最后談到加薪的數(shù)額時(shí)，員工極為不滿和惱怒：“什么？只有5%！你還是把剛才那些漂亮字眼留給其他人吧-----表揚(yáng)是不能當(dāng)飯吃的！” 問題：（1）談?wù)勀銓?duì)雙因素理論的認(rèn)識(shí)？它在什么情況對(duì)什么樣的人有效？什么時(shí)候無效？你是否能對(duì)其進(jìn)行一定的修正？

（2）你覺得史迪夫做錯(cuò)了嗎？是否是其管理藝術(shù)上有問題？還是理論是不對(duì)的？

（3）如果換做你是史迪夫，將怎么對(duì)該職工進(jìn)行考評(píng)？以使該職工以后繼續(xù)努力工作。

案例六

如何有效應(yīng)用表揚(yáng)手段激勵(lì)員工？ 【案情】

某廠甲班班長之外有9名工人。一天，有2人提前上班做生產(chǎn)準(zhǔn)備，6人按時(shí)到班，另1人遲到。班后獎(jiǎng)評(píng)時(shí)，班長采取了自以為得計(jì)的表揚(yáng)“藝術(shù)”：對(duì)遲到的一人只字未提，而是將其他幾人一一表揚(yáng)了一番。哪知，出乎班長的意料，第二天，不僅原來提前上班的2人變成按時(shí)到班，而且遲到的人數(shù)增加到4人。表揚(yáng)是一種鼓舞人、激勵(lì)人、鞭策人的正強(qiáng)化方法，但使用不當(dāng)卻會(huì)挫傷人的積極性。那位班長的表揚(yáng)效果為什么會(huì)適得其反呢？ 【案例分析】

原因有三，一是受到表揚(yáng)的8人中有6人只不過是未遲到而已，而按時(shí)上班、遵守紀(jì)律是做一名工人最起碼的標(biāo)準(zhǔn)，根本算不上什么“事跡”。表揚(yáng)了這種人只會(huì)使“表揚(yáng)”二字在他們心目中降低威信；

二是應(yīng)當(dāng)受到表揚(yáng)的工人也會(huì)由于自己只是得到了與歧途人的“同樣的待遇”，而看低“提前上班”的價(jià)值，第二天倒退為正常上班也是情理之中的；

三是那位遲到者也并不會(huì)因?yàn)槠渌硕嫉玫健肮膭?lì)”而感到有壓力，因?yàn)榘嚅L事實(shí)上并沒有批評(píng)他。

由此看來，在企業(yè)中，完全取消懲罰是行不通的。事實(shí)表明獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰相結(jié)合才具有積極的效果。

案例七

新官上任的不同選擇 【案情】

三個(gè)20世紀(jì)60年代的名牌大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，現(xiàn)分別擔(dān)任三個(gè)企業(yè)廠長工作，B約A、C兩位老同學(xué)聚會(huì)，談起了各自走馬上任后的情況。

A說，他上任后做的第一件事是，分頭召集廠負(fù)責(zé)人的座談會(huì)，讓大家了解自己，也使自己熟悉各部門負(fù)責(zé)人，從而對(duì)廠局內(nèi)的整個(gè)情況有個(gè)大致了解。

B說，他選擇的第一件事是與廠領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個(gè)談心，向他們了解廠里的情況，同時(shí)也談自己新上任的一些想法，借以溝通思想，為今后順利開展工作打下了基礎(chǔ)。

C走馬上任后的第一件事是通過多種渠道，采取多種形式，廣泛地開展調(diào)查研究，在較短的時(shí)間內(nèi)，基本上掌握了該廠的歷史、現(xiàn)狀，以及當(dāng)前面臨的問題，同時(shí)與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的關(guān)系。C說，他上任后的第二件事情是，要求全廠各部門，群策群力，拿出“兩制一規(guī)范”的方案。所謂“兩制”,就是崗位責(zé)任制、獎(jiǎng)懲制；所謂“一規(guī)范”就是職位分類規(guī)范，C親自抓這項(xiàng)工作。C上任后做的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張（快訊）小報(bào)。這是一張信息快報(bào)，涉及到經(jīng)濟(jì)、科技、規(guī)劃、管理等新的動(dòng)向的信息及時(shí)反映到廠領(lǐng)導(dǎo)。

C談完后，三個(gè)老同學(xué)展開了熱烈的討論。請根據(jù)上述情況，回答下列問題。（1）、ABC三位局長上任后，AB兩人通過接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過各種廣泛調(diào)查研究開始各自上任后的第一件事，你認(rèn)為哪種方式最好？（D）

A、A局長的方式

B、B局長的方式

C、C局長的方式

D、沒有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況（2）、根據(jù)你的認(rèn)識(shí)，AB借鑒C的經(jīng)驗(yàn)，上任后應(yīng)該做的第一件事是什么？（A）A廣泛開展調(diào)查研究，了解情況，溝通思想

B制定配套的規(guī)章制度，嚴(yán)格管理

C辦一份通信小報(bào)，加強(qiáng)溝通

D不分先后，全面鋪開，同時(shí)進(jìn)行（3）、總結(jié)C的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為下列表述哪一條最準(zhǔn)確？（B）

A嚴(yán)字當(dāng)頭，快字領(lǐng)先，狠抓落實(shí)

B摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通

C以身作則，嚴(yán)于律己，寬以待人

D從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設(shè)（4）、從管理知識(shí)和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)看，你認(rèn)為C上任后做的三件事哪一件是最根本的？（B）A抓調(diào)查研究

B抓制度建設(shè)

C抓信息溝通

D抓身體力行（5）、ABC三位局長之所以都被推上領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。從上述案例提供的信息分析，4 你認(rèn)為下述原因哪一條更重要？（D）

A他們都是名牌大學(xué)的畢業(yè)生

B他們年齡合適，有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，工作努力

C他們工作有思路，都注重溝通 D他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)（6）、如果你參加三位局長的討論，從領(lǐng)導(dǎo)職能出發(fā)，你認(rèn)為C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項(xiàng)工作是什么？（D）A決策

B用人

C溝通

D激勵(lì)

案例八

組織最需要的是團(tuán)隊(duì)精神 【案情】

有三個(gè)和尚在破廟里相遇。

“這廟為什么荒廢了？”不知是誰提出問題。

“必是和尚不虔，所以菩薩不靈。”甲和尚說。

“必是和尚不勤，所以廟產(chǎn)不修。”乙 和尚說。

“必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚說。

三人爭執(zhí)不下，最后決定留下來各盡所能，看看到底誰說的對(duì)，誰能做的最好。

于是甲和尚禮佛念經(jīng)，乙和尚整理廟務(wù)，丙和尚化緣講經(jīng)。果然香火漸盛，原來的廟宇也恢復(fù)了舊貌。

“都因我禮佛虔心，所以菩薩顯靈。”甲和尚說。

“都因我勤加管理，所以廟宇周全”乙和尚說。

“都因我勸世奔走，所以香火眾多。”丙和尚說。

三人日夜?fàn)幷摚瑥R里的盛況又逐漸消失了。各奔東西那天，他們總算找到了廟宇荒廢的真正原因。請你把廟宇當(dāng)作企業(yè)，用管理理論分析衰敗的原因

【案例分析答案】：

這個(gè)廟宇的荒廢，既非和尚不虔，也不是和尚不勤，更不是和尚不敬，而是和尚不和。每個(gè)和尚對(duì)廟宇的破敗都有自己的觀點(diǎn)，按照他們的行動(dòng)的結(jié)果看來，他們都已經(jīng)找到了廟宇破敗的原因。但是，他們都堅(jiān)持認(rèn)為自己的觀點(diǎn)才是正確的，而不愿意分享別人的觀點(diǎn)，不愿意承認(rèn)別人付出的努力，更不愿意綜合別人的觀點(diǎn)，所以他們只有陷入分裂，各行其是，讓廟宇再度荒廢。其實(shí)三個(gè)方面的工作都作好，廟宇才能興隆。企業(yè)的發(fā)展和成功也需要每個(gè)員工共同努力，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)才有競爭力。

案例九 成功的秘訣 【案情】

有甲乙兩個(gè)大學(xué)畢業(yè)生同時(shí)受聘于一家超級(jí)市場，開始大家都一樣，從最基層干起。可不久甲受到總經(jīng)理的青睞，一再被提升，從領(lǐng)班直到部門經(jīng)理。而乙卻象被遺忘了一樣，還在最底層混。終于有一天乙忍無可忍，向總經(jīng)理提出辭呈，并痛斥總經(jīng)理用人不公平。總經(jīng)理耐心地聽著，他了解這個(gè)小伙子，工作上肯吃苦，但似乎缺少了點(diǎn)什么，缺什么呢？他忽然有了一個(gè)主意。“乙先生，”總經(jīng)理說：“請您馬上到集市上去看看今天有什么賣的。乙很快從集市回來說，剛才集市上只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆賣。“一車大約有多少袋，多少斤？”總經(jīng)理問。乙又跑去，回來說有10袋。“價(jià)格多少？”乙再次跑到集市上。總經(jīng)理望著跑得氣喘吁吁的他說：“請休息一會(huì)吧，你可以看看甲是怎么做的。”說完叫來甲對(duì)他說：“甲先生，請你馬上到集市上去，看看今天有什么賣的。”甲很快從集市上回來，匯報(bào)說到現(xiàn)在為止只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，有10袋，價(jià)格適中，質(zhì)量很好，他帶回幾個(gè)讓總經(jīng)理看。這個(gè) 5 農(nóng)民過一會(huì)還將弄幾筐西紅柿上市，據(jù)他看價(jià)格還公道，可以進(jìn)一些貨。這種價(jià)格的西紅柿總經(jīng)理可能會(huì)要，所以他不僅帶回了幾個(gè)西紅柿作樣品，而且還把那個(gè)農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢。總經(jīng)理看了一眼乙想對(duì)他說、、、、、、請你站在總經(jīng)理的角度上點(diǎn)評(píng)一下甲乙兩名員工產(chǎn)生差距的原因。

【案例分析答案】：

1、人與人的差距，更多地體現(xiàn)在思想方法上，雖然初時(shí)就那么一點(diǎn)點(diǎn)，但日積月累就越拉越大，所以發(fā)現(xiàn)差距及時(shí)總結(jié)，方能迎頭趕上。

2、人要善于觀察、學(xué)習(xí)、思考和總結(jié)，僅僅靠一味地苦干奮斗，埋頭拉車而不抬頭看路，結(jié)果常常是原地踏步，明天重復(fù)昨天和今天的故事。

3、成功需要很高的悟性和洞察力，要有獨(dú)立思考、多謀善斷、隨機(jī)應(yīng)變的能力。

案例十

高工資為什么沒有高效率？ 【案情】

F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較。

F公司的老總黃明才一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到'高效率、高薪資'。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡'高薪資、高效率'時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達(dá)到高效率。”他想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。

高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個(gè)月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？

F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？

【案例分析答案】：

1、企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會(huì)上的各種應(yīng)酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時(shí)間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激勵(lì)手段的作用自然會(huì)逐漸消失。

2、在創(chuàng)業(yè)初期每個(gè)老板可能對(duì)公司的員工，尤其是一些核心骨干有過許多的承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大了以后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因?yàn)槔蠁T工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或集體跳槽。

3、當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失，稱兄道弟不行了，一切都要按級(jí)別來，按公司規(guī)定來。

案例十一 積極承擔(dān)責(zé)任為何那么難？

【案情】

請聽一次企業(yè)的季度會(huì)議：

（1）營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。”

（2）研發(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！”

（3）財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢。”

（4）采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升。”

A、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！”（5）人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！” 您認(rèn)為企業(yè)中為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)狀？有什么樣的解決方案呢？

【案例分析答案】：有關(guān)企業(yè)文化和績效考核方面

案例十二 如何將木梳更多地賣給和尚？ 【案情】

有一家效益相當(dāng)好的大公司，為擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，決定高薪招聘營銷主管。廣告一打出來，報(bào)名者云集。

面對(duì)眾多應(yīng)聘者，招聘工作的負(fù)責(zé)人說：“相馬不如賽馬，為了能選拔出高素質(zhì)的人才，我們出一道實(shí)踐性的試題：就是想辦法把木梳盡量多的賣給和尚。”如果你是應(yīng)聘者中的一位你將采取什么措施提高你的銷售業(yè)績？

案例十三

企業(yè)怎樣留住人才？ 【案例】：

B公司，某日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，公司業(yè)務(wù)一直發(fā)展很好，銷售量逐年上升，每到銷售旺季，公司就會(huì)到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會(huì)大量裁減銷售人員。就這件事，B公司銷售經(jīng)理陳鴻飛曾給總經(jīng)理蔣明浩提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎？一年四季把他們“養(yǎng)”起來，這樣做費(fèi)用太大了。不可避免，B公司的銷售人員流動(dòng)很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳槽，蔣總對(duì)銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中去招人來填補(bǔ)空缺。

終于出事了，在去年B公司銷售旺季時(shí)，跟隨蔣總多年的陳鴻飛和公司大部分銷售人員集體辭職，致使B公司銷售工作一時(shí)近乎癱瘓。這時(shí)，蔣總才感到問題有些嚴(yán)重，因?yàn)槿瞬攀袌錾峡梢哉械揭话愕匿N售人員，但不一定總能找到優(yōu)秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到陳鴻飛家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回B公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批曾經(jīng)與他多年浴血奮戰(zhàn)的老部下。

直到此時(shí)，蔣明浩總經(jīng)理才有些后悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢？同時(shí)，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他們?yōu)槭裁匆矔?huì)拒絕，到底靠什么留住人才呢？

【案例分析答案】

除了物質(zhì)留人，還要考慮精神留人事業(yè)留人，使員工獲得更多的成就感。錢與我們的工作 有著不可名狀的聯(lián)系。簡單說來，人們?yōu)槠髽I(yè)工作，企業(yè)付錢就給他們。但是，當(dāng)企業(yè)要求人們更努力工作，在工作中盡職盡責(zé)、發(fā)揮自己的創(chuàng)造性時(shí)，原來付給他們的報(bào)酬就不足以籠住他們的心了。因此，如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？

如果對(duì)員工態(tài)度的大量調(diào)查能說明問題，那么對(duì)上面問題的答案是否定的。民意調(diào)查中，每次問到工作中員工最看重什么，是什么激勵(lì)著他們或使他們對(duì)工作感到滿意時(shí)，所有答案中錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)排在后面。但當(dāng)你問經(jīng)理激勵(lì)員工的因素時(shí)，他們幾乎不約而同地一致認(rèn)為，錢是主要的激勵(lì)因素。

難道這些接受調(diào)查的人在撒謊？要是錢沒那么要緊，為什么我們還這么看重錢？它到底在我們的工作中扮演什么角色？差不多30年前，F(xiàn)rederick Herzberg（赫茲堡）就在One More Time: How Do You Motivate Employees?（再談激勵(lì)員工）一文中對(duì)金錢和激勵(lì)之間的關(guān)系提出質(zhì)疑。他指出，與工作滿意相對(duì)的不是不滿意，而是缺少滿意感。

同樣，他寫道，不滿意的反面也不是滿意，而是缺乏使員工產(chǎn)生抱怨的因素。他把體現(xiàn)在薪酬上的錢歸為后一類。也就是說，我們付給員工的錢只是為了讓他們不要缺乏動(dòng)力。

避免麻煩

管理顧問Alfie Kohn（科恩）著有Punished By Rewards（獎(jiǎng)勵(lì)是懲罰）一書。他強(qiáng)烈反對(duì)利用金錢激勵(lì)員工。他指出，用金錢誘使員工提高業(yè)績，純屬浪費(fèi)且不利于提高生產(chǎn)率，不能用于致力提供質(zhì)優(yōu)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。

“錢最多能避免一些問題的出現(xiàn)，”科恩說，“但這并不意味著，我們應(yīng)該不惜時(shí)間和資源為企業(yè)買來高質(zhì)量，或用錢鼓勵(lì)個(gè)人努力工作。畢竟天不隨人愿。”

但是，金錢起不到激勵(lì)作用，這種觀念也存在很深刻的問題。“說來說去，如果我把你的工資減半，你肯定怒火萬丈，”科恩說道，“ 但是，即使給你工資加倍，你也不會(huì)一下變得更稱職、更勤奮或更有可能干好工作。”

那么，不用錢激勵(lì)員工，用什么呢？科恩的答案是，挖掘員工的內(nèi)在動(dòng)力，即每個(gè)員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望。科恩說，能夠激起員工內(nèi)在動(dòng)力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。科恩引用赫茲堡的話說：“你要人們努力工作，就得給他們一個(gè)好工作做。”

公平付酬

薪酬在一份“好工作”中是什么角色？科恩認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)付酬優(yōu)厚、公平，然后經(jīng)理人應(yīng)盡力讓員工不要關(guān)盯著錢。他說，錢把員工的注意力引向外部激勵(lì)因素，因而無法專心于手頭的工作。

美國德州一石油公司Lyondell-CITGO（編者譯：利昂德公司）的業(yè)績管理經(jīng)理Craig Redding（雷丁）決定在公司推行科恩的一些想法。他正在設(shè)法砍掉公司原有的多重激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)勵(lì)制度，希望盡可能把員工的所有報(bào)酬包括在基本薪資中。

含義不同

既然錢不能激勵(lì)員工，為什么我們還抱著錢能通神的觀念久久不放？主要在于激勵(lì)與行為這兩個(gè)詞太易混淆了。

報(bào)酬可以指導(dǎo)人的行為。因此，我覺得人們把行為與激勵(lì)弄混了。激勵(lì)不能從個(gè)人以外去尋找。它的本意就是指一種個(gè)人希望有所成就的內(nèi)在欲望。

生產(chǎn)員工原來只是些拿工資的活人。他們沒有動(dòng)力多出一份力或遲點(diǎn)下班、完成訂單。即使加班，也根本不能保證他們會(huì)干出多少活。

因此，雷根把收到的每筆訂單都與一定的金額掛鉤并把訂單掛在公告牌上。如果員工的產(chǎn)量按天算超過一定量，他們就可以拿到一定金額自己生產(chǎn)的價(jià)值。工廠的總經(jīng)理確定好訂單生產(chǎn)的順序，這樣員工就不能單挑那些金額高的訂單進(jìn)行生產(chǎn)。

同時(shí)，雷根還嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。如果產(chǎn)品質(zhì)量差被退回，負(fù)責(zé)該產(chǎn)品生產(chǎn)的員工就必須返工。8 訂單上會(huì)被釘上一個(gè)大大的“$0.00”讓員工知道他們沒達(dá)到指標(biāo)。

結(jié)果，生產(chǎn)員工密切關(guān)注送來的是什么樣的訂單和他們生產(chǎn)的產(chǎn)品。他們的效率也得到提高，甚至主動(dòng)問雷根他們該怎么幫忙。例如，公司生意清淡時(shí)，員工與銷售人員一起拜訪顧客，回答顧客的疑問，以爭取更多的訂單。在生意清淡時(shí)期，雷根還把廠內(nèi)的設(shè)備維修等工作與報(bào)酬掛鉤，使員工們所做的一切工作都可納入按業(yè)績付酬的制度。

合理運(yùn)用

這種做法聽來非常簡單，簡直不可能，但要明白絕不止這些。首先，上文提到的是一間小企業(yè)。讓每個(gè)人了解有關(guān)信息不象在通用汽車（General Motors）這種大公司那么難。其次，雷根融入了按勞付酬制中一些不可或缺的因素：明確的目標(biāo)、周詳?shù)臉?biāo)準(zhǔn)、及時(shí)的回報(bào)以及一種讓員工參與企業(yè)多方面工作的方法。這樣一來就可以除掉員工那種份內(nèi)應(yīng)得的心態(tài)。而且作為意外收獲，員工會(huì)對(duì)從事的工作很興奮。這種興奮是雷根所實(shí)行的整套系統(tǒng)帶來的，而不是多給錢的結(jié)果。

其實(shí)，按勞付酬制并無新穎之處。年度加薪本來應(yīng)當(dāng)與業(yè)績掛鉤，但實(shí)際上這種加薪更多是與通貨膨脹，而不是業(yè)績有關(guān)。

專家們說，并不是錢不能使員工按我們想要的去做，只是我們利用錢的方式不對(duì)。Super Motivation: A Blueprint For Energizing From Topto Bottom（超級(jí)激勵(lì)：振興整個(gè)企業(yè)的藍(lán)圖）一書的作者Dean Spitzer（斯皮策）極力推崇按勞付酬。他認(rèn)為，很少企業(yè)關(guān)注除錢以外能夠激勵(lì)員工的其它因素。“利用錢最痛快。許多企業(yè)寧愿用錢激勵(lì)員工，也不想對(duì)其內(nèi)部的激勵(lì)環(huán)境做大的變革。”斯皮策說。

他的建議？了解企業(yè)內(nèi)各種激勵(lì)因素的作用。任何激勵(lì)都包含了三個(gè)因素：貨幣價(jià)值、表彰價(jià)值（對(duì)員工業(yè)績表示認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)因素）以及 激勵(lì)價(jià)值（促使員工想再做一次的獎(jiǎng)勵(lì)因素）。他認(rèn)為，多數(shù)企業(yè)過分重視第一個(gè)因素而忽視了另外兩個(gè)更為重要的因素。

科恩也認(rèn)為，錢成為一種避免利用其它激勵(lì)因素的逃避方式。“誰都能隨口說出'多做點(diǎn)，我會(huì)多付你錢'這話。一點(diǎn)不費(fèi)勁，不需動(dòng)腦子，無需什么技巧和勇氣，”他說。

在我們的工作生活中，對(duì)金錢的作用，我們并沒有一個(gè)輕松現(xiàn)成的答案。對(duì)有些人而言，薪資是為了生存。對(duì)另一些人來說，錢是衡量自我價(jià)值的尺度，是一種評(píng)價(jià)方式。

也許，我們可把錢形象地比作噴氣機(jī)燃油。這種油料危險(xiǎn)、易爆、能量大，但把它灌入設(shè)計(jì)精良的飛機(jī)后就不一樣了。同理，如果把錢用在一個(gè)精心設(shè)計(jì)、經(jīng)營有方的企業(yè)里，也許能使企業(yè)如虎添翼。但是，如同油箱處理不當(dāng)會(huì)立即爆炸一樣，光想用錢勵(lì)員工也會(huì)使你的好夢瞬間化為烏有。

案例十四

高績效團(tuán)隊(duì)的困惑

【案情】

最近生產(chǎn)管理部經(jīng)理A先生越來越感到本部門的創(chuàng)新氛圍大不如前，現(xiàn)在部門成員對(duì)本職工作都非常熟悉，工作完成情況較好，但就是感到他們都有一種不思進(jìn)取的態(tài)度。另外，部門成員對(duì)待其他部門的態(tài)度看法也與以前不同，平時(shí)言談中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門的人員如何如何沒有理念啊，沒有思路啊，自滿的態(tài)度在部門成員間平時(shí)的交談中表露無疑。A經(jīng)理感到現(xiàn)在是到了應(yīng)該好好想想本部門問題的時(shí)候了。

A先生所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的制造業(yè)企業(yè)，這幾年公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，平均每年都有10％以上的增長，雖然近兩年國內(nèi)市場競爭越來越激烈，但是由于公司在前幾年培養(yǎng)了良好的企業(yè)文化及打下了扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展。公司這幾年一直采用目標(biāo)管理（MBO）這一管理工具，強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置，并且強(qiáng)調(diào)所有目標(biāo)都必須是明確的、可檢驗(yàn)的和可衡量的。同時(shí)，公司在四年前成功運(yùn)行了一套企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP），這套計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財(cái)流、信息流達(dá)到最優(yōu)化，9 而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平化，目標(biāo)設(shè)定具體化，并對(duì)目標(biāo)的績效反饋有很大幫助。目標(biāo)管理與ERP系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎(chǔ)，并形成了目前良好的企業(yè)文化。

A先生于五年前進(jìn)入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是進(jìn)入公司一年的B先生，C小姐，進(jìn)入公司3年的D先生與E小姐。在進(jìn)入此部門兩星期后，A先生了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有計(jì)劃的完成，但是B先生在工作中主動(dòng)性不夠。C小姐活潑開朗，經(jīng)常在工作中會(huì)提出一些新鮮點(diǎn)子，但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門工作，經(jīng)驗(yàn)豐富，而且工作積極主動(dòng)。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，且公司人緣很好，在公司各個(gè)部門都有好朋友。

在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組，A先生負(fù)責(zé)的生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責(zé)：

1、制作生產(chǎn)計(jì)劃，主要是根據(jù)公司市場部門提供的銷售預(yù)測及公司財(cái)務(wù)部門的庫存目標(biāo)，結(jié)合工廠產(chǎn)能計(jì)劃，制作年度、季度、月度的生產(chǎn)計(jì)劃。

2、制作產(chǎn)能計(jì)劃，主要是與工程部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能計(jì)劃，通常每年定期核查，平時(shí)如有變化就需及時(shí)更改。

3、安排日常生產(chǎn)排程，主要將客戶訂單及生產(chǎn)計(jì)劃變成生產(chǎn)指令下達(dá)給生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)。

4、制作采購計(jì)劃，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及動(dòng)態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生基礎(chǔ)MRP計(jì)劃，經(jīng)過人為整合下達(dá)采購指令下達(dá)給采購部門采購原料。

5、制作分銷資源計(jì)劃，由于公司在全國各地有五個(gè)倉庫向各地發(fā)貨，所以需要向各倉庫分配產(chǎn)品，安排運(yùn)輸，同時(shí)還要與各地經(jīng)營部聯(lián)絡(luò)滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平等。

A先生利用業(yè)務(wù)流程重組的機(jī)會(huì)，將手下四位員工的工作職責(zé)進(jìn)行了重新劃分，經(jīng)驗(yàn)豐富的D先生被安排負(fù)責(zé)制作生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)能計(jì)劃，同樣經(jīng)驗(yàn)豐富的E小姐負(fù)責(zé)制作分銷資源計(jì)劃。B先生負(fù)責(zé)安排日常生產(chǎn)排程，C小姐負(fù)責(zé)制作采購計(jì)劃。由于部門內(nèi)所有人在公司上ERP項(xiàng)目的時(shí)候都經(jīng)過了系統(tǒng)的完整的培訓(xùn)，同時(shí)又都有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。

由于公司采用了目標(biāo)管理工具，每個(gè)員工都要參與制定每個(gè)人各自的工作目標(biāo)，所以大家都清楚知道個(gè)人及上級(jí)的工作目標(biāo)，生產(chǎn)管理部門A先生的目標(biāo)是生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率為90％以上，原輔料、半成品、成品的庫存控制在4000萬人民幣以下，客戶訂單的交貨期為5個(gè)工作天以下。而此目標(biāo)又分解到部門其他四位員工，如C小姐負(fù)責(zé)采購計(jì)劃，她的目標(biāo)是原料庫存在2500萬人民幣以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率為0％。同樣，B先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)排程，他的目標(biāo)是客戶訂單交貨期為5個(gè)工作天以下，半成品庫存為200萬人民幣以下等。由于所有人的目標(biāo)明確，都可衡量，且ERP系統(tǒng)保證了所有的數(shù)據(jù)都可隨時(shí)提供，績效反饋非常有效，所以保證了公司激勵(lì)制度的有效實(shí)施。并且各成員的工作都具有一定的挑戰(zhàn)性，A先生這個(gè)部門的工作滿意度較高。

由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)計(jì)劃，不僅要與本部門生產(chǎn)排程、采購計(jì)劃、分銷計(jì)劃充分溝通，還需要與市場部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、技術(shù)部、工程部等部門進(jìn)行有效的溝通，同樣制作分銷計(jì)劃，不僅要與本部門的生產(chǎn)排程進(jìn)行溝通，還要與工廠倉庫、運(yùn)輸公司、各經(jīng)營部客戶服務(wù)人員、市場部人員、各地倉庫等進(jìn)行溝通。所以A先生在部門內(nèi)一直強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使大家都明了每個(gè)人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的幫助才能完成。而要做到這點(diǎn)，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠布公的重要性。

由于在生產(chǎn)管理部門內(nèi)各成員的工作都相輔相成、互相依賴，大家都有了解別人工作的愿望，A先生要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式，并包括各類細(xì)節(jié)，供部門內(nèi)所有人員參考，還鼓勵(lì)大家互相學(xué)習(xí)彼此的工作，而且規(guī)定每年必須輪換工作，由于大家的工作業(yè)績都互相依賴，大家都努力學(xué)習(xí)他人的工作、他人的長處，同時(shí)努力幫助他人克服缺點(diǎn)，至今部門內(nèi)所有人都具備單獨(dú)完成各項(xiàng)工作的能力。

A先生在部門中一直提倡創(chuàng)新觀念，他本人就一直提出各種各樣新的觀點(diǎn)和想法來幫助大家更好的完成工作，而一般D先生會(huì)幫助A先生將他的觀念落實(shí)，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也經(jīng)常會(huì)給對(duì)這些觀念提些建議，而E小姐小心謹(jǐn)慎，她會(huì)考慮新觀點(diǎn)對(duì)各方面的影響。由于A先生的倡導(dǎo)，部門內(nèi)逐步養(yǎng)成了許多好的觀念。如“鼓勵(lì)提出不同意見”、“不能提出改進(jìn)意見，就不要反對(duì)別人的觀點(diǎn)”、“不提出改進(jìn)意見，就完全按別人意見做”等等。

經(jīng)過這幾年的成長，生產(chǎn)管理部已成為一個(gè)工作績效高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，部門內(nèi)的成員都以在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作為榮。然而，當(dāng)前在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了諸如篇頭提及的一些不和諧的現(xiàn)象，A先生通過幾天的考慮，決定采取行動(dòng)。

問題：

1、請分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團(tuán)隊(duì)的。

2、請描述這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。

3、目前A先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)出現(xiàn)問題，如何克服？

【案例討論參考】

1、請分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團(tuán)隊(duì)的。

答：工作團(tuán)隊(duì)是通過團(tuán)隊(duì)成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力工作，結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績效的總和。A先生能夠成功塑造高績效的團(tuán)隊(duì)，主要有以下幾點(diǎn)原因：（1）． 其團(tuán)隊(duì)人員較小，整個(gè)部門總共5個(gè)人，相互交流的障礙較少，比較容易達(dá)成一致，也比較容易形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。（2）． 成員能力較強(qiáng)，且搭配合理。其成員都經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，且有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，而且具備技術(shù)技能、人際技能、解決問題技能等不同類型。（3）． 團(tuán)隊(duì)角色分配合理。所謂人們在團(tuán)隊(duì)中喜歡扮演的9種潛在團(tuán)隊(duì)角色，包括創(chuàng)造者－革新者、探索者－倡導(dǎo)者，評(píng)價(jià)者－開發(fā)者，推動(dòng)者－組織者，總結(jié)者－生產(chǎn)者，控制者－核查者，支持者－維護(hù)者，匯報(bào)者－建議者，聯(lián)絡(luò)者等，在其團(tuán)隊(duì)中都有人能夠承擔(dān)且愿意承擔(dān)幾種。（4）． 有共同的目標(biāo)承諾及相承的個(gè)人目標(biāo)。由于采用了目標(biāo)管理工具，團(tuán)隊(duì)及個(gè)人都有具體的、可衡量的、可行的績效目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)與個(gè)人都承擔(dān)相聯(lián)系的責(zé)任，目標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的起到了推動(dòng)力的作用。

（5）． 公司績效評(píng)估與激勵(lì)制度有效，團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的目標(biāo)相輔相成，績效也互相影響，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)沒有沖突。（6）． 倡導(dǎo)信任、溝通，使團(tuán)隊(duì)成員相互間彼此信任，互相幫助。（7）． 提倡創(chuàng)新，不斷改進(jìn)工作。

A先生能夠利用及創(chuàng)造適合團(tuán)隊(duì)形成的環(huán)境與氛圍，并積極投入團(tuán)隊(duì)建設(shè)中去，培養(yǎng)了員工與他人合作、共享信息、包容個(gè)人差異，成功塑造了一個(gè)高績效的工作團(tuán)隊(duì)。

2、請描述這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。答：首先，這個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)使得部門各成員都積極參與本部門各種工作、使工作變得有趣，提高了他們的工作滿意度。

其次，在這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)中工作產(chǎn)生了正向協(xié)同作用，提高了部門的工作效率。

第三，在這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)中，成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助，滿足了他們歸屬、合群的需要。第四，在這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)中，成員間需要加強(qiáng)相互交流，在這個(gè)互相依賴的環(huán)境中，促進(jìn)了 11 彼此的溝通能力。

第五，在這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)中，成員的相互學(xué)習(xí)促進(jìn)了他們各項(xiàng)工作技能的提高。第六、在這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)中，彼此的學(xué)習(xí)使他們都能勝任他人的工作，增加了公司的靈活性。

3、目前A先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)出現(xiàn)問題，如何克服？

答：這是因?yàn)樵谶@個(gè)團(tuán)隊(duì)中，由于成員彼此間相互學(xué)習(xí)、溝通充分，大家都相信能了解彼此，這就遭受了群體思維的壓制，熟悉滋生了冷漠，內(nèi)部凝聚力的增強(qiáng)，外部創(chuàng)新的觀念較難進(jìn)入，成功導(dǎo)致了自滿、保守、封閉的態(tài)度。要克服這種現(xiàn)象，首先要使大家明白現(xiàn)在這種情況是團(tuán)隊(duì)成熟的一個(gè)自然的問題，所用成熟團(tuán)隊(duì)都會(huì)經(jīng)歷這個(gè)階段。其次進(jìn)行再次培訓(xùn)，培養(yǎng)成員具備更強(qiáng)的解決問題、人際、技術(shù)能力。最后不斷提高團(tuán)隊(duì)的整體工作目標(biāo)，同時(shí)要將不斷改善也作為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)，使他們不斷學(xué)習(xí)、不斷合作，繼續(xù)發(fā)展。

案例十五

加薪之后 【案情】

有一天，副總經(jīng)理對(duì)人事經(jīng)理說：嗨！老王，自從上個(gè)月加薪及增加員工福利后，我想這里的員工都很高興吧！你看我要給他們訓(xùn)勉些什么話才不辜負(fù)公司這番苦心？

王經(jīng)理決定親自調(diào)查員工的感受，以下就是他的發(fā)現(xiàn)：

小倩說：自從公司在這里裝了冷氣后，我的脖子就酸痛不停，跟主任講了好多次，看能不能改一下出風(fēng)口，但他都不當(dāng)一回事。

小錢說：在公司三年了，餐廳的菜幾乎都沒有變化，現(xiàn)在想到中午吃飯就覺得沒味口。

老吳說：你看看我必須彎腰才能撿到這些零件，一個(gè)月前我就和領(lǐng)班建議裝個(gè)簡單的料架，既可省掉無謂的動(dòng)作，又可以避免我一直彎下身子，但一直沒下文。

阿洪說：廠內(nèi)那么多員工，平時(shí)除了工作也沒什么交誼的機(jī)會(huì)，都不知做什么，建議辦些活動(dòng)，但都被各種理由打回票。

美美說：這份工作我已經(jīng)做了五年了，閉著眼睛都能做，一點(diǎn)意思也沒有，我自己都不知道還要做多久。

小力說：上次參加同學(xué)會(huì)，同學(xué)名片一拿出來就是經(jīng)理、主管等等，我在公司都七年了，好不容易才升到組長，名片實(shí)在不敢拿出來。更不服氣的是，他們的薪水也不見得比我多。

問題：如果你是王經(jīng)理怎樣回復(fù)副總？

【案例分析解答】

案例十六

悶悶不樂的陳五

認(rèn)識(shí)陳五的人都知道，他是一位樂天派的好人，經(jīng)常看到他總是笑口常開，好像生活沒有任何煩惱似的。同時(shí)在工作上也是敬業(yè)樂群、努力認(rèn)真。

呂力最近發(fā)現(xiàn)陳五變了，以往的笑容難以復(fù)見，取代的是憂容滿面、心事重重的樣子。身為他的至交好友，呂力找到陳五，想了解為何如此？陳五剛開始不愿多談，在呂力的一再詢問下，他終于開口：

上個(gè)月公司因?yàn)槲冶憩F(xiàn)不錯(cuò)，升任我做主管，我當(dāng)然欣然接受，也感到光榮。但沒想到這才是惡夢的開始。平時(shí)無話不說的伙伴，不知不覺中好像有了距離：以前經(jīng)理很欣賞我的工作表現(xiàn)，但現(xiàn)在責(zé)難卻比贊賞來的多，工作壓力更是大；過去我做好自己的工作，按時(shí)上下班，輕松自在，現(xiàn)在每天要擔(dān)心有沒有人遲到、請假，阿山是不是在摸魚、新來的阿源會(huì)不會(huì)操作電腦、年輕的小王會(huì)不會(huì)說不來就不來了、小麗昨天和男朋友吵架，今天情緒又不 12 好等等問題，同時(shí)還要隨時(shí)注意產(chǎn)能與品質(zhì)。就算下了班回家，腦子里還是充滿這些事，唉！你說我還能笑得出來嗎？我該怎么辦呢？

【建議】：

1、放下包袱、心態(tài)轉(zhuǎn)換、少操心；

2、轉(zhuǎn)變角色：原先是要一個(gè)人做好，現(xiàn)在是管好一隊(duì)人；

3、明確責(zé)任大小，職責(zé)所在，找到目標(biāo)。

4、學(xué)會(huì)做人。

5、工作規(guī)范明確

6、接受培訓(xùn)

案例十七

人有愿景才能成功

給大家看兩則小故事：

第一個(gè)故事是《西游記》。

這個(gè)故事在中國是家喻戶曉的：主人公有唐僧、孫悟空、豬八戒和沙僧，徒弟3人保護(hù)師傅唐僧去西天取經(jīng)。

在保護(hù)唐僧去西天取經(jīng)的路上，孫悟空能72般變化、降妖除魔、沖鋒陷陣；豬八戒雖然貪吃貪睡，但打起仗來也能上天入海，助猴哥一臂之力；沙僧憨厚老實(shí)、任勞任怨，把大家的行李挑到西天；唐僧最舒服，不僅一路上有馬騎、有飯吃，而且妖魔擋道也不用其動(dòng)一根指頭，自有徒兒們奮勇上陣。

那么，在他們4個(gè)當(dāng)中，誰最重要呢？唐僧，唐玄奘！

為什么？人們發(fā)現(xiàn)，最沒有本事的就是唐僧。他做事不明真?zhèn)危偸谴缺癁閼眩瑒?dòng)不動(dòng)還要給孫猴子念上幾句緊箍咒玩玩。但是，就是他，在孫悟空一賭氣回了花果山、豬八戒開小差跑回高老莊、沙僧也猶豫的情況下，他毅然一個(gè)人奮勇向前，不達(dá)目的誓不罷休。因?yàn)椋粕睦锴宄刂溃ノ魈斓哪康氖且』卣娼?jīng)普渡眾生。他知道為什么要去西天，他知道他為什么做，他知道他要什么；而3個(gè)徒弟，他們并不知道為什么要去西天，他們只是知道保護(hù)好唐僧就行，至于為什么要保護(hù)好唐僧，他們不用去考慮，他們知道的是怎樣做，并且把它做好。所以，無論路程多么艱險(xiǎn)、無論多少妖魔擋道、無論多少鬼怪想吃其肉，他都毫無畏懼，奮勇向進(jìn)。最后，唐僧不僅取回了真經(jīng)，而且還使曾經(jīng)被稱為妖精的3個(gè)徒弟，最終功德圓滿成佛。

第二個(gè)是“坐出租車”的小故事。

各位讀者一定坐過出租車。那么，今天你出門請?jiān)俪艘淮纬鲎廛嚕鲆粋€(gè)試驗(yàn)：上車后，你不要講話。司機(jī)如果問你：“去那里？”你就說：“你自己看著辦吧！”

你信不信，開了幾十年出租車的老司機(jī)，這個(gè)時(shí)候也沒有任何辦法把車開走。為什么？因?yàn)樗緳C(jī)只是知道怎樣選擇最佳路線把你送到“你想去的地方”。他知道怎樣做，他知道方法、手段和技巧，并且把它做好。

至于把車往哪里開？至于你想去的地方，司機(jī)并不知道；只有你知道你想去的地方，所以，如果連你都不知道你想去哪里，你就無法告訴司機(jī)開車的方向和目的地。司機(jī)當(dāng)然就不知道往哪里開。

這兩個(gè)生活中的小故事，告訴人們一個(gè)基本哲理：目的，永遠(yuǎn)在技巧和方法前面。一個(gè)人如果一開始就不知道他要去的目的地在哪里，他就永遠(yuǎn)到不了他想去的地方。

第二篇：國際企業(yè)管理案例分析題

《國際企業(yè)管理》綜合練習(xí)題 國際企業(yè)管理案例分析題

一、可口可樂公司在其100多年的發(fā)展歷史中，絕大多數(shù)時(shí)期都是作為國際化公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)。目前，該公司在世界160個(gè)國家擁有分公司，在全球雇傭了大約40萬人。可口可樂的名言之一是：我們不僅僅需要對(duì)資金的投入，而且也需要對(duì)人的投資。可口可樂國際人力資源管理戰(zhàn)略核心是，雇傭全球最優(yōu)秀的管理人才，以保證公司全球經(jīng)營績效。為適應(yīng)全球化發(fā)展的要求，可口可樂每年都要將300多名專業(yè)人員及管理人員從一個(gè)國家調(diào)往另一個(gè)國家，而且這種跨國調(diào)動(dòng)的人數(shù)正逐年增長。

可口可樂的一位人力資源管理部門的經(jīng)理對(duì)公司的這種戰(zhàn)略作了如下的評(píng)價(jià)：“最近我們得出的結(jié)論是，我們的人才必須多國化，再多國化??”為保證公司擁有足夠的，可以適應(yīng)全球競爭的優(yōu)秀管理人才，可口可樂公司建立了自己的獨(dú)具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21個(gè)業(yè)務(wù)部門中的每一個(gè)部門，必須尋找、招聘和開發(fā)這樣的管理人才，即使他們可能現(xiàn)在并不是急需的，但是他們未來必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一個(gè)地區(qū)由于業(yè)務(wù)發(fā)展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以馬上將這些管理人才安排到所需要的管理崗位上去。

可口可樂公司的人力資源管理經(jīng)理這樣說：“用一句體育行話來說，我們公司必須有大量的強(qiáng)有力的‘板凳隊(duì)員’，他們隨時(shí)可以被委以重任。”在可口可樂經(jīng)營戰(zhàn)略中，對(duì)未來人力資源來源狀況的預(yù)測是整個(gè)戰(zhàn)略的組成部分，其中也包括公司制定的人員招聘與雇傭甄選標(biāo)準(zhǔn)。例如，公司期望應(yīng)出聘者一般都能熟練掌握兩門以上的語言。這種對(duì)國際化的強(qiáng)調(diào)，在可口可樂高層管理機(jī)構(gòu)中表現(xiàn)得非常明顯。例如，公司總裁羅伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美國人，在公司21人的董事會(huì)中，只有4個(gè)人是美國人。

1． 可口可樂公司所采用的人員配備方法是什么？從案例中說明其具體表現(xiàn)在哪些方面？P331全球化人員

2． 可口可樂公司的管理者要熟練地掌握兩種以上的語言，這對(duì)可口可樂公司有什么作用？

答：

1、可口可樂公司所采用的人員配備方法是全球中心法。在案例中具體表現(xiàn)在：

1)

2)

3)可口可樂雇傭全球最優(yōu)秀的管理人才，以保證公司全球經(jīng)營績效。可口可樂每年都要將300多名專業(yè)人員及管理人員從一個(gè)國家調(diào)往另一個(gè)國家。建立了自己的獨(dú)具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21個(gè)業(yè)務(wù)部門中的每一個(gè)部門，必須尋找、招聘和開發(fā)

全球化管理人才。

4)一旦在全球某一個(gè)地區(qū)由于業(yè)務(wù)發(fā)展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以馬上將這些管理人才安排到所

需要的管理崗位上去。

5)公司期望應(yīng)出聘者一般都能熟練掌握兩門以上的語言。這種對(duì)國際化的強(qiáng)調(diào)，在可口可樂高層管理機(jī)構(gòu)中表現(xiàn)得非

常明顯。例如，公司總裁羅伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美國人，在公司21人的董事會(huì)中，只有4個(gè)人是

美國人。

2、可口可樂公司的管理者要熟練地掌握兩種以上的語言，這對(duì)可口可樂公司來說，有利于公司在全球范圍合理調(diào)配和利用人力資源，一旦在全球某一個(gè)地區(qū)由于業(yè)務(wù)發(fā)展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以無需進(jìn)行語言培訓(xùn)馬上將相應(yīng)管理人才安排到所需要的管理崗位上去。管理人員國際化應(yīng)該是招聘和開發(fā)國際企業(yè)管理人員最有效的策略。這種人員配備政策的內(nèi)涵是與國際企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢相一致的，公司不但應(yīng)在全球范圍內(nèi)合理地調(diào)配和利用自然資源、財(cái)務(wù)資源和技術(shù)，也應(yīng)該在全球范圍內(nèi)合理地調(diào)配和利用人力資源。這樣做能克服公司內(nèi)過分注重管理人員國籍的現(xiàn)象，避免近親繁殖和高層管理者的狹隘，從而使公司更好地挖掘其跨國的潛能。

二、Darby通信公司是一個(gè)總位位于美國西岸的中型企業(yè)。Darby公司擁有很多專利，其中有一項(xiàng)是能夠在8公里半徑范圍內(nèi)通話的無線電話專利。這種電話并不包含什么頂尖技術(shù)，而生產(chǎn)成本極低。因此，中國政府對(duì)于在國內(nèi)生產(chǎn)和銷售這種產(chǎn)品表現(xiàn)出極大的興趣。

Darby公司與中國政府最初的討論中達(dá)成了以下幾項(xiàng)共識(shí)：（1）Darby將與中國當(dāng)?shù)氐囊患移髽I(yè)共同發(fā)起成立一家合資企業(yè)，這家企業(yè)將根據(jù)Darby的技術(shù)要求進(jìn)行生產(chǎn)；（2）生產(chǎn)出來的產(chǎn)品將以成本兩倍的價(jià)格出售，Darby獲得利潤的10%；（3）Darby需要對(duì)新工廠投資3500萬美元的生產(chǎn)設(shè)備，這些成本在5年期內(nèi)計(jì)價(jià)折舊得到償還；（4）北京市政府保證每年10萬只電話產(chǎn)品的銷售底線，如果達(dá)不到，政府方面將會(huì)購買以抵補(bǔ)差價(jià)。

Darby公司管理層現(xiàn)在還不能確定這究竟是不是一筆好買賣。他們擔(dān)心這項(xiàng)技術(shù)一旦公開，中國方面是否會(huì)拋開他們而自行生產(chǎn)這些電話。因?yàn)檫@項(xiàng)專科技術(shù)并不高深，真正的利益來自于低成本的生產(chǎn)，因此，對(duì)于知識(shí)的保護(hù)很困難。

對(duì)于這個(gè)問題，中國政府承諾與Darby公司簽署一份書面合同，同意如果就合同的執(zhí)行問題發(fā)生爭執(zhí)的話，任何一方都有權(quán)利將對(duì)方告到海牙國際法庭以求裁決。如果發(fā)生這樣的情況，任何一方都將各自承擔(dān)訴訟費(fèi)用，但是中國方面承諾將接受國隙地法庭的一切裁決。

Darby公司有30天的時(shí)間考慮是否與中國簽訂合同。在這之后，中國將與一家很大的歐洲通信公司就一個(gè)很大的合作項(xiàng)目進(jìn)行談判。但是Darby公司的低成本對(duì)于中國政府來說似乎更有吸引力。無論如何，中國政府都已決定在中國境內(nèi)進(jìn)行蜂窩電話的大規(guī)模生產(chǎn)。“我們未來一定是和高科技通信緊密相邊的，”中國財(cái)政部部長最近對(duì)Darby公司總裁說，“這也是為什么我們希望能夠和貴公司合作成功的原因；而且你們的電話不僅質(zhì)量好，而且價(jià)格便宜。”聽到如此親切的話語，Darby公司管理者人心中的疑慮稍有抹平，但是仍然不能確定這樁買賣到底是不是公司真正想要的。

1． 中國的政治環(huán)境對(duì)于Darby公司有多重要，請解釋。P107

2． 中國的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境對(duì)于Darby公司來說是否有利，請解釋原因。

答:

1、中國的政治環(huán)境是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的良好土壤：

1)

2)

3)中國的改革開放政策是跨國公司進(jìn)入中國投資的前提； 還有就是中國還處于社會(huì)主義初級(jí)階段，各項(xiàng)基礎(chǔ)還不完善，政府給予外國公司大量的的優(yōu)惠政策； ； 中國依法治國戰(zhàn)略的實(shí)施，使整個(gè)社會(huì)呈現(xiàn)出和諧穩(wěn)定的總體局勢。

這些因素對(duì)于跨國公司的發(fā)展具有強(qiáng)大的推動(dòng)作用。

2、中國的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境對(duì)于Darby公司來說非常有利，表現(xiàn)在以下方面：

1)

2)

3)

4)

5)

6)

三、俄羅斯是前蘇聯(lián)最大的共和國，從東歐穿過北亞一直延伸到太平洋。俄羅斯共有1.5億人口，其中83%是俄羅斯人，4%是韃靼人和其他民放。最大的聲調(diào)是首都莫斯科，人口900萬。目前，俄羅斯的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定。盡管價(jià)格體系放開并開始私有化進(jìn)程，但盧布價(jià)格依然不斷貶值。但同時(shí)，該國許多地方開始繁榮起來，并且政府也在積極地促進(jìn)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展。

2006年，俄羅斯的國內(nèi)生產(chǎn)總值達(dá)到17500億美元，俄羅斯的私有化進(jìn)程也吸引了許多外國投資。其中一家對(duì)俄羅斯市場很感興趣的公司是Earth，Inc(EI)，這是一家總部在美國阿拉巴馬州伯明翰的農(nóng)業(yè)機(jī)械制造商。該公司與俄羅斯政府簽訂了一份協(xié)議，在莫斯科附近建立一家農(nóng)業(yè)機(jī)械制造廠。該廠為新興的東歐市場提供產(chǎn)品。EI公司提供技術(shù)專家，負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場；俄方負(fù)責(zé)組裝并包裝農(nóng)業(yè)機(jī)械以便運(yùn)輸。

工廠管理在合資的基礎(chǔ)上進(jìn)行。EI公司將從美國派出5人管理技術(shù)專家小組到俄羅斯工廠，工作12~18個(gè)月之后，EI召回3名專家，剩余2名繼續(xù)留在俄羅斯提供技術(shù)支持。同時(shí)，由于工廠需要熟悉歐洲制造業(yè)的歐洲人，EI公司從意大利和德國聘用4名中層管理者和8名一線主管。EI公司對(duì)運(yùn)作很有信心，幾乎沒有錄用一個(gè)當(dāng)?shù)厝恕５?年后，EI公司起用受過培訓(xùn)的當(dāng)?shù)厝巳〈诉@些從第三國來的歐洲人。該公司執(zhí)行總裁解釋說：“在我們公司成功地建立和經(jīng)營該項(xiàng)目之前，我們需要這些具有良好知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的管理層，之后，我們才能靠大量當(dāng)?shù)毓芾碚吆蜆O少數(shù)公司總部人員來經(jīng)營該項(xiàng)目。”

俄羅斯政府已經(jīng)批準(zhǔn)協(xié)議條款，EI公司已開始在美國和歐洲招聘管理者。起初，公司認(rèn)為招聘是一個(gè)相當(dāng)容易的過程，結(jié)果篩選和決定候選人耗費(fèi)了比預(yù)期長得多的時(shí)間。不過，EI公司仍希望該工廠能在12個(gè)月內(nèi)運(yùn)行。

1.2.在海外業(yè)務(wù)中，使用母國人員的優(yōu)點(diǎn)是什么？使用當(dāng)?shù)厝说膬?yōu)點(diǎn)是什么？P328，為什么像EI這樣的跨國公司要雇傭第三國人員？ 中國30年經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展形成的巨大發(fā)展?jié)摿Γ?13億人口的巨大消費(fèi)市場； 中國市場經(jīng)濟(jì)及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的政策被世界所認(rèn)可； 地方政府的招商引資力度極大；海內(nèi)外人才的回流，使中國具有巨大的人才優(yōu)勢； 中國豐富的廉價(jià)勞動(dòng)力資源和自然資源優(yōu)勢，使中國有條件成為世界工廠。

答：

1、在海外業(yè)務(wù)中，使用母國人員的優(yōu)點(diǎn)是：母國員工作為駐外管理人員到海外分公司工作，這對(duì)跨國公司而言，在發(fā)展的初期非常重要，也是最理想的。這些外派人員熟悉母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方式以及各項(xiàng)政策，可以很好地貫徹母公司的宗旨和意圖，使海外分公司與母公司保持良好的溝通。從而確保分公司與母公司在企業(yè)目標(biāo)、公司政策等方面保持一致。另外，獲外派機(jī)會(huì)的母公司員工可以獲得國際性工作的經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)員工個(gè)人的發(fā)展以及提高母公司員工的整體素質(zhì)都是非常有利的。

使用當(dāng)?shù)厝说膬?yōu)點(diǎn)是：一是可以克服語言和其他方面的障礙，使東道國管理人員很快就能適應(yīng)新工作崗位的要求，而且也有利于

分公司管理層與當(dāng)?shù)貑T工之間的溝通，使當(dāng)?shù)貑T工對(duì)分公司產(chǎn)生歸屬感；二是可以加深東道國政府和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)分公司的良好印象，進(jìn)一步與其建立良好關(guān)系；三是從東道國招聘員工可以大大節(jié)約成本，這一方面是因?yàn)闁|道國當(dāng)?shù)毓べY水平較低，跨國企業(yè)可以花較少的錢招聘到高質(zhì)量的管理人員，另一方面也是指可以節(jié)約由母公司外派管理人員所導(dǎo)致的高額培訓(xùn)維持費(fèi)用。

2、西方發(fā)達(dá)國家的跨國企業(yè)自從第二次世界大戰(zhàn)以來，紛紛設(shè)法從第三國選擇合格的人才。從第三國招聘員工的優(yōu)點(diǎn)在于這些人才一般都是職業(yè)的跨國經(jīng)營者，他們精通外語，了解其他國家的文化，因此他們比母公司外派人員更熟悉東道國的情況，可以更快地進(jìn)入工作角色。另外，招聘第三國員工在薪酬和福利方面的成本要低于母公司的外派人員。

四、蘋果公司的iPod產(chǎn)品是最近四年來最成功的消費(fèi)類數(shù)碼產(chǎn)品，一推出就獲得成功，第一款iPod零售價(jià)高達(dá)399美元，即使對(duì)于美國人來說，也是屬于高價(jià)位的產(chǎn)品，但是有很多“蘋果迷”既有錢又愿意花錢，所以還是紛紛購買。由于第一款iPod在高價(jià)位的情況下銷售情況良好，不到半年的時(shí)間蘋果公司又推出了一款容量更大的iPod,當(dāng)然價(jià)格也更高，定價(jià)499美元，仍然賣得很好。2004年推出了iPod shuffle，這是一款在大眾化的產(chǎn)品，價(jià)格降低到了99美元一臺(tái)。之所以在這個(gè)時(shí)個(gè)推出了大眾化產(chǎn)品，是因?yàn)橐环矫媸袌鋈菀滓呀?jīng)很大，占據(jù)低端市場也能獲得大量利潤；另一方面，索尼等企業(yè)也推出了類似的產(chǎn)品，在競爭對(duì)于產(chǎn)品的競爭下，蘋果急需推出低價(jià)產(chǎn)品來抗衡，但是原來的高價(jià)格產(chǎn)品并沒有退出市場，只是略微降低了價(jià)格。蘋果公司只是在產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)上形成了“高低搭配”的良好結(jié)構(gòu)，改變了原來只有高端產(chǎn)品的格局。

1.2.結(jié)合案例分析蘋果公司iPod的定價(jià)策略是什么？這樣的策略優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？P241 除了上述的定價(jià)策略之外，國際企業(yè)還有哪些定價(jià)策略？

答：

1、蘋果公司iPod的定價(jià)策略屬于新產(chǎn)品定價(jià)策略中的撇脂定價(jià)和滲透定價(jià)交叉運(yùn)用的典型。

撇脂定價(jià)策略的最大優(yōu)點(diǎn)是高價(jià)小批量地逐步推進(jìn)戰(zhàn)略能使企業(yè)隨時(shí)了解市場反映，采取對(duì)策，避免新產(chǎn)品大批量生產(chǎn)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。具體表現(xiàn)在：1，迅速回籠資金，方便擴(kuò)大在生產(chǎn)。2，容易形成高價(jià)，優(yōu)質(zhì)的品牌形象。3，擁有較大的調(diào)價(jià)空間。撇脂定價(jià)策略最大的缺點(diǎn)是它沒有指出價(jià)格究竟定多高為好，而要定出一個(gè)合適的價(jià)格，還必須要使用某種定價(jià)方法（如感知價(jià)值定價(jià)法）。具體表現(xiàn)在： 1，高價(jià)產(chǎn)品的需求規(guī)模有限。2，容易引起競爭，仿制品，替代品會(huì)大量出現(xiàn)。3，在某種程度上損害消費(fèi)者權(quán)益。

滲透定價(jià)優(yōu)點(diǎn)在于設(shè)定最初低價(jià)，以迅速和深入地進(jìn)入市場，從而快速吸引來大量的購買者，贏得較大的市場份賴。較高的銷售額能夠降低成本，從而使企業(yè)能夠進(jìn)一步減價(jià)。它們以低價(jià)格來換取高銷售量，高銷售量導(dǎo)致更低的成本，而這又反過來使折扣商能夠保持低價(jià)。具體表現(xiàn)在：1，新產(chǎn)品能迅速占領(lǐng)市場。2，微利阻止了競爭者進(jìn)入，可增強(qiáng)了企業(yè)的市場競爭能力。其缺點(diǎn)主要在于：1，利潤微薄。2，降低企業(yè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的形象。

2、除了撇脂定價(jià)和滲透定價(jià)之外，國際企業(yè)定價(jià)策略還有：差別定價(jià)策略、心理定價(jià)策略、折扣定價(jià)策略、轉(zhuǎn)移定價(jià)策略和價(jià)格調(diào)整策略

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)管理案例分析題

德國大眾公司的動(dòng)態(tài)薪酬體系

德國大眾是當(dāng)今世界排名第五的跨國大型汽車工業(yè)公司，在美國《財(cái)富Fortune》雜志按營業(yè)額評(píng)選的世界500強(qiáng)中排名前30位，總部設(shè)在德國沃爾夫斯堡，在我國的一汽-大眾和上海大眾分別占有49%的股份。

大眾的人力資源管理的核心即兩個(gè)成功。第一個(gè)成功是指使每個(gè)員工獲得成功，人盡其才，個(gè)人才能充分發(fā)揮；讓員工提合理化建議，增強(qiáng)主人翁意識(shí)，參與企業(yè)管理。第二個(gè)成功是指企業(yè)的成功，使企業(yè)創(chuàng)造出一流的業(yè)績，使企業(yè)像雪球一樣越滾越大。

兩個(gè)成功互為前提，相輔相成，在員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)，最大限度地保證企業(yè)成功。他們認(rèn)識(shí)到員工應(yīng)當(dāng)自由支配一生中的工作時(shí)間，對(duì)每個(gè)員工都應(yīng)有靈活的安排，通過使員工與其所能適應(yīng)的工作位置相匹配，實(shí)現(xiàn)員工的自身價(jià)值，最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力；防止辭退現(xiàn)象，保證位置的存在，要做到公司不景氣時(shí)不發(fā)生辭退現(xiàn)象，不能遇到困難就辭退職工了事。大眾公司強(qiáng)調(diào)要建立社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)，企業(yè)要承擔(dān)應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。企業(yè)要建立動(dòng)態(tài)的薪酬制度，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)狀況的變動(dòng)，使企業(yè)成為在市場經(jīng)濟(jì)海洋中“有呼吸的企業(yè)”。

構(gòu)建動(dòng)態(tài)薪酬體系

所謂動(dòng)態(tài)薪酬體系，一是根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展情況，以及其他有關(guān)因素變動(dòng)情況，對(duì)薪酬制度及時(shí)更新、調(diào)整和完善；二是根據(jù)調(diào)動(dòng)各方面員工積極性的需要，如調(diào)動(dòng)管理人員、科研開發(fā)人員和關(guān)鍵崗位員工積極性的需要，隨時(shí)調(diào)整各種報(bào)酬在報(bào)酬總額中的比重，適時(shí)調(diào)整激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)重點(diǎn)，以增強(qiáng)激勵(lì)的針對(duì)性和效果。這其中包括基本報(bào)酬、參與性退休金、獎(jiǎng)金、時(shí)間有價(jià)證券、員工持股計(jì)劃、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等六項(xiàng)。

基本報(bào)酬：保持相對(duì)穩(wěn)定，體現(xiàn)勞動(dòng)力的基本價(jià)值，保證員工家庭基本生活。

員工參與性退休金：1996年建立，員工自費(fèi)繳納費(fèi)用，相當(dāng)于基本報(bào)酬的2%，滯后納稅，交由基金機(jī)構(gòu)運(yùn)作，確保增值。屬于員工自我補(bǔ)充保險(xiǎn)。

獎(jiǎng)金：1997年建立，一為平均獎(jiǎng)金，每個(gè)員工都能得到，起保底獎(jiǎng)勵(lì)作用；二是績效獎(jiǎng)金，起進(jìn)一步增強(qiáng)激勵(lì)力度作用。使員工能分享公司的新增效益和發(fā)展成果。時(shí)間有價(jià)證券：1998年建立。

員工持股計(jì)劃：1999年建立，體現(xiàn)員工的股東價(jià)值。

企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)：2001年建立，設(shè)立養(yǎng)老基金。企補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)相當(dāng)于基本報(bào)酬的5%。

實(shí)行以崗位工資為主的工資制度

動(dòng)態(tài)薪酬體系中的基本報(bào)酬部分，采取了崗位工資制度形式。實(shí)行崗位工資制度，首先要建立職位分析和崗位評(píng)價(jià)制度。其次，建立以職位分析和崗位評(píng)價(jià)制度為基礎(chǔ)的崗位（職位）職務(wù)等級(jí)工資制，共分22級(jí)，其中，藍(lán)領(lǐng)工人基本報(bào)酬是1至14級(jí)，白領(lǐng)是1至22級(jí)。

第三，根據(jù)員工業(yè)績和企業(yè)效益建立獎(jiǎng)金制度。按照勞資協(xié)定，藍(lán)領(lǐng)工人績效獎(jiǎng)金約占工資總額（基本報(bào)酬+獎(jiǎng)金）的10%；白領(lǐng)約占30%~40%；高級(jí)管理人員約占40%~50%。第四，提高工資水平，理順報(bào)酬關(guān)系。2000年大眾公司總部全體員工年工資平均水平為4.72萬馬克，最高工資是最低工資的6.25倍。

職位消費(fèi) ：大眾公司有一套嚴(yán)格的職位消費(fèi)管理辦法，根據(jù)職位高低，管理層人員有金額不等的職位消費(fèi)權(quán)力，既有激勵(lì)力度，又有約束力度。監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)成員的職位消費(fèi)作出決定；董事會(huì)對(duì)高級(jí)管理人員的職位消費(fèi)作出決定。公司中央人事部對(duì)職位消費(fèi)制定具體實(shí)施辦法。享有職位消費(fèi)權(quán)力的人員包括高級(jí)管理人員120人，中層經(jīng)理1700人，基層經(jīng)理1180人。職位消費(fèi)包括簽單權(quán)、車旅費(fèi)報(bào)銷等。如國外子公司副總經(jīng)理擁有專機(jī)，基層科長有兩部車，高層管理人員的簽單權(quán)有分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。其中，二級(jí)經(jīng)理的簽單權(quán)為一年5萬馬克等等。

問題：

1、德國大眾的動(dòng)態(tài)薪酬體系主要包括哪些內(nèi)容？

2、健全的薪酬體系必需加上科學(xué)的績效考評(píng)才能發(fā)揮作用，結(jié)合德國大眾的情況，請談?wù)動(dòng)心男┲饕目冃Э荚u(píng)方法？

1、德國大眾的動(dòng)態(tài)薪酬體系主要包括基本報(bào)酬、參與性退休金、獎(jiǎng)金、時(shí)間有價(jià)證券、員工持股計(jì)劃、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等六項(xiàng)。并對(duì)職位高低不同的管理層人員設(shè)立不同的金額的職位消費(fèi)權(quán)力。

2、常用的績效考評(píng)方法有：書面評(píng)語、圖表尺度評(píng)價(jià)法、排序法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法和增強(qiáng)效力法等。

讓所有知識(shí)觸手可及，讓所有員工有效學(xué)習(xí)。

總部設(shè)在美國弗吉尼亞州北部的CSC的是一家重要的技術(shù)咨詢公司。在一套企業(yè)知識(shí)/學(xué)習(xí)系統(tǒng)的幫助下，公司去年的銷售額高達(dá)50億美元。CSC的知識(shí)系統(tǒng)主要由三個(gè)部分構(gòu)成，分別為：知識(shí)團(tuán)隊(duì)：在客戶服務(wù)中發(fā)展與分享知識(shí)；知識(shí)庫：存儲(chǔ)有CSC全部核心技術(shù)，作為了解公司專業(yè)知識(shí)的指南；富于協(xié)作精神的企業(yè)環(huán)境：對(duì)知識(shí)庫的應(yīng)用與知識(shí)團(tuán)隊(duì)起到了鼓勵(lì)與促進(jìn)作用。

CSC的這一知識(shí)系統(tǒng)鼓勵(lì)企業(yè)員工充分使用知識(shí)庫，并利用其中的技術(shù)工具與產(chǎn)品為客

戶服務(wù)。員工可以從知識(shí)庫中下載1,500多個(gè)電腦培訓(xùn)課程，豐富自身的理論知識(shí)與實(shí)際業(yè)務(wù)水平。另外，他們還能夠自由進(jìn)入同事的學(xué)習(xí)程序，以提高自己的學(xué)習(xí)效率。

正如CSC所證明的，當(dāng)今電子商務(wù)環(huán)境的成功變革取決于若干關(guān)鍵因素，“學(xué)習(xí)”與“知識(shí)”就是其中的兩個(gè)重要因素。第三個(gè)因素是“協(xié)作”。實(shí)施有效的變革離不開不同部門、職能與級(jí)別人員之間的協(xié)作。你不可能只在企業(yè)中的一個(gè)部門實(shí)行改革而不觸及其他相關(guān)部門。

匯總?cè)啃畔?要實(shí)現(xiàn)有計(jì)劃的革新，首先必須把企業(yè)過去與現(xiàn)在情況的全部信息進(jìn)行匯總。同時(shí)必須以企業(yè)的未來發(fā)展為目標(biāo)，避免對(duì)過去的問題斤斤計(jì)較，糾纏不清。接著，要把這些信息轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)變革創(chuàng)新的知識(shí)，為個(gè)人及企業(yè)的學(xué)習(xí)和技能進(jìn)步提供資源。最為重要的是，用企業(yè)的協(xié)作文化促進(jìn)知識(shí)交流與學(xué)習(xí)。

怎樣整合企業(yè)知識(shí)與員工發(fā)展？

讓我們回過頭來再以CSC為例。企業(yè)知識(shí)系統(tǒng)的核心是商務(wù)創(chuàng)新技術(shù)，員工可以隨時(shí)接觸到關(guān)鍵的技能、創(chuàng)意與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。系統(tǒng)的六大創(chuàng)新領(lǐng)域包括：經(jīng)營程序、組織、分布、應(yīng)用、數(shù)據(jù)與技術(shù)。

“經(jīng)營程序”介紹企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍與經(jīng)營方式。這一部分的創(chuàng)新會(huì)帶動(dòng)其他所有方面的變革。“組織”主要包括企業(yè)中與人員有關(guān)的問題，如企業(yè)文化、人員素質(zhì)、任務(wù)、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成與支持系統(tǒng)。“分布”介紹企業(yè)設(shè)施的分布情況以及對(duì)貨物運(yùn)輸能力的要求。“應(yīng)用”主要涉及技術(shù)結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)、軟件能力所需的相關(guān)人員因素。“數(shù)據(jù)”包括企業(yè)所需信息的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、關(guān)系與作用。“技術(shù)”則是指企業(yè)必需的硬件、系統(tǒng)軟件與網(wǎng)絡(luò)支持。

總的說來，這些領(lǐng)域囊括了滿足客戶要求所需的全部信息。這些互動(dòng)的因素結(jié)合在一起構(gòu)成了一套完整的經(jīng)營方法，使CSC贏得了巨大的競爭優(yōu)勢。公司主要從五個(gè)方面對(duì)“知識(shí)規(guī)劃”項(xiàng)目的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估：員工保持率、員工效率、投資回報(bào)、企業(yè)靈活性與經(jīng)營業(yè)務(wù)成功率。

知識(shí)與學(xué)習(xí)機(jī)制相結(jié)合 最后的決定性問題就是如何使“知識(shí)”與“學(xué)習(xí)機(jī)制”相互結(jié)合并且發(fā)生作用。如果企業(yè)缺乏足夠的合格人員承擔(dān)現(xiàn)有的和擬議中的責(zé)任與職務(wù)，企業(yè)就需要努力提高現(xiàn)有人員的技能水平。企業(yè)通過“知識(shí)”與“學(xué)習(xí)”相結(jié)合，并充分利用電子網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)系優(yōu)勢，就能夠建立起優(yōu)秀的能力培養(yǎng)系統(tǒng)，在同類企業(yè)的競爭中脫穎而出。

經(jīng)驗(yàn)的交流是所有知識(shí)規(guī)劃的核心因素。CSC的知識(shí)團(tuán)隊(duì)就是專門為滿足公司人員的一般興趣與專業(yè)知識(shí)而成立的。人們非常愿意與身為專業(yè)人士的同事進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)與新創(chuàng)意的交流。一個(gè)專家小組負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行思想上的指導(dǎo)、咨詢與培訓(xùn)。人們可以進(jìn)入專家網(wǎng)絡(luò)，就

自己感興趣的問題參與交流。CSC公司已經(jīng)培養(yǎng)出這種鼓勵(lì)并回報(bào)協(xié)作的企業(yè)文化，而其中的回報(bào)正是大多數(shù)知識(shí)分享項(xiàng)目所不具備的。

讓所有員工有效學(xué)習(xí)

將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有效信息，所謂知識(shí)，首先是來自企業(yè)經(jīng)驗(yàn)與企業(yè)在市場和業(yè)界地位的相關(guān)數(shù)據(jù)。但是，這些數(shù)據(jù)源源不斷而且數(shù)量巨大，企業(yè)很難完全掌握，充分吸收。因此，第一項(xiàng)任務(wù)就是先確定數(shù)據(jù)收集管理的原則。下面就是一些數(shù)據(jù)方面的基本問題：相關(guān)領(lǐng)域的總體現(xiàn)狀如何？企業(yè)內(nèi)部情況又如何？

哪些類型的信息對(duì)企業(yè)的現(xiàn)在與未來最有用處？

我們何時(shí)需要這些信息？我們是否經(jīng)常需要這些信息？

我們怎樣把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息和指導(dǎo)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)？

企業(yè)獲取了這些信息之后，哪些人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫竭@些信息？哪些人員應(yīng)當(dāng)能夠定期接收信息？

企業(yè)如何鼓勵(lì)員工利用信息并索取他們所需要的信息？

必須記住，如果不能把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的信息情報(bào)，單純地收集數(shù)據(jù)必然是徒勞無功的。認(rèn)清這一點(diǎn)對(duì)于保持正確的學(xué)習(xí)與研究方向意義重大。

明確學(xué)習(xí)內(nèi)容與方式 接著就需要明確學(xué)習(xí)的內(nèi)容與方式。下面是有關(guān)員工發(fā)展的基本問題：

企業(yè)中各個(gè)職務(wù)與各個(gè)級(jí)別的人員需要掌握哪些知識(shí)？

通過哪些媒介才能有效促進(jìn)各個(gè)職務(wù)與各個(gè)級(jí)別的人員的知識(shí)學(xué)習(xí)？

怎樣才能使企業(yè)員工認(rèn)識(shí)到，重視組織學(xué)習(xí)是工作中不可分割的部分？

對(duì)于上述問題，有一個(gè)最基本的解決方法。如果你希望讓人們?nèi)プ鲆患拢捅仨氉屗麄兠鞔_他們可以獲得的好處。人類的第一本能是生存，第二是舒適，第三是發(fā)展與成長。無論何時(shí)何地向人們灌輸某種思想，牢記這三條簡單的原則，就可以無往而不利。

當(dāng)今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須努力學(xué)習(xí)，解決這些無法預(yù)測且難以控制的人員發(fā)展與知識(shí)分享的問題。不能把這些問題簡單地推給人力資源部門來處理，企業(yè)全體人員都必須積極投入。人們愿意與那些興趣與困難相同的人進(jìn)行交流。人們希望不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展。進(jìn)行培訓(xùn)不失為一個(gè)好辦法，但是建立經(jīng)驗(yàn)交流與業(yè)務(wù)專項(xiàng)學(xué)習(xí)的平臺(tái)更加有效。總之，對(duì)企業(yè)來說，要想在E時(shí)代取得成功，業(yè)務(wù)知識(shí)與學(xué)習(xí)的意義至關(guān)重要。

問題：

1、請結(jié)合CSC公司的實(shí)際，談?wù)勀銓?duì)學(xué)習(xí)型組織的認(rèn)識(shí)。

2、結(jié)合CSC公司所列的組織學(xué)習(xí)方法，談?wù)劷M織所需的五項(xiàng)修煉。

答：

1、CSC的知識(shí)系統(tǒng)主要由三個(gè)部分構(gòu)成，分別為：知識(shí)團(tuán)隊(duì)：在客戶服務(wù)中發(fā)展與分享知識(shí)；知識(shí)庫：存儲(chǔ)有CSC全部核心技術(shù)，作為了解公司專業(yè)知識(shí)的指南；富于協(xié)作精神的企業(yè)環(huán)境：對(duì)知識(shí)庫的應(yīng)用與知識(shí)團(tuán)隊(duì)起到了鼓勵(lì)與促進(jìn)作用。正是典型意義上的學(xué)習(xí)型組織，充分發(fā)揮每個(gè)員工的創(chuàng)造性，營造組織內(nèi)群體和個(gè)體的學(xué)習(xí)氣氛，并憑借有效的持續(xù)學(xué)習(xí)，使個(gè)體價(jià)值得到體現(xiàn)，組織績效得以大幅度提高。

2、CSC的知識(shí)系統(tǒng)鼓勵(lì)企業(yè)員工充分使用知識(shí)庫，整合企業(yè)知識(shí)與員工發(fā)展，組織經(jīng)驗(yàn)交流，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有效信息，這些做法都體現(xiàn)組織學(xué)習(xí)的五種模式，也就是學(xué)習(xí)型組織倡導(dǎo)的五項(xiàng)修煉：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。

第四篇：企業(yè)管理案例分析題及解題思路

企業(yè)管理案例分析題及解題思路康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇·雷諾茲

蘇·雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管。康涅狄格互助保險(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老大太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？

問題：影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和控制麗蓮，你有何建議？

參考答題要點(diǎn):蘇的特點(diǎn)是：有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)袖的特征，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，主動(dòng)地與之搞好關(guān)系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。唐（TANG）氏玩具公司

“我希望我的部門的所有管理人員都能進(jìn)行完全合理的決策。”薩瑪?shù)隆ぐ⑷鸱蛘f。他是唐氏玩具公司市場營銷部副總裁。他說：“我們中的每一個(gè)人，無論職位高低，被雇用是希望成為一名專業(yè)的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策是正確的。我知道有些人曾說過，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。但是，這對(duì)于我來說還不夠。我同意偶然犯一次錯(cuò)誤是可以原諒的，尤其是當(dāng)事情超出了你的控制范圍時(shí)，但我決不會(huì)原諒不合理的行動(dòng)。”

廣告部經(jīng)理約翰·李說：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實(shí)現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。但是你愿意幫助我解釋一下什么是‘合理的行動(dòng)’嗎？

問題：如果約翰·李說沒有方法能使他自己實(shí)現(xiàn)完全合理化，你對(duì)此有何建議？

根據(jù)決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。但作為一名高級(jí)主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李說他無法實(shí)現(xiàn)完全的合理化有一定的道理，但李應(yīng)知道，作為一名高級(jí)主管，他應(yīng)努力地按科學(xué)決策的方法和程序作好決策，保證決策工作盡可能地完美。可適當(dāng)介紹科學(xué)決策的程序，幫助李進(jìn)行決策。

8、海爾的崛起

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短15年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。而海爾長期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：

A.美國海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！

1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來。

B.金昌順現(xiàn)在工作為何這么“順”？

金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當(dāng)“海爾焊接大王”。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募保瑒傞_始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高都有一個(gè)過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅(jiān)持下來，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話深深觸動(dòng)了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時(shí)間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說：“發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓人佩服！”金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。

C.這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)責(zé)什么責(zé)任！

1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會(huì)返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的偶然行為“變成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯(cuò)誤越來越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)--原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。問題：請從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。

答案要點(diǎn)：海爾通過對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門的經(jīng)營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動(dòng)，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。

9.“莊媽媽”和她的凈菜青年服務(wù)社

“莊媽媽”原名叫莊衛(wèi)紅，是上海紡織廠的一名女工。1996年下崗，面對(duì)挫折，自強(qiáng)不息，帶領(lǐng)四個(gè)人，借款3萬元，創(chuàng)辦了“莊媽媽”凈菜社，開辟了上海服務(wù)行業(yè)的一個(gè)新行當(dāng)，作為普普通通女工的莊衛(wèi)紅，文化程度不高，有沒有管理經(jīng)驗(yàn)，只能從簡單的行業(yè)做起。1996年5月16日，莊衛(wèi)紅凈菜青年服務(wù)社正式開張，第一批顧客就是家門口的六家鄰居，每家每月收10元服務(wù)費(fèi)。凈菜社的口號(hào)是“以媽媽的精神為客戶服務(wù)”。開張后不久，上海媒體競相報(bào)道了莊衛(wèi)紅創(chuàng)業(yè)的經(jīng)過，并親切地稱其為“莊媽媽”。就在當(dāng)年底，她被評(píng)為“上海十大杰出青年”，“中國青年五四獎(jiǎng)?wù)芦@得者”。當(dāng)時(shí)的莊媽媽頓時(shí)被包圍在鮮花和閃光定中間，作為下崗再就業(yè)的典范。莊媽媽會(huì)議纏身，應(yīng)酬不斷的同時(shí)，還在社會(huì)方方面面的支持下，迅速將凈菜社的規(guī)模做大。凈菜社起家的時(shí)候，資金有限，設(shè)備簡陋，但在不到一年的時(shí)間內(nèi)，她就得到各種社會(huì)扶植資金70多萬元，前來洽談合作的機(jī)構(gòu)也絡(luò)繹不絕。一時(shí)間，連莊衛(wèi)紅自己也覺得，除不失時(shí)機(jī)地做大“蛋糕”之外，凈菜社幾乎沒有別的選擇。首先是機(jī)構(gòu)，迅速膨脹，員工從4個(gè)增加到70多人，在進(jìn)一步，發(fā)展到100多人。莊媽媽還成了董事會(huì)自任董事長，她的丈夫出來當(dāng)副手，并在凈菜社建立了財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部，辦公室，運(yùn)貨，倉庫，采購等部門。光是辦公室就有5名成員。但是凈菜社的經(jīng)營情況卻并不理想，自開業(yè)以來從未曾盈利，最好的月份每月營業(yè)額可達(dá)20萬元，一般月份平均不過10萬余元，100余名員工一靠這點(diǎn)收入維持，其困難是可想而知的，更何況莊媽媽要出席大會(huì)小會(huì)，交流演講，光車費(fèi)每年有要花去20多萬元。這樣算來，最少的月份也要虧損4000元。開業(yè)四年來，已經(jīng)負(fù)債達(dá)100多萬元。在這種情況下，許多員工不斷流失。2000年凈菜社的員工又從100余人銳減到4人。當(dāng)8月1日，莊媽媽的凈菜社銀錢房租近10萬元被迫關(guān)門。2000年9月1日，當(dāng)記者在上海靜安區(qū)石門一路一條普通的小弄堂里找到莊媽媽凈菜社時(shí)，昔日熙熙攘攘，如今已是人去樓空，門縫里夾著一張電話費(fèi)催賬單和幾封郵件。透過門縫往里瞧，屋里只有一輛自行車和幾個(gè)菜盆。據(jù)周圍的鄰居講，自從凈菜社關(guān)門后，莊衛(wèi)紅閉門不出，一直沒有再來過。

短短四年，凈菜社從發(fā)展到失敗，引起社會(huì)各方面的關(guān)注和再議論。一位熟悉莊媽媽發(fā)展歷程的人士說：“莊衛(wèi)紅由于創(chuàng)業(yè)心切，步子邁得太快，失敗是難免的。”盡管如此，人們還是贊揚(yáng)莊衛(wèi)紅的創(chuàng)業(yè)精神，為她的失敗深深惋惜。有人從經(jīng)營管理上和個(gè)人素質(zhì)上幫助她尋求原因和出謀劃策，而莊衛(wèi)紅本人也說：“我在社會(huì)上下崗這么多年，政府對(duì)我創(chuàng)業(yè)如此關(guān)心，我很想回報(bào)社會(huì)，但是當(dāng)了老伴后，才發(fā)現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)是無情的，我犯的最大的錯(cuò)誤就是只想解決就業(yè)崗位，卻沒有考慮這些崗位的持久性，企業(yè)不成功，什么崗位都是空的，一個(gè)行業(yè)能否在市場上立足，才能證明有多少真正的崗位需求。”

問題： 1． 莊衛(wèi)紅小小的凈菜社得到社會(huì)如此關(guān)注和媒體炒作，原因是什么？

2． 請分析“莊媽媽”凈菜社失敗的直接原因和深層原因是什么？

參考答案：凈菜社之所以得到社會(huì)的關(guān)注和重視，在于莊衛(wèi)紅等人自強(qiáng)不息的創(chuàng)業(yè)精神。下崗工人自創(chuàng)就業(yè)門路，幫組社會(huì)分擔(dān)困難，從政治的因素的考慮，有重要的實(shí)際意義。但人們卻忽略了作為企業(yè)，經(jīng)營是否成功僅靠熱情和輿論的支持是絕對(duì)不夠的。

莊衛(wèi)紅失敗的直接原因是身為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，不會(huì)理財(cái)，在營業(yè)額和市場很小的情況下盲目擴(kuò)張，入不敷出，嚴(yán)重虧損，最終破產(chǎn)。

莊衛(wèi)紅失敗的深層次原因是：(1)缺乏企業(yè)家必要的素質(zhì)(2)家族式的管理(3)急于求成，缺乏對(duì)經(jīng)營環(huán)境的認(rèn)識(shí)(4)社會(huì)環(huán)境因素：過度宣傳，吹捧與外部輸血，而缺乏對(duì)管理上的支持，引導(dǎo)和扶植

10.阿迪達(dá)斯與耐克

在20世紀(jì)60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。

阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。

20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬——3000萬美國人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場的26%的份額。

耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4%。

請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？

參考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺(tái)的原因以及這種決策在當(dāng)時(shí)條件下會(huì)帶來如此嚴(yán)重的后果：

內(nèi)部優(yōu)勢：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢（敢于在材料和技術(shù)上進(jìn)行試驗(yàn)），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費(fèi)者偏好引發(fā)對(duì)不同功能鞋的認(rèn)可），自動(dòng)放棄了順應(yīng)市場發(fā)展方向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場）。內(nèi)部劣勢：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。

威脅：忽視競爭對(duì)手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢所在（研究開發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者——300個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究）機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運(yùn)動(dòng)的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開始。而對(duì)于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。90年代運(yùn)動(dòng)鞋的時(shí)裝化則是第二次市場發(fā)出的機(jī)遇信號(hào)。因此，阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原優(yōu)勢基礎(chǔ)上，首先對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場。其次，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，11.中國工商銀行的進(jìn)一步發(fā)展

中國工商銀行是中國政府于1984年1月1日建立的。它的初始資產(chǎn)、負(fù)債、資本、運(yùn)營設(shè)備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡(luò)及員工均是由中國人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一開始的角色就被定位為”國有企業(yè)和集體企業(yè)運(yùn)營資金貸款的主要來源“。而且被要求在國家政策的基礎(chǔ)上實(shí)行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎(chǔ)資產(chǎn)中存在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個(gè)困難是工商銀行作為國有銀行有義務(wù)用自己存款的一個(gè)固定的部分去購買政策性銀行債券。

同時(shí)，工商銀行還面臨著各種內(nèi)部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應(yīng)能力。另一個(gè)方面的問題是儲(chǔ)戶正在向其他地方分散。一方面是因?yàn)閹状握咝缘恼{(diào)息，另一方面是股市難以抵御的吸引。而已作為國有銀行，工商銀行在裁員、培訓(xùn)員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業(yè)務(wù)方面的自由度較小。此外工商銀行也在面臨越來越激烈的競爭。既有國內(nèi)的，也有國外的。截止到1997年7月，中國大約有20家國內(nèi)銀行，其中不僅包括一些100%的國有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國有銀行造成很大威脅。當(dāng)然，作為中國國內(nèi)第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優(yōu)勢，即它具有穩(wěn)定性和與政府聯(lián)系方面的優(yōu)越性。正因?yàn)槿绱耍芏嗤鈬y行愿意和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營。這給了工商銀行和西方金融機(jī)構(gòu)許多必要的接觸機(jī)會(huì)以及與它們交往的經(jīng)驗(yàn)。

在1996年一1997年間，中國政府對(duì)金融部門進(jìn)行了廣泛的改革。這些改革要求中國工商銀行在繼續(xù)作為國有企業(yè)運(yùn)作的同時(shí)，向以市場為導(dǎo)向完全商業(yè)銀行平穩(wěn)過渡。尤其需要關(guān)注的是允許外國銀行更容易地進(jìn)入市場，這就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何提高運(yùn)作，而且當(dāng)務(wù)之急還是如何盡快進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，如何給顧客更好的服務(wù)以及使顧客滿意。總之，如果工商銀行要保持其競爭能力，就必須進(jìn)行快速而深刻的改革。

問題：請用波特的行業(yè)競爭分析法來辨識(shí)中國工商銀行所處的行業(yè)競爭性，并提供中國工商銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施。

答題要點(diǎn)：1.現(xiàn)存的競爭對(duì)手：其他的國有銀行、國內(nèi)股份制銀行、國外銀行等。這些銀行在專業(yè)化管理人才方面要優(yōu)于中國工商銀行。2.潛在新進(jìn)入銀行：是否能進(jìn)入中國銀行業(yè)，以及有多少家外資銀行進(jìn)入在中國加入WTO之前，中國政府的政策導(dǎo)向還將發(fā)揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關(guān)后的激烈挑戰(zhàn)，中國政府有可能放快在這方面的改革步伐，即中國工商銀行將面臨眾多潛在進(jìn)入銀行。3.替代品：金融領(lǐng)域市場化的發(fā)達(dá)，會(huì)提供給消費(fèi)者更多的投資渠道，包括一些新興起的金融機(jī)構(gòu)，在一定程度上會(huì)轉(zhuǎn)移人們的儲(chǔ)蓄注意力和分流貸款。4.供應(yīng)商：作為國有銀行，政府對(duì)銀行的財(cái)政支持，也帶來了后續(xù)的政策指導(dǎo)，因而在適應(yīng)市場快速變化的今天，中國工商銀行的靈活性較弱5.顧客： 越來越多的儲(chǔ)蓄和投資對(duì)象的選擇，使得顧客的自主權(quán)限放大，中國工商銀行將面臨威脅。

建議未來發(fā)展戰(zhàn)略：(1)宏觀領(lǐng)域的改革：①政府轉(zhuǎn)化對(duì)中國工商銀行的指導(dǎo)為以市場為導(dǎo)向。②允許、鼓勵(lì)、支持中國工商銀行與國內(nèi)其他銀行和外資銀行的合作。③政府在推動(dòng)金融制度改革的同時(shí)，要加快對(duì)中國工商銀行的機(jī)構(gòu)改革。(2)中國工商銀行：競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略與多樣化經(jīng)營：利用穩(wěn)定性和與政府的緊密聯(lián)系等方面的優(yōu)勢，加強(qiáng)與西方金融機(jī)構(gòu)的接觸，開拓新的金融業(yè)務(wù)，從而擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。人力資源開發(fā)與培訓(xùn)：吸引受過西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)人員加入中國工商銀行、輸送相關(guān)人員去國外銀行去學(xué)習(xí)等。

12.鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存己不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。

創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的”元老“，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些”元老“們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對(duì)新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng)，似乎就要”停擺“。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀(jì)律，想把”元老“們請出公司，想改變公司激勵(lì)系統(tǒng) ??。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時(shí)又不知道從何處入手，因?yàn)楹?jīng)理本人和其他”元老“們一樣，自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí)，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。出于無奈，他請來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。歸納起來，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：

①人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡單，行政效率高；

②公司經(jīng)營管理工作富有彈性，能適應(yīng)市場的快速變化；

③胡經(jīng)理熟悉每個(gè)員工的特點(diǎn)，容易做到知人善任，人盡其才；

④胡經(jīng)理對(duì)公司的經(jīng)營活動(dòng)能夠及時(shí)了解，并快速作出決策。

對(duì)于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因，管理顧問歸納為：

①公司規(guī)模擴(kuò)大，但管理工作沒有及時(shí)地跟進(jìn)；

②胡經(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對(duì)”元老“們疏于管理；

③公司的開銷增大，資源運(yùn)用效率下降。

對(duì)管理顧問的以上分析和判斷，胡經(jīng)理表示贊同，并急不可耐地詢問解決問題的”藥方“。這里就請你代替這位管理顧問向胡經(jīng)理提出具體可行的改進(jìn)建議。

參考答案：這是一個(gè)典型的小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)向穩(wěn)定發(fā)展轉(zhuǎn)變過程中所遇到的管理問題。改進(jìn)建議有：加強(qiáng)制度建設(shè)，使行政管理工作納入正軌，強(qiáng)化公司組織建設(shè)，做好內(nèi)部分工；向各部門適當(dāng)放權(quán)，增加管理人員的責(zé)任心；加強(qiáng)公司紀(jì)律，并以”元老"們?yōu)橥黄瓶凇?/p>

第五篇：企業(yè)管理案例分析題及解題思路1

企業(yè)管理案例分析題及解題思路

（一）1．安通公司的投資決策

安通公司是一家特種機(jī)械制造公司。該公司下設(shè)１０個(gè)專業(yè)工廠，分布在全國10個(gè)省市，擁有20億資產(chǎn)，8萬員工，其中本部員工200人。本部員工中60%以上技術(shù)管理人員，基本都是學(xué)特種機(jī)械專業(yè)的。該公司所屬企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由政府有關(guān)部門集中采購，供應(yīng)全國市場。改革開放以來，安通公司的生產(chǎn)經(jīng)營呈現(xiàn)較好的局面，在機(jī)械行業(yè)普遍不景氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。但是，進(jìn)入90年代以后，國內(nèi)市場開始呈現(xiàn)供大于求的趨勢。政府有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人曾透露，如果三年不買安通公司的產(chǎn)品，仍可維持正常生產(chǎn)經(jīng)營。面對(duì)這樣的新形勢，安通公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召開兩次會(huì)議，分析形勢，研究對(duì)策。第一次會(huì)議專門分析形勢。劉總經(jīng)理主持會(huì)議，他說，安通公司要保持良好的發(fā)展趨勢，取得穩(wěn)定的效益，首先必須分析形勢，認(rèn)清形勢，才能適應(yīng)形勢。我們的產(chǎn)品在全國市場已經(jīng)趨于飽和。如果不是有政府主管部門干預(yù)和集中采購，我們的生產(chǎn)能力一下子就過剩30%，甚至更多。我們應(yīng)該對(duì)此有清醒的認(rèn)識(shí)負(fù)責(zé)經(jīng)營的李副總經(jīng)理說，改革開放以來，全公司的資金利潤率達(dá)到了8%左右，局全國機(jī)械行業(yè)平均水平之上。但是現(xiàn)在產(chǎn)品單一，又出現(xiàn)供大于求的趨勢，今后再保持這樣的發(fā)展水平很難。目前，公司本部和各廠都有富裕資金和富余人員，應(yīng)該做出新的選擇。分管技術(shù)工作的趙副總經(jīng)理說，總公司和各廠的產(chǎn)品特別是有一部分產(chǎn)品通過近幾年引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，基本是能滿足國內(nèi)市場目前的需要，總公司和各廠的專業(yè)技術(shù)力量很強(qiáng)，如果沒有新產(chǎn)品持續(xù)不斷開發(fā)出來，單靠現(xiàn)有老產(chǎn)品很難使本行業(yè)有較大發(fā)展，專業(yè)人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢，大家都感到這次會(huì)議開得及時(shí)，開得必要。

第二次會(huì)議仍有劉總主持。他說，我們上次會(huì)議全面分析了形勢，使我們大家頭腦更清醒，認(rèn)識(shí)更加一致，這就是總公司要適應(yīng)新形勢，必須研究自己的發(fā)展戰(zhàn)略。分管經(jīng)營的李副總說，我們應(yīng)該充分利用富余人員和富余資金，尋找新的門路，發(fā)展多種經(jīng)營。要敢于進(jìn)入機(jī)械行業(yè)外的產(chǎn)品。現(xiàn)在，國家不是提倡發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)嗎，我們應(yīng)該利用國家的優(yōu)惠政策，開展多種經(jīng)營，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。分管技術(shù)的趙總談到，安通公司的產(chǎn)品雖然經(jīng)過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)升級(jí)換代，但是和國際先進(jìn)水平比還有相當(dāng)差距。我們現(xiàn)在應(yīng)該充分利用技術(shù)力量和資金，進(jìn)一步引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，為國內(nèi)市場作一些儲(chǔ)備，以適應(yīng)未來市場的需要，同時(shí)爭取把產(chǎn)品打到國際市場上去。其他各位老總也都一致認(rèn)為，安通公司必須發(fā)展，不能停滯不前。大家認(rèn)為，安通公司是一個(gè)專業(yè)化很強(qiáng)的企業(yè)，雖然現(xiàn)在主產(chǎn)品是供大于求的趨勢，但現(xiàn)在特別是將來還是有比較穩(wěn)定的市場的，這個(gè)主業(yè)絕不能放松，但是單靠這個(gè)主業(yè)要想過得富裕是不行的，要不斷地開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營。基于這樣的認(rèn)識(shí)，安通公司提出了適應(yīng)市場的新的經(jīng)營戰(zhàn)略：“一業(yè)為主，多種經(jīng)營，立足本業(yè)，面向全國，走向世界”。

兩次會(huì)議統(tǒng)一了思想，提出了新的經(jīng)營戰(zhàn)略，各個(gè)分廠和本部各個(gè)部門都積極行動(dòng)起來，研究自己今后的發(fā)展方向和目標(biāo)。這時(shí)，安通公司聽到這樣兩條信息：一是山東省有一家飯店正在建設(shè)之中，由于缺乏資金，就要面臨停工。該飯店投資100萬元，地處市中心，據(jù)預(yù)測年利潤率可達(dá)25%以上，4年就可全部收回投資，是一個(gè)投資少，見效快的項(xiàng)目。二是遼寧省有個(gè)年產(chǎn)40萬噸的煤礦，正在籌資，尋求合作伙伴。該礦允諾投資回報(bào)率至少20%，目前煤炭正供不應(yīng)求，市場前景也是很可觀的。

聽到這兩條信息后，總公司派出兩隊(duì)人馬分別到山東省和遼寧省了解情況。幾天后，兩隊(duì)人馬回到總部，證實(shí)了兩條信息是真實(shí)可靠的，而且經(jīng)營者都是國營單位，投資前景看好，并寫了向山東省飯店和遼寧省煤礦分別投資50萬元的請示報(bào)告。請示報(bào)告很快批了下來，資金迅速劃了過去。由于有了這筆資金的注入，山東省的飯店得以順利施工，并于第二年開始營業(yè)，飯店開始營業(yè)以后，安通公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出差路過，也到飯店看過，看上去飯店經(jīng)營得還不錯(cuò)，也上檔次。到第三年的年底，傳來消息，山東省飯店全年虧損10萬元，遼寧省煤礦虧損5萬元，都沒有利潤可分。第四年也是這種局面，飯店和煤礦都是小虧，沒有利潤可分。安通公司對(duì)此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。

1.安通公司的投資決策是否正確？如果存在問題，主要問題是什么？ 2.安通公司應(yīng)對(duì)飯店和煤礦采取什么樣對(duì)策？

參考答案:根據(jù)SWOT分析，安通公司具有良好的內(nèi)部資源條件，(人、財(cái)、物)優(yōu)勢明顯，但產(chǎn)品單一，供大于求，面臨外部環(huán)境的威脅，因此開辟新市場，實(shí)行多元化經(jīng)營的思路是正確的，但投資煤礦和餐飲業(yè)，論證不充分。加之行業(yè)跨度大，在該領(lǐng)域的經(jīng)營業(yè)務(wù)中，安通不具備一定優(yōu)勢。投產(chǎn)后，又缺乏必要監(jiān)控和指導(dǎo)，以致造成經(jīng)營不善和虧損。對(duì)策(1)對(duì)兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行再論證和追蹤決策決定取舍，如有繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)控和管理，力爭盡快扭虧為盈(2)利用企業(yè)的資源和人力優(yōu)勢，引入新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，開辟國際國內(nèi)兩個(gè)市場。

2.洋廠長施密特 河南汽輪機(jī)廠為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，給國家多做貢獻(xiàn)，大膽解放思想，經(jīng)省里有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門同意，從德國退休企業(yè)家協(xié)會(huì)聘請了63歲的管理專家、退休前曾任德國同類企業(yè)總經(jīng)理的施密特先生來華出任該廠正廠長，此舉在三省尚屬首創(chuàng)。消息傳開，立即引起了多方面人士的關(guān)注。有關(guān)汽輪機(jī)廠先進(jìn)管理、從嚴(yán)治廠等報(bào)道時(shí)有所聞，赴該廠參觀的人們絡(luò)繹不絕。省里領(lǐng)導(dǎo)定期會(huì)見這樣洋廠長，詢問工作進(jìn)展情況，及時(shí)協(xié)調(diào)解決施密特先生提出的一些與宏觀環(huán)境有關(guān)的問題。連中央一些領(lǐng)導(dǎo)同志對(duì)此也頗為關(guān)心，幾次會(huì)見過施密先生，征詢他對(duì)經(jīng)濟(jì)改革和企業(yè)管理的意見。在企業(yè)內(nèi)部，盡管施密特先生認(rèn)為不如他在德國公司里那么得心應(yīng)手，但總的來說，指揮還是有效的，他也確實(shí)竭盡全力在工作著，幾乎達(dá)到廢寢忘食的程度，在華期間體重下降了18磅。一晃，兩年的合同期滿，施密特先生留下了幾十萬字的治廠經(jīng)驗(yàn)和建議，滿載著中國人民的深情和敬意，也帶著一絲未盡壯志的遺憾，告別了河南汽輪機(jī)廠，踏上了歸程。

洋廠長在河南汽輪機(jī)廠的是非功過，一直是廠內(nèi)外有關(guān)人士議論的熱點(diǎn)。可以說，從聘請一開始就存在著不同看法。礙于情面及傳統(tǒng)習(xí)俗，過去在公開場合下都是頌揚(yáng)褒獎(jiǎng)的言詞，而且在歡送施密特的儀式上，還由省領(lǐng)導(dǎo)頒發(fā)給獎(jiǎng)券和榮譽(yù)證書等。如今人己離去，分歧逐漸公開，有些觀點(diǎn)截然不同，各持己見，各陳理由，而且涉及到一些更深層次的問題。中央有關(guān)部門的一位領(lǐng)導(dǎo)同志建議我們整理一下這方面的材料，供有關(guān)方面參考。為此，我們走訪了河南汽輪機(jī)廠及相關(guān)單位。在廠內(nèi)召開了六次座談會(huì)，分別聽取不同層次的職工對(duì)施密特廠長的評(píng)價(jià)，同時(shí)查閱了許多資料。現(xiàn)將兩種最不同的觀點(diǎn)簡要匯總?cè)缦拢┢髽I(yè)界有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門的同志們分析參考，希望從中能得出一些有益的結(jié)論，使今后的國際智力引進(jìn)工作能取得較大的實(shí)效。

持肯定意見的同志認(rèn)為：施密特雖然沒有過去媒介所說的那么完美，但也絕不像在一些人講的那么不行。他來河南工作了兩年，盡管未能完全實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，但畢竟付出了巨大努力，而且在企業(yè)內(nèi)部管理上取得一定成績。需要強(qiáng)調(diào)的是，施密特在德國的生活條件遠(yuǎn)比這里優(yōu)勢，給他的待遇雖然在我們眼里似乎己令咋舌，但按德國的標(biāo)準(zhǔn)衡量，幾乎是半義務(wù)性的服務(wù)。況且，前一時(shí)期報(bào)刊電臺(tái)廣為宣傳的26萬字的《汽輪機(jī)廠管理改革方案》，就是他離職前一個(gè)月里，基本上是用業(yè)余時(shí)間寫出來的。對(duì)此，施密物先生沒有索取一分錢的報(bào)酬。他來廠后推行的“三扳斧”可以概括為抓紀(jì)律、抓質(zhì)量、抓干部。應(yīng)當(dāng)說，他的每一斧砍的都是地方，都是我們?nèi)袼兄破髽I(yè)里普遍存在的、急于解決又不易解決的難題。河南省經(jīng)委整理出一本厚達(dá)342頁的《施密特管理經(jīng)驗(yàn)談》匯編集。一位頗有影響的中央部委領(lǐng)導(dǎo)同志為該書寫的序言中對(duì)施密特作了極為中肯的評(píng)價(jià)：我們應(yīng)該學(xué)習(xí)他不圖安逸、忘我工作的奉獻(xiàn)精神；學(xué)習(xí)他嚴(yán)以律己、一絲不茍的精神；學(xué)習(xí)他從細(xì)小而關(guān)鍵的事抓起、一抓起底的求實(shí)精神；學(xué)習(xí)他時(shí)時(shí)處處精打細(xì)算的勤儉精神。所有這些事跡和介紹，足以得出這樣的結(jié)論：施密特是一位很值得我們尊敬和學(xué)習(xí)的好老頭。

持否定意見的同志認(rèn)為：盡管前面講的都是事實(shí)，但衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部優(yōu)劣的主要標(biāo)志是業(yè)績。無論中國人外國人，只要在我國企業(yè)里工作，都得用“德、能、勤、績，以績?yōu)橹鳌边@個(gè)準(zhǔn)繩來考核。從某種程度上說，對(duì)外國專家這方面要求更高一些，因?yàn)楫吘故腔诉h(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的薪金把他請來的，他們應(yīng)當(dāng)做出更大的貢獻(xiàn)。事實(shí)上也確有這樣成功的外國專家，如同樣在兩年前北京鋼琴廠請來的德國專家切爾，但任該廠的技術(shù)副廠長，就很有成效。他領(lǐng)導(dǎo)該廠的技術(shù)人員，僅花了五個(gè)月的時(shí)間，就開發(fā)出新一代鋼琴，并利用切爾在國際享有的鋼琴制作專家的知名席，產(chǎn)品出口東南亞，一炮打響，贏得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。所以，雖然在切爾身上每月要付出一萬美金的代價(jià)，但大家都覺得很值，認(rèn)為引進(jìn)專家—－開發(fā)新產(chǎn)品—－開拓國際市場這條路走得很對(duì)頭。但是，施密特卻令人大失所望。他在就職演說中曾明確提出三大任職目標(biāo)：一是在不增加設(shè)備、資金和人員的前提下，把產(chǎn)量提高25%；二是汽輪機(jī)質(zhì)量達(dá)到世界先進(jìn)水平；三是產(chǎn)品打入國際市場。他在離任時(shí)的實(shí)際狀況是：產(chǎn)量倒反而比兩年前下降了13%；質(zhì)量—－在給施密特送行后的第二天，中央部委派人來廠全面測試檢查，結(jié)論是“產(chǎn)品達(dá)不到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)”；至于開拓國際市場，事實(shí)是他沒有為該廠向國外推銷過一臺(tái)機(jī)器。雖然從主觀愿望上，施密特確實(shí)想把企業(yè)搞好，而且在德國任職期間，他的業(yè)績也確屬上乘，但他所推行的某些措施，明明在我們這兒是行不通的，可是權(quán)威部門一再表態(tài)，明確支持他硬行貫徹。職工群眾包括相當(dāng)一部分廠級(jí)及中層干部氣不順，因此造成了越搞越糟的客觀結(jié)果。可以說，這是一顆崇洋媚外的苦果，應(yīng)當(dāng)從中認(rèn)真吸取教訓(xùn)。當(dāng)我們在綜合整理這份材料時(shí)，又傳來了最新消息：這位聞名遐邇的施密特先生，不久前又被請到了山西。《消息快報(bào)》是這樣報(bào)道的：66歲高齡的施密特先生德國飛抵北京，當(dāng)即轉(zhuǎn)車于次日上午9點(diǎn)到達(dá)太原，午飯后沒有休息馬上直往工作地點(diǎn)。他來到省級(jí)先進(jìn)企業(yè)山西內(nèi)燃機(jī)廠后，不顧旅途疲勞，當(dāng)天就深入車間科室進(jìn)行調(diào)查研究，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)他過去檢查工作時(shí)采取的“三件寶”精神：手電筒、磁鐵棒和放大鏡。他用手電筒在每一個(gè)不顯眼的地方尋找“蛛絲馬跡”，發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)到文明生產(chǎn)要求的地方，并當(dāng)即嚴(yán)肅指出：他用磁鐵棒在機(jī)床上翻來倒去，發(fā)現(xiàn)沾有鐵屑就要“大做文章”；他用放大鏡檢查零部件光潔度，任何不符合圖紙要求的產(chǎn)品休想從他眼皮底下溜過去。三天后，施密特先生對(duì)該廠生產(chǎn)和管理等方面提出了70多條中肯意見，把這個(gè)省級(jí)先進(jìn)企業(yè)搞得“翻江倒海，人人自危。”

消息傳到河南，持肯定意見者進(jìn)一步找到了這位洋廠長敬業(yè)務(wù)實(shí)、雷厲風(fēng)行等優(yōu)秀品質(zhì)的證據(jù)。而持否定意見者則嘆息說：“如果這樣管下去，也許兩年以后省級(jí)先進(jìn)的牌子就要被搞下來了。”沒有卷入爭議的人既對(duì)施密特先生的事業(yè)心、熱情和干勁表示敬佩，又擔(dān)心事與愿違的結(jié)局將再一次出現(xiàn)。

問題：請談你對(duì)這位“洋”廠長的評(píng)價(jià)。

參考答案：施密特先生嚴(yán)于律己，具有奉獻(xiàn)精神，勤儉求實(shí)，是十分敬業(yè)的企業(yè)家，但他在任期中沒有完成預(yù)期目標(biāo)，業(yè)績不佳，因此，他不是一位成功的企業(yè)家。按照領(lǐng)導(dǎo)三要素（領(lǐng)導(dǎo)者、被勞動(dòng)者、環(huán)境）的模式，有效的領(lǐng)導(dǎo)者的工作方式必須適應(yīng)被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和特定的組織環(huán)境。施密特先生的失誤是因?yàn)樗狈?duì)中國特定環(huán)境、組織文化和員工素質(zhì)的深刻了解，他所提出的“三件寶”的單一的管理模式并不是一成不變的定理和法則，無論是施密特本人還是中國地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)人，有應(yīng)該由此取得教訓(xùn)，學(xué)會(huì)運(yùn)用管理的權(quán)變理論。

3裁員問題的沖突

劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份備忘錄不適用于我們廠吧?”總經(jīng)理回答，“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確保縮減開支計(jì)劃的成功。”王超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。”劉明則說：“我知道你過去的成績不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話，作同樣的保證。現(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。”“無論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧!”王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的。”但是，當(dāng)他開始考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開始有點(diǎn)為此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對(duì)上述沖突過程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長因此而離開公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突? 參考答案：沖突原因--“一刀切”的裁員方案沒有考慮各單位經(jīng)營業(yè)績的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。處理對(duì)策--分析節(jié)約計(jì)劃失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對(duì)優(yōu)化方案，則應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。

4.葉萍服裝店

私營企業(yè)“葉萍服裝店”店主兼經(jīng)理呂葉萍三年前辦起這家服裝店以來，一直經(jīng)營得很順利。最近，她不斷收到許多顧客的口頭或書面抱怨，反映該店在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨方面都有很多問題，還常常碰上原材料不足的情況；有兩家關(guān)鍵主顧甚至取消了對(duì)該店的大宗訂貨。這使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。小呂1974年高中畢業(yè)后，就下鄉(xiāng)插隊(duì)落戶。那時(shí)，她就迷上了服裝裁剪縫制這門手藝，在生產(chǎn)隊(duì)的縫紉組里跟一位老裁縫學(xué)習(xí)與實(shí)踐操練，并贏得過“巧手姑娘”的美譽(yù)。1977年她返城回家，大學(xué)沒考上，在家待業(yè)，很覺技癢，就先參加了一個(gè)里弄縫紉組的工作。一年多以后，她進(jìn)入街道成衣廠當(dāng)了一名集體所有制工人。她的經(jīng)驗(yàn)、手藝和才能，使她很快脫穎而出，當(dāng)上了廠服裝設(shè)計(jì)組組長。小呂十分喜愛這工作，白天干活，晚上買來有關(guān)書籍自學(xué)，還自費(fèi)先后進(jìn)了服裝設(shè)計(jì)和剪裁訓(xùn)練班。1980—1982年期間，廠里交給她各式各樣的任務(wù)，有些還相當(dāng)艱巨，她都欣然接受，因?yàn)樗J(rèn)為這對(duì)于她全面掌握成衣業(yè)務(wù)是個(gè)難得的好機(jī)會(huì)。她參加設(shè)計(jì)了婦女時(shí)裝和童裝，跟各種布匹供應(yīng)商打交道，選購合適的衣料，與有特殊訂貨要求的客戶磋商，討價(jià)還價(jià)，洽淡合同，她還負(fù)責(zé)過特殊訂貨設(shè)計(jì)、剪裁和縫制間的協(xié)調(diào)工作，甚至協(xié)助過會(huì)計(jì)整理賬目。到1983年初，小呂覺得自己已經(jīng)熟諳服裝業(yè)務(wù)，可稱“羽翼豐滿”，終于決定停薪留職自己籌資開辦服裝店。這樣，經(jīng)過積極準(zhǔn)備，在當(dāng)年6月正式辦起了這家“葉萍服裝店”。創(chuàng)業(yè)之初，一切從簡，她自己任經(jīng)理，包攬了內(nèi)、外的全部管理工作，還兼任服裝設(shè)計(jì)師；找來幾位熟悉業(yè)務(wù)的待業(yè)知青，一個(gè)當(dāng)秘書兼會(huì)計(jì)，一個(gè)負(fù)責(zé)下樣剪裁，另兩人操作縫紉機(jī)。小呂覺得一開始就在顧客中建立起信譽(yù)，這是至關(guān)重要的。由于過去在廠里她參加過跟顧客打交道的活動(dòng)，一些老“關(guān)系戶”對(duì)她的手藝有些了解，所以開店伊始就得到了幾小筆訂貨。她兢兢業(yè)業(yè)地加工這幾批衣服，力求做到優(yōu)質(zhì)低價(jià)，打響第一炮。這頭批主顧果然對(duì)“葉萍服裝店”的活計(jì)十分滿意。到翌年春天，這小店已經(jīng)以質(zhì)量優(yōu)異、價(jià)格公道并能承做特制服裝而贏得了聲譽(yù)。訂貨額提高了60%，大主顧也由6家增加到了11家。為了配合生產(chǎn)的增長，小呂又增聘了一位剪裁師傅，并把縫紉機(jī)操作工從2人增加到4人。她自己主要還是搞服裝設(shè)計(jì)，同顧客談判特殊訂貨，以及走訪各家供應(yīng)商選購布料。生意在繼續(xù)迅速擴(kuò)展，到1986年春，訂貨額又增加了150%，并招來了8位成批訂貨的大主顧。考慮到業(yè)務(wù)的進(jìn)一步增長，小呂再請了一位兼職會(huì)計(jì)員，負(fù)責(zé)顧客應(yīng)付賬款的造表、登記，以及編制職工工資表和發(fā)放工資；還增加了兩位剪裁師傅和四名縫紉工。小呂自己則將更多的時(shí)間放在服裝尤其是時(shí)裝設(shè)計(jì)上，因?yàn)椤叭~萍服裝店”已經(jīng)以其優(yōu)質(zhì)特制時(shí)裝而聲譽(yù)遠(yuǎn)揚(yáng)；同時(shí)，她還去采購布料，走訪可能的主顧，以爭取更多的業(yè)務(wù)。可是，到了1986年初夏，她開始聽到了一些顧客的埋怨，反映產(chǎn)品質(zhì)量有所下降，交貨也不及時(shí)。這使小呂警覺起來，她十分關(guān)心主顧們的感覺，便通過打電話、走訪和寫信等方式，對(duì)出現(xiàn)的問題再三表示抱歉，并保證改進(jìn)。但是，以后的日子里，顧客們的牢騷反而越來越多了。有位老主顧甚至取消了一筆訂貨，并且揚(yáng)言今后不再跟“葉萍服裝店”做生意，另一位老主顧則說，情況若不見改善，他也要撤消訂貨，斷絕往來。為此，小呂召開了一次全體職工會(huì)議，向職員們說明了顧客反映的情況，并征求大家意見。職工們議論紛紛，有的說，縫紉機(jī)買來是舊貨，活又重，早就該維修了；有的說，買來的布料有不少疵點(diǎn)；還有的提醒說，有一種布料存貨已經(jīng)用光了。后來她又收到一張沒署名的便條，說有幾位工人午餐時(shí)間太長，干活還常常磨洋工，等等。因此，小呂認(rèn)為如今真該去請求管理專家來給她一些指點(diǎn)和幫助了。有人告訴她，本地一所大學(xué)有一位管理學(xué)教授趙博士，對(duì)小型企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)豐富，造詣?lì)H深。她決定登門請教，只要確實(shí)能改善她家店的營業(yè)狀況，即使付一筆咨詢費(fèi)也心甘情愿。如果你就是趙博士，根據(jù)案例所提供的情況，試分析“葉萍服裝店”目前的經(jīng)營到底出了什么問題以及原因何在？

目前的經(jīng)營出現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)大，管理跟不上（沒跟上），而導(dǎo)致質(zhì)量達(dá)不到客戶要求的問題.因?yàn)榈?986年春，服裝店的訂貨額又增加了150％后，業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，小呂只注意到按生產(chǎn)擴(kuò)大增人，并沒有規(guī)范的人員崗位責(zé)任方面的規(guī)定，也就有了“有人磨洋工”的反映。而這只是眾多管理不力的表現(xiàn)之一，還有諸如員工反映的設(shè)備老化，庫存供應(yīng)等等問題。出現(xiàn)這些因素最終歸結(jié)于小呂，從店的發(fā)展過程來看，不能合理地轉(zhuǎn)換自已的管理角色。她要設(shè)計(jì)時(shí)裝、跑客戶、采購還要負(fù)責(zé)售后工作，顯然，小呂對(duì)店內(nèi)經(jīng)營太集權(quán)，精力太分散，從而出現(xiàn)管理控制不力的問題.5.美國銀行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

從本世紀(jì)80年代初開始，由于聯(lián)邦政府放松了對(duì)銀行業(yè)產(chǎn)品和地理區(qū)域的管制，美國各銀行企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了很大的變化。銀行和金融服務(wù)中不斷增強(qiáng)的競爭，以及迅猛發(fā)展的技術(shù)進(jìn)步，都迫使各家銀行改變經(jīng)營戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)利潤和增長的雙重目標(biāo)。由于激烈競爭的緣故，存款與貸款之間的價(jià)值差縮小了，銀行不能再通過簡單地增加一筆存款或貸款而提高其利潤水平。發(fā)放更多的新貸款也許只是為了維持存貸平衡，因?yàn)榈唾|(zhì)的貸款正變成壞帳，使貸款損失猛增。一些銀行并沒有及時(shí)地意識(shí)到，為贏利性地展開競爭、避免破產(chǎn)，它們將不得不在金融服務(wù)行業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域中尋得一席之地。他們必須著眼于總利潤，而不能簡單地看貸款額的增長幅度。這些變化迫使許多銀行從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度得出結(jié)論：組織需要變得更少集權(quán)，更加關(guān)注顧客需要，而且應(yīng)與市場保持更緊密的聯(lián)系；必須確定出能獲利的產(chǎn)品市場領(lǐng)域，并在企業(yè)內(nèi)組織專門的隊(duì)伍，為那些能帶來高利潤的顧客提供營銷服務(wù)。結(jié)果，從80年代以來，許多商業(yè)銀行便開始重組，從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成按顧客類型和需要進(jìn)行組織的事業(yè)部型體制。這些銀行中很大一部分都由總經(jīng)理(即與職能經(jīng)理相對(duì)應(yīng)的“總經(jīng)理”)來領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部經(jīng)理是直接為某一特定顧客群體提供服務(wù)的銷售和營業(yè)人員。這些經(jīng)理現(xiàn)在要為事業(yè)部的盈利和資產(chǎn)回報(bào)負(fù)責(zé),而這也將在他們的個(gè)人收入上得到反映。確定了向事業(yè)部型和顧客驅(qū)動(dòng)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的目標(biāo)以后，各銀行的領(lǐng)導(dǎo)者們便著手考慮如何變革組織結(jié)構(gòu)，以便將可能發(fā)生的混亂減少到最低限度,同時(shí)又能獲得各類群體員工的大力支持。因?yàn)樗鶖M定的組織變革方案正使企業(yè)中的大多數(shù)員工感到某種精神上的不適應(yīng)和利益上的受損害，所以，成功的組織變革就必須考慮采取一些對(duì)策和辦法來克服阻力，使企業(yè)的員工了解自己應(yīng)該為變革作些什么,并置身于這一變革行列中，推動(dòng)變革的順利實(shí)施。銀行業(yè)的許多領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，他們所涉及的組織變革問題需要自己投入盡可能多的時(shí)間。問題是如此重要，使得銀行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們必須采取一種教育的策略，促進(jìn)高層管理人員和一般員工都充分認(rèn)識(shí)干擾企業(yè)運(yùn)營的問題的嚴(yán)重性和緊迫性，只有這樣，組織變革才會(huì)有成功的可能。而這種教育和認(rèn)識(shí)自然地會(huì)引導(dǎo)企業(yè)采取參與的變革策略。有些銀行還聘請了外部顧問擔(dān)任他們的變革推動(dòng)人。這些顧問人員在仔細(xì)審查變革計(jì)劃時(shí)，常會(huì)問及高層管理人員一些平時(shí)難得考慮到的問題。顧問人員的“局外者”身份，使得他們能脫身于對(duì)企業(yè)持續(xù)運(yùn)行看來似乎相當(dāng)緊要的日常瑣碎事務(wù)之外，看清企業(yè)所面臨問題的本質(zhì)。另外，顧問人員可以從高層領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力中，以及他們自身在該領(lǐng)域的專家權(quán)力中，取得某種權(quán)威來推動(dòng)變革的進(jìn)程。在許多銀行企業(yè)中，高層管理人員通常要花費(fèi)兩年時(shí)間與顧問人員和內(nèi)部委員會(huì)仔細(xì)商討諸如銀行要在哪些領(lǐng)域開展經(jīng)營，如何照此要求設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，以及如何在企業(yè)中盡快、盡可能有效地推進(jìn)所需要的組織變革等等問題。兩年以后，各組織層次的管理人員對(duì)企業(yè)重新確定的經(jīng)營方針、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素以及將來需要采取的行動(dòng)方案等都獲得了較為全面的了解。這樣，每個(gè)人都做好了變革的準(zhǔn)備，并在激勵(lì)之下去推行組織結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)和管理風(fēng)格等方面所需的變革。采取教育和鼓勵(lì)參與策略的銀行領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)現(xiàn)，這些變革發(fā)動(dòng)方式不僅有利于產(chǎn)生更好的決策，同時(shí)也有利于順利地執(zhí)行這些決策。因?yàn)橥渡砥渲械娜藗儯紝?duì)競爭對(duì)手、市場顧客、銀行自身的文化和運(yùn)營能力等有了更好的了解。企業(yè)一旦作出了變革的決策，實(shí)際負(fù)責(zé)執(zhí)行變革決策的管理人員乃至一般員工，他們已經(jīng)是變革隊(duì)伍中的一員，已經(jīng)得到良好的激勵(lì)去做所需要做的事情。盡管如此，當(dāng)高層和中層管理人員開始將已達(dá)成共識(shí)的變革付諸實(shí)踐的時(shí)候，他們中的許多人才發(fā)現(xiàn)，要讓守舊的管理人員和一般員工改變其態(tài)度和行為并不容易。為使預(yù)想的變革得到理解、信任和執(zhí)行，密切溝通、仔細(xì)調(diào)整作業(yè)流程及建立起有效的激勵(lì)機(jī)制，這些手段就變得日益重要了。文化是許多銀行變革中的一個(gè)最大阻礙力量。這些銀行的員工們已習(xí)慣地認(rèn)為，他們工作的目的是為了更好地生活，他們工作的時(shí)間只能嚴(yán)格地從早上9點(diǎn)到下午5點(diǎn)。辭退，對(duì)他們來說是件新鮮而不受歡迎的事。

參考答案：組織變革的成功不僅依賴于正確的組織設(shè)計(jì)方案的選定，更取決于他們對(duì)組織變革過程的一種卓有成效的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。該組織的組織變革是極為重要而且是非常必要的，但它絕對(duì)不是輕而易舉的事情。