第一篇：選人用人六項策略

選人用人六項策略

策略

一、大量淘沙式

策略

二、適量儲備式

策略

三、量才適用式

策略

四、多向流動式

策略

五、互補搭配式

策略

六、矩陣管理法

淘汰什么人再怎么精挑細選，再怎樣專業培育，團隊中總會有一些員工是不合格的。這些員工，我們不能再授權使用了，必須果斷淘汰。

什么樣的員工是不合格的呢？一是品質不正，二是他的績效低，三是犯重復的錯誤。

員工的品質總被忽視掉。其實品質不正的人，能力再好，也是不能用的。你想想，他把公司的機密資料，賣給競爭對手，我們的產品剛開始生產，競爭對手已經拿出一模一樣的產品，在市場上銷售，我們的損失將會有多大。這樣的員工，一定要果斷淘汰，決不能再雇用。

員工的績效低，甚至出現負值，我們也要淘汰他，畢竟做企業是要績效的。這里說的績效，包括以往的績效表現，也包括未來的績效表現。有的員工，進企業時，剛開始一段時間在學習，在準備，慢慢地才出績效。所以，要估算未來的績效。

假如他以往績效低下，再評估未來的績效，也是低下的，那就要果斷地淘汰。

還有一種員工，在一些大事情上，總是犯同樣的錯誤，屢教不改，那也是要淘汰的。為什么？因為這說明他的學習力低下，假如企業沒有適合他的崗位，那就讓他出局。

對員工也要像對待客戶那樣，溫柔淘汰。除了談話婉轉之外，可以借其他方式來淘汰。比方說考核，先制定游戲規則，不合格者出局。或者通過調動崗位，讓他到不愿意去的崗位去，主動辭職。并不是說淘汰掉的員工一定沒多大價值。經過職場歷練，出去的員工可能幾年后，會成為職場精英，是我們渴求的人才，要留條路，讓這樣的人才回到企業來。惠普一位高級副總裁三出三進，我們要有這樣包容的胸懷。

策略

一、大量淘沙式

金砂里面，有金子。但是，這個金子的含量是有一定的。

當我們只淘了100斤沙，就想出來幾十斤金子，是不太可能的。人才也是如此。前面談到千里馬和伯樂的投資理念，我們現在就很好理解，為什么要淘人才。很多情況下，我們會看到這樣的一個情況，有的公司比我們自身的條件還差，給員工的待遇也沒有我們的好，但是他們會有幾個人有我無好的優秀人才。用投資理念來講的話，我們的投資環境比別人好，但是千里馬卻到他那里投資了。這里有一個重要因素就是，信息不對稱。投資環境和千里馬失之交臂。

此外，在對人才市場人才使用狀況的研究中，我們發現從眾多應聘者中篩選出合格的人，比例幾乎是不到5%。也就是，招10個人，一般篩選量會是在200個左右。

沒有足夠的金沙，就淘不出足量的金子。有個咨詢案客戶，在用人上，特別是人才招聘上流于形式：定期招人，比如選了三十個人，就選其中十幾個人，然后抱怨人才太少。由于沒有一個好的人力資源模式，進來培養好的員工然后又跳槽出去。造成極大的人力成本浪費。

給這個客戶的藥方，就是大量淘沙。

除了在人才市場上淘，推薦或者以外，給大家介紹兩種思路：

方法

一、平時淘借用一下女士買衣服的經驗。女性買衣服，那真是有經驗：一般著急穿衣服的時候去買衣服，不容易挑到特別滿意的；沒有特定目的去買衣服，往往會有心儀的衣服淘出來。一個優秀的老板也應該會學淘“衣服”。人才，是平時要注意淘的，而不是等人才流失了再跑去亂抓人。有淘人才這個習慣，才可以做到臨缺不慌，一旦崗位空出來，預備員立刻填上。

方法

二、培訓班上淘為什么要去培訓班呢。淘人才，肯定是要去人才集中的地方。人才，一般都是有進取心的，他們會選擇去培訓班充電。

方法

三、買殼帶仁淘比爾·蓋茨對于自己看中的人才，舍得花錢，甚至連殼帶仁一起買。當他決定要進入某個關鍵領域，需要某家公司的研發力量時，他實施收購從不遲疑。比如，他在1982年買下一家叫做“西雅圖”電腦的小公司DOS原始版本，以及后面花1.7億美元買下別人已經開發出的x-pro程序。從別人公司里淘到了眾多出色的程序員，對微軟研發實力的增強是十分有利的。這樣一個買殼帶仁的方法，更加顯示出了蓋茨對人才資源重視。

方法四、一箭雙雕法被福特公司解雇后的艾科卡，在臨危受命于克萊斯勒后，決定抓住這個證明自己實力的機會。瀕臨破產的克萊斯勒極度缺乏人才，艾克卡的用人標準首要是“志同道合”，要求部下必須熟知他的領導作風，并且有超強的執行力。

怎么樣給克萊斯勒補充自己需要的人才呢？艾科卡把眼光放到了以前共事的同事，老東家福特中有不少得力干將。

挖了一個，帶動幾個就好挖了，真是一箭雙雕法。

首先是福特公司委內瑞拉子公司的總經理杰拉爾德·格林沃爾德，艾科卡特別欣賞他的機敏頭腦和實干精神，親自赴委內瑞拉做他的工作，格林沃爾德被“老上司”的盛情打動，毅然赴任；

第二位是原福特公司副總裁保羅·伯格莫澤，在福特公司副總裁的職位上干了３０年，勤勤懇懇，經驗豐富又足智多謀，在艾科卡再三推舉下，成為克萊斯勒公司總經理；

第三位是由第一位舉薦過來的史蒂夫·米勒，他曾經在格林沃爾德手下主管財務，艾科卡說他“當家理財的一把好手”，破格提拔他為公司主管金融業務的副總經理；

第四位，哈爾·斯帕利奇，跟著艾科卡干了24年，此人其貌不揚，但頭腦靈活，謀略水平高，有眼光，對汽車市場上未來三四年受歡迎的車型有很好的預見性，艾科卡委任他主管公司生產計劃；

此外人才，還有從事福特公關的加?勞克斯主管銷售，已經退休的漢斯·馬賽厄斯主管全公司機械制造，對質量完美挑剔的喬治·巴茨負責產品質量。

從老東家的人才庫里順藤摸瓜，也是一種選人的方法。

策略

二、適量儲備式

找到金子之后，怎么處理呢？及時儲備。人才儲備，在現代管理中是一個必備的觀念。儲備前的準備在儲備之前，先要做到什么呢，要把公司里可有可無的位置清空。艾科卡在克萊斯勒公司走馬上任，立即毫不手軟地砍了“三板斧”。

第一斧，砍掉什么呢，那些身居高位但是毫無建樹的平庸之輩，公司３５個副總裁中先后辭退３３個，高層部門的２８名經理也撤掉了２４個。

第二斧，把企業規模大幅度壓縮，當時采取了這樣幾項措施，“關、停、并、轉、賣”，當時克萊斯勒有５２個生產工廠，這第二板斧就關閉、變賣了１６個，合并轉產４個，產能相應減少了，公司立刻減肥了１／３。

第三斧，把不合格的雇員淘汰掉，先后解雇了９萬多人，裁員率超過５０％，經紀人由5800人減少到3700人，在戰場之前把不能殺敵的先殺掉。

如此行動之后，公司里的位置就是必須的了。

什么時候儲備和一個學員交流，這個學員是個私企老板，生意做得不錯，行業里也排名前三甲的。但是，他的人才觀卻是比較落后。應該說，目前有相當多的人，在人才儲備這個觀念上，都比較落后。

我問他，“什么時候去招聘”。“缺了就招唄”，學員一臉不解。

我又問他，“那你一般什么時候去吃飯？”

“沒有急事要處理的話，一般到點就吃吧。以前工作忙起來的時候，吃飯沒規律，結果落下好多后遺癥，胃不好了，體質也不好。現在不敢了，沒事也不按時吃飯的話，得挨老婆說了。”

講完之后，他自己也悟出來了。

人如果很餓的時候吃，補充能量就已經晚了。餓了才吃，其實那時頭也暈了，眼也花了，虛汗也出來了，這個時候才吃飯補充熱量已經不是最佳時間了。企業也是如此，等位置空出來才去招人，企業也是早已餓暈了。

從健康的角度，吃飯要有規律。對企業來講，儲備一些人才，手里有支預備軍。

過去流行一個做法，滿負荷工作法。其實，就是一個人干兩個人的活兒。凡是工作方法，都是有特定出處的。這個做法，也不例外。在企業發展的特定階段，一人多干活，應該說對企業貢獻不小的。但是，當一個企業從初期走向逐漸成熟，員工還是一人多干活，會讓這個企業導致什么結果呢？過勞死。企業忙得沒有時間去考慮明天，贏了當下輸了未來，勞死；管理者和員工，滿負荷工作，身心透支，勞死。一旦遇到突發危機，猝死有可能發生。

為什么？這是因為長期滿負荷甚至超負荷運轉，會使組織的彈性變得非常低。當最終失去彈性的時候，也是這個組織面臨危機最大的時刻。團隊的積極性也會降低。所以，要讓組織保持一定的彈性。

招人才，提前要招，做好儲備。

如何儲備沒多的地方，如何安置？有的老板可能就著急了，“如果不出缺怎么辦。這兩個人不是白養著嗎？”企業不養閑人。

有一個位置，特別適合儲備人才，就是總經理助理。為什么說這個崗位特殊呢，熟悉公司的人就知道，這個崗位上不封頂下不保底，所獲權力可大可小，用人可伸可縮。很多崗位會有明確分工，而總經理助理，沒有固定的分工，隨時幫助總經理做重要的工作。

總經理助理協助上司工作，會抓兩個方面，首先，抓點上的工作，總經理每一個階段都會有一個工作重點，助理在這時就要協助總經理抓重點工作；其次，抓面的東西，總經理這段時間沒有什么特別緊迫的重點工作了，助理就會協助總經理思考公司的明天怎么辦，如何改進規章制度，如何做好來年的戰略規劃，做未來的創新。

總結一下，急則研究其點，緩則研究其面。所以，多余的這兩個人不是白養的，是在隨時聽候公司的調遣。

策略

三、量才適用式

香火生生不息，香客盈門不絕，這歷來是寺廟的盛景。傳統文化，就讓老百姓興這個，到寺廟里求，求什么？求升官，求發財，求多子多福。這是人之常情。

為什么留不住？人才，總是各組織競相爭奪的。特別是在21世紀，人才不僅要留住，而且要如何用好，是困擾無數公司的用人難題。那些跨國界、跨產業的大公司，人力資源經理人總把怎么爭取、留住員工當作工作的重點。

人心都是肉長的，人才不也想著升職、加薪，有個好發展嗎？于是，很多老板以為，只要給東西了，人才就會發揮作用了。

很快，事實讓老板清醒：高職、高薪，仍然留不住人才。老板心里在問：“你不就是想要這些東西嗎，都給你了，為什么還不滿足呢？”人才這樣回答：“非常感謝您的賞識，那不是我想要的。”

老板錯在哪里，其實，在兩千多年前的春秋時期，管仲就已經指出來了“任其所長，不任其所短，故事無不成，而功無不主”。

用其所長齊桓公不計舊仇，大膽任用管仲為相，歷朝稱頌。是誰促成這個美談的呢？這里要必須請出鮑叔牙這個人物。鮑叔牙是桓公的師傅，桓公能成為齊國的新君，這個師傅可謂是勞苦功高。新君主持天下，鮑叔牙出席相位，本是順理成章，但是他從國家的長遠利益出發，成功說服齊桓公任用管仲為相，自己甘愿捧讓相位。

管仲確實不負鮑叔牙重望，盡心竭力輔佐桓公治理江山。

在齊國用人問題上，管仲承襲了鮑叔牙量才用人的人才觀：任隰朋做大司行，負責外交，因為他舉止規范、行動有禮有節、言辭剛柔相濟；任寧戚為大司田，掌管農業生產，開荒建城、墾地蓄糧；在軍事方面，任用王子城父為大司馬，統帥三軍，威震敵軍；看中了賓胥無斷案剛正不阿，從不濫殺濫誣，于是任命他大司理，負責司法刑律；東郭牙敢于直言進諫，盡臣子之責，富貴、生死皆可拋，于是被任命為大諫之臣，主管監察諫議。

當管仲因病臨終讓位時，并沒有還鮑叔牙人情，還是依據量才而用的原則，推薦隰朋做相國。這一點，歷史上有些人就看不慣了，說，管仲，你怎么能無情無義呢？其實，管仲和鮑叔牙是好朋友，鮑叔牙的恩，管仲豈能不知呢。但是，他也深知鮑叔牙的脾性，也就是說，他認為鮑叔牙并不適合做相國。鮑叔牙知道管仲的推薦他人后，也很贊同管仲的做法。鮑叔牙本來可以做相國，卻讓給了管仲；管仲本來可以還人情給鮑叔牙，卻推薦了他人，這些在某些人看來傻子之所為，其實反映出鮑叔牙、管仲懂得人貴適其位的好領導。

人才貴在適用，如果放錯了地方，人才就變成人手了。

歷史上還有一位領導，擅長量才用人。

從他的幕府，挖掘出一批“明星”，朝廷要人李鴻章，封疆大吏左宗棠，地方人才沈葆楨、丁日昌，還有擅長外交的薛福成、郭燾嵩、黎庶昌，科學家李善蘭、華蘅芳、徐壽、徐建賓。統率這么多可用之才的，正是非常善于用人的曾國藩。

一個人清楚自己的長處和短處，做自己擅長的事，成功的勝算才會比較高。在軍事上，曾國藩不懂行軍打仗，他在經歷了幾場敗仗之后，于是主要負責選拔重要的將領，不再插手具體的軍務。有了這一原則，湘軍歷史上的名將如王鑫、左宗棠、李鴻章、李續賓、李元度、曾國荃、胡林翼等，層出不窮，這是5萬湘勇擊敗20萬太平軍的核心支柱。

“世不患無才，患用才者不能器使而適用也”，“同一物而臆度者不如權衡之審，目巧者不如尺度之精，此精明之說也”，這是曾國藩的用人心經。

策略

四、多向流動式

組團旅游，已經為國人所熟知。但是，不知大家注意到沒有，很少有旅游團長達一個月，一般都三五天，或者十來天。為什么呢。大家參過團的就會有體驗，最開始觀光的時候，看什么都有新鮮感，外地這里那里都不錯。但是過了一段時間后，旅途的疲勞，以及外地與出發地生活的種種差異，就慢慢顯現。這就是旅游倦怠期開始出現了。

“這個景點不行”，“導游服務太差”，“伙食沒有達到標準”，抱怨隨著旅游的倦怠開始彌漫。

不僅旅游有旅游倦怠，職場也會出現類似的職業倦怠。有的人在同一個崗位上做了一段時間，比如二年，他會出現一種現象，覺得工作沒勁了，工作積極性低落。查找一下原因，薪資待遇，人際關系，都沒有什么不滿意的，就是工作起來沒有激情。這就是職業倦怠到了。一般的人，都會出現職業倦怠期。有的會持續三年，有的則是五年。

讓員工動起來怎樣來處理呢，員工內部流動。員工定期輪崗、換崗。

索尼的行動在日本索尼公司，每周一版的內部小報，是公司員工密切關注的對象。為什么呢？因為這個內刊上面會經常刊登各部門的“招聘廣告”，員工們可以悄悄的跑去應聘。對于這一行為，原部門的領導無權阻止。

此外，索尼公司規定，在一崗位工作年限達兩年的原則上需要調換一次工作。結果怎樣呢，一些好的職位，競爭是很激烈的，而索尼也不擔心員工對崗位挑來挑去，因為能者上崗。而索尼人事部關注的是什么呢，那些帶領的下屬頻頻跳槽的上司，還有那些什么崗位都不爭的“安分守己”的員工。

美國銀行的人才庫美國得克薩斯州的HallChase銀行，做了“人才技能庫”。為什么要做人才庫呢？因為這個銀行內部高級主管總是擔心，擔心啥呢，不能晉升，沒得發展，于是跳槽。人才庫把所有符合某一職位條件的員工列出來，然后內部各業務部門定期交換人才，大大降低了高級人才跳槽頻率。

美國摩托羅拉的做法在摩托羅拉公司，崗位輪換在各個部門都非常普遍，不僅生產流程的各道工序的工人經常輪換崗位，而且人力資源、行政、培訓、采購等非生產部門的領導也多數具備生產管理經驗。所以，摩托羅拉公司的員工各方面都得到鍛煉。管理人員通過輪崗，對公司的情況也有了全面的掌握。

內蒙古草原興發的措施在內蒙古草原興發集團，人才內部的流動沒有關卡，當員工覺得現在的崗位不能充分發揮他的才能或者興趣，可以根據自己的特長和興趣提出崗位要求，公司將在一個月內給于員工一個回復，正如董事長張振武倡導：“只要你是塊料，公司就給你機會。”

有個大學生，從畜牧學院畢業后就入草原興發。開始的時候，他在公司里負責養雞技術，由于他膽大心細、業務精深，很快就摸索出一套延長種雞產蛋周期的辦法，突破了公司好幾個養殖紀錄。草原興發有意想鍛煉這年輕人，于是把種雞場的一個分廠給他管，后面又增加了另外兩個分廠，這個當年略顯稚嫩的大學生，目前已經全面掌管一個羊肉加工廠了。

另外一個大學生，是學蔬菜種植的，進入公司后搞起了特種蔬菜種植。5年過去了，她現在仍主要在基地工作。這個員工非常敬業，最初搞基地的時候，她把幼小的孩子送回老家，一個人領著幾名工人，在遠離公司的種植基地起早貪黑地干。公司非常欣賞她的工作表現，想把她調回總部工作，但是這個員工謝絕了，因為她深知她的專長就是在蔬菜基地。公司也對她的崗位選擇表示理解和支持，給于她的蔬菜基地更大的支持。

有個員工最初被分到公司財務處，但是他的性格是活潑外向，善于交際，和財務人員的職業性格不合適，于是向公司提出了申請，希望去開發市場。公司經過考察，同意了他的申請，在當時財務人員缺乏的情況下，仍然把他安排到業務員的崗位。這個員工也非常珍惜工作機遇，工作業績突出。

下游流動有家公司的貨運司機總是容易流失。司機流失的同時，也帶走了不少客戶。這對這家公司來講，是極大的損失。將一個司機培育成熟手，熟悉每條運輸路線的情況，和客戶建立穩定的往來，這些對公司來講，都是不小的成本。如何降低司機的流動率呢？

后來，這家公司經過經過研究發現，原來司機的工作中有一項環節，他們最容易感到厭倦，就是把貨搬上車。很多司機在厭倦了這項毫無技術要求的體力勞動之后，決定給其他公司拉貨了。

摸清了原因，解決辦法就好辦了。公司另外安排了一個崗位負責搬貨上車。司機的流動率立刻大幅下降。

究其緣由為什么這些公司都要不約而同地采取員工內部流動呢？這是因為：

首先，人的職業倦怠期很被調整了。崗位變了，新目標、新團隊的刺激，會讓人產生新的方法，大大提高了人的積極性。

其次，人才流動可以讓內部資源的配制，更趨合理化。內部流動，為員工提供一個發現潛能、鍛煉才干的平等機會。企業也可以從換崗中看到人才的多樣性、可塑性。

應該說，內部流動為選拔、培養、使用人才提供了合理依據。有一些崗位是肥缺，比如做采購的，做財務的，做人力資源的，時間長了很容易滋生腐敗，崗位流動就可以規避了腐敗的可能性。如果不采取強制流動的話，比如老板要調一個員工到另一個部門去，員工可能心里就想了，“是不是不信任我了。”現在制度化以后，定期流動，這會形成一個很自然的過程。

第三，內部流動有利于企業組織之間的溝通。

比如，人力資源部的部長，在提拔為副總之前，先讓他去財務部干一年，然后再讓他管管人力資源，這樣他就會有財務和人力資源的的雙重經驗了。這樣的內部流動加強不同崗位之間的了解和溝通，也為培養高層領導人打下了基礎。

對企業來說，這樣特殊崗位外的崗位流動，有流水不腐戶樞不蠹的作用。

策略

五、互補搭配式

唐太宗李世民是一個很會用人的領導，他非常注重人才隊伍的互補搭配。

他就用了有一對好搭檔，房玄齡善于謀劃，杜如晦擅長決斷，歷史有“房謀杜斷”的美談。有一次，李世民和房玄齡正在商量一個政策，正在為決策苦惱時，忽然想到，把杜如晦叫來，這事情就好定了。果然，杜如晦來了之后，分析了形勢，很快就做出了決斷。李世民很有感慨，覺得有房玄齡和杜如晦幫助自己，省心不少，因此更加愛惜他們。

歷史對房玄齡記載不多，只給后人留下了這么一個善于運籌帷幄的，謙虛謹慎的形象。李世民政府的政策起草，文件制定，大多出自房玄齡之手。有一次論功行賞，有官員對李世民把房玄齡功勞第一的安排不服，但是李世民這樣回答：“你們的功勞也不小。但是房玄齡運籌帷幄，把握全局，你們只是具體執行而已，所以他功勞最大，當然應該排在第一。”

杜如晦在唐初的大臣里，是比較特別的一位，以遇事善斷著稱。他處理公務迅速無誤，非常干練。唐初的軍政大事，朝章制度、選用官吏、確立法制等各方面，杜如晦皆有參與，深得李世民器重。

看看朱元璋用人非常注重搭配。

文武搭配朱元璋認為，打天下和造房子是一個道理，伐木挑石，搭建蓋瓦，必須用到武將；房屋架構出來以后，粉飾墻面，置辦家私，則需要文臣，否則，這房子就沒法住人。

來看朱元璋的隊伍，確實也是文武兼而有之。武有徐達、常遇春、湯和等人，文有劉伯溫、朱升、李善長等人。

在打江山的時候，將領徐達為朱元璋立下了赫赫戰功。鄱陽湖一戰，徐達擊敗朱元璋的主要對頭陳友諒，后率師成功出征淮東浙西等地。三年后，徐達功攻克蘇州，俘獲朱元璋的另一個主要對手張士誠。同年，徐達率師二十五萬朝元朝首都大都進發，元朝宣告退出歷史舞臺。朱元璋贊美徐達為明朝的“萬里長城”。

萬里長城的修筑不是一人之功，歷史告訴我們，徐達執行的部分策略出自劉基。劉基是何許人呢。即是與李善長、徐達一起被譽為“明初三杰”的御史中丞劉伯溫。《明史》稱其“博通經史，于書無不窺，尤精象緯之學”。

他起初是元朝的官員，后來被朱元璋聘至應天，充任謀臣，加以重用。劉伯溫針對當時形勢向朱元璋提出了時務十八策，謀劃了關鍵性的軍事策略，如先滅陳友諒，暫時與張士誠、方國珍妥協，避免兩線作戰，然后各個擊破的策略，朱元璋一一采納。

朱元璋之后派徐達執行的作戰方案，就是劉基的計策。朱元璋自立為吳王后，劉基擔任了御史中丞太史令，又為朱元璋謀劃制定了北伐滅元的方略，他雖然不懂具體怎樣指揮作戰，但是他參與軍機，籌劃全局，有定策之功，是朱元璋能夠取得天下的主要助手。

文臣方面，除了劉伯溫外，還有一個人必須要提的，就是朱元璋老鄉朱升。在朱元璋稱帝之前，所奉行的策略是朱升提出的“高筑墻、廣積糧、緩稱王”。高筑墻是指加強軍事防備，鞏固后方；廣積糧是指發展經濟生產，儲備糧食，增強經濟實力；緩稱王則是指不要過早稱帝，以免樹敵過多。這三條建議極具戰略眼光，是朱元璋發展初期的指導思想。

老少參用老少參用是朱元璋用人的另一重要特點，在用老臣的同時，注意選拔年輕的官吏。他發現，官吏過了50歲之后，雖政務精通，業務熟練，但是精力卻跟不上了，而新發掘的青年才俊，年富力強，但政務不熟，閱歷淺薄，所以在中央和地方的各個部門，老少官吏，搭配使用，相輔相成。這樣既可以發揮年輕人精力旺盛，銳意進去的特點，又可以發揮老年官吏沉穩厚重的長處。

朱元璋還說“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此則人才不乏，而官吏使得人。”意思就是，年輕的官吏業務也鍛煉出來時，那些老年官吏也到60歲退休了，不用擔心出現人才斷層的現象，從而保證人才源源不斷地為國家服務。

后來，朱元璋又發現老年人的政治智慧是一座挖掘不盡的寶庫，于是他把退休后的大部分老臣安排到了翰林院，這既是對這些老臣的一種禮遇，也可以讓他們充當顧問，繼續發揮余熱。

人才結構建設在企業的人力資源管理中是一個非常重要的環節，而人才互補、量才而用是人才結構建設的核心。一個卓越的團隊建設，必然遵循“1+1＞2”的互補定律，即是在人才的結構中，每個人才因素之間最好形成相互補充的關系，包括知識互補、性格互補、才能互補、年齡互補和綜合互補。這樣團隊，還需要“通才”領導，使人才各得其位，各展其能，從而實現人才群體效能最優化。

一硬一柔1968年，摩爾和羅伯特·諾伊斯開始創建英特爾公司，他們撇開了很多專業人才，邀請了從來沒有制造業經驗的格羅夫加盟。摩爾頭腦靈活，善于決策，諾伊斯聲望高、公關好善于長遠規劃，格羅夫嚴以律己做事雷厲風行。

重視紀律的格羅夫在英特爾是嚴格管理的代表，他有著風格鮮明的管理風格，無論是在制造還是工程籌劃以及財務處理，甚至銷售，每一個環節都有明晰的規范。甚至連公司留言都分為“背景資料”和“重要資料”等不同等級，人人都依此標準而行。

格羅夫扮演強硬派的角色，是因為諾伊斯是很善良很溫和的領導者，這就要求公司有一個人去鞭策和訓斥后進員工。

不是讓你的管理者變得完美，而是讓團隊變得完美，管理需要強硬派，也需要溫和派。

策略

六、矩陣管理法

什么是矩陣管理矩陣結構管理體制，實質上是在同一個管理組織中按專業技術劃分部門和按產品或工程項目劃分部門相結合的組織形式。平時，員工根據自己專業特點分別歸到相應的專業部門，管理者進行日常的人事管理。當有任務的時候，先由總經理任命項目經理，再由項目經理根據任務從有關專業部門抽調合適的專業人員，共同組成項目部門來完成該項目。

當該項目完成之后，所有的人員全部回到原來所在的專業部門，等待接受新的項目任務。

怎么用這個圖表可以幫助大家對人才進行分類。這個坐標圖是根據團隊合作能力和專業能力，兩個標準進行評價。根據這樣兩個維度，我們把人才分為四類：

第一類，專業能力差，團隊合作能力也差的人，廢人。

第二類，合作能力強，但是個人能力比較低，這樣的人一般能夠善于和別人合作，好人。

第三類，業務能力很強，但是和別人干的時候，效率反而很低，能人。

第四類，合作能力不錯，專業能力優秀，完人。

我們拿這個工具將員工分一分，就會發現問題了。

這個工具對中小企業來講，是特別好用的，一張紙，畫上這四個分類，然后讓員工自己評價自己，然后在這四個格里填上自己的名字。

這個表的作用在哪里？自己對自己有個認識。

當拿到這個表的時候，好多員工都傻了，不能填啊。首先，“廢人”這格不能填。如果承認自己是廢人，那第一個淘汰的肯定是我了；“好人”也不能填，這說明我人際關系好，但業務能力不行，一“爛好人”唄；“能人”也不能填，說明我干活還行，但合作能力不行，這不象是我啊；最后“完人”，就更不能填了，假若有一天，我的業績上不去，和別人發生了矛盾，人家領導會說，你不是完人嗎？這比填到廢人里還危險呢。

員工左右為難，結果，大多數人百分之八十的人，還是會填到好人和能人里，給自己有個方向。還有的對老板說，“咱別畫這格不行嗎。我好好干還不行嗎。”

總結：以人為本

以人為本的管理思想，在現在的管理界，提得很多。這里有一家公司，一直在以自己的管理實際應證這個管理智慧。這家公司就是美國西南航空公司，它從1973年以來，飛機沒有丟過，員工也沒有隨意辭退過。

這是因為，總裁凱勒爾一直倡導一個理念，他的員工是最棒的，最值得尊敬的。所以，他從來不會像某些公司在旺季時大量招聘，而在淡季時則辭退員工。

西南航空公司的員工，視公司為自己的家園，他們感到在這家公司工作，不僅愉快而且有安全感。當公司業務繁忙時，員工會非常自覺的加班加點，誰不愿給自己的家多奉獻一些呢？

第二篇：選人用人自查報告

關于選人用人工作自查情況報告

按照市委組織部《關于深入開展選人用人工作自查的通知》要求，XX黨委高度重視，迅速安排部署，并對照《通知》檢查內容，對XX選人用人工作，進行了全面、認真、詳盡的自查，現將自查情況報告如下：

一、主要做法

1、加強學習宣傳、提高認識。

多年來，XX一直高度重視干部的選拔任用工作，重視《條例》的學習宣傳和貫徹落實。XX黨委將學習貫徹《條例》工作列為重要議事日程，不定期的組織領導班子成員和全體黨員干部認真學xxx省、市關于在選人用人方面的政策、法規，通過集中學習、專題討論等形式，深刻領會《條例》及相關政策、法規的精神實質，從而進一步統一了思想，提高了認識。

2、強化程序意識，注重落實。

在選人用人工作方面，XX黨委始終堅持嚴格按照《干部任用條例》等政策法規精神和所要求的程序進行，一絲不茍的堅持民主集中制原則，嚴格執行民主推薦、民主測評、民主評議和考察報告等程序，并按照上級文件精神隨時完善單位的工作措施。堅持群眾路線與組織考核并舉的原則，全面考查干部的德、能、勤、績、廉，通過個別談話和征求意見等多種形式，對候選干部進行全面了解，對考察中發現的問題和情況進行認真核查，堅持 1

做到貫徹程序一步不缺，落實程序一步不錯。

3、建立健全機制，強化監督管理。

一是加強制度建設。為了保證選人用人工作的純潔性、嚴肅性，XX首先圍繞選好人、用好人，在認真貫徹落實好《關于加強干部選拔任用工作監督的意見》等相關制度的基礎上，制定了符合我社實際情況的相關的規章制度，認真落實了民主推薦制度和群眾對干部選拔工作的知情權、參與權、監督權。二是進一步強化了干部選拔任用監督機制。在完善制度的基礎上，通過公示、開設舉報電話、設立舉報意見箱等方式，強化選拔任用干部監督機制，加強了對干部選拔任用工作的監督，有效的防止了違反選拔任用干部原則、程序和紀律的現象發生。用健全的制度、科學的方法、良好的作風、嚴格的紀律在民主的監督下，把人選準用好。

4、嚴格執行組織人事紀律，杜絕選人用人不正之風。

XX黨委認真貫徹落實組織人事紀律，帶頭學習宣傳干部選拔任用有關政策法規，深入開展了整治用人不正之風工作，使干部選拔任用工作進一步規范，選人用人公信度進一步提高。經廣泛、認真、深入調查了解，近年來XX在干部選拔任用上未發現跑官要官、買官賣官、拉票賄選、突擊提拔、“帶病提拔”、“帶病上崗”、任人唯親、指定提拔、弄虛作假、造假騙官、到齡不退等選人用人不正之風問題。

二、存在問題及改進措施

雖然我們在選人用人工作中取得了一定成效，但是在工作中還存在著對《條例》學習不夠透徹、配套機制不夠健全等問題。

為進一步貫徹落實好上級選人用人制度和《干部任用條例》，XX將著重做好以下幾個方面的工作：

1、建立健全選人用人配套機制。結合《干部任用條例》與《關于加強干部選拔任用工作監督的意見》的總體要求，進一步建立健全選人用人配套機制，用紀律和制度規范選人用人工作。

2、不斷完善干部考核考察辦法。根據不同職務、不同責任要求，認真研究制定具體的干部考核考察標準，積極探索拓寬干部考核考察的深度和廣度，擴大群眾的參與面，自覺接受群眾監督。

3、加大公開選拔和競爭上崗力度。通過制度創新、方法創新、手段創新，不斷提高公開選拔的科學化水平和工作效率，全面推進干部競爭上崗。

4、建立調整不稱職干部的有效措施。對在考核、干部考察中，經組織考核不稱職干部的，堅決予以調整。

2014年8月18日

第三篇：2018選人用人報告

**公司選人用人自查報告

(2018.1)

根據上級集團人力資源部《關于開展選人用人工作檢查的通知》(**人函(2012）095號)有關精神，**公司（以下簡稱“**公司”）在“黨的群眾路線教育實踐活動”活動精神指引下，結合**公司近年來在選人用人方面的具體情況，對照通知要求進行了認真的自查分析，現將有關情況報告如下：

一、建立健全并貫徹執行選人用人制度的情況

（一）建立健全選人用人制度

在制度建設方面，公司先后制定了《**公司員工招聘錄用管理辦法（試行）》《**公司崗位聘任管理辦法》、《“四好”領導班子及其成員考核評價辦法》和《**公司中高層管理人員述職實施辦法（試行）》。2014年，為規范干部隊伍管理，整合原有的干部管理制制度，出臺了《**公司中高層管理干部管理辦法（暫行）》，包括干部管理權限、干部的選拔和任免、考察與考核、教育培訓、干部輪崗交流、干部回避、干部任期與審計、干部獎懲等,通過抓好制度落實，不斷加強和促進領導班子建設。為培養和激勵人才、降低企業風險、促進各部門溝通交流、創新工作方式，制定了《**公司本部關鍵崗位輪崗暫行辦法》。根據公司領導 1 班子民主生活會中提出整改措施的有關要求，為改進完善干部考評機制，進一步加大考評結果在干部選拔、教育培訓、薪酬激勵中的應用力度，加強考評結果的反饋，修訂了《**公司“四好”領導班子及其成員考核評價辦法》。

（二）貫徹執行選人用人制度

1、在貫徹執行方面，**公司始終將公開選拔作為干部選拔任用的重要方式之一。2014年，創新人事管理機制，推進用人制度改革，建立“公平、公正、公開”的用人機制，采取公開選拔、競爭上崗等競爭性選拔方式，積極推進用人制度改革。公司開展了對本部部門副總經理、子分公司總經理助理的選聘工作，有10名干部通過公開選聘產生，為員工創造良好的職業生涯發展平臺。

**公司在公開選拔工作中堅持公平公開公正原則，對選拔政策、選拔要求、選拔結果都面向系統及應聘人員公開，選聘過程中嚴格考試考查程序、成立答辯小組，答辯小組根據業務能力、團隊建設、工作業績及答辯情況四個方面對答辯人員進行綜合打分。經選聘答辯小組研究，根據分數高低，結合答辯實際情況，建議候選人。嚴格開展民主測評和個別談話，對擬錄用人選進行公示，有力保證了公開選拔工作在干部管理的環境下進行。

2、崗位招聘過程中，采用專業能力筆試、綜合素質測評以及結構化面試等手段，力求甄選出適合公司的優秀 2 人才，并嚴格依照集團公司的規定，履行招錄審批流程；堅持高標準選人用人，公司結合業務發展需要和崗位特點，在歷次選拔工作中堅持高標準選人，對年齡、學歷、工作經歷、職業任職資格都進行了明確規定，為選準用優奠定了良好的基礎。

二、選拔任用中層管理人員的情況

1、**公司在中層管理人員選拔工作中能嚴格執行集團公司干部及人事管理的相關規定，干部管理始終按照黨管干部的原則，在公司黨委統一領導下開展；堅持公開、公平、公正原則，干部考察工作由人力資源部和政治工作部共同成立工作組開展具體工作，過程中采取領導推薦、民主推薦、民主測評、個別談話及被評議人述職等方式，積極聽取所在單位領導和其他同志對考察對象的看法；另一方面，通過與考察對象面談，進一步了解其個人素質、心理、性格特點等情況，力求全面考察干部的德、能、勤、績、廉。干部調整聘任嚴格按程序進行任前公示，屬集團管理的干部按照集團相關要求履行事前及事后備案程序。2013年1月至今（2012年集團選人用人檢查以后），先后根據業務發展需要對管理干部進行了優化調整，調配干部共計71人次，滿足了公司業務發展對管理干部的需要，努力改善干部隊伍的年齡結構和知識結構，干部平均年齡為45歲，本科及以上學歷占86%，其中研究生學歷占17%，有 3 效促進了公司中層干部隊伍建設。

2、加強系統中層干部聘任規范管理。對全系統子分公司所有中層管理人員進行了梳理和備案，完成子分公司中層管理人員名冊。加強了子公司在中層干部聘任上的規范管理，根據《**公司中高層管理干部管理辦法（暫行）》，明確了要求，規范了聘任程序。

三、建立中層干部雙向交流機制

為了推動本部和子分公司之間管理人員和業務骨干人員的雙向交流，我部在總結近幾年干部交流工作的基礎上，于2013年印發了《**公司子（分）公司中高層管理人員及業務骨干到總部培養管理實施辦法（試行）》，并根據培養計劃，開展選拔培養工作，已于2013和2014年實施四批干部培養計劃，總計27人，培養時間均為三個月（或六個月），培養包括理論課程培訓和工作實踐，并于2014年派出本部2名員工到子公司掛職鍛煉，為期一年。干部交流將形成干部培養工作的長效機制。

四、建立健全干部考核體系的情況

建立健全干部考核體系，是新形勢下干部隊伍建設的必然要求，是客觀公正地評價、使用干部的基礎性工作，是形成正確用人導向的重要舉措。**公司在建立健全干部考核體系方面，緊扣“三個必須”的原則，即必須全面體現德、能、勤、績、廉等方面，以便于全面把握干部的綜 4 合情況；必須抓住能集中反映干部素質和水平的綜合性強、涵蓋面廣的關鍵性內容；必須盡可能量化，考察過程中看重實績，避免過于籠統或過于繁瑣。在具體做法上，一是干部考核形式多樣化，包括生產經營業績考核、年終述職考核、四好班子考核、干部提職考核等。二是考核指標進一步完善，合理地確定考評對象關鍵性指標，更加注重對業績和能力的綜合考察，客觀、準確地反映干部的實績狀況。三是堅持把考核結果作為干部職務任免的重要依據，注重獎優罰劣。

五、職工群眾對選人用人工作和選拔任用的中層管理人員的評價、建議和看法

**公司非常重視選人用人過程中的公開、透明，人力資源部與政治工作部每年不定期到**系統本部與各子公司進行四好班子考核。針對領導班子整體，評價指標為十二項，分別為政治方向、科學管理、企業黨建、選人用人、團結協作、發揚民主、關心職工、維護穩定、反腐倡廉、改革創新、經營績效、敬業誠信。針對公司領導、部門主要負責人，評價指標也是十二項，分別為：政治素質、領導水平、敬業精神、執行力、改革創新、團結協作、工作業績、民主作風、廉潔自律、綜合素質、表率作用、全局觀念。通過測評打分的方式，綜合考察公司班子在思想政治、經營業績、團結協作和作風形象等方面，2013年底，5 經測評，各子公司班子整體得分均在90分以上。

六、深入開展整治用人上不正之風的情況

**公司自成立以來，以科學發展觀為指導，堅持德才兼備、唯才是用、注重實績、寧缺毋濫的選人用人導向，嚴格按照中央組織部關于《黨政干部選拔任用工作條例》及上級集團公司選人用人的有關規定，切實把一些政治素質好、執行力強、完成任務出色、廉潔正派的優秀干部選拔到領導崗位，為**公司各項業務發展提供了有力的人才保證。在具體做法上，一是嚴格遵守和執行干部工作有關政策法規。在選拔任用干部中，認真貫徹《黨政干部選拔任用工作條例》等干部選拔任用工作政策法規和制度，嚴格按政策程序辦事，始終做到堅持原則不動搖，履行程序不走樣，遵守紀律不放松。二是加強干部選拔任用工作的全過程監督，堅持黨管干部原則，干部考察工作中必須由黨務人員和人力資源部人員共同組成考察組，考察談話交叉進行，做到過程的公開、透明，讓選人用人權在陽光下運行，對考察中某些方面有問題的干部嚴格紀律，決不允許帶病上崗，樹立了組織部門認真工作嚴格要求的作風形象，并通過領導及組織部門找個人談話，指出不足和努力方面，起到對干部保護和激勵作用。三是將選人用人違紀指標納入公司績效考核體系中，促進開展整治用人上不正之風。

**公司在集團人力資源部的正確領導下，在選人用人工 6 作方面做了大量工作，不斷加強管理和監督力度，確保了各項工作落實到位。今后，我們將繼續按集團公司要求，認真執行國家和集團有關干部選拔管理各項政策，按照集團相關文件精神開展工作，同時，也懇請集團人力資源部和有關領導不吝指出我們工作中的不足，并給與幫助指導，我們將不斷改進工作方法，不斷提高干部管理水平，更好的為**公司業務快速發展和集團公司建設具有國際競爭力的世界一流煤炭能源企業作出努力。

二〇一八年一月十五日

第四篇：選人用人自查報告

***選人用人自查工作情況匯報材料

按照集團黨委《關于落實“以案促改”開展“深入查一查選人用人情況”的通知》（***黨發〔2020〕74號）要求，為扎實開展此項工作，***結合公司實際，認真組織排查工作，現將有關情況匯報如下：

一、工作舉措

1.召開了黨總支會議，學習傳達通知要求，認真學習習近平總書記來陜考察重要講話精神以及總書記關于從嚴管理干部的重要論述，深刻吸取趙正永使用干部搞親親疏疏、培植個人勢力、搞人身依附，甚至賣官鬻爵的教訓，安排部署公司選人用人情況排查工作，組織黨群工作部和人力資源部成立排查工作組，重點排查十八大以來，公司在選人用人過程中的實際情況，查找是否堅持公道正派的用人導向，是否存在任職條件把關不嚴、程序落實不到位情況，是否存在選人用人上的不正之風，是否存在干部“帶病提拔”等問題進行一次全面自查。

2.排查工作組對照干部任職條件把關情況、民主推薦情況、組織考察情況、討論決定情況、整治用人上不正之風情況、制度建設情況、干部梯隊建設情況、對秦嶺違建問題專項整治以來干部作風整改情況等8個方面內容，重點查找庸碌無為、得過且過、不敢擔當、不愿負責、做虛功不干實事等問題。經過認真排查2012年以來調整干部8批次，近50人次，涉及科員提拔副科級8人次，副科提拔正科級12人次、調整交流干部30余人次，通過對干部提拔程序、流程、科級干部管理制度落實、選人用標準等資料、檔案查閱和調查詢問，發現公司選人用人能夠按照上級和公司干部管理規章制度執行，用人導向公道正派，嚴把干部任職條件關，程序流程合規，過程民主公開，報批聘用手續齊全，能力崗位匹配科學，未發現公司在選人用人上的不正之風、“帶病提拔”等問題。

3.經過公司4名班子成員對自己與上級、平級、下級領導干部的交往情況自查，班子成員嚴格要求自己，自覺遵守黨紀國法，依法依規辦事，始終堅守清清爽爽的同志關系、規規矩矩的上下級關系，在干部選拔任用上不存在任人唯親、拉拉扯扯、拉幫結派的現象，不存在縱容默許親屬插手干部人事工作的現象。4名班子成員認真填寫《中層領導干部不當交往情況自查報告表》

二、查擺問題及整改情況

經排查，我公司在選人用人上始終堅持黨管干部、黨管人才原則，堅持德才、能力、實績并重的導向，嚴格執行集團公司《科級干部管理辦法》，把干部選拔標準、程序和紀律作為選人用人的基本標尺，嚴格執行民主集中制，擴大民主參與范圍，完善干部選拔任用制度，未發現選人用人違規違紀問題，不存在帶病提拔現象。

今后，公司將不斷總結干部考核、選拔任用經驗，在進一步貫徹落實集團黨委有關干部選拔任用管理辦法、規定的基礎上，繼續深化干部人事制度改革，進一步完善民主推薦、民主測評制度、競爭上崗等制度，規范干部選拔任用機制，努力形成人盡其才、充滿活力的用人機制，培養好、選配好、使用好干部，為推動公司高質量發展打造強有力的干部隊伍和人才隊伍。

三、經驗做法及事例

1.加強學習教育,形成良好的選人用人工作氛圍

在干部培養上，加強隊黨員干部的思想教育和職業道德教育，引導和督促黨員干部牢固樹立馬克思主義世界觀、人生觀、價值觀和正確的權力觀、地位觀、利益觀，不斷加強干部作風建設,按照國有企業領導干部選拔任用“對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔”標準，認真學習貫徹《國有企業干部選拔任用條例》、***集團和公司干部選拔任用管理辦法，提高民主推薦和監督質量,提高選人用人工作水平,加強黨員干部對選人用人政策法規的學習,提高業務能力，力爭做到人崗匹配、合理配置。

2.規范各項制度,嚴格執行選人用人程序

1.嚴格執行干部選拔任用制度，從嚴審查資格條件。

2完善民主推薦制度，做到不唯分、不唯票、不唯年齡，保證干部任用公平公正，公開透明。

3.堅決治理“近親繁殖”、用人唯親、帶病提拔等選人用人不正之風。

4．完善干部經常性談心談話制度，做好干部思想教育引導和矛盾化解工作。

5.推行干部考察預告制、干部考察工作責任制。擴大考察面,確保群眾知情權、參與權和監督權,強化干部考察的真實性和準確性;加強對干部的業務培訓，提升政治素養、政策觀念，為高質量做好干部選拔任用工作提供保證。

3.加強監督，確保制度的落實

1.嚴格監督干部選拔任用過程，自覺接受職工評議。

2.加大職工群眾舉報問題的受理及核查力度，進一步發揮群眾監督作用。擴寬群眾監督渠道，使干部職工支持和參與干部選拔任用監督工作。

3.嚴格遵守干部管理工作重大事項請示報告、干部選任工作專項檢查、選人用人失察失誤責任倒查等干部選任監督原則。

通過此次深入排查選人用人存在問題，使公司干部選任工作導向更加鮮明，程序更加嚴密，管理更加規范，制度更加完備。把創新機制、完善制度、嚴格監督、嚴肅紀律貫穿干部選拔任用工作全過程，推進干部選拔任用工作制度化、規范、科學化，提高選人用人工作的公信度和組織工作的滿意度。

中共陜西***工程有限公司總支部委員會

2020年8月25日

第五篇：管理者如何選人用人

管理者如何選人用人

作為企業管理者，特別是企業的高層管理者，選人用人是工作的關鍵。在選人用人上做好工作，才能用人之長，單是要在以后的工作中都保持卻要經過持續的努力。今天給大家 介紹的就是企業管理者如何選人用人。

選人用人一：要慧眼識人。

在選人的過程中，要求企業管理者要摘掉有色眼鏡，盡可能以平和的心態、立足于企業的未來發展來對待人才的識別和引進。選人要與具體工作任務以及工作任務的發展相互結 合，合理確定工作任務對人之專長的需求。

選人用人二：要真誠留人。

激勵機制是企業留人的重要手段，健全的激勵機制不僅體現的是企業高層領導的智慧，更體現的是一種真誠，這種真誠是對人盡其才的一種回報和尊重。

選人用人三：要專注用人。

企業管理者更主要的是要專注于用人之長，在用人過程中尤其要充分發揮員工的專長，并根據有關變化及時調整，動態的實現人的專長能力與工作任務的合理匹配。

選人用人四：要理性育人。

企業要舍得在人才培養方面投入，只有合理投入才能有合理的回報，同時要打通人才的內部成長通道，為每一位做出貢獻的員工提供良好的發展平臺，并與員工共同設計合理的 職業生涯規劃。當員工能力確實超出企業的現有需求，而企業現有資源和能力又難以滿足員工發展的需求的時候，企業要有勇氣放員工出去去實現自己的追求。

選人用人五：要寬厚待人。企業管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于寬厚待人的企業領導會不斷把企業帶到一個個嶄新的高度。一定要記住我們是在用人之長，而不是用人之短，人無完人，誰都不 可避免的會犯些錯誤，這時候就需要管理者來寬厚的處理。

邱超華：淺談如何選人用人

如何選人用人，其有些環節是值得探討的。本人覺得現在傳統的選人用人制度存在幾點誤區：

1、過分看重學歷要求。現在的選人必講學歷，學歷越高越好。正因如此，不少干部追求學歷成風，而不少高校又不顧道德操守，賣學歷，賣文憑，勤實肯干的干部得不到提拔，最終吃虧的還是群眾。難道所有的工作崗位都需要按照這個標準來選人嗎？我覺得學歷只是一個基本要求，關鍵要看真才實學。在鄉鎮一級甚至區縣級，有97級以下的中專（中師）或專科起點就可以了（97年前的中專、中師還是很難考的，其在學校學的知識也不少），在市級工作，有個本科學歷，有些工作也可勝任。不必對第一學歷要求那么高。

2、行政編制事業編制雙軌制。行政編制和事業編制在實際待遇上有著極為明顯的區別，且不談這種差距所帶來的群體性心理不平衡，在單位考核上行政編制工作人員就受到先天性的“偏袒”，因為只有行政編制的工作人員才能擔任領導職務。要選拔真正的人才，打破編制限制已經勢在必行。

3、不根據工作實際來確定年齡要求。在招考人員時，要求年齡越小越好，年齡劃線越來越小，大多是30周歲以下，有些甚至劃到28周歲及以下。30來歲，正是一個人工作經驗最為豐富、協調處理能力最強的年齡段，就此切斷其工作調動途徑，不僅打擊個人工作積極性，而且全局上說也不利于部門間人才資源優化配置。

4、能力測評仍不夠客觀。考察一個人要從德能勤績廉五個方面，重點看實績。但在民主測評時，干部平時的人緣關系起到很大的作用，干擾了對個人能力的正確評判。如何引入更為科學評判機制，應是選人用人制度改革的一個重要方向。

在用人上，本人覺得仍是做好干部培養這一項工作極其重要，傳統的選人用人觀念仍是培養和選拔年輕干部的障礙，必須以思想的解放、觀念的更新保證選拔培養年輕干部戰略的實施。

一、規劃建設一支龐大的后備干部隊伍

1.科學預測、合理規劃。對各層次、各行業領導干部隊伍逐一排隊分析，調查預測，確定后備干部總數，建立一支以不同層次、不同年齡的黨政后備干部為主線，以不同類別的專業人才為補充的后備干部隊伍。2.建立后備干部人才庫。這個人才庫應包涵各種各類人才，既有黨政領導型人才，又有經濟管理型人才；既有縣處級以上高級后備人才，又有科局級中級后備人才；既有干部，又有工人、農民和其他身份的人才，還要有適當比例的婦女干部、非黨干部、少數民族干部等人才。

二、合理安排有利于年輕干部施展才干

重視人才，不斷地發現和培養人才，其最終目的在于選拔使用。本是專業技術人才讓其搞管理，是極大的失誤。在人才使用上，必須堅持唯才是用、量才使用、用其所長。

三、加強管理，形成有利于干部隊伍梯次推進的良性循環機制

一是完善培訓機制。在培訓內容上，既要加強馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論、科學發展觀的培訓，又要強化社會主義市場經濟知識、現代管理知識和現代科學技術知識的培訓，不斷提高年輕干部的內在素質。二是完善管理機制。堅持年輕干部的動態管理，注重在實踐中考察干部。建立干部的管理檔案，把平時管理與目標考核結合起來，形成推動各類人才在現代化建設中建功立業的激勵機制，促進青年干部在各種環境和崗位上經受鍛煉、增長才干。