第一篇：做中國企業內部控制體系建設的探索者.

做中國企業內部控制體系建設的探索者

一、中集集團基本情況

中國國際海運集裝箱(集團股份有限公司(簡稱:中集集團,是一家為全球市場提供物

流裝備和能源裝備的企業集團,1982年9月創立于深圳,1994年在深圳證券交易所上市,目前主

要股東為中遠集團和招商局集團。主要經營業務概括為“四大”和“五小”,共九個業務板塊?！八拇蟆奔醇b箱、道路運輸車輛、能源和化工食品罐式裝備、海洋工程,“五小”即機場設備、物流服務、地產、金融、軌道交通裝備。2010年底,中集集團總資產541.31億元,凈資產

162.33億元,2010年銷售額517.68億元,凈利潤30.02億元。在中國以及北美、歐洲、亞洲、澳洲等國家和地區擁有200余家子公司,員工超過6.3萬人。

二、中集內控體系建設過程及主要成果

鑒于外部監管的要求和企業健康發展的需要,2007年6月,中集集團成立了集團內控體系建

設委員會,開始在集團范圍內按COSO框架,逐步建立起內控體系。國家五部委《企業內部控制基

本規范》及其配套應用指引頒布以來,中集集團進一步強化內控建設力度,各業務板塊、成員企

業均成立了內控領導機構及常務工作組。截至2011年8月底,中集集團已經完成153家全資或控

股子公司的內控體系建設,并對與財務報告相關的內控系統作自我評估,每年對外發布年度內控

自我評估報告。

在完成內控體系建設過程中,集團共識別出內控缺陷10000多條并完成整改;推動了17項基

本制度、129項專業制度的建設及更新;推動完成控制環境類(發展戰略、組織架構等和控制活

動類(銷售業務、采購業務等共24個流程模塊的內控文件建立;形成一套獨具中集特色的培訓

教材;制定一套完整的用于項目組織、管理、交流跟蹤的工作模板;打造一支專業過硬、初具規

模的內控隊伍。

此外,從2009年至今,中集相繼在亞洲、北美、歐洲、澳洲、南美分子公司按中國五部委內

控規范推行企業內控建設,并將內控標準與海外下屬企業實際情況相結合,獨立設計了針對歐美

下屬企業的外文內控模板工具,開創了讓洋人遵從“中國薩班斯法案”之先河,提升海外下屬企

業整體管理水平。在推行之初,首先選擇中方外派團隊較強的泰國公司作為內控海外試點,后逐

步推廣到歐美地區,目前已覆蓋海外所有主要分子公司。附錄為美國子公司Vanguard內控體系建

設工作報告。

三、中集內控體系建設創新特色和亮點(一創建內控建設模板,工作流程及方法

一般地,按照5人團隊完成一家中等企業的內控建設前后需2個月計算,以中集風控團隊現

有資源配置,全部投入內控建設,100多家下屬企業需要4年多時間才能完成。而實際上,中集集團只用不到1年的時間,不僅按照深圳證監局內控規范試點要求,保質保量完成100多家下屬企

業的財務報告相關流程的內控建設升級工作,而且,對于非財務報告相關的業務流程,我們也同

步建設。我們認為取得這樣成果主要得益于自2007年以來構建的內控基礎,尤其是我們自己通過

學習和摸索建立起的工作模板體系和內控方法論。古語說“工欲善其事必先利其器”,中集內控

工作模板體系和內控方法論就是我們的內控利器,是中集軟實力和核心競爭力的體現。

1、形成覆蓋內控體系建設全方位的工作模板,使內控工作模板化、標準化 我們已熟練掌握COSO風控框架知識,并在此基礎上創新了交互成果、審核技巧、針對性改善

建議,例如在風險控制矩陣中加入風險類型、風險應對策略等融合風險控制的理念和措施,使企

業對風險點和內控差距的理解全面,措施有效。根據九個業務板塊、不同商業模式的現狀,在每

個板塊中,各選取一家代表性下屬企業,先建立內控模板,然后復制推廣到同一板塊內的其他下

屬企業,大大節省了人工成本,提高了內控工作效率和規范化水平。中集內控體系建設模板分為三類: 第一類:項目管理類模板。用于各內控建設項目的督導和管理。包括內控建設督導通知模板、組織建設模板、工作計劃模板、推進方案模板、溝通報告模板、培訓課件模板、項目質量評估模板、缺陷整改通知模板等等。

第二類:制度類模板。用于各企業梳理現有制度建設及流程清單情況。包括基本制度模板、專業制度模板、分權手冊模板、不相容職務清單模板、流程框架模板等等。第三類:內控文件類模板(海外下屬企業建英文模板。主要用于各板塊各下屬企業高效率

地完成內控文件體系建設。包括內控流程模板、風險矩陣模板、穿行測試文件清單模板、抽樣底

稿模板、風險矩陣匯總模板、內控缺陷匯總模板。

2、建立了內控建設“三步走”方法論

我們學以致用,在中集內控建設實踐中不斷創新提高,自己設計了中集內控體系建設“三步走”方法論,編制了適合中集情況的系列培訓教材,大幅度提升了內控工作效率,有效克服了時

間緊、任務重、資源少的困難。

第一步:內控文件編制。通過集團內控督導組遠程指導下屬企業完成,既大大地提前了下屬

企業啟動內控建設工作時間,而且切實地貫徹執行了“內控建設是企業自己的事”這一原則要求。

第二步:現場審核及差距識別。這一步由集團內控督導組到下屬企業現場完成。下屬企業完

成風險矩陣編制及內控缺陷識別后,向集團申請審核把關,集團接收申請后,遠程審核下屬企業

提交內控文件質量,對偏差比較大的,遠程指導修改完善。對具備審核條件的,派出2-5人團隊,奔赴下屬企業現場,同時開展內控文件審核及內審、干部監察等工作。現場審核重點在于檢查下

屬企業對控制活動描述完成情況,通過訪談、穿行測試驗證控制活動的存在性、真實性,進而審

核內控體系設計缺陷識別是否充分、足夠,缺陷定量、定性是否準確,整改建議是否恰當有效。

第三步:缺陷整改及抽樣測試。這一步同樣由下屬企業自己完成,集團內控督導組一般通過

遠程指導、協助,并在今后的現場審計或專項檢查時,核實其自報整改情況的真實和準確性。通

過這一步工作,下屬企業完成所有重大、重要缺陷及大部分一般缺陷的整改,把風險控制到下屬

企業可接受的程度。

3、開發了具有中集特色的,滿足內控不同階段需要的系列培訓教材

通過對這些系列、規范的培訓教材的宣講和學習,下屬企業相關人員能夠快速學習內控基本

知識,掌握內控建設方法和技巧,并在此基礎上,自主完成內控體系建設工作,提高內控人才培

養的效率,節省時間和成本。系列自制培訓教材包括: ?內控培訓系列之一:中集內控建設宣導及體系知識培訓 ?內控培訓系列之二:中集內控體系建設三步走方法論 ?內控培訓系列之三:內控體系流程編制方法培訓 ?內控培訓系列之四:內控體系風險矩陣編制方法培訓 ?內控培訓系列之五:抽樣測試底稿編制方法 ?內控培訓系列之六:內控體系整改計劃編制方法 ?內控培訓系列之七:內控體系知識點介紹 ?《企業內部控制基本規范》介紹(二建設植入型內部控制

內控要植入業務,將內控的要求融入到企業日常業務流程中,有效避免流程重疊、流程孤島、流程缺失等流程管理問題;形成內控手冊,確保流程的準確性和可執行性;不斷提升內控團隊自

身素質,協同作戰,幫助企業提供管理增值服務。

我們開展內控建設,絕不為了內控而內控。以前一些下屬企業內控建設完成后,出現“兩層皮”現象。造成這種情況的原因之一就是體系本身存在“兩層皮”甚至“多層皮”。比如:很多

企業早已建立起ISO質量體系、安全體系、人力資源體系、ERP流程體系等等。

為避免造成流程重疊、交叉,我們沒有簡單地按照中介公司提供的做法,即不管下屬企業現

有體系如何,圍繞固有模式的風險矩陣,梳理建立內控流程。而是通過消化、評估公司現有管理

體系文件,把內控要求、內控標準、技術要求植入現有體系中,使現有體系符合內控要求。

這樣做的好處:把內控融入現有管理體系和業務流程,內控體系更容易落地生根,開花結果。

(三將組織建設和考核問責作為內控落地的保證

中集把建立和有效運行內控體系作為一把手工程,強調組織保障。集團、業務板塊、下屬企業、職能部門整個線條上的各級負責人,層層簽訂內控建設責任狀,確保內控體系設計和運行責

任落地;同時率先將內控狀況納入下屬企業績效考核KPI。集團作出內控考核結論后,立刻落實獎懲。今年成為證監會首批內控試點單位后,更進一步強調,下屬企業如果被判斷為內控失效就一

票否決。

1、把建立和有效運行內控體系作為“第一把手工程”

中集內控建設啟動之初,集團總部即發文成立了內控體系建設委員會。麥伯良總裁任委員會

主席,從集團層面建立起內控建設為“第一把手工程”的認識。接著,各板塊、下屬企業均成立

了內控領導機構及常務工作組、內控領導機構由板塊、下屬企業總經理掛帥,各職能部門經理為

組員;常務工作組中,各職能部門經理為主要流程負責人。麥伯良總裁在內控規范試點動員大會

上明確提出:“管理者是內控體系的第一責任人,集團我是責任人,各板塊總經理是責任人,各

企業總經理是責任人?！?/p>

2、各級負責人層層簽訂責任狀

集團、業務板塊、下屬企業、職能部門整個線條上的各級負責人,按照分層管理的原則層層

簽訂責任狀,鄭重承諾:“如本單位在集團內控檢查和外部審計師審計中發現重大缺陷隱瞞不報

或不整改,被判內控失效,本人承擔第一責任。在年度考核中一票否決,并接受集團處罰”。確

保內控體系設計、建設和運行責任落地。

3、率先將內控狀況納入下屬企業績效考核體系

為使內控責任落地,中集率先將內控狀況納入下屬企業績效考核KPI,明確由審計監察部負責

設計考核指標并實施內控考核。中集的內控考核主要從內控建設的過程、結果和集團導向三個層

面進行考核,比如考核下屬企業是否有效建立和運行內控體系(內控組織建設、制度流程建設、風險矩陣編制、穿行測試、抽樣測試等、下屬企業內控缺陷整改情況、下屬企業因為內控缺陷

造成的經營成果損失程度等。

4、推動企業內控失效問責機制的建立與實施

在內控建設與運行過程中,形成了內控周報、月報制度,每月的內控進展向內控委員會當面

匯報,內控建設和審計報告直接報集團總裁,根據領導批示及時跟進整改,并按要求將相關資料

報送深圳證監局。每季度匯編內控內審案例發至各級管理層,切實引起了各級管理層重視,教育

了干部,風險得到了及時揭示。針對存在的問題,推動集團職能管理部門和各下屬企業開展自查

自糾工作,達到了以點帶面的效果。

在此基礎上,相關管理層先后對違規銷售、違規提傭、違規收取貨款、資產損失、私設小金

庫等內控缺陷的責任人,給予了集團范圍內通報批評、罰款、降職、勸退等處罰,通過問責手段

保證內控制度的有效執行。

四、下一步工作規劃

1、充分發揮內控作為中集集團管控六大支柱之一的作用

按照五部委《企業內部控制規范》及其配套指引的要求,結合中集集團實際情況,集團將內

控內審體系作為中集集團管控六大支柱之一,繼續推行內控建設工作,逐步促進企業增值。

2、視時機引入IT工具系統,支持內控體系運行

通過內控IT工具系統的引入和使用,可以將內控體系維護、內控測試、缺陷整改、內控考核、成果匯報及溝通等管理活動集成起來,為公司內部控制體系的建設、維護、測評、文檔管理以及

實時監控提供平臺,從而提高公司內控工作的效率和效果,降低成本,同時增加內控工作的透明度,使內控工作持續優化。

3、建立風險管理體系,提升集團風險管理水平

建立風險管理體系,并與內控內審體系有機銜接;建立風險管理IT系統,覆蓋主要風險管理環節;實現關鍵風險監控與預警,支持領導決策;建立包括公司治理-風險管理-合規遵從的三位一體的全面管控體系;實現風險管理系統與業務系統的結合,逐步形成內嵌式的管控系統;從風控的視角改造和優化原有業務流程,對風險管控情況進行持續監控。

第二篇：做中國企業內部控制體系建設的探索者

做中國企業內部控制體系建設的探索者

一、中集集團基本情況

中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司（簡稱：中集集團），是一家為全球市場提供物流裝備和能源裝備的企業集團，1982年9月創立于深圳，1994年在深圳證券交易所上市，目前主要股東為中遠集團和招商局集團。主要經營業務概括為“四大”和“五小”，共九個業務板塊?！八拇蟆奔醇b箱、道路運輸車輛、能源和化工食品罐式裝備、海洋工程，“五小”即機場設備、物流服務、地產、金融、軌道交通裝備。2010年底，中集集團總資產541.31億元，凈資產162.33億元，2010年銷售額517.68億元，凈利潤30.02億元。在中國以及北美、歐洲、亞洲、澳洲等國家和地區擁有200余家子公司，員工超過6.3萬人。

二、中集內控體系建設過程及主要成果

鑒于外部監管的要求和企業健康發展的需要，2007年6月，中集集團成立了集團內控體系建設委員會，開始在集團范圍內按COSO框架，逐步建立起內控體系。國家五部委《企業內部控制基本規范》及其配套應用指引頒布以來，中集集團進一步強化內控建設力度，各業務板塊、成員企業均成立了內控領導機構及常務工作組。截至2011年8月底，中集集團已經完成153家全資或控股子公司的內控體系建設，并對與財務報告相關的內控系統作自我評估，每年對外發布內控自我評估報告。

在完成內控體系建設過程中，集團共識別出內控缺陷10000多條并完成整改；推動了17項基本制度、129項專業制度的建設及更新；推動完成控制環境類（發展戰略、組織架構等）和控制活動類（銷售業務、采購業務等）共24個流程模塊的內控文件建立；形成一套獨具中集特色的培訓教材；制定一套完整的用于項目組織、管理、交流跟蹤的工作模板；打造一支專業過硬、初具規模的內控隊伍。

此外，從2009年至今，中集相繼在亞洲、北美、歐洲、澳洲、南美分子公司按中國五部委內控規范推行企業內控建設，并將內控標準與海外下屬企業實際情況相結合，獨立設計了針對歐美下屬企業的外文內控模板工具，開創了讓洋人遵從“中國薩班斯法案”之先河，提升海外下屬企業整體管理水平。在推行之初，首先選擇中方外派團隊較強的泰國公司作為內控海外試點，后逐步推廣到歐美地區，目前已覆蓋海外所有主要分子公司。附錄為美國子公司Vanguard內控體系建設工作報告。

三、中集內控體系建設創新特色和亮點

（一）創建內控建設模板，工作流程及方法

一般地，按照5人團隊完成一家中等企業的內控建設前后需2個月計算，以中集風控團隊現有資源配置，全部投入內控建設，100多家下屬企業需要4年多時間才能完成。而實際上，中集集團只用不到1年的時間，不僅按照深圳證監局內控規范試點要求，保質保量完成100多家下屬企業的財務報告相關流程的內控建設升級工作，而且，對于非財務報告相關的業務流程，我們也同步建設。我們認為取得這樣成果主要得益于自2007年以來構建的內控基礎，尤其是我們自己通過學習和摸索建立起的工作模板體系和內控方法論。古語說“工欲善其事必先利其器”，中集內控工作模板體系和內控方法論就是我們的內控利器，是中集軟實力和核心競爭力的體現。

1、形成覆蓋內控體系建設全方位的工作模板，使內控工作模板化、標準化

我們已熟練掌握COSO風控框架知識，并在此基礎上創新了交互成果、審核技巧、針對性改善建議，例如在風險控制矩陣中加入風險類型、風險應對策略等融合風險控制的理念和措施，使企業對風險點和內控差距的理解全面，措施有效。根據九個業務板塊、不同商業模式的現狀，在每個板塊中，各選取一家代表性下屬企業，先建立內控模板，然后復制推廣到同一板塊內的其他下屬企業，大大節省了人工成本，提高了內控工作效率和規范化水平。

中集內控體系建設模板分為三類：

第一類：項目管理類模板。用于各內控建設項目的督導和管理。包括內控建設督導通知模板、組織建設模板、工作計劃模板、推進方案模板、溝通報告模板、培訓課件模板、項目質量評估模板、缺陷整改通知模板等等。

第二類：制度類模板。用于各企業梳理現有制度建設及流程清單情況。包括基本制度模板、專業制度模板、分權手冊模板、不相容職務清單模板、流程框架模板等等。

第三類：內控文件類模板（海外下屬企業建英文模板）。主要用于各板塊各下屬企業高效率地完成內控文件體系建設。包括內控流程模板、風險矩陣模板、穿行測試文件清單模板、抽樣底稿模板、風險矩陣匯總模板、內控缺陷匯總模板。

2、建立了內控建設“三步走”方法論

我們學以致用，在中集內控建設實踐中不斷創新提高，自己設計了中集內控體系建設“三步走”方法論，編制了適合中集情況的系列培訓教材，大幅度提升了內控工作效率，有效克服了時間緊、任務重、資源少的困難。

第一步：內控文件編制。通過集團內控督導組遠程指導下屬企業完成，既大大地提前了下屬企業啟動內控建設工作時間，而且切實地貫徹執行了“內控建設是企業自己的事”這一原則要求。

第二步：現場審核及差距識別。這一步由集團內控督導組到下屬企業現場完成。下屬企業完成風險矩陣編制及內控缺陷識別后，向集團申請審核把關，集團接收申請后，遠程審核下屬企業提交內控文件質量，對偏差比較大的，遠程指導修改完善。對具備審核條件的，派出2-5人團隊，奔赴下屬企業現場，同時開展內控文件審核及內審、干部監察等工作?，F場審核重點在于檢查下屬企業對控制活動描述完成情況，通過訪談、穿行測試驗證控制活動的存在性、真實性，進而審核內控體系設計缺陷識別是否充分、足夠，缺陷定量、定性是否準確，整改建議是否恰當有效。

第三步：缺陷整改及抽樣測試。這一步同樣由下屬企業自己完成，集團內控督導組一般通過遠程指導、協助，并在今后的現場審計或專項檢查時，核實其自報整改情況的真實和準確性。通過這一步工作，下屬企業完成所有重大、重要缺陷及大部分一般缺陷的整改，把風險控制到下屬企業可接受的程度。

3、開發了具有中集特色的，滿足內控不同階段需要的系列培訓教材

通過對這些系列、規范的培訓教材的宣講和學習，下屬企業相關人員能夠快速學習內控基本知識，掌握內控建設方法和技巧，并在此基礎上，自主完成內控體系建設工作，提高內控人才培養的效率，節省時間和成本。系列自制培訓教材包括：

? 內控培訓系列之一：中集內控建設宣導及體系知識培訓 ? 內控培訓系列之二：中集內控體系建設三步走方法論 ? 內控培訓系列之三：內控體系流程編制方法培訓 ? 內控培訓系列之四：內控體系風險矩陣編制方法培訓 ? 內控培訓系列之五：抽樣測試底稿編制方法 ? 內控培訓系列之六：內控體系整改計劃編制方法 ? 內控培訓系列之七：內控體系知識點介紹 ? 《企業內部控制基本規范》介紹

（二）建設植入型內部控制

內控要植入業務，將內控的要求融入到企業日常業務流程中，有效避免流程重疊、流程孤島、流程缺失等流程管理問題；形成內控手冊，確保流程的準確性和可執行性；不斷提升內控團隊自身素質，協同作戰，幫助企業提供管理增值服務。

我們開展內控建設，絕不為了內控而內控。以前一些下屬企業內控建設完成后，出現“兩層皮”現象。造成這種情況的原因之一就是體系本身存在“兩層皮”甚至“多層皮”。比如：很多企業早已建立起ISO質量體系、安全體系、人力資源體系、ERP流程體系等等。

為避免造成流程重疊、交叉，我們沒有簡單地按照中介公司提供的做法，即不管下屬企業現有體系如何，圍繞固有模式的風險矩陣，梳理建立內控流程。而是通過消化、評估公司現有管理體系文件，把內控要求、內控標準、技術要求植入現有體系中，使現有體系符合內控要求。

這樣做的好處：把內控融入現有管理體系和業務流程，內控體系更容易落地生根，開花結果。

（三）將組織建設和考核問責作為內控落地的保證

中集把建立和有效運行內控體系作為一把手工程，強調組織保障。集團、業務板塊、下屬企業、職能部門整個線條上的各級負責人，層層簽訂內控建設責任狀，確保內控體系設計和運行責任落地；同時率先將內控狀況納入下屬企業績效考核KPI。集團作出內控考核結論后，立刻落實獎懲。今年成為證監會首批內控試點單位后，更進一步強調，下屬企業如果被判斷為內控失效就一票否決。

1、把建立和有效運行內控體系作為“第一把手工程”

中集內控建設啟動之初，集團總部即發文成立了內控體系建設委員會。麥伯良總裁任委員會主席，從集團層面建立起內控建設為“第一把手工程”的認識。接著，各板塊、下屬企業均成立了內控領導機構及常務工作組、內控領導機構由板塊、下屬企業總經理掛帥，各職能部門經理為組員；常務工作組中，各職能部門經理為主要流程負責人。麥伯良總裁在內控規范試點動員大會上明確提出：“管理者是內控體系的第一責任人，集團我是責任人，各板塊總經理是責任人，各企業總經理是責任人?！?/p>

2、各級負責人層層簽訂責任狀

集團、業務板塊、下屬企業、職能部門整個線條上的各級負責人，按照分層管理的原則層層簽訂責任狀，鄭重承諾：“如本單位在集團內控檢查和外部審計師審計中發現重大缺陷隱瞞不報或不整改，被判內控失效，本人承擔第一責任。在考核中一票否決，并接受集團處罰”。確保內控體系設計、建設和運行責任落地。

3、率先將內控狀況納入下屬企業績效考核體系

為使內控責任落地，中集率先將內控狀況納入下屬企業績效考核KPI，明確由審計監察部負責設計考核指標并實施內控考核。中集的內控考核主要從內控建設的過程、結果和集團導向三個層面進行考核，比如考核下屬企業是否有效建立和運行內控體系（內控組織建設、制度流程建設、風險矩陣編制、穿行測試、抽樣測試等）、下屬企業內控缺陷整改情況、下屬企業因為內控缺陷造成的經營成果損失程度等。

4、推動企業內控失效問責機制的建立與實施

在內控建設與運行過程中，形成了內控周報、月報制度，每月的內控進展向內控委員會當面匯報，內控建設和審計報告直接報集團總裁，根據領導批示及時跟進整改，并按要求將相關資料報送深圳證監局。每季度匯編內控內審案例發至各級管理層，切實引起了各級管理層重視，教育了干部，風險得到了及時揭示。針對存在的問題，推動集團職能管理部門和各下屬企業開展自查自糾工作，達到了以點帶面的效果。

在此基礎上，相關管理層先后對違規銷售、違規提傭、違規收取貨款、資產損失、私設小金庫等內控缺陷的責任人，給予了集團范圍內通報批評、罰款、降職、勸退等處罰，通過問責手段保證內控制度的有效執行。

四、下一步工作規劃

1、充分發揮內控作為中集集團管控六大支柱之一的作用

按照五部委《企業內部控制規范》及其配套指引的要求，結合中集集團實際情況，集團將內控內審體系作為中集集團管控六大支柱之一，繼續推行內控建設工作，逐步促進企業增值。

2、視時機引入IT工具系統，支持內控體系運行

通過內控IT工具系統的引入和使用，可以將內控體系維護、內控測試、缺陷整改、內控考核、成果匯報及溝通等管理活動集成起來，為公司內部控制體系的建設、維護、測評、文檔管理以及實時監控提供平臺，從而提高公司內控工作的效率和效果，降低成本，同時增加內控工作的透明度，使內控工作持續優化。

3、建立風險管理體系，提升集團風險管理水平建立風險管理體系，并與內控內審體系有機銜接；建立風險管理IT系統，覆蓋主要風險管理環節；實現關鍵風險監控與預警，支持領導決策；建立包括公司治理-風險管理-合規遵從的三位一體的全面管控體系；實現風險管理系統與業務系統的結合，逐步形成內嵌式的管控系統；從風控的視角改造和優化原有業務流程，對風險管控情況進行持續監控。

第三篇：企業內部控制體系設計

企業內部會計控制

1.我國企業內部會計控制的現狀

1.1我國企業內部會計控制的基礎薄弱

部分企業尚未建立有效的內部控制制度，或者內部會計控制制度不完善，沒有形成整體系統。其原因在于企業的治理階層還沒有意識到內部會計控制的重要性，或者對內部會計控制存有誤解，片面認為內部會計控制只是企業成本控制、會計資料完整性控制、資產安全性控制，致使內部會計控制制度流于形式。

1.2內部會計控制的執行與監督、檢查、考核體制不健全

良好的內部會計控制不僅要求制度化，同時應配有相應的檢查與考核制度。目前，有些企業內部會計控制制度的執行與檢查流于形式，沒有建立整套的評判考核制度，獎懲制度也沒有制度化。此外，內部會計控制的監督體制也不健全，各職能部門、各個崗位之間缺乏必要的協調與監督，各行其是，導致會計信息不能得到快速傳遞與交流，不僅影響到工作的正常完成，同時對內部審計也極為不利。

1.3內部審計制度的建設滯后

人們普遍認為內部會計控制本身是一種事前、事中、事后的全過程控制過程，它的檢查與監督主要由內部審計完成。因此，企業應當建立一個不依附于任何職能部門，獨立自主的內部審計機構，獨立執行其審計監督任務。目前，我國一些上市公司和企業并沒有設計自身獨立的內部審計機構，內審負責人通常是由企業的財務負責人兼任，這樣做不僅不符合制度規定，并且造成治理層和會計人員對內部審計的毫不重視，削弱了內部審計的獨立性與嚴厲性，影響內部會計控制的質量。

2.我國企業內部會計控制存在的問題

2.1不相容職責未分離

《會計法》中明確規定：出納人員不得兼管稽核、會計檔案、收入、費用、債權債務賬目的登記工作。但有的企業以人員精簡為由，讓出納人員兼管報銷工作，財務專用印鑒也由出納一人保管，嚴重違反了《會計法》的規定。這種做法不但容易造成工作中的差錯，而且為職業犯罪提供了便利條件。

2.2物資采購管理不善

有的企業不按照生產需要安排采購，造成了物資積壓浪費，加重管理成本和資金成本；有的企業材料入庫、出庫手續不全，材料管理部門長期不與財務部門對賬。

2.3內部會計控制制度未及時更新

企業已有的內部控制制度一般都是為那些重復發生的業務類型設計的，對新增業務、不經常發生或未預料到的業務類型可能沒有控制能力。現代信息技術高速發展，對企業內部會計控制提出了新的挑戰。企業處在經常變化的環境之中，經營環境、業務性質的改變可能會削弱控制制度的控制力，甚至使內部控制制度失效。

2.4人員素質低

內部控制制度是由人建立的，還要由人來執行，因此，企業人員素質是決定內部會計控制制度執行效果的重要因素。

如果企業員工心理上、技能上和行為方式上未能達到內部控制的基本要求，對內部控制程序或措施誤解、誤判，那么，即使內部控制制度再完善，也很難充分發揮作用，因為內部控制不能防止工作人員粗心大意、精力分散、理解錯誤、判斷失誤等情況發生。

3.提高內控會計制度有效性的對策

3.1建立健全企業的管理機構，明確管理權責

建立和完善現代企業制度，實行規范的法人治理結構是我國企業改革的方向?，F代企業制度中股東大會、董事會、監事會、總經理層這種規范的法人治理機構為內部控制的建立、職責分工與制約提供了基本的組織框架，但內部控制的運作還必須在這一組織框架下設立滿足企業內部管理需要的職能機構，明確其管理職能和報告關

系。嚴格劃分各職能機構的責任權限，遵循不相容職務相分離原則，對經濟活動的授權、簽發、核準、執行和記錄每一步均由相對獨立的人員或部門實施，從而保證企業各項資產的安全和完整。也從根本上杜絕高層管理人員集決策權、執行權和監督權于一身現象的發生。事實上我國一些企業負責人在資金調撥、資產處理、對外投資方面出現重大問題的重要原因之一在于重疊任職，主要體現在董事長和總經理為一人，董事會和總經理班子人員重疊任職，權力無約束，董事會缺乏獨立性。因此，完善內部控制首先要在組織機構設置和人員配備方面做到董事長與總經理分設，避免人員重疊。

3.2建立合理的企業組織機構系統，進行有效的組織控制來源《環球市場信息導報》 作者：霍春玲企業應建立健全企業內部會計控制的規章制度，包括股東會、董事會、監事會、經理及其以下各基層管理和業務經管部門及人員的內控權限、職責義務范圍、履行方法及其獎懲內容、辦法等各項內容都應以科學合理的制度形式固定下來，尤其是各部門及經辦人員的內控目標及具體內容應具體詳盡、科學合理。及時準確地查錯防弊，應由財會部門協助企業管理當局制定相應的授權批準程序、辦理貨幣資金業務的不相容崗位必需分離。相關機構及人員應當相互制約、加強款項收付的稽核等相關的規章制度，各資金使用部門應嚴格遵守授權與批準程序及權限范圍的規定，會計部門及人員應嚴格履行審查監督職責。同時，重塑內部審計控制程序。少企業的內審部門或只注重對會計資料的審計，或只根據紀檢部門的工作安排，把精力放在案件的偵查或審計上，沒能把內審的工作置于內部控制系統中，影響了內部審計對內部控制制度建設作用的發揮。

3.3提高會計人員的業務技術和職業道德水平

目前，我國企業中一些會計人員文化水平、學歷層次較低，也有一些會計人員雖有一定核算業務水平，但長期忽視學習新業務和新的會計法規，對一些新出臺的會計制度不了解，致使單位會計工作水平低下。所以當務之急是對現有的會計人員實行考核上崗，不合格的一律不得上崗，并切實加強會計人員的培訓工作，不斷提高會計人員的業務水平。同時，加強對會計人員后續教育，要特別重視對那些業務能力差的會計人員進行基礎業務培訓，使他們熟悉相關法律、法規及規章制度，提高工作能力，減少會計業務處理的技術錯誤。同時增強職業道德。會計職業道德自律機制的建立，就是要求會計人員能夠依據一定的職業道德原則和規范自覺自愿地遵守各項會計政策和法規。

第四篇：高新技術企業內部控制三維體系

高新技術企業內部控制三維體系

及其外部保障環境系統研究

摘要：影響高新技術企業發展的核心要素是企業內部的資金、人才、技術。建立一套以資金控制為中心，以價值運動為主線，以資金、人才、技術協調發展為目標的內部控制三維體系，在支持體系中，由政府行為發揮功能，對其他三個關鍵要素分別影響，滿足高新技術企業對資金、人才、技術要素的控制，而隨著各個要素(資金、人才、技術等)的自由流動，最終形成了以資金流多元流動為鏈條的高新技術企業內部控制三維體系及其外部保障環境系統。

高新技術企業內部控制本身是一個以控制環境為基礎，風險評估為依據，監控為保證的有機整體。在高新技術企業生產經營活動的各個環節同時存在著“物流”與“資金流”兩種流轉形式，它們的流轉是否合理有效，關鍵在于企業內部控制是否有效。相應地，還應建立一整套包括政策、資金、技術、人力資源、產業發展在內的完善高效的支持體系作為保障，而這些環境的建立和優化必須以政府行為作為導向和重心。只有如此，才能完善高新技術企業內部控制機制，促進高新技術企業快速和可持續發展。

一、高新技術企業內部控制的核心因素

(一)資金

高新技術企業集研究、開發、生產、貿易和服務等多種活動于一身，其資金運動過程相對復雜，其資金運動主要呈現三大特點：

1.資金流入的多渠道性。高新技術企業的高風險性，使得穩健派的投資者望而卻步，造成其資金的籌集難度較高，企業不得不從多方面設法籌集資金，形成了資金從投資者、銀行、風險投資公司多方面進入企業的情況。

2.無形資產所占比重較大。高新技術企業生產的產品具有技術密集型的特性，資金進入企業后，主要用于研究、開發和生產經營等不同環節，并多以專利權、非專利技術、軟件、商標等形式的資產存在，因此，無形資產所占比重較大。

3.用于研發活動的資金較多。高新技術企業的技術和產品具有高層次性、先導性和創新性，所以企業不斷將資金投入技術的研發活動，以實現技術創新，占領或擴大市場份額，保持其立于不敗之地。

正是由于高新技術企業資金運動的特殊性，致使其不得不面對籌集資金渠道狹窄，政府資金有限且效率不高，商業銀行因為規避風險的特性而惜貸、通貨膨脹、財政金融政策等引起的利率水平變化而導致投資成本上升的現實局面。有關資料表明：我國每年有專利技術7萬多項，省部級以上科技成果3萬多項，但專利技術實現率僅為10%左右，得到足夠的資金支持并且轉化為商品、形成規模效益的僅占5%—7%，高新技術產業產值占制造業產值的比重為12.2%，占國民生產總值的比重為3%左右。相比之下，發達國家科技成果產業化率達到12%，高新技術產業產值占制造業產值的比重為30%，占國民生產總值的比重為15%左右。

(二)人才

人力資源是高新技術企業提高其管理質量的關鍵因素。企業在高科技領域中的發展和創新，不僅需要先進的機器設備和生產手段，更需要能夠滿足研發需要的技術人才和管理人才。只有具備符合高新技術開發要求的人才，企業的技術創新能力才能不斷提高；只有搞好企業人力資源的管理和控制，企業才能取得成功。根據高新技術的特性其人才主要包括高技術人才、高層管理人才兩類，高新技術企業的管理者大多是技術人才，這些人往往缺乏豐富的管理經驗和科學的理財意識，使得企業發展受阻，甚至導致企業破產。同時，這些人才的穩定性與傳統行業相比較差。據外企服務公司下屬的咨詢公司2004年市場調查結果顯示，高新技術企業的員工全部職位的總體離職率為13.5%，相當于傳統行業的1.73倍。而高新技術人才的培養時間比較長，企業需要投入大量的財力、物力，頻繁的人才流動給企業造成了一定的損失，使得高新技術企業面臨著人才斷層、后繼乏人的潛在危機。因此，提高高新技術企業人才的管理力度和防止人才流失對于企業的發展至關重要。

(三)技術

高新技術企業是建立在高技術、新技術基礎上的，其最主要特征就是技術密集，技術創新性強，新的技術發明是高新技術企業成立的首要條件。高新技術企業必須不斷地進行技術創新或通過市場獲取新技術，以保證企業的成長和發展。而要達到技術創新，研發資金的投入是最重要的保障之一。目前，高新技術企業的研發資金投入呈逐年遞增的趨勢，但是研發資金的投入多依靠政府的政策性支出，投入渠道單一化，很難保證資金投入的數量。從企業角度來看，我國企業的研發經費支出占全國研發經費支出的比例小于美國10多個百分點，且美國企業的研發經費主要來自市場渠道，而我國企業的研發經費相當一部分來自政府支出。總的來看，我國非政府來源的研發資金所占比例較低，政府來源的研發資金所占比例較高，這種狀況需要高新技術企業拓寬資金的籌集渠道，促進資金籌集方式的多元化，加大研發資金的投入力度，實施研發資金的有效控制，確保技術創新，以達到占領和擴大市場份額的目的。

二、高新技術企業內部控制的特點

(一)內部控制以資金控制為核心

高新技術企業集研究、開發、生產、貿易和服務等多種活動于一身，其資金運動過程相當復雜。因此，對高新技術企業的資金進行有效的管理控制對于企業來說相當重要。

(二)內部控制以人本管理為重點

高新技術企業人力資源管理具有員工素質高、流動性較大、追求高報酬、員工獨立性強等特點，必然要求企業為留住人才而投入大量資金，以激勵他們為實現企業的目標而努力工作。另外，企業需要用資金來吸引和挖掘人才，輔之以高薪金和高福利，并對其進行定期培訓。這些都要求企業貫徹以資金控制為保障，以人為本的內部控制思想，為創造性思維的發揮營造良好的控制環境、完善的風險評估機制、有效的控制程序和方法，從而為企業總體目標的實現奠定更為堅實的基礎。

(三)內部控制以技術創新為基礎

高新技術企業主要在于技術含量高，具有獨創性。只有不斷的技術創新才是企業的發展和存在的前提。技術的管理控制，是由企業的高技術性決定的，要求企業能夠快速有效的開發新技術，合理運用新技術，盡快擴散到產品中，并保持技術創新。

(四)內部控制評價融合財務與非財務指標

內部控制評價體系中，不僅要依靠財務指標，同時也應結合多種非貨幣性的綜合管理水平的非財務指標，比如新產品開發情況，產業結構調整對企業的影響等背景信息。綜合計分卡、經濟增加值、自由現金流量等廣泛應用，就體現了企業評價方法發展的一種方向?？傊髽I只有將財務指標結合起來進行內部控制的綜合評價，才能全面、系統地分析出每個企業內部控制的績效情況。

(五)內部控制的風險意識增強

高新技術企業具有高風險高收益特性。為此，要求內部控制從預測、決策、計劃、分析、評價等各個環節都要對風險有足夠認識，采用正確的方法加以計量，以確定其對項目及企業的影響。內部控制風險預警模型主要由因素分析、預警指標選擇、指標數據的取得、指標權重的確定和模型的構建等內容組成。

三、高新技術企業資金流流轉控制

高新技術企業資金控制上的缺失直接影響到人才的引入和培養，技術的開發與創新，最終阻礙了企業的整體發展和核心競爭力的提升。因此，迫切需要建立和完善一個基于資金流流轉控制的內部控制系統，具體包括籌資控制、投資預算控制、營運控制。

(一)籌資控制

高新技術企業的融資有多種方式，包括銀行借款、發行債券和股票，吸收風險投資等。當產品符合市場的需求，需要進行批量生產時，可以選擇吸收風險投資的方式籌集所需資金，此時高新技術企業應對吸收風險投資全過程進行控制和管理，風險投資公司也可以選派綜合性人才進入高新技術企業的管理層，參與其重大經營決策并監督其日常經營活動及資金流動，實現與高新技術企業共同管理，以期控制和降低投資的風險。當企業的生產相對穩定發展時，可以尋求過渡性融資，還可通過上市從資本市場上直接融資。伴隨著企業管理的逐漸完善，企業的融資渠道、融資規模有了大規模的拓展，此時企業應制定最優資本結構政策，選擇資金成本最小、資本結構最優的融資組合，使資本結構處于最佳狀態，降低資本成本，提高資金效益，完善籌資全過程的內部控制，提高企業資金的管理控制能力。

(二)投資預算控制

由于高新技術企業的風險較高、項目周期較長，會出現盲目投資、資產投向不合理、投資效益不理想、投資期滿無法回收的情況。鑒于此，高新技術企業對投資項目應慎重選擇，對外投資可以采取兼并、聯營的方式，也可以采取在證券市場上購買股票、債券等方式，但無論采用何種方式，都應該進行審慎的分析，根據企業當時的狀況和外部經濟政治環境，充分考慮決策的風險性，力爭企業能夠得到較大的收益。在保證企業內部經營運轉良好的情況下，加強對外投資管理，健全和完善對外投資的相關制度和程序，加強投資項目立項、評估、決策、實施、投資處置等環節的內部控制，強化對外投資管理，以降低投資風險。

(三)營運控制

伴隨著資金的籌集和運用，高新技術企業應制定長遠而有效的戰略計劃，避免盲目擴張和發展，決策者應根據環境變化、行業發展趨勢，競爭對手實力變化及企業的發展周期調整資本運營戰略。針對資金使用過程中出現的實際脫離預算的差異進行認真分析、糾正，規避財務風險，對資金實施全面預算管理；企業必須保有一定資金用于R&D，以保證技術的先進性，使產品不斷推陳出新，保持企業的市場競爭力；要控制企業的研發成本，實施有效的成本監控體系；加強對

企業的盈利收入、籌資與投資、固定資本金、流動資本金和其他資本金的管理和控制。

由此，本文構建了以資金流多元流動為鏈條的高新技術企業內部控制三維體系，如下圖所示。

四、高新技術企業內部控制的外部環境支持體系分析

(一)政策支持環境

政策支持環境是高新技術企業內部控制的外部環境中最重要的一個子系統，它是對高新技術企業資金、人才、技術及產業支持環境發展提供指導、支持與協調的一種重要的管理方式和實施機制。同時通過資金、人才、技術及產業等環境反饋的信息，進一步轉變政府職能，改進與完善政府行為，為高新技術企業營造一個良好的外部激勵約束機制。它主要包括國家針對高技術企業制定的財政激勵政策和政府扶持政策等。

一直以來，各級政府都比較重視高新技術企業的發展，給予了許多政策傾斜與資金投入。以黑龍江省為例，2007年黑龍江省科技經費投入總額為93億元，其中，研究與開發經費總額為60.5億元?？梢?，黑龍江省各級政府對高新技術企業的持續發展較為重視，地方財政給予了大力扶持。但是，其投入力度仍低于一些發達省市，發展后勁相對不足，應采取積極措施，加快政府支持環境的建設。

(二)資金支持環境

資金是高新技術企業的命脈。高新技術企業的資金支持環境己成為企業擴大生產經營、擴張資本實力，實現持續、快速發展的助推器。充足的資金支持有利于人才的有效開發和利用。企業需要用資金來吸引和挖掘人才，為員工創造有利于其體現自身價值的環境，從而實現與保障人力資源的內部控制。同時，良好的資金支持環境使得資金合理有效地轉化為技術創新的投入，創造技術成果，從而形成良性的技術控制機制。

(三)人力資源環境

人才是高新技術企業的主體，人力資源對于高新技術企業的成長起著至關重要的作用。影響高新技術企業發展的人力資源環境主要是指一個國家或地區科研人才的儲備、科技人員的素質和人才政策環境等方面。高新技術企業的發展主要靠人力資本，只有擁有一支高素質的科研隊伍和管理核心才能創造出更多的資本，帶動企業的良性發展。同時，人才是企業技術開發與創新的關鍵因素，人才質和量的不斷發展使得技術創新環境呈現動態的發展趨勢。

目前，我國缺乏大量的科研技術人才，更需要良好的人才政策環境以創造人才和留住人才。據統計近年來本科畢業生留在黑龍江省就業的大約是70％左右，碩士以上畢業生留在黑龍江省就業的不足60％，盡管黑龍江省的科技潛力較高，但并沒能轉化為直接的生產力，要留住更多的人才，還必須為他們提供良好的科研條件，生活環境等。

(四)技術支持環境

技術是高新技術企業的核心。高新技術企業的技術支持環境主要是國家及地方政府對高新技術企業的基礎研究、產業化研究和競爭前研究的支持等。高新技術企業在注重技術的研究、引進與消化的同時，也促進了人才的培養和使用，技術環境的不斷改善使得人才的創新意識不斷增強，科研能力不斷提高，為專業人才和管理人才提供更為廣闊的發展空間。同時技術的提高會引導企業的投資方向，將更多的投資機會展現在企業面前，從而增進資金積累，推動技術創新。最終，技術支持環境不斷改善促進了高新技術企業資金與人才內部控制的不斷優化與升級。

五、結論

綜上所述，從我國高新技術企業內部控制實際需要出發，深入分析高新技術企業內部控制的核心因素——資金、技術、人才，并建立支撐高新技術企業資金、人才、技術內部控制的外部環境保障體系。該體系包括的子系統有：政策支持環境、資金支持環境、技術支持環境、人力資源支持環境。

在支持體系中，由政府行為發揮功能，對其他三個關鍵要素分別影響，滿足高新技術企業對資金、人才、技術要素的控制，而隨著各個要素(資金、人才、技術等)的自由流動，最終形成了以資金流多元流動為鏈條的高新技術企業內部控制三維體系及其外部保障環境系統。

第五篇：企業內部培訓體系建設

企業內部培訓體系建設

縱觀現代經濟的發展，也不難看出，企業之間的競爭歸根到底也是人才的競爭，從某種意義來講，也是企業培訓的競爭；未來企業，獲得優于競爭對手的唯一途徑，就是比競爭對手學得更快。重視培訓、重視員工全面素質的提升和企業文化的認同，把企業建成學習型組織，通過提高企業核心競爭力，從而最終實現企業與員工“雙贏”，是企業獲得發展的最根本手段。越來越多的企業意識到培訓對企業發展的重要性，也投入了大量的時間、精力在培訓上，但是培訓效果往往不盡人意，員工認為培訓是浪費時間，部門管理者又納悶為什么培訓之后工作績效仍然上不去，高層管理者痛惜培訓資金的投入和培訓效果的不均衡。到底是哪里出了問題？華恒智信專家顧問認為，設計一套完整的、針對性培訓體系是非常必要的，且在培訓體系的實施過程中，企業也必須引起足夠的重視，否則再好的培訓體系也只能束之高閣，起不到應有的作用。

根據華恒智信多年咨詢實踐經驗和理論研究經驗總結，結合多家企業的實際管理現狀，我們認為，有效實施企業培訓體系，高效組織企業內部培訓，可以從以下三個方面進行思考和改進：即培訓規劃、現場組織以及培訓服務。三個方面的互相配合，組成了一場高校培訓的完整流程。許多培訓組織者常常忽視其中的某一環節，或是割斷了三者之間的聯系，導致培訓有效性的偏失。

一、培訓整體規劃

培訓規劃主要是確定一場培訓的總體框架安排，搭好框架后，其他工作才能在此基礎上進行。規劃的具體內容包括：培訓對象、培訓內容、培訓講師、培訓方式等諸方面。根據經驗，培訓規劃一般需要在一場培訓前2—3個月左右開始進行。

1、培訓對象方面，不同崗位、不同級別、不同階段的員工，需求的知識、技能、關注點也不盡相同。因此，企業培訓的第一步，要像細分市場一樣，細分培訓對象，把同一知識、同一水平層面的員工安排在一起培訓，這樣就可以避免學員接受課程深淺不一的情況，有利于培訓現場的充分交流和溝通，提高培訓的效率和滿意度。

2、培訓內容層面，需要通過調研，了解人員工作中的難點和亟需解決的問題，確定培訓重點。如營銷培訓，就包括營銷原理、推銷技巧、渠道開發、客戶維護等內容，就需要了解人員希望講解的重點是哪部分，是理論傳授還是實戰演練，希望掌握哪些技能等。

3、尋找培訓講師時，需要基本上遵循“優質優價”的市場價值規律。隨著培訓市場的發展，企業采取與知名顧問公司合作是一個緩解講師挑選問題的有效解決方法：因為顧問公司作為專職機構，它對講師的篩選和使用比較嚴格，它能根據企業實際需要選擇合適的人選。同時，顧問公司還能站在專業立場，為企業提供配套的服務。當然，對顧問公司的考察也要慎重，要根據其聲譽、受訓客戶、培訓歷史等進行綜合考察。

4、培訓方法方面要盡力避免講師一言堂的現象存在。結合實際工作特點，多采取調動學員參與熱情的培訓方式，如案例討論、情景模擬、角色扮演、小組活動、雙向互動等，培訓要有很強的操作性，使人員能即學即用。

二、培訓的現場準備

作為一個培訓組織者，要保證課程圓滿的完成，現場組織工作是必不可少的。這時工作不到位，也可能會使辛辛苦苦準備的培訓達不到期望效果。在現場組織中，需要注意的問題主要有現場的溝通協調與現場應急事件的準備工作。

在培訓過程中，組織者要及時與老師、學員溝通交流，指出講師培訓的優缺點和學員反映情況，并與講師協調改進，這時組織者要做的工作主要有以下幾個方面。首先，加強學員興奮點。如果老師的講課很受學員歡迎，培訓組織者就要把學員興奮點及時反饋給講師，讓其重點加強。如果學員對現場培訓意猶未盡，這時可以適當延長培訓時間、安排課下座談研討等形式，讓培訓效果最佳。其次，把握主題方向。培訓過程中，講師講課或者學員討論，出現跑題甚至是企業避諱的話題；或者講師講課層次混亂、內容含混不清時。培訓組織者就要隨時提醒講師，調整講話內容或層次安排，使培訓按照事先規劃的進行。最后，協調培訓形式：培訓形式要與學員的具體情況相匹配，在培訓中如果學員對培訓形式（如游戲、討論等）不認可，表現出不耐煩；或者學員對培訓形式所表現的主題不明白，接受起來有難度，這樣就需要及時調整培訓形式。

作為培訓組織者，一定要有課講砸了的心理準備和應急措施。一旦出現講課效果與期望出入很大，學員反映很差時，應急補救措施就派上用場了。通常的措施主要有調換培訓形式、縮短培訓時間、切換培訓主題等（如下圖所示）。如果這些措施還不能奏效，就要果斷取消培訓，把它作為一個深刻的教訓銘記在心。其中最為重要的是后勤保障的安排。如培訓教材的復印、發放；培訓器材的調換準備；人員飲食服務；培訓紀律的強調；衛生打掃、現場緊急情況處理等等，這些都需要安排具體人員來解決。

三、后期反饋與服務

做好培訓跟蹤應用，把培訓同其他制度、措施結合起來，培訓才會帶來高績效。檢查培訓效果，培訓結束后，及時檢查培訓效果，對講師的水平和培訓組織情況讓學員打分評價。同時，通過培訓現場測評、會后交流分享、結合工作寫培訓心得等形式，加深學員對課程內容的理解。把培訓用于實踐，把培訓內容及時用于工作中，促使人員形成良好的行為習慣。如針對時間管理/目標管理課程，就要急學先用，把學員的時間安排，目標設定和達成作為檢查學員日常工作的工具。針對銷售技巧培訓，也要通過定期的人員模擬實戰演練趁熱打鐵，強化培訓效果。

對培訓組織者來說，把培訓規劃、現場組織和培訓服務這三大要素做好，培訓成功的概率將明顯增大，學員的滿意度也會直線上升。除此外，領導的支持、學習型的企業文化也是一場成功培訓必不可少的因素。對一個企業來說，要確保培訓效果長期有效，就需要建立系統的培訓體系，使培訓與績效薪酬、職業生涯規劃等制度密切掛鉤，提高學員學習的自主性，由“要我學”變“我要學”，這樣培訓的效力才能有效發揮，企業才有持久的競爭力。