第一篇：成本分析-如何加強現場管理節約項目成本

哈爾濱華南城彼得堡大酒店項目2014年2季度成本分析會發言

（職務：生產經理）

發言人：李旭峰

一、本崗位管理結果：

通過本季度的管理，各種材料無出現浪費現象，無重大質量問題發生，無安全事故發生，進度無滯后現像，無發生現場簽證現象。

二、管理措施與體會小結：

進度管理：嚴格落實計劃管理，編制詳細的月計劃、周計劃、日計劃，督促勞務公司第天按計劃完成進度目標，對于進度滯后的，立即召開勞務班組級別的生產會，分析進度滯后的原因，動員勞務班組加快施工進度。強有力的進度管理，保證了項目的工期，如正負零實際完成時間為6月30日，比計劃提前5天完成，節約鋼管租賃費用1萬元。

質量管理：現場施工嚴格按照技術方案施工，關鍵工序按排專人旁站監督，避免二次返工現象。

安全管理：每周組織三次安全巡檢，及時發現現場存在的安全問題，并按排專人落實整改，責任落實到人，有效的避免了安全事故的發生，減少項目安全費用投入。

物資管理：加強計劃管理，編制詳細的每層鋼筋、模板、木枋、鋼管需用量計劃、周轉計劃和總控計劃并進行三算對比，施工過程中安排施工員進行監督，減少模板木枋的隨意裁切。嚴格控制材料進場，現場零星材料做到及時清理，周轉使用。

簽證管理：熟悉勞務分包合同，減少現場簽證的發生，對需要簽證的部位，安排專人進行監督記錄，降低簽證費用的支出。對于業主方的設計變更文件，及時分析是否引起現場簽證，并協助商務部門進行算量簽證。

下階段還要進一步加強現場管理，提高項目的管理效益。

三、需其他部門或上級解決的問題與建議：

無

2014年7月25日

第二篇：項目成本管理分析報告

項目成本管理分析報告

（xxxx 年第 x 季度）

xxxxx有限公司 xxxxx項目部 xxxx年xx 月 xx 日

一、工程概況

本標段位于xxx，線路樁號xxx。主要包括xx、xx…其他臨時工程等。

合同工期xxx日歷天，合同開工日期xxxx年xx月xx日，合同完工日期xxxx年xx月xx日，合同總額xx億元。

二、合同情況

本項目簽約合同額xxxxx萬元，其中其他項目 xxxx萬元，實際合同額 xxxxx萬元。

合同工期： xxxx年xx月至xxxx年xx月，總工期：xxxx日歷天。實際開工日期： xxxx年xx 月xx日，計劃完工日期：xxxx年xx月。

三、工程進展情況

截止xx月底土石方施工綜合工程量為xx萬m3，石方開挖xxm3，；錨桿xx根、鋼筋網片制安xxt、混凝土噴護xxm3；鋼拱架制作及安裝xxt、格柵拱架xxt，鋼拱架連接筋xxt，錨桿xxx根、鋼筋網制作及安裝為xxt、超前注漿小導管支護xxxx根、超前注漿xxxxm。塊石墊層完成xxm3，碎石墊層完成xxm3，中粗砂墊層xxm3。

四、項目成本分析情況

（一）合同收入

截止xxxx年xx月xx日累計完成產值xxxxx萬元，占合同價款的xx%；對上結算已正式辦理至xxxx年xx月，累計結算金額 xxxx萬元；業主累計付款金額xxxx萬元，扣除質量保證金 xxx萬元（占結算額的x%），其它保證金扣款xx萬元（占結算額的 xx %）。已完成未對上結算項目金額為xx萬元。

（二）項目成本

1、分包成本 截止目前分包結算累計金額xxxx萬元，累計付款金額xxxx萬元，累計扣除保證金xxx萬元，累計欠款xxx萬元；已完成未辦理分包結算項目金額為xx萬元，共計分包成本xxxx萬元。

2、設備租賃與采購成本

累計辦理結算xxx萬元，采購成本x萬元，已發生未辦理結算或未開具發票入帳的成本x萬元，共計成本xxx萬元。

3、材料采購成本

累計辦理結算xxxx萬元，采購成本x萬元，已發生未辦理結算或未開具發票入帳的成本x萬元，共計材料采購成本xxxx萬元。

4、現場經費成本

累計發生成本xxxx萬元。

5、預計總成本xxxx萬元

（三）項目毛利潤及毛利率

項目累計完成產值xxxx萬元，已完工未結算xxx萬元，累計發生成本xxxx萬元，負差xxx萬元，項目毛利潤xxxx萬元，毛利率xx%。

（四）與項目目標成本對比分析結果

第四季度發生成本xxx萬元，完成產值xxx萬元，負差xx萬元，毛利潤xx萬元，毛利率x%，開工至今累計毛利率x%，高于計劃x%。

（五）產生成本偏差的原因 無

（六）保證成本目標擬采取的糾偏措施 無

xxxx有限公司 xxxx項目部

xxxx年xx月 xx日

第三篇：項目成本管理案例分析

第4章 項目成本管理案例

項目的成本是項目的全過程所耗用的各種費用的總和。項目的成本管理對于組織來說非常重要，成本管理并不只是把項目的成本進行監控和記錄，而是需要對成本數據進行分析，以發現項目的成本隱患和問題，在項目遭受可能的損失之前采取必要的行動。

項目成本管理希望節約項目的費用，但并不意味著要一味減少成本。例如：在信息系統項目中，減少測試無疑能夠減少項目的費用，但沒有測試，如同許多曾經進行過的信息系統一樣，把用戶當做測試者，可能對項目造成災難性的后果，最終，或者使得項目的成本大為提高，或者讓項目走向失敗的邊緣。

4.1 案例一：成本估算

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中成本估算方面問題的敘述，回答問題1至問題3。4.1.1案例場景

希賽信息技術有限公司(CSAI主要致力于為國內教育提供信息化服務，成立業內一流的研發中心，不斷研究和推出深受用戶歡迎的軟件產品，客戶遍布中國每個省/市/自治區。公司創立8年來，通過不斷加強和改進技術管理來完善產品和提升服務品質，已成為中國教育軟件研發領域首家通過CMM3評估項目的公司。

張工是CSAI的項目經理，1個月前剛接手某高校學生管理系統研發項目。完成項目需求調研后，張工開始制定詳細的進度和成本計劃。表4-1和表4-2 分別是張工用兩種方法做的項目成本估算，估算貨幣單位為(元)。

【問題1】(8分)請用200字以內說明信息系統項目管理過程進行成本估算的基本方法。

【問題2】(8分)表4-1和表4一2分別采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各為多少？

【問題3】(9分)請結合你本人的實際項目經驗，用300字以內文字分析信息系統項目成本估算過程中的主要困難和應該避免的常見錯誤。4.1.2案例分析

【問題1】

信息系統開發項目中常用的成本估算方法包括自頂向下估算法、自下而上估算法、參數估算法、專家估算法和猜測估算法等，其中自頂向下估算法也稱為類比估算法。

(1)自頂向下估算方法

自頂向下估算法是從項目的整體出發，進行類推，即估算人員根據以往完成類似項目所消耗的總成本或工作量，來推算將要開發的信息系統的總成本或工作量。然后，按比例將它分配到各個開發任務單元中，是一種自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息不足時進行。例如，在合同期和市場招標時等。不是非常精確的時候或在高層對任務的總的評估的時候采用這種方法。該方法的特點是簡單易行和花費少，但具有一定的局限性，準確性差，可能導致項目出現困難。(2)自下而上估算方法

自下而上估算法是利用工作分解結構圖，對各個具體工作包進行詳細的成本估算，然后將結果累加起來得出項目總成本。用這種方法估算的準確度較好，通常是在項目開始以后，或者WBS已經確定的開發階段等，需要進行準確估算的時候采用。它的特點是這種方法最為準確。它的準確度來源于每個任務的估算情況，非常費時費力。估算本身也需要成本支持，而且可能發生虛報現象。(3)參數估算方法

參數估算法是一種使用項目特性參數建立數據模型來估算成本的方法，是一種統計技術，如回歸分析和學習曲線。數學模型可以簡單也可以復雜。有的是簡單的線性關系模型，有的模型就比較復雜。一般參考歷史信息，重要參數必須量化處理，根據實際情況，對參數模型按適當比例調整。每個任務必須至少有一個統一的規模單位。例如，平方米(m)，米(m)，臺，KLOC，FP，人/天，人/月，人/年等。其中的參數如xx 元/m, xx 元/m, xx元/臺，xx 元/KLOC, xx元/FP, xx元/人/天。一般說存在成熟的項目估算模型和具有良好的數據庫數據為基礎時可以采用。它的特點比較簡單，而且也比較準確，是常用的估算方法。但是，如果模型選擇不當或者數據不難，也會導致偏差。

通常有兩類模型用于估算成本，即成本模型和約束模型。

成本模型是提供工作量或規模的直接估計，常常有一個主要的成本因素，例如規模，還有很多的次要調節因素或成本驅動因素。典型的成本模型是通過歷史項目數據，進行回歸分析得出的基于回歸分析的模型。

約束模型顯示出兩個或多個工作量參數，持續時間參數或人員參數之間時間變化的關系。例如，PRICE-S和Putman模型。(4)專家估算法

專家估算法是由多位專家進行成本估算，一個專家可能會有偏見，最好由多位專家進行估算，取得多個估算值，最后得出綜合的估算值。其中最著名的是Delphi方法，該方法的基本步驟如下：

①組織者發給每位專家一份信息系統的規格說明和一張記錄估算值的表格，請他們估算。

②專家詳細研究軟件規格說明后，對該信息系統提出3個規模的估算值。

．最小值ai； ．最可能值mi ．最大值bi。

③組織者對專家表格中的答復進行整理，計算每位專家的平均值Ei=(ai+4mi+bi)/6然后計算出期望值：E=El+E2+?En/n。

④綜合結果后，再組織專家無記名填表格，比較估算偏差，并查找原因。

⑤上述過程重復多次，最終可以獲得一個多數專家共識的軟件規模。(5)猜測法

猜測法是一種經驗估算法，進行估算的人有專門的知識和豐富的經驗，據此提出一個近似的數據，是一種原始的方法，只適用于要求很快拿出項目大概數字的情況，對于要求詳細估算的項目是不適合的。

在實際軟件項目中，進行軟件規模成本估算時常常考慮三種模型：自頂向下估算法、自下而上估算法、參數估算法。自下而上法費時費力，參數法比較簡單，自下而上法與參數法的估計精度相似。但是各種方法不是孤立的，應該注意相互結合使用。類比法通常用來驗證參數法和自下而上法的結果。

最后，介紹一下目前企業軟件開發過程中常用的軟件成本估算方式，它是一種自下而上和參數法的結合模型，步驟如下。

(1)對任務進行分解。均值avg。

(3)計算每個任務的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。(4)計算直接成本=El+E2+?+Ei ? +En。(5)計算估算成本=直接成本＋間接成本。

其中

風險基金＝估算成本×a％(一般情況：a為10-20左右)稅=估算成本× b%(一般情況為5左右)間接成本是指直接成本之外的成本。如安裝、培訓、預防性維護、備份與恢復的費用，以及與運行系統相關的勞務和材料費、管理費、相關補助費用及其他等。

【問題2】

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數法成本估算方法。

項目經理的成本是30元/小時,項目經理張工參與項目的時間是500小時,而分析人員的成本參數是

(6)計算總成本＝估算成本＋風險基金＋稅。

(2)估算每個任務的最大值max,最小值min,平

2220元/小時,2個分析人員,每人參與項目時間是500小時,編程人員的成本參數是13元/小時,2個編程人員,每人參與項目時間是1000小時，由于參數模型是簡單的線性模型，所以，很方便計算出人力成本是61000元；其間接成本包括一般管理費和額外費用,一般管理費是人力成本的35%，額外費用是人力成本和管理成本的20％；這樣合計為98820元；還有設備費用及其間接費用13000元,項目成本總計111820元，詳見表4-3。

對于表4-1，估計分解之后每個任務的規模，然后總計項目的總規模成本。

采用自下而上的估算方法，用的模型是：

估算總值＝估算值＋風險基金＋稅 其中

估算值=直接估算值＋間接估算值

間接估算值=直接估算值× 15% 風險基金=估算值× 20% 稅=估算值×5% 要求估算的誤差應該保持在－5%～+5% 按照這個算法并根據表4-3的WBS的分析結果圖示，估算過程如下：

直接成本＝202000元

間接成本＝202 000 × 0.15＝3030元

估算值＝202 000+3 030＝23230元

總成本＝23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %＝29037.5元

經過計算，兩表中A為202000元，B為111820元。

【問題3】

綜合起來，信息系統的項目成本估算的困難主要包括以下方面：

(1)需求信息的復雜性。與其他有些傳統項目不同，信息系統要滿足的是人的主觀需要。由于人的復雜性，給信息系統帶來了無數的難以確定的因素。對信息系統的估算自然是個復雜的工作，而現實中往往不允許在項目的初期投入太多的資源，對項目的成本進行估算。而且，隨著項目的進展，許多具體情況的明確，項目的成本估算也會相應地有所變化。

(2)開發技術與工具的不斷變化。開發工具軟件的不斷升級，技術方案的不斷更新，這些技術的進步讓信息系統項目可以提供功能越來越強、使用越來越方便的產品或者服務，但是都給信息系統項目的成本估算帶來困難。

(3)缺乏類似的項目估算數據可供參考。有效的項目成本估算是建立在大量的同類項目的成本結算的基礎上的。沒有大量的同類項目的經驗，信息系統項目的成本估算也就非常困難。許多組織并不注意整理和收集本組織內部的信息項目的成本數據，更不要說去收集整理其他組織的成本數據了。

(4)缺乏專業和富有經驗的人才。可以根據同類項目的歷史成本來估算當前項目的成本，歷史項目和當前項目的不同點和相同點是估算過程中需要判斷的重要問題，這種判斷需要估算人員有豐富的經驗和專業知識。

(5)信息系統研發人員技術能力的差異。在信息系統建設的成本中，有很大一部分是人力資源的成本，而不同人員的不同的態度、經驗和能力都會造成不同人員的截然不同的效率，這也給信息系統的成本估算帶來極大的困難。

(6)管理層的壓力與誤解。管理層會要求對項目成本進行估算，但是他們所需要的往往是期待一個比他們所預計的要小的值，以便能夠贏得合同或者投資。

在對項目進行成本估算時，應該避免以下的常見錯誤。

(1)草率的成本估算。由于市場和管理層的壓力，項目組成員或者管理者被迫在沒有進行真正準備的情況下做出成本估算。如何面對管理層的壓力，向管理層的壓力，向管理層解釋如何才能得到較為準確的項目成本估算也是對項目管理者的溝通能力的考驗。

(2)在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。在信息系統中也非常常見，往往是項目組對該做什么，不該做什么還只有一個粗略的概念時就要進行成本估算。

(3)過于樂觀或保守的估算。過于樂觀的估算會給項目組的項目實施帶來很大的壓力。而過于保守的估算也會由于Parkinson定律(時間充裕時,工作隨之膨脹,收入增加時,花銷隨之增長)也會對項目造成不利影響,甚至可能讓組織放棄本來可能是有利可圖的項目。4.1.3參考答案

【問題1】(8分)信息系統項目進行成木估算的基術方法包括：

(1)自頂向下估算法或類比估算法。(2)自下而上估算法。(3)參數估算法。(4)專家估算法。(5)猜測估算法等。

【問題2】(8分)表4-1采用了自下而上的成本估算方法,表4-2采用了參數法成本估算方法。經計算,兩表中估算值A為202000元,B為111820元。

【問題3】(9分)綜合起來，信息系統的項目成本估算的困難主要包括以下方面：

(1)需求信息的復雜性。(2)開發技術與工具的不斷變化。(3)缺乏類似的項目估算數據可供參考。

(4)缺乏專業和富有經驗的人才。(5)信息系統研發人員技術能力的差異。(6)管理層的壓力與誤解。

在對項目進行成本估算時，應該避免以下的常見錯誤：

(1)草率的成本估算。(2)在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。(3)過于樂觀或者保守的估算。

4.2 案例二：成本估算

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中成本估算問題的敘述，回答問題1至問題4。4.2.1案例場景

希賽信息技術有限公司(CSAI)憑借豐富的行業經驗和精湛的技術優勢，堅持沿著產品技術專業化道路，為銀行、證券、保險等領域提供完整全面的解決方案。李工是CSAI證券事業部的高級項目經理，目前正負責國內B銀行信貸業務系統的開發項目。作為項目經理，李工必須制定高質量的項目管理計劃，以有效實現范圍、進度、成本和質量等項目管理目標。

項目正式立項后，李工制定了一份初步的項目成本計劃。李工估計出了每項工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也給出了每項工作除人力資源費用外的其他固定費用(如硬件設備和網絡設備等)。

【問題1】(6分)請計算表4-4中每項工作所需安排的人力資源數量(按每天8小時工作制計算)。

【問題2】(6分)假設每種人力資源的小時成本如下：測試員30元/小時，程序員40元/小時，軟件設計師60元/小時，系統分析師100元/小時。請計算每項工作所需的總費用(每周按照5個工作日計算)。

【問題3】(6分)計算每項工作每周的平均費用(每周按照5個工作日計算)。

【問題4】(7分)假設該項目計劃的甘特圖如圖4-1所示，請繪制該項目的費用預算曲線圖(時間單位為周，每周按照5個工作日計算)。4.4.2案例分析

甘特圖(Gantt chart)是在20世紀初由亨利·甘特開發的。它基本上是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖直觀地表明任務計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。圖4-2是一個手工繪制的圖書出版項目甘特圖。

一般的項目管理軟件如Primavera公司的p3和Microsoft公司的Project等都提供甘特圖自動生成工具。

時間以月為單位表示在圖的下方，主要活動從上到下列在圖的左邊。計劃需要確定書的出版包括哪些

活動，這些活動的順序，以及每項活動持續的時間。時間框里的線條表示計劃的活動順序，空白的現況表示活動的實際進度。甘特圖作為一種控制工具，幫助管理者發現實際進度偏離計劃的情況。在本案例中，除了打印長條校樣以外，其他活動都是按計劃完成的。在費用預算方面，如按時間坐標來分析，有兩種表現方式：一是費用預算曲線圖，二是費用預算累計曲線圖。圖4-3和圖4-4為Project 2000繪制的費用預算曲線圖和費用預算累計成本曲線圖。

人力資源數=工作量÷8÷工期，如方案設計階段系統分析師人數=160÷8÷10=2,其他階段計算類似；

總費用=固定費＋工作量×成本，如詳細設計階段總費用=6 400+160×60=16000, 其他階段總費用計算類似。各階段總費用累加得到項目總費用為493000.平均每周費用＝總費用÷(工期÷5),如主界面設計階段平均每周費用=73000÷(50÷5)=7300。4.2.3參考答案

【問題1】(6分)【問題2】(6分)【問題3】(6分)參考答案見表4-5。

【問題4】(7分)根據圖4-1和表4-5計算每周費用總和,如圖4-5所示。

4.3 案例三：掙值管理

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中掙值管理和項目成本管理方面問題的敘述，回答問題1-問題4。4.3.1案例場景

財政基本建設管理信息系統是一套能夠為財政服務，提供財政基本建設資金管理，財務監督、審核，為財政的基建科、預算科和國庫科等相關部門提供數據互享的工程項目管理的應用系統。系統充分地體現財政部門對基本建設項目的管理，對國家預算安排的基本建設資金的使用的管理，反映財政部門對基本建設項目的管理，更好地實現財政的管理監督的職能作用。

張工是大型電子政務系統集成商希賽信息技術有限公司(CSAI)的項目經理，目前正作為項目經理負責CSAI與某地財政局開發的基本建設管理信息系統項目，項目組成員包括項目經理1人、系統分析師1人、高級程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測試人員2人、客戶方技術人員2人。由于財政等因素，項目的計劃工期為40周，預算成本為50萬元。根據該項目的需求和進度等要求，項目具有工期緊、技術要求高、業務復雜等特點。為順利實現項目進度和質量等目標，CSAI項目管理部門和高層領導對該項目格外重視，要求項目組每周匯報進度狀態。

在項目的實施過程中，第19周時張工向公司經理報告項目的進展狀態，在狀態報告中經理列出了第18周(包含第18周)的項目狀態數據，詳細情況如下：(1)截至項目狀態日期，項目實際已完成的工作量為50%.(2)截至項目狀態日期，項目已完成工作量的實際成本(AC)為28萬元。

(3)截至項目狀態日期，項目的計劃成本(PV)為26萬元。

【問題1】(6分)試確定項目截止到項目狀態日期已完成工作量的掙值EV。

【問題2】(6分)預測項目結束時的總成本EAC。

【問題3】(6分)請對該項目在費用控制方面的執行狀況進行分析。

【問題4】(7分)項目經理在檢查經費超支時發現，有一項任務F還沒有開始實施，但為F任務購買設備的支票已經支付，其費用為4萬元。另外，還有一張已經支付的支票，其費用為3萬元，是作為整個H任務的硬件費用，但H任務在狀態日期完成的工作量為40%.根據這一信息再預測項目結束時的總成本。4.3.2案例分析

掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了范圍、進度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，以確定成本與進度是否按計劃進行，提供分析、決策依據，從而選取不同的應對措施，以保證最終完成項目目標。

根據圖4-6在測量時間點上，有必要先了解14個重要的概念，如表4-6所示。(1)應完成多大工作量？

計劃成本PV(Planned Value)，也稱為計劃工作的預算成本(BCWS)。在圖4-6中，PV＝1000元。(2)“已完成”工作的成本是多少？

實際成本AC(Actual Cost)，也稱為已完成工作的實際成本(ACWP)。在圖4-6中，AC＝1100元。(3)已完成多大工作量？

掙值EV(Earned Value)，也稱為已完成工作的預算成本(BCWP)。對EV的解釋：有一項任務預定在測量時間點上完工，其計劃成本為1000元。但只完成這項任務的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。(4)成本偏差CV(Cost Variance)： CV＝EV-AC CV是項目任務的掙值與實際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實際花費了1100元(AC)。完成這項工作比原先預想的多花了150元(CV)。(5)進度偏差SV(Schedule Variance)SV＝EV-PV SV是項目或項目任務的掙值與預算值之間的差異。對于一項工作，原先預計到測量時間點為止會完成1000元的工作量(PV)。而實際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計劃少完成了50元的工作量(SV)。

(6)成本績效指數CPI(Cost Performance Index)： CPI＝EV÷AC CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項工作花了1100元(AC)。實際花一元完成了0.864元的工作量(成本與績效之比)。(7)進度績效指數SPI(Schedule Performance Index)： SPI＝EV÷PV SPI是總掙值除以總預算成本。在圖4-6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計劃工作的價值是1000元(PV)。這樣，計劃完成一元工作量，實際完成了0.95元的工作量(進度績效之比)。(8)全部工作假定價值，即完工預算BAC(Budget At Completion)或稱“總預算”。BAC=完成時的預算-項目預計總成本的基線

在圖4-6中，BAC＝2000元。

(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價值，即從開始到完成項目將還需要花費多少成本。ETC＝EAC-AC 在圖4-6中，ETC為：ETC＝2315-1100＝1215(元)(l0)完工估算EAC(Estimate At Completion),反映了根據項目的進展總成本是多少，如表4-6所示。

最常用的兩個公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在計算過程中，優先使用第一個公式，如果有明確的理由說明第一個公式不可用，則采用第二個公式。在圖4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預算價值(BAC)與全部工作概算價值(EAC)之差。VAC＝BAC-EAC 正值是項目組追求的目標，表明成本比預計情況要好。

在圖4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)(12)績效指數TCPI(To Complete Performance Index)： TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)在圖4-6中，有：TCPI＝(2000-950)÷(2000-1100)＝1.7 從這一點出發，必須取得效益，即每花費一元要完成1.17元的價值，以便用預計剩下的資金完成余下的工作。

(13)任務完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占總工作量的比例。PC＝EV ÷BAC 在圖4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％

(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已經消耗的成本占項目總預算的比例。在圖4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％

所有的價值，無論是計劃的還是實際的，都用貨幣值表示偏差。這會使大家認為掙值與貨幣有關，但它反映的是項目績效(Project Performance).因此，掙值是溝通管理的一個重要工具，也是項目績效度量的一個非常有幫助的工具。

進度偏差和成本偏差對項目的影響如表4-7所示。4.3.3參考答案

【問題1】(6分)截至項目狀態日期已經完成工作量的預算成本，即掙值EV：EV=50×50%=25萬元。

【問題2】(6分)項目結束時的總成本：EAC=28÷50%=56萬元。【問題3】(6分)由于AC>PV>EV,說明項目實際費用支出超前，與實際完成工作量相比費用超支，項目實際完成工作量與計劃工作量相比出現拖期。

【問題4】(7分)重新預計的項目完工總成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4萬元。

4.4 案例四：成本控制

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中成本控制方面問題的敘述，回答問題1一問題3。4.4.1案例場景

某A單位的電力信息應用系統(簡稱A系統)，系統建設總投資是1100萬元，其中主機采購、存儲系統采購、網絡設備采購、配件采購等花費500萬元，應用軟件開發600萬元。2005年4月工程雙方簽訂項目開發合同，由B公司負責承建。項目總工期為25周，計劃從2005年5月1甲啟動至2005年10月22日全部完工。

B公司是一家民營高科技信息系統集成企業，有高級工程師2人，軟件、硬件、網絡工程師共36人。B公司安排高工李工負責A系統的建設工作。B公司的績效考核制度是非常嚴格的，對項目負責人的考核，項目開工前要制訂項目實施計劃，項目完工后要對項目計劃的執行情況進行考核，項目的進度、質量、成本三大目標都要求控制在計劃的范圍內。

李工于項目正式啟動之前兩周開始進行項目建設的準備工作，對工程項目進行了工作分解，在工作分解的基礎上，編制了項目資源計劃、人員計劃、項目質量保障計劃、進度計劃、項目成本預算和成本控制計劃等。李工編制完項目資源計劃后，報告公司審批，包括項目小組組建的計劃在內的項目資源計劃順利地通過了公司審批。于2005年5月1日項目正式啟動時，項目小組也組建完成。李工所組建的項目小組為12人，包括軟件設計、編碼工程師8人，軟件測試工程師4人。

由于軟件項目開發的主要成本為人力資源成本，為此，李工制定了詳細的人力資源成本控制計劃，人力資源計劃成本=12人×25周×平均人周成本(1500元)=450 000元。為了將軟件開發人力資源費用控制在45萬元內，李工制定了詳細的工程成本管理計劃。

李工所進行的項目工作分解，得到共24個系統功能模塊，分別編號為M01、M02、??、M24，并分別為每個功能模塊制定了工期和成本預算。如表4-8所示。

在項目開發的過程中，李工隨時跟蹤統計項目的開支情況。李工要求每位軟件工程師每周報告一次工作進度，如某某模塊完成工作量30％，李工據此來估算項目的進度和成本績效。如表4-9所示。李工根據表4-9的統計數據計算累積完工的工程價值，計算公式為： 累積完工工程價值＝?模塊單價i?完成率i。

i?124 【問題1】(6分)請以200字左右回答，李工的成本預算存在哪些問題？李工所采取的成本跟蹤管理的方法是什么方法？應用軟件系統開發項目中，使用此方法應注意什么特點？

【問題2】(10分)請以200字左右回答，衡量軟件開發實際累積人力資源成本的計算公式是什么？怎樣改進上述方法才能控制好人力資源成本？怎樣得到軟件企業實際消耗的人力資源成本？

【問題3】(9分)請以300字內回答，李工采用此方法的具體措施是否存在不足之處？如存在，請指出不足并說明理由，及你的改進意見。4.4.2案例分析

【問題1】

掙值管理方法是應用非常廣泛的項目成本管理方法。但是，IT應用系統開發工程項目有其特殊的特點，掙值管理方法的應用必須結合IT工程項目的特點進行，才能夠收到理想的效果。另外，IT應用系統工程項目的成本預算也是比較困難的課題，我們往往很難像其他工程項目(如建筑工程項目)那樣，將IT應用系統工程項目的成本預算做得準確。

在過去的應用軟件工程項目中，很少采用掙值管理來控制項目進度款支付。但隨著IT項目管理水平的提高，隨著我國IT工程監理制度的推廣，將來采用掙值管理控制工程進度款支付也是可期待的。項目經理應當熟練掌握掙值管理方法。

軟件項目的合同價格不等于軟件項目開發的實際成本，合同價格除了承建單位的軟件開發成本外，還包括銷售成本、行政費用、稅金、利潤等，但我們在這里探討的主要是項目開發成本，即工程成本。

在李工的成本估算中，缺少了對工程量的估算，因此，對人力資源成本的估算也就缺少了依據。對工作量的估算，如M0l模塊需要16“人周”，M02模塊需要6“人周”，或以“人月”、“人年”為單位來估算工作量，各模塊的工作量合起來，就可得到整個項目的工作量。當然，如果要把預算做得更準確，還需要估算各模塊的代碼量，以歷史經驗得到每個成員的工作效率來計算各模塊所需的工作量，但這種做法目前在我國還沒有多少成功的案例，很多IT公司均是靠經驗來進行估算的。

【問題2】

對于大多數應用軟件開發項目來說，工程成本的主要構成要素是人力資源使用成本。而為了合理有效地控制人力資源使用成本，在組建項目小組的時候，可以根據工程項目的進度情況，分階段投入人力資源，要做好與其他工程項目協調使用人力資源。我們也可用人力資源成本來計算掙值，人力資源使用成本的實際值可向財務查詢所支付的成本，掙值可以這樣計算：

累積人力資源成本(掙值)=平均人力周成本

這種計算是在承建單位內部的成本控制。

本題的主要考點在于怎樣在軟件開發項目中合理、有效地進行掙值管理。要合理使用掙值管理方法，必須同時考慮

?i?124模塊工作量i×完成率i×到軟件工程項目的特點。軟件工程項目與建筑工程項目有很大的區別。軟件工程項目更加類似于科研項目。如表4-10所示。

在建筑工程項目中，工程進度與成本之間的線性比例關系較好，而且進度容易測量。因此，掙值管理方法也使用得比較好。

但在軟件工程項目中，要合理、合適地采用掙值分析方法是比較困難的。軟件工程項目的成本控制的困難有以下原因。

(1)需求的不確定性：軟件項目的范圍、需求難以準確地定義，導致項目開發過程中存在大量的變更，從而影響進度和成本。

(2)規模和工作量的不確定性：軟件項目的工作量預算難以估計準確。

(3)質量鑒定的不確定性：開發完成并投入運行的軟件模塊的質量難以鑒定，特別如某個模塊完成了30％或80％的工作量，我們無法去鑒定，或用于鑒定的成本可能很高而使開發單位難以接受或不愿意去做這樣的鑒定。

(4)把握需求的不確定性：已經編寫完成的軟件代碼，可能隱藏著對需求理解的嚴重偏差，可能是廢品，得全部返工。

(5)難易程度的不確定性：已經編寫完成的軟件代碼可能是很簡單的，未完成的可能很難，或反之。(6)人員的不確定性：如果編寫軟件代碼的人員不穩定，熟練員工中途流失將給項目進度、質量管理帶來嚴重影響。新人中途接手未全面完成的、風格不良的軟件代碼，是一件很困難的工作。員工的敬業精神也難以衡量。

由于以上這些因素的影響，使得在軟件工程項目中對工程進度和工程質量的測量變得很困難，因而，我們就不可能像在建筑項目中那樣使用掙值管理方法了。

【問題3】

在軟件項目的開發管理中采用掙值分析時，可以考察各模塊的完成狀態，全部完成并且集成測試成功，能夠投入初步運行，這樣，可以算本模塊的工作量完成，可以獲得本模塊的全部掙值，否則，本模塊的掙值計0。考慮到工程整體的集成還需要一定成本，因此，在計算各模塊掙值時，還應當扣除一定比例的掙值，作為工程整體集成的工作量的掙值。

但我們在實際工作中，也有很多時候采用估算某模塊完成百分之幾的做法，但這種做法是粗放式的，項目管理人員可以將這信息作為對項目成本累積的參考，作為粗略估計項目進度的參考，但不是成本核算的依據，也不能作為申請工程進度款支付的依據，需知這種信息的可信度和可控性均較差。4.4.3參考答案

【問題1】(6分)應當先估算各模塊的工程量，再以工程量來估算所需的人力資源，如總工程量“**人周”或“**人月”或“**人年”等。李工的項目小組的建設應分階段進行人力資源投入,如設計階段所用人力應較少,而詳細設計完成后，編碼階段進入，則人力投入是高峰期。

人力資源成本的預算也應當核算一定比例的浮動成本。李工所采用的是掙值管理方法。此方法應用到軟件工程項目中，應注意軟件開發掙值與投入的非線性比例關系特點。

【問題2】(10分)軟件開發人力資源成本掙值統計是能夠做到比較準確的，衡量軟件開發人力資源成本的計算公式： 累積人力資源成本=?i?124模塊工作量i×完成率i×平均人力周成本

李工所采取的方法應增加各模塊工程量的估算，就能夠進行人力資源成本控制。如表4-11所示。

實際消耗的人力資源成本可通過財務發放的工資統計得到。

【問題3】(9分)李工根據各工程師的進度報告(進度百分比)來計算掙值，在軟件開發中是不可行的。

在軟件開發中，各模塊的進度百分比通常很難測量準確，而各工程師的匯報往往是很粗略的估計，這種估計只能提供給項目經理控制進度時做參考，但不能作為成本核算或申請工程進度款支付的依據。建議李工以各模塊全面完工來進行計算，即各模塊要么計算0％，要么計算100%完工，但在進行工作分解的時候，分解的深度和各模塊的粒度要合適，便于進行控制。

另外，在核算的時候，要扣除一定的比例，如20%～30%作為各模塊集成所需要的工程量，待工程全面完工后進行核算。

4．5案例五：投資決策

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中投資決策方面問題的敘述，回答問題1一問題3。4.5.1案例場景

劉工是某希賽軟件研究所(CSAI)新產品開發部的總工程師，負責為公司調研新的產品預研方向，編制項目開發報告。

2005年5-8月，劉工經過近3個月的時間，對××行業的YY業務系統收集了大量資料，并進行了深入分析，向公司提供了一個項目開發計劃，項目開發計劃的摘要如下：

××行業的YY業務系統現狀描述：(略)。

項目開發A方案的技術經濟描述：A方案為一期項目包含6個子系統的建設，項目開發周期為2年，第一年初投資600萬元，第二年初投資600萬元。項目建成后運行周期為4年，每年年末產生的凈現金流入量見表4-12。方案A投資收益如表4-12所示。

項目開發B方案的技術經濟描述：B方案分兩期建設，兩個合同。一期包含3個子系統，開發周期為1年，第一年初投資為600萬元，項目建成后即投入運行，第一運行末產生的凈現金流入量為160萬元。第二期項目投資于第一期項目建成后啟動，包含3個子系統，開發周期為1年，投資700萬元。第二期項目的建設必須有第一期項目的支持，建成后與第一期項目一起運行，每年年末的凈現金流入量見表4-13。方案B投資收益如表4-13所示。

以上計算，設資金的貼現率為8%。

A、B兩方案的技術經濟比較：通過對A, B兩方案的技術經濟比較分析，B方案的凈現值和凈現值指數均優于A方案，因此，劉工得到的結論是B方案優于A方案。

【問題1】(6分)請以200字內回答，劉工對A, B兩方案的技術經濟分析是否全面？請你給出合理的補充。

【問題2】(9分)請以300字內回答，B方案比A方案的投資多100萬元，即使折算到第一年年初的凈現值，B方案也比A方案多投入92.59萬元。為什么B方案還是比A方案的經濟性優越呢？為什么A, B方案建設同樣多的功能模塊，B方案的投資卻比A方案多？請列出可能的影響因素。

【問題3】(10分)請以300字左右，對A,，B兩方案的技術經濟性進行點評。4.5.2案例分析

【問題1】

開發一套信息應用系統，都是要期待信息系統能夠為我們帶來經濟價值，即使是公益性項目也不例外。信息系統給我們帶來的經濟價值有高有低，好的建設方案應當帶來更大的經濟價值。為了選擇更好的項目建設方案，就需要通過對項目的技術經濟分析進行投資決策。在進行投資決策時所用到的財務評價指標，根據是否考慮了資金的時間價值，有靜態評價指標和動態評價指標。

靜態評價指標對于技術經濟數據不完備、不準確的方案進行初選，或者對于全壽命周期比較短的項目來說，是適合的。常用的靜態評價指標有：投資利潤率、靜態投資回收期(Pt),借款償還期(Pd),利息備付率、償債備付率等。

充分地考慮資金時間價值的動態評價指標比較適合于方案最后決策前的詳細可行性研究階段，以及對于壽命周期較長的方案進行評價。常用動態評價指標有：凈現值(NPV),凈現值指數(NPVR),內含報酬率(IIT)、動態投資回收期((Pt)等。

另外，不同的投資方式，投資資金的風險也不一樣，如一次性投資資金的風險一般比分期投資資金的風險要大。建設單位建設資金不充足的情況下，一般采用分期投資的可能性更大些。

【問題2】

現在的應用軟件系統開發，我們通常采用螺旋模型開發方式，螺旋模型開發方式的優點是初期投資少，系統建設周期短，建設完成后可以迅速投入應用，給我們帶來良好的經濟價值。而傳統的瀑布模型開發方式，由于開發周期長，一次性投資大，投資收益見效遲緩等缺點，往往在市場競爭的初期會處于不利地位。

軟件開發模型對比如表4-14所示。

采用螺旋開發模型，我們可以在較短時間內迅速建設一個應用系統，讓系統盡快投入生產，產生經濟效益。

但我們同時也應看到，采用螺旋模型開發軟件系統也是有缺陷的，采用螺旋模型開發軟件，由于在系統建設的初期，我們只考慮一小部分系統功能，很多軟件架構設計人員容易忽略將來應用軟件對架構的變更要求。由于軟件架構的制約，早期建設的系統在應用的過程中,在滿足新需求方面,常常遇到很多問題,有時甚至不得不考慮完全廢棄以前的架構，重新設計新架構的情況,重新設計就必然導致部分工作的重復、返工，增加工作量,增加投資。

從經濟價值方面來考慮，螺旋模型當然是首選，因為其建設周期短，見效快。從系統質量方面來考慮，瀑布模型又具有一定的優勢。采用螺旋模型開發應用軟件，必然在時間上存在多次功能模塊的迭代。而目前在IT行業，人員的流動性非常強，熟練員工的流失常常也帶走成熟的技術，而新招聘的員工對應用軟件系統開發的規范性、統一的軟件架構、質量保證計劃、公司的可復用資產的理解是會大大打折扣的，因此，新員工所開發的軟件功能模塊，在對舊軟件功能模塊進行迭代的時候，就會存在很多問題，時常引起軟件系統故障，即系統質量問題。

螺旋模型在對付需求變更方面，往往能取得良好的效果，但是，IT系統集成公司或項目小組又容易陷入另一種誤區，即不重視需求分析，不重視對系統開發的全局考慮，這樣必然造成需求分析中存在著很多不足，導致頻繁的變更，泛濫的變更，影響質量、成本。

也不乏這樣的情況出現，由于信息系統工程質量的隱蔽性特點(功能方面也存在很強的隱蔽性)，建設單位在建設信息系統工程項目的時候，由于主管領導換屆，前任已經開發完成的功能，但可能應用部門長期沒有使用，新領導由于不知情而重新進行項目建設。這也是螺旋模型開發中，項目管理工作做得不夠完善所引發的重復投資問題。

而從系統質量方面來考慮，當然是一次規劃，一次性開發更好，因為這種開發模式的統籌性工作將比較螺旋模型會做得更好。傳統的瀑布模型需要我們花費大量的精力來做需求分析，要求需求分析做得深入、徹底，以減少軟件系統的變更。但由于傳統瀑布模型的開發周期長，一次性投資大，投資風險也大，建設單位往往很難接受，軟件產品開發商也很難接受，這就導致傳統的瀑布模型在市場競爭方面輸于螺旋模型。

頻繁的變更使得系統質量受到影響，也必然使得應用軟件系統的成本投入的增加。

我們建設應用軟件系統的投資，除了考慮技術經濟性、風險等因素外，還應考慮到非合同因素。工程的甲乙雙方在簽訂項目建設合同的時候，一個大合同通常比若干小合同更合算。用個簡單的比喻，好比批發與零售的區別。但分散的小合同風險小，大合同風險大。因此，這方面的因素也應當綜合權衡。

因此，當我們在進行軟件開發方案決策，選擇應用系統開發模型的時候，應當全面考慮以上這些問題。

【問題3】

實際上A, B兩方案均是可行的方案，但B方案比A方案風險小，且B方案建設周期短，見效快。如果采用B方案，那么，應當注意系統建設的統籌規劃。如果采用A方案，也可以實現一次規劃，一個合同，分期建設，這樣，效益就會更好。4.5.3參考答案

【問題1】(6分)劉工的分析不全面。全面的經濟分析還應考慮“成本回收期”、“追加成本凈現值”、“追加成本內部收益率”、“內含報酬率”、“敏感性分析”等。還應當增加投資風險分析，本案例方案B的投資風險比方案A的投資風險小。

【問題2】(9分)B方案分兩期建設，兩期投入建設資金。由于B方案的一期系統建設在一年建設完成后就投入運行，產生了經濟效益。因此，通過凈現值指數分析，B方案凈現值指數高于A方案，B方案的經濟性比A方案優越。

B方案分兩期投入，項目風險將會得到一定程度的降低。B方案所投入的資金多于A方案，一般有以下原因：

兩個分立的合同，在甲乙商務方面將有一定區別，分立合同的單價往往會做得高一點。

．由于分期建設，在應用系統的體系架構方面，可能有一定程度的重復開發。

．由于分期建設，硬件及采購設備方面可能有部分會被淘汰、升級，從而影響采購投資方面的增加。

．由于分期建設，IT項目市場環境、技術、政策等因素的影響，也會導致投資總額差別。

【問題3】(10分)從技術經濟性上講，A、B兩方案均是可行的。但B方案更好。B方案比A方案風險小，且B方案建設周期短，見效快。

采用B方案，應注意應用系統開發的統籌規劃就更好了，可以采取一次規劃，分期建設，在一期工程建設的時候，對=期工程的建設做比較全面的分析，使一期工程在技術上能夠較好地支持=期工程。

如果采用A方案，也可以實現部分功能模塊提前投入運行，產生經濟效益。甲乙雙方只簽一個合同，在投資不變的情況下，提前實現收益，使收益增加，提高項目的經濟效益。

第四篇：項目成本管理

項目成本管理

1一般規定

1.1 企業必須建立以預算管理為中心的項目成本管理體系，有效管理與項目成本有關的過程和活動，確保實現項目成本目標。

1.2 企業是項目成本管理的決策中心，決定項目的資源配置。項目經理部是成本管理的執行中心，按規定控制項目成本。

1.3 企業必須實行項目成本核算制，按規定對項目成本進行核算。

1.4 針對單個工程項目，企業必須明確各職能部門和項目經理部的成本管理范圍，規定其管理職責與權限，并建立兩級成本管理責任制。

1.5 企業必須對各職能部門和項目經理部的成本管理效果定期進行考核與評價。

1.6 企業和項目經理部應做好以下成本管理的基礎工作：

1)加強內部定額和預算管理。

2)建立健全各種原始記錄。

3)搞好統計與保量工作。

1.7 項目成本管理應包括：

1)項目成本管理策劃。

2)項目成本控制。

3)項目成本核算。

4)項目成本分析與考核。

1.8 項目成本管理應采用掙值法。成本管理計劃

2.1 項目開工前，企業管理層和項目經理部應該在項目管理策劃時，對項目成本管理進行策劃，確定成本管理目標，制定項目成本管理計劃。

2.2 項目成本管理策劃的依據應包括：

1)工程項目情況。

2)合同及業主要求。

3)項目投標與設計有關的成本信息。

4)項目管理范圍。

5)項目工作結構分解。

6)施工圖預算與工料分析表。

7)項目進度計劃。

8)項目施工組織設計。

9)項目資源配置方案。

10)項目管理策劃的其他結果。

11)企業項目管理的其他要求。

12)歷史經驗與教訓。

2.3 項目成本管理策劃活動應包括：

1)通過標價分離，測算項目成本。

2)確定項目總體成本目標

3)編制項目總體成本計劃

4)根據項目經理部與企業職能部門的責任成本范圍，分別確定其成本目標，并編制相

應的成本計劃。

5)針對以上成本目標和計劃，制定相應的控制措施。

6)編制項目管理目標責任書和職能部門管理目標責任書。

7)配備相應的管理資源，明確職責與權限。

2.4 采用標價分離方法，測算項目成本時：

1)嚴禁以投標時的技術方案作為成本測算的一句。比尋根據項目工作結構分解，重新

進行施工組織設計和資源配置。

2)必須將項目成本分為工程實體性消耗和非實體性消耗兩部分，并采用量價分離的方

法分項進行測算。

3)實行總承包管理的項目，應對分包工程價格進行調查和測算，確定分包工程成本。

嚴禁不經調查和測算，直接收取管理費。

2.5 確定項目經理則責任成本時：

1)嚴禁不經測算，將工程中標價扣除一定比例的管理費后直接作為項目經理部的責任

成本。

2)應堅持項目經理部不承擔企業投標風險和市場風險，但必須承擔責任范圍內的管理

風險和技術風險的原則。

3)應確保項目經理責任成本范圍的，企業必須明確成本控制目標，并分解落實到有關

職能部門。必要時，應與其簽訂部門管理目標責任書。

2.6 不屬于項目經理責任成本范圍的，企業必須明確成本控制目標，并分解落實到有關職能

部門。必要時，應與其簽訂部門管理目標責任書。

2.7 企業管理層和項目經理部必須更具項目成本管理策劃的結果，制定項目成本管理計劃，形成文件，并經過企業最高管理者批準。

項目成本管理計劃的內容應包括：

1)項目成本管理目標與指標。

2)項目成本計劃。

3)項目經理部的目標責任成本及其管理范圍。

4)職能部門的目標責任成本及管理范圍。

5)項目成本控制措施。

6)風險分析與對策。

施工過程中應保持項目成本管理計劃的及時更新。

3．成本控制

3.1 企業只能部門和項目經理必須采用目標管理的方法，根據項目成本管理計劃，制定項目

成本管理實施計劃。

3.2 項目經理部應根據工程精度計劃，按月制定成本計劃，確定成本控制目標，有效組織實

施，并及時組織驚喜月度成本分析，對實施結果驚喜檢查，制定改進措施。

3.3 項目施工過程中，項目經理部應通過以下措施，對項目成本進行實施控制：

1)加強合同預算管理，及時辦理各種簽證，增加項目預算收入。

2)均衡施工，合理調度，加快工程進度，減少資源限制。

3)采用四新技術，加強技術官不理，提高工程質量。降低工程成本。

4)提高勞動力生產率。

5)加強采購管理，降低采購成本

6)加強現場管理，減少損失和浪費。

7)降低施工管理費。

4．成本核算

4.1 企業必須根據財務制度和會計制度的有關規定，建立項目成本核算制，并按樂隊項目成本進行核算。

4.2 實施項目成本核算時，必須：

1)明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任和要求。

2)確保成本核算對象、核算方法與項目責任成本范圍一致。

3)劃清當期成本與下期成本的接箱，不同成本核算對象之間成本界限，未完合同成本

與已完合同成本的界限。真是準確，及時的反映當期成本的開支情況，不得以估計成本，預算成本或計劃成本代替實際成本。

4)項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產值統計、實際成本歸集三同步的原則。

5)及時進行工程、物質、費用盤點工作。

6)應建立項目成本核算臺賬，記錄原始數據。

5.成本分析與考核

5.1 企業必須建立項目成本分析與考核制度，及時對項目成本進行分析與考核，并根據分析

與考核結果制定改進措施。

5.2 項目成本分析應以會計核算、統計核算和業務核算有關資料為依據。

5.3 項目經理部必須按月或分階段進行成本分析。實施成本分析時，必須采取兩家分離對以

下成本項目分析。

1)項目人工費。

2)項目材料費。

3)機械使用費。

4)項目其他直接費。

5)項目間接成本。

5.4 項目經理部在班里竣工決算之前必須進行項目成本分析，以確定項目結算目標和底線。

5.5 企業必須對項目經理和企業只能部門的責任成本情況及時組織進行考核。實施考核前應

制定相應的考核標準和辦法。

5.6 以下情況企業必須實施成本考核

1)項目完工或項目結束時。

2)項目跨施工時。

3)當項目出現重大問題時。

4)當企業認為有必要時。

5.7 成本考核內容應包括：

1)成本管理基礎資料的收集、整理、保管及歸檔情況。

2)成本責任制實施情況。

3)職能部門和項目經理部責任成本目標實際情況。

5.8 企業必須更具考核結果按規定對職能部門和項目經理部實施獎罰。

工程價款結算管理一般規定

1.1 企業必須建立工程價款結算管理體系，并按照規定對工程價款結算進行有效管理。

1.2 企業必須建立健全工程價款結算管理組織機構，配備相應的人員并規定其職責與權限。

1.3 企業法定代表人是本企業工程價款結算的第一責任人。項目經理是本工程項目價款結

算的第一責任人。

1.4 企業必須對工程價款結算工作實行目標管理，并進行績效考核和獎罰。

1.5 企業管理層應協助項目經理部進行工程價款結算，并指導、監督和檢查結算情況。

1.6 工程價款結算管理應貫穿項目投標、項目設計和項目施工管理全過程。

1.7 企業管理層和項目經理部必須在項目管理策劃時，對項目施工階段的工程價款結算與

管理進行策劃，制定工程價款結算與管理計劃。

1.8 工程價款結算管理包括：

1)

2)

3)工程價款結算約定與調整。施工過程中的工程價款結算與管理。分包工程價款結算管理。

2工程價款結算約定與調整

2.1企業應就工程價款結算與收取與業主在工程合同或有關協議中進行約定。約定方式應采用書面形式，并確保約定清楚明確。

2.2對涉及工程價款結算的下列事項，必須在合同條款中約定：

1）工程價款所包括的工作范圍和內容。

2）預付工程款的數額、支付時限及抵扣方式。

3）工程進度款的支付方式、數額及時限、4）工程施工中發生變更時，工程價款的調整方法、索賠方式。

5）時限要求及金額支付方式。

6）發生工程價款糾紛的解決方法。

7）承擔風險的范圍和幅度以及超出約定范圍和幅度的調整方法。

8）工程竣工后的結算與支付方式、數額及時限。

9）工程質量保證（保修）金的數額、預扣方式及時限。

10）安全措施和意外傷害保險費用。

11）工期及工期提前或延后的獎懲辦法。

12）履行合同、支付價款相關的擔保事項。

2.3當發生合同約定的工程價款調整情況時，項目經理部應在規定的期限內，以書面形式同職業主。調整金額應作為追加合同價款，要求業主與工程進度款同期支付。

必要時應通過補充協議等方式明確工程價款調整。協議應形成書面文件。

2.4施工過程中，因工程設計變更需要調整工程價款時，項目經理部應按照經業主認可的變更設計文件及時辦理工程價款調整手續。并保持相應的記錄。

3工程價款結算與管理

3.1項目經理部應根據工程價款結算與管理計劃，就工程預付款、進度款、工程尾款以及分包工程款結算制定相應的實施計劃，并有效實驗。

3.2項目經理部應按照合同約定，及時要求業主支付工程預付款。當業主不按約定預付時，企業應及時與業主溝通，必要時，應采取相應的措施。

3.3項目經理部必須按照合同約定，及時向業主提交已完工程量報告，并辦理工程進度款結算。對于業主要求完成合同以外的零星項目，項目經理部應及時提出施工簽證。原則上，未予簽證不得進行施工。

3.4項目經理部必須按照合同約定和業主核實的進度結算報告及時提交進度款支付申請，并收取工程進度款。工程進度款收取應不低于規定的比例。

3.5如業主未能辦理進度結算或支付工程進度款時，項目經理部應及時報告，并在授權范圍內采取相應的措施。

3.6工程竣工后，項目經理部應在提交竣工驗收報告的同時，向業主遞交竣工結算報告和完整的結算資料。竣工結算必須包括：

1）按照合同約定的工程合同價款。

2）按照合同約定的價款調整內容。

3）索賠事項。

3.7為保證工程結算及時完成，在遞交竣工結算書報告的同時，必須按規定向業主提出審查時限要求。結算報告和資料應經過企業批準后報出。

3.8竣工結算審查過程中，如有爭議，應及時溝通并補充相關資料。當雙方爭議無法協商達成一致，則按照合同約定的爭議和糾紛解決程序進行處理。

3.9企業必須及時按照確認的竣工結算書收取工程尾款。合同約定的工程保修期到期后應及時與業主清算。

3.10 如業主超過規定期限仍未能結算或支付工程結算款時，企業應采取相應的措施。

3.11 項目經理部必須在規定的期限內完成工程竣工結算。當項目經理部需要解散而工程結算未能完成時，企業管理層應負責做好后續結算工作，并采取相應的措施確保結算在規定的期限內完成。

3.12 工程竣工結算報告報出前，企業必須組織對工程實際成本進行核算，以確定項目結算目標。

3.13 企業結算管理部門和項目經理部應有效管理與工程價款結算有關的各類文件和資料，并確保準確、真實、完整。所有文件和資料應予保存。

3.14 企業必須建立工程價款結算考核與獎罰機制，并針對單個工程項目和企業工程價款結算設定目標，制訂相應的考核與獎罰標準，對有關職能部門和項目經理部實施考核與獎罰。

4分包工程結算管理

4.1所有分包工程（包括勞務分包）必須在施工前簽訂書面的分包工程合同。與分包工程結算與工程款支付有關的內容，均應在分包工程合同中進行清除明確的規定。

4.2應對分包工程價款調整和變更進行有效管理：

1）分包工程價款結算在分包合同中一經約定不得隨意調整和變更。必須調整和變更時，應經企業最高管理者批準，并簽訂補充合同。

2）施工過程中，需要與分包商辦理現場簽證時，應經過相應的批準。與分包商辦理現場簽證應按照與業主簽證相對應的原則，業主未確認的簽證，不得與分包商辦理簽證。如業主確認后，其簽證涉及的總價不能超過業主確認的總價。

4.3企業結算管理部門和項目經理部必須嚴格按分包合同、實際完成工程量和工程進度進

行分包工程進度結算審查。

4.4企業結算管理部門和項目經理部必須建立分包工程結算臺賬，及時掌握分包工程進度與結算狀況，發現問題及時采取措施。

4.5企業必須明確規定分包工程款支付流程，并對分包工程款支付進行有效管理。

1）分包工程款支付必須在分包工程結算審查完成后方可辦理。禁止先付款，后結算。

2）如采取分包借款的方式支付分包工程款時，應經過企業最高管理者的批準，借款人應提供擔保或抵押，且借款手續齊備。

3）企業從業主收取相應工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企業從業主收回工程款的比例。

4）采取總價包干、分段結算的分包工程，應嚴格做到付款與工程進度同步。

5）分包工程款支付必須履行企業規定的程序并辦理相應的財務手續。

6）企業財務部門必須建立分包工程款支付臺賬，及時掌握分包工程進度、結算和項目成本狀況，并與工程款回收情況進行對比，發現問題及時采取措施。

4.6應對分包工程結算資料進行有效管理：

1）項目經理部應有專人負責分包工程價款結算資料的收集、整理、歸檔等工作，并確保文件和資料準確、真實、完整。

2）分包工程完工后，企業有關職能部門應保存完整的分包結算資料。

第五篇：展望現場成本管理

摘要摘要：這是我根據自己的施工經驗，參考其他一些資料總結的一篇有關成本管理方面的文章。希望對大家有所幫助！

摘要：施工 現場管理 成本管理

1.在項目部內部層層分解責任，層層分解責任成本，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內成員。

2.具體考核辦法摘要：可以在項目部內部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據項目部內成員責任成本完成情況，進行商議考核。在各自責任成本范圍內，成本節約了則所節約成本的2%-5%作為獎金獎勵給相關人員。假如成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。

3．必須從細節抓起加強執行力度。細節決定成敗，沒有虧損的行業，只有虧損的企業。一個項目的虧損，往往不是決策的失誤，而是缺少一種對規章條款不折不扣的執行。

現從材料使用和管理、人力資源管理、機械使用和管理三個方面淺論一下如何控制現場施工成本

一、在施工全過程中，材料費占施工總成本的60～70%，要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經濟損耗。必須改變以往材料采買管理權歸物資部門所有的工作方式，這種方式在很大程度上減輕了項目部的施工壓力和施工負擔，但為了更好的發揮職能部門的功能，低成本投入，應由單一由物資部門管理向多部門轉變，材料采購部門及現場相關人員應做到以下幾點摘要： 1.做好材料采購前的基礎工作。

工程開工前，項目經理、總工、工程部長、工長必須反復認真的對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據工程測定材料實際數量，提出材料采購計劃，采購計劃應做到準確無誤。在材料采購前，實驗部門做好抽檢工作，確保各種材料符合施工要求；材料采購部門應建立詢價小組，小組對市場價格進行調查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。可以定期召開例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于鋼材、木材、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯系方式，以增大監督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優質低價購料。2.加強材料在使用過程中的管理摘要：

①各分項工程都要控制住材料的使用。物資消耗，非凡是鋼材、木材、砂石料嚴格按定額供給，實行限額領料。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環節上尤其引起重視（各方簽字手續必須齊全），嚴格管理。對于材料操作消耗非凡大的工序，要重點控制。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由工長、技術人員、材料員核定、分配主要材料使用數量，工序施工過程中如發現材料數量不夠，由材料員報請項目部領料，并說明材料使用數量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員、技術員（此種至少有兩個人簽認）清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并和經濟責任制掛鉤予以獎懲。

②也可實行材料包干使用，切實發揮好技術人員的功能。在現場根據施工工段或工區劃分成立包干小組，由工長、技術人員材料員等相關人員進行包干和經濟責任制掛鉤。另外要切實發揮好技術人員的功能，一方面什么部位用多少料，用什么樣的料，有多少節余的潛力，他們最清楚。另一方面成本控制離不開施工技術，技術必須和成本、經濟效益相結合否則它就沒有生命力。

③及時發現和解決材料不節約、出入庫不計量，生產中超額用料和廢品率高等新問題。實行非凡材料以舊換新（平安帽、手套等等），領取新料由材料使用人或負責人提交領料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。正常報廢由項目部承擔，否則由使用人自行承擔。以上所提到的提交的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據可循，作為以后獎懲的依據。

在工程施工成本中，除了構成實體的直接性消耗材料成本外還有另一類周轉性材料成本。周轉性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是隨著多次使用而逐漸消耗的材料，并在使用過程中不斷補充、多次重復使用。對于周轉材料在每項工程中的成本攤銷方式，我們可以嘗試采用以下公式進行成本核算摘要：

攤銷量=一次使用量×（1＋損耗率）/周轉次數

另外，對于周轉材料還必須注重一點摘要：租賃還是購買？租賃可以保留更多的周轉資金，有效減輕資金方面的壓力等等。但是在實際操作過程中你必須考慮時間，時間若是比較長那就必須算一下成本。例如租賃普通鋼軌就現在來講一般是350元/噸.月，而廢舊鋼軌價格是1800～2000元/噸。若租賃時間超過六個月就要考慮購買。3.從細處入手，切實發揮各責任人的功能

①項目經理部必須準確地把握工程進展的情況，不斷提高協調能力和猜測能力，及時發現和處理現場施工的進度新問題。同時，要嚴格執行限額領料，在下達施工任務書中，附上完成該項施工任務的限額領料單，作為發料部門的控制依據，防止錯發、濫發等無計劃用料，從源頭上做到材料的“有的放矢”。這是成本控制的指導性文件，必須毫無保留的執行。

②施工技術管理人員除了熟讀施工圖紙，吃透設計思想并按規程規范向施工作業班組進行技術質量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，以單線圖、排版圖的形式做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。施工隊長、鋼筋班長必須知道邊角料有多少，在那兒，還有什么用處，用在什么位置。

以施工中常見的鋼筋制作、澆筑混凝土為例摘要：由技術人員以單線圖、排版圖的形式做好“鋼筋下料單”并注明用什么型號的鋼筋。然后協同鋼筋班長及有關人員根據現場實際情況選料制作。最后鋼筋班長和技術人員要對對邊角料進行記錄并交由有關人員整理歸放，做好標記。另外在鋼筋制作過程中，鋼筋班長必須清楚不同型號的鋼筋每一個焊縫需要多少焊條，要用多少領取多少多少，每個部位用多少做到心中有數，并做好記錄。作為以后評估獎罰的依據。

同樣澆筑混凝土，在施工前由技術人員做好交底交由拌合站。在澆筑過程中，拌合站工作人員確保混凝土不外流，后臺施工人員要保證混凝土不流失。最后施工人員要及時通知技術人員還剩多高，由技術人員算出具體還要多少方，以盡快通知拌合站，避免造成不必要的浪費。施工的這個環節要交由專人負責。（現所有的拌合站均能滿足這個精度要求。）

③物資人員認真處理“假退料”及邊角料回收。“假退料”是月末施工項目對已領未用而下月仍繼續要用的材料不退庫，但同時編制本月的退料單和下月的領料單。這樣可以減少退、領料的搬運，便于正式反映當月實際耗料的常用方法。尤其對項目施工中只完成制作尚未安裝的材料耗用，通過辦理“假退料”手續，適當折扣部分材料成本，達到收支相對平衡。具體操作時必須實事求是，嚴格認真。要防止把“假退料”當成調整施工項目責任成本核算、考核的“防空洞”，人為地造假，造成材料成本管理失控。邊角料的回收是施工項目材料成本管理不可忽視的最終環節，除對規格型號進行分門別類外，應注重材質的編號，以利再用。

二、成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面。材料費占施工總成本的10～20%,施工過程中應該做到摘要：

1.在施工開始前，技術、計劃人員不僅要排施工進度計劃，也應該據施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據用工計劃算民工費。在開工前和民工負責人商議此份用工計劃，做到民工負責人心中有數。

2.在工程開工后，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等新問題；及時發現和解決人員布置不合理，派工不恰當，時緊時松，窩工、停工等新問題。在工程施工中，天天晚上要做好每個環節的用工計劃，第二天早晨由工長派工，的人數應和用工計劃基本（完全）吻合，一天中視具體情況增加或減少民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現，降低人工成本。

3.在施工過程中采用施工工序承包法摘要：在保證施工質量、施工進度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質量、定人工量，由民工分段承包施工。這樣在一定程度上避免了施工管理中的許多麻煩、工長的工作量，同樣達到了降低人工成本的目的。也可在施工開始前和民工負責人簽訂責任書及承包書等，明確責任。這樣也可以達到避免生產時緊時松，窩工、停工等新問題，降低人工成本的目的。在條件答應的情況下優先采用“施工工序承包法”

4.項目部內部人員也應該合理配置、加強管理。在不影響施工進度滿足施工質量的前提下，除非凡崗位必須有專人負責外，其他崗位假如條件答應盡量采用一人多崗。項目部內可引進競爭機制，各崗位負責人定期寫工作總結上交項目經理，項目經理根據工作表現，從月底工地人員獎金總額中抽出部分獎金獎勵表現較好的人員。

三、機械使用和管理

施工機械費占施工總成本的10～20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環節。1.確定機械手的崗位職責，天天記錄所內機械及外租機械使用情況。機械手不應該只是單純的維修、保養機械，也應該確實的溶入到工地中，了解工程進度。

2.合理布置機械設備的使用避免不必要的窩工和浪費。天天晚上工長和技術人員必須布置好該工區第二天機械設備具體使用計劃，交由設備管理部門。由設備管理部門協同項目經理、總工根據工作的輕重緩急作統籌協調布置。并在當天晚上通知機械手摘要：“什么時間，到什么地方，干什么，由誰來布置”。在施工過程中，某一工序接近完工時工長或技術人員必須及時通知設備管理部門布置另一工作并做好臺班簽認和記錄以備核查。

最后還要加強項目部內部成本控制和各項辦法的執行力度，必須做不折不扣的落實到位，否則所說的一切都是空話，那不如好好睡一覺或聽聽音樂。

另外還必須定期召開經濟活動分析會。

主要分析內容為摘要：

① 現場已完工程量，監理已簽字工程量。

② 人工消耗及費用，未來一周的每日用工計劃。

③ 材料消耗、運輸費用，周轉材料，修舊利廢，材料節超情況及原因，未來一周材料需用種類及數量。④ 機械費用發生額，維修折舊及租賃費用，未來一周機械需用種類及數量。

⑤ 對工段成本節超給予獎懲。

⑥ 對項目部費用控制提出整改辦法。