第一篇：江蘇宏寶五金股份有限公司高管人員薪酬管理制度

江蘇宏寶五金股份有限公司高管人員薪酬管理制度

第一章總則

第一條江蘇宏寶五金股份有限公司（以下簡稱“公司”）為建立與現代企 業制度相適應的激勵約束機制，完善公司治理結構，充分發揮和調動公司高管人員的工作積極性和創造性，更好的提高企業的營運能力和經濟效益，增強公司高管人員對實現公司持續、健康發展的責任感、使命感，確保公司發展目標的實現，根據《中華人民共和國公司法》、《上市公司治理準則》等法律、法規和《公司章 程》的有關規定，特制定本制度。

第二條本制度所稱高管人員包括：

（一）公司董事長；

（二）公司總經理；

（三）公司副總經理；

（四）公司財務總監；

（五）公司董事會秘書。

第三條公司高管人員的薪酬以企業規模與績效為基礎，根據公司年度經營 計劃和高管人員分管工作的工作目標，進行綜合考核，根據考核結果確定高管人員的年度薪酬收入。

第四條公司高管人員薪酬的確定遵循以下原則：

（一）堅持按勞分配與責、權、利相結合的原則，拉開檔次，杜絕平均主義；

（二）實行收入水平與公司效益及工作目標掛鉤；

（三）薪酬激勵本著公司長遠利益相結合的原則，盡量杜絕短期行為，保障公司的長期穩定發展；

（四）薪酬標準以公開、公正、公平為原則，以經營規模、業績目標、工作能力等為不確定依據，既要有利于強化激勵與約束，又要符合企業的實際情況。

第二章管理機構

第五條公司董事會薪酬與考核委員會是對高管人員進行考核以確定薪酬分配的管理機構。

第六條薪酬與考核委員會的工作包括以下內容：

（一）對公司高管人員薪酬管理提出方案或修改的意見，審查、確認高管人員年度績效考核目標；

（二）檢查公司高管人員的履行職責情況并對其進行年度績效考評；

（三）負責對公司薪酬制度執行情況進行監督。

第三章薪酬結構和支付方式

第七條高管人員的薪酬由基薪和效益薪金兩部分組成。

基薪是年度經營的基本報酬，根據公司所承擔的戰略責任、經營規模、經營難度、崗位職責、本公司職工工資水平及其他參考因素確定。

效益薪金是年度經營效益的即時體現，與本制度實施對象的經營成果、工作業績及貢獻掛鉤。效益薪金由基本效益薪金和超額效益薪金組成，按業績完成情況予以發放。如果考核經營指標完成或超額完成，則全額發放給基本效益薪金和按超額比例發放給超額效益薪金。如果考核經營指標未完成或部分完成，則按一定比例扣減效益薪金直至完全扣減。

同時兼任兩種及以上職務的高管人員，根據本制度的規定，按照收入較高的職務領取基薪和效益薪金收入，不重復計算。

第八條基薪和基本效益薪金標準

（一）基薪標準

1、董事長：18萬元/年；

2、總經理：18萬元/年；

3、副總經理：14萬元/年；

4、財務總監：18萬元/年；

5、董事會秘書：18萬元/年。

以上基薪按月支付。

（二）基本效益薪金標準

1、董事長：18萬元/年；

2、總經理：18萬元/年；

3、副總經理：14萬元/年；

4、財務總監：18萬元/年；

5、董事會秘書：18萬元/年。

第九條效益薪金考核標準

（一）如果營業收入及凈利潤均達到當年度董事會下達的指標，則基本效益薪金按第八條標準全部兌現。

（二）在以上二項指標任一指標高于下達指標10%以上時，增加提取基本效益薪金。具體提取方式如下：

1、以上二項指標任一指標高于下達指標10%，但未超過20%（含20%）時，增加基本效益薪金標準的10%；

2、以上二項指標任一指標高于下達指標20%，但未超過30%（含30%）時，增加基本效益薪金標準的20%；

3、以上二項指標任一指標高于下達指標30%，但未超過40%（含40%）時，增加基本效益薪金標準的30%；

4、以上二項指標任一指標高于下達指標40%以上時，但未超過50%（含50%）時，增加基本效益薪金標準的40%；

5、以上二項指標任一指標高于下達指標50%以上時，增加基本效益薪金標準的50%。

單項指標增加數相加為合計增加數。

（三）以上二項指標任一項指標低于下達指標時，扣減基本效益薪金，具體 扣減方式如下：

1、以上二項指標任一單項指標低于下達指標10%－20%（含20%），扣減基本效益薪金的10%；

2、以上二項指標任一單項指標低于下達指標20%－30%（含30%），扣減基本效益薪金的20%；

3、以上二項指標任一單項指標低于下達指標30%－40%（含40%）時，扣減基本效益薪金的30%；

4、以上二項指標任一單項指標低于下達指標40%－50%（含50%）時，扣減基本效益薪金的40%；

5、以上二項指標任一單項指標低于下達指標50%以上時，扣減基本效益薪金的50%。單項指標扣減數相加為合計扣減數。

（四）考核結果為

（二）、（三）單項指標增減數相加之和，超過基本效益

薪金的部分即為超額效益薪金。

第十條高管人員成員應按國家有關繳納風險基金的規定，按超額效益薪金的30%轉入經營者風險基金，由公司專項存儲，按人民銀行公布的當期銀行存款利率計息。高管人員的風險基金待經營者任期屆滿審計考核通過后統一結算。

第四章考核與實施程序

第十一條經營年度結束后，在公司聘任的會計師事務所完成審計后一個月內，薪酬與考核委員會應完成高管人員的薪酬考核工作，并將考核結果以書面形式通知考核對象。

第十二條高管人員執行職務時，違反法律、法規或公司章程的規定，給公司造成損害的，受到公司處分、監管部門通報譴責、罰款等處分及涉及刑事責任的，則扣減全部效益薪金。

第十三條高管人員在收到通知后如有異議，可在收到通知后一周內向董事會提出申訴，由董事會裁決。

第十四條薪酬與考核委員會將最終考核結果經董事會審議并提交股東大會批準后，由公司統一實施。

第十五條本制度由薪酬與考核委員會負責解釋。

第十六條本制度經股東大會批準后，自2008年1月1日起施行。

第二篇：杭州汽輪機股份有限公司高管人員薪酬考核辦法

杭州汽輪機股份有限公司高管人員薪酬考核辦法

2005-03-01 證券時報

為了加快企業發展，促進公司的規范運作，增強公司高管人員的履責和誠信意識，提升公司法人治理水平，進一步完善高管人員年薪績效評價和激勵、約束機制，最大限度地調動公司高管人員的積極性及創造性，確保公司各項經濟指標的完成，更好維護廣大投資者的根本利益，依據本公司《公司治理綱要》的有關規定，公司董事會薪酬與考核委員會在總結以往實踐的基礎上，特修訂本辦法，此修訂辦法經公司三屆四次董事會審議批準后實施。

一、考核對象

本辦法指定的“高管人員”即考核對象為：本公司董事長、副董事長、董事（不包括獨立董事）、監事長、總經理、副總經理、總會計師、總工程師、董事會秘書。

二、考核原則

激勵與約束相統一；貢獻與薪酬相對應；“績效考核”與“民主評議”相結合。

三、年薪的組成及年薪基數的確定

公司高管人員的年薪由基本年薪（含企業檔案工資）、效益年薪、考核年薪三個部分組成。

公司高管人員的年薪基數的確定：在確保完成上一各項指標基礎上，高管層各崗位年薪基數為上實發年薪總額。2004年各崗位的年薪基數標準如下：

1、董事長為43萬元；

2、副董事長、監事長、總經理、常務副總經理為39—33萬元；

3、董事、副總經理、總會計師、總工程師為36—33萬元；

4、董事會秘書為18萬元。

（注：其中各崗位的企業檔案工資標準如下：董事長為22萬元，副董事長、監事長、總經理、常務副總經理為17萬元，董事、副總經理、總會計師、總工程師為15萬元，董事會秘書為8萬元。）上述年薪不包含通信費補貼。

高管人員因組織調動或合同到期離崗，按實際在崗月份加1個月支取應得的年薪；若應本人要求辭職或調離本公司，則按檔案工資計發當月工資，效益年薪和考核年薪不予發放。上述年薪的個人所得稅自理。

四、年薪的結構及發放依據

1、基本年薪：基本年薪占年薪基數的70%；

2、效益年薪：效益年薪占年薪基數的15%；在年終結束后，經董事會審計委員會確認公司效益完成情況后發放。效益年薪根據公司效益完成情況（含利潤總額、銷售收入指標）上下浮動，具體如下：

（1）公司在完成上年利潤總額基數時，按全額發放效益年薪；完不成該利潤總額基數時，則不予發放效益年薪60%部份。

（2）公司在完成上銷售收入總額基數時，按全額發放效益年薪；完不成上銷售收入總額基數時，則不予發放效益年薪40%部份。

注：如按經濟責任考核辦法計算出下降百分點扣款金額大于上述（1）、（2）兩點，繼續扣減直止扣減到公司員工年平均工資為止。如按經濟責任考核辦法計算出下降百分點扣款金額小于上述（1）、（2）兩點，則不予發放效益年薪60%部份和40%部份。

2、考核年薪：考核年薪占年薪基數的15%；年終在董事會薪酬考核委員會按本辦法完成對高管人員的考核后確定。公司高管層人員每年工資預發額，由公司薪酬考核委員會根據公司當年的生產經營狀況，確定月發放標準，考核結束后進行清算。

五、考核體系

對高管人員的考核分為“誠信責任考核”和“經濟責任考核”兩大體系。具體考核內容如下：

（一）誠信責任考核

對高管人員的“誠信責任”考核，分“德、能、勤、績、廉”五個方面進行考核： 德（誠信自律）：是否遵守《公司法》及《公司章程》等法律法規；是否具有“正直誠信、勤勉敬業”的職業道德，忠實履行職責，維護公司及廣大投資者的利益；是否積極參加董事會、股東大會，因公缺席會議者，是否辦理書面授權委托手續；是否認真閱讀公司的各項定期報告（、中期、季度），確保公告文稿無遺漏、誤導、或虛假陳述；能否認真接受獨立董事、監事會所提出的合理化建議，并自覺接受對其履行職責所作出的監督；是否履行對證監會、交易所及全體股東作出的承諾，確保公司依法、規范地運作；是否被中國證監會及派出機構、深交所通報批評，責令限期整改或被處罰、立案稽查。

能（科學決策）：是否以認真負責的態度出席或列席董事會，并積極地對所議事項發表意見，是否有較強的政策水平和決策能力，能否為公司做精、做強、做大提供正確的決策建議；所提決策建議是否被董事會采納；是否具有較強的組織領導能力；能否及時發現并解決影響生產、營銷、技術、質量、管理等方面存在的問題；能否每年至少向董事會提交一篇對改善公司經營管理、促進公司發展的專項調研報告。

勤（團隊合作）：是否具有敬業實干、勤勉盡責的精神；是否適應董事會決定的各項任務和公司發展的戰略要求，能否講團結，顧大局，自覺維護公司的整體利益；能否善于與其他領導合作共事；是否具有較強的溝通能力及組織協調能力。

績（敬業創新）：能否切實履行職責，較好地完成董事會確定的各項工作任務及下達的各項經濟指標；能否創造性地完成分管范圍內的工作；是否具有較強的業務能力和較高的領導才能；工作是否有創新，有發展；業績是否突出。廉（清政廉潔）：能否自覺貫徹中紀委關于國有企業領導干部廉潔自律的相關要求；能否保持黨員干部的先進性，起好先鋒模范帶頭作用。

（二）經濟責任考核

對高管人員的經濟責任考核設指標如下：

（1）銷售收入（母公司）；（2）利潤總額；（3）承接合同（母公司）；（4）貨款回收（母公司）；（5）重大消防和安全事故；（6）應收賬款周轉率；（7）凈資產收益率；上述考核指標目標值為上公司的完成值，經董事會批準后實施。

六、考核辦法

（一）對“誠信責任”的考核辦法

1、對“誠信責任”的考核采用打分制，滿分為100分。

2、“德、能、勤、績、廉”的考核分數結構如下： 德：滿分20分；能：滿分20分；勤：滿分15分；績：滿分 30分；廉：滿分15分。

3、考核結果分成如下五檔： A（100-95分）為優秀，B（94-85分）為優良； C（84-75分）為良好； D（74-60分）為及格； E（59分以下）為不及格。

4、考核依據每一位高管人員的述職報告，采取職工民主評議與薪酬考核委員會組織的考核評議相結合的方法，兩者的權重比例如下：

職工民主評議占30%(指黨委和工會組織的領導干部民主評議的得分)；

薪酬考核委員會組織的考核評議占70%（指薪酬考核委員會領導下的“薪酬考核工作組”組織的考核的得分）。

5、“薪酬考核工作組”的組成及70%考核分的實施方式

（1）由本公司各重要職能部門及主要車間負責人（共20人）組成“考評組”。（2）對高管人員的70%考核分采取三個層次進行

A、董事長對總經理評議及正職對副職評議；各占評議分權數10%； B、董事會、經理層成員相互評議；占評議分權數30% C、考評組評議；占評議分權數30%。

（3）對董事長的考核：相互評議和考評組評議各占評議分權數35%。（4）對董事會秘書的考核：由董事會、監事會成員對其作出的評議和考評組評議各占評議分權數35%。

6、對“誠信責任”的考核，結果存檔，作為今后任用的重要依據；并采取只罰不獎的方式，具體如下：（1）考核總分為74分以下，且為末位者，扣考核年薪的30%；（2）考核總分為59分以下者，扣考核年薪的100%。

（3）對有違反《公司法》等法律法規，違背“正直誠信、勤勉盡責”的職業道德，受中國證監會、及深圳證券交易所處罰者；扣考核年薪的50%。

（4）“誠信責任”的考核結果由董事長、總經理分別反饋給被考核者本人；并由證券辦存檔。

（二）對“經濟責任考核”的考核辦法

根據董事會確定的各項經濟目標值及高管人員經濟考核責任掛鉤系數，進行經濟責任考核。

指標基數采用歷年“環比法”，一定三年不變，即公司2004實現的各項指標及高管所得年薪為公司2005考核各項有關指標的基數，公司2005實現各項指標及高管所得年薪為公司2006考核各項有關指標的基數。考核采取獎罰結合的方式。具體考核指標及獎罰標準如下表：

序 指標 增減 扣罰 指標基數

號 指數 指數 2004 年 2005 年 2006 年 1 銷售收入 1% 1% 43917 萬 2 利潤總額 1% 1% 7028 萬 3 資金回收 0 1% 77098 萬 4 承接合同 0 1% 16.47 億 5 應收賬款周轉率 0 1% 2.57 次 6 凈資產收益率 0 1% 8.58%（%）重大消防和安全 0 不合 合格 事故 格

注：（1）、銷售收入、利潤總額、資金回收、承接合同等指標增、減指標的計算公式：（當年各項指標實際完成額/各項基數指標-1）*100%=增、減指數；

（2）、應收賬款周轉率（次數）指標增、減指標的計算公式：銷售收入/平均應收賬款余額=應收賬款周轉率，同時當年計算的應收賬款周轉率/2.57次-1=負數就扣罰；假若整數不獎；

平均應收賬款余額計算公式：平均應收賬款余額=（期初應收賬款余額+期末應收賬款余額）/2；

（3）、凈資產收益率指標增、減指標的計算公式：當年的凈資產收益率-8.58%=負數就扣罰；假若整數不獎;（4）、當年實際完成指標確定的依據：銷售收入、利潤總額、凈資產收益率公司財務審計報告數為準(注:需考慮公司分紅利因素的調整)；資金回收、承接合同指標以公司統計報表數為準；重大消防和安全事故指標以公司安技保衛處統計數據為準；應收賬款周轉率指標以公司財務審計報告資產負債表中有關數據按上述公式計算為準。（5）、重大消防和安全事故：根據杭州市工交系統安全生產綜合管理目標責任書考核辦法三個等次執行（優秀、合格、不合格），合格以上不獎不扣，合格以下扣罰。

三、高管層各崗位系數及薪酬浮動系數：

序號 崗位 薪酬基數 人數 各崗位占董 各崗位浮 事長崗位糸 動系數 數

1、董事長 43 萬元 1 1 1

2、副董事長、監事長、39-33 萬元 5 0.95-0.9 1.05—0.95 總經理、常務副總經 理

3、董事、副總經理、總 36-33 萬元 4 0.89-0.84 1.05—0.95 會計師、總工程師

4、董事會秘書 18 萬元 1 0.55-0.50 1.05—0.95

注：（1）、各崗位占董事長崗位系數：如序號（2）各類崗位最高不超過董事長崗位系數的95%；最低不低于董事長崗位系數的90%，序號（3）各類崗位最高不超過董事長崗位系數的0.89%；最低不低于董事長崗位系數的84%，序號（4）各類崗位最高不超過董事長崗位系數的0.55%；最低不低于董事長崗位系數的0.50%，各崗位占董事長崗位系數由董事會薪酬考核委員會年終考核時確定。

（2）、各崗位薪酬浮動系數：各崗位浮動系數由董事長年終考核時提出董事會薪酬考核委員會確定。

四、考核指標獎、罰系數標準

序號 指標 獎勵系數 扣罰系數

1、銷售收入 0.12%至0.35% 0.12%至0.35%

2、利潤總額 0.08%至0.25% 0.08%至0.25%

3、資金回收 0.1%—0.3%

4、應收賬款周轉率 0.1%—0.3%

5、重大消防和安全事故 10%—15%

6、承接合同 0.1%—0.3%

7、凈資產收益率（%）0.1%—0.3%

注: 上各崗位薪酬總額乘各指標獎、罰系數標準后再乘各指標比上一增長、減少的百分比后的之和加上上各崗位薪酬等于2004各崗位薪酬, 2005—2006薪酬計算均按上述辦法實施。

4、考核年薪的測算，以經會計師事務所審計的財務報告為依據，由董事會薪酬考核委員會工作小組負責進行測算，測算結果經董事會審計委員會審核，由董事會薪酬考核委員會提請董事會批準發放。

5、上述考核的獎與罰，不得重復疊加計算。

七、設立風險金制度：

1、各位高管人員按每年薪酬的10%交風險金。風險金交入公司財務處存放。并由公司財務處出具依據，存放期間，公司按中國人民銀行公布的同期居民儲蓄存款利率標準支付相應的資金占用費給風險金存入者。

2、高管層在任期結束或組織調動離開原崗位時，經審計結束或按規定需離任審計后，若無異常經薪酬考核委員會批準同意，一次性領取風險金。若有應負責任的審計意見，則由薪酬考核委員會酌情扣減賠理后余額，由本人一次性領取風險金。

八、附則

1、本辦法修訂稿經公司三屆四次董事會審議批準后實施。

2、本辦法的解釋權歸公司董事會薪酬考核委員會。

3、本辦法實施過程中，如遇到非重大原則性的問題時，則授權董事會薪酬考核委員會進行酌情修改，如涉及重大原則性的問題則提交董事會討論修改。第一稿：2004年11月28日 第二稿：2004年12月12日 第三稿：2004年12月28日

第三篇：高管人員薪酬與考核管理辦法

高管人員薪酬與考核管理辦法

第一章 總 則

第一條 目的

為了規范***有限公司（以下簡稱“公司”）高管人員的薪酬發放及績效考核工作，建立有效的激勵和約束機制，結合公司實際情況，制定本辦法。第二條 適用范圍

本辦法所稱公司高管人員包括在公司領薪的董事長、總經理、首席科學家、副總經理、財務總監等；經董事長批準，按本辦法考核管理的核心骨干人員和特殊引進人員。第三條 考核方式

公司高管人員的經營業績考核，實行考核與經營計劃、預算和管理任務相結合，結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤的考核制度。第四條 基本原則

（一）實事求是原則

績效考核以公司經營和管理目標為基準，以實際完成的經營指標和管理成果為依據，對經濟形勢、行業狀況等客觀因素影響予以統籌考慮，綜合分析確定公司考核目標值，使業績考核工作更加符合實際。

（二）責權利相統一原則

公司經營業績完成情況與公司工資總額的增減相聯系，并與公司高管人員的任免、獎懲等直接掛鉤，建立有效的激勵約束機制和建立健全科學合理、可追溯的經營責任制。

（三）資本收益最大化原則

按照資產保值增值的原則，突出公司利潤、經濟增加值等資本收益性經營指標的權重，實現資本收益最大化。

（四）可持續發展原則

公司績效管理服務于公司的整體發展戰略和規劃，在確保資產保值增值的基礎上，以科學發展觀為指導，促進公司優化資產質量、提高經營和管理水平，不斷增強公司核心競爭能力和可持續發展能力。

第二章 組織機構

第五條 機構組成

公司高管薪酬與考核管理機構由董事會、績效管理委員會和人力資源管理部門組成，各機構總體定位如下：

（一）董事會是高管薪酬與考核管理的決策機構。

（二）董事會下設的績效管理委員會是實施高管薪酬和績效考核的管理機構，董事長為績效管理委員會主任。

（三）公司人力資源管理部門是績效管理委員會下設的日常辦事機構，負責績效管理委員會確定的績效管理方案具體實施。第六條 董事會工作職責

根據《董事會議事規則》，行使以下職權：

（一）審議批準公司《高管人員薪酬與考核管理辦法》方案及修訂案；

（二）監督公司《高管人員薪酬與考核管理辦法》的日常實施情況；

（三）聽取績效管理委員會關于公司高管薪酬發放情況與績效考核情況的匯報。

第七條 績效管理委員會工作職責

（一）公司《高管人員薪酬與考核管理辦法》的制定與修訂，報董事會批準；

（二）組織并審核公司高管經營業績考核及綜合表現評價工作過程及結果；

（三）提出特殊貢獻獎的方案，報董事會批準后實施。

（四）董事會授予的其它職權。

第三章 薪酬構成

第八條 薪酬結構

公司高管人員的薪酬由基本年薪、績效薪金、特殊貢獻獎構成，均為稅前金額。

基本年薪按月發放；績效薪根據考核結果確定，作為對完成經營目標程度的獎勵,下內根據上考核結果兌現；特殊貢獻獎為非常規薪資項目，根據實際情況確定。第九條 基本年薪及標準

基本年薪是公司高管人員當的基本保障性收入，主要依據經營規模、經營管理難度、所承擔的戰略責任、上營業收入、利潤總額、資產總額、職工年平均工資等因素確定。第十條 績效薪金及標準

績效薪金主要反映公司業績考核指標的實際完成情況，績效薪的計算公式如下： W 績效薪金=W 基本年薪×K 其中 K 為績效薪金系數，與公司績效考核指標的完成情況掛鉤。考核結果與績效系數的對應關系見《高管人員薪酬及考核實施細則》。

第十一條 特殊貢獻獎

特殊貢獻獎對正常生產經營之外發生的重大事項的專項獎勵，獎勵給整個高管人員。特別貢獻獎必須以資本利益最大化為基礎，以因高管勤勉盡責、勇于奉獻、努力創新等為股東所創造的超額價值為前提。以下情況，高管人員可獲得特別貢獻獎，具體金額由績效管理委員會確定。

1.公司經營戰略突破、業績大幅度增長、扭虧為盈、重大經營難題的解決。

2.當公司取得重大管理創新、科技創新、投資取得顯著成效，公司獲得航天集團、政府、行業等特別嘉獎。

3.當公司超額完成目標利潤時，可按照(利潤完成值-利潤目標值)的一定比例計算特別貢獻獎。

第四章 績效考核

第十二條 考核周期與時間

公司績效考核周期為每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日，每年 3 月 31 日之前完成上的績效考核工作。第十三條 考核方式

每個考核結束后，人力資源管理部門依據公司編制的財務報告，通過對董事會批準下達的經濟指標目標值與實際完成值比較，對高管進行經濟指標考核計算，并組織完成管理指標的考核。

人力資源管理部門根據考核結果提交高管的績效薪金額的發放草案，提交績效管理委員會審核，報董事會批準。第十四條 業績考核

業績考核指標由經濟指標、管理指標兩部分組成。經濟指標的權重為80%，管理指標的權重為20%。1.經濟指標

經濟指標包括利潤總額、營業收入、新簽合同額、貨款回收率等，具體考核計分辦法見《高管人員薪酬及考核實施細則》。2.管理指標

管理指標評價主要從戰略管理、安全管理、內部控制、團隊建設、創新發展、風險管理六個方面進行測評。具體考核計分辦法見《高管人員薪酬及考核實施細則》。3.考核得分計算

績效考核得分＝經濟指標部分得分×80％＋管理指標部分得分×20%。4.考核結果使用

根據考核得分將考核結果分為多個等級，分別對應相應的績效薪系數K，績效系數K 與基薪的乘積即得到績效薪金。第十五條 考核目標確定

為有效保障公司整體戰略目標的實現，考核目標確定按以下流程確立：

任期經營目標：由公司經營層根據公司總體發展目標要求和歷史業績情況，提出各項經營指標的目標建議值，報董事會審議。董事會根據宏觀經濟形勢、公司經營與投資情況、任期內的戰略發展要求等確定經營考核的目標項目及目標值，形成董事會決議。

經營目標：根據任期經營目標進行分解，得到任期內每的具體經營目標，并依據每經營工作的重點確定出的考核指標及目標值，簽訂《目標責任書》，作為考核的依據。第十六條 高管個人考核

1.高管人員的薪酬結構與總經理薪酬結構一致，分為基本年薪、績效薪金、特殊貢獻獎；

2.高管其他人員基本年薪由總經理根據職務及職責分工以總經理基本年薪為基數在 0.6-0.9 的范圍內確定，每年核定一次； 3.績效薪金與公司的績效薪金系數 K 以及本人考核結果系數 K 個人掛鉤：W 績效薪金=W 基本年薪×K× K 個人。

第五章 監督與管理

第十七條 薪酬兌現

1.公司高管人員基本年薪按月平均發放；

2.公司高管人員績效薪金、特殊貢獻獎，根據考核辦法規定按期發放。

第十八條 限制激勵條件

1.高管人員任職期間，出現下列情形之一者，不予發放績效薪金和特殊貢獻獎，若當年績效薪金已發放的，應予以追回： 1)嚴重違反公司各項規章制度，受到公司內部嚴重警告以上處分的；

2)嚴重損害公司利益的； 3)發生重大安全事故、重大質量事故、重大泄密事件或決策失誤導致嚴重損失的；

4)因重大違法違規行為被監管機構予以處罰的；

5)績效管理委員會認為不應發放績效薪酬與獎勵的其他情形。

2.高管人員在內，因個人原因離職、辭職或被免職的離職，不享受績效薪金和特殊貢獻獎。

第六章 附 則

第十九條 高管兼職報酬約定

公司高管人員兼任其他職務的，以一個主要崗位為準，不得多頭兼得；在子公司兼職的，不得在子公司領取報酬；除本辦法考核管理的年薪獎勵外，一律不得另外領取其他各種名義的工資、獎金等。第二十條 解釋權

本辦法由公司績效管理委員會負責解釋。第二十一條 執行時間

本辦法由董事會審議通過，于 2017年 7 月 1 日起執行。

第四篇：2014 高管人員薪酬考核方案

2014 高管人員薪酬考核方案

一、考核人員范圍：

總經理、副總經理、總工程師、財務負責人。

二、考核方案

上述人員的薪金分為兩個部分：一部分是基本工資（年薪），每月固定發放；一部分為年終績效考核獎金，適用本考核方案進行計算。

三、考核指標

考核指標主要有： 經營指標和履職情況。經營指標總經理占

70%、副總經理占60%、總工程師和財務負責人占50%；履職情況總經理占30%、副總經理占40%、總工程師和財務負責人占50%。

四、考核方法

（一）經營指標（總經理70%、副總經理60%、總工程師和財務負責人50%）考核指標系數的確定：

1、主營業務收入考核指標系數T1的確定：

本完成主營業務收入為t1，T1=t1/上主營業務收入

上主營業務收入=1838萬元

2、利潤總額考核指標系數T2的確定：

本完成利潤總額為t2，T2=t2/上利潤總額

上利潤總額=142萬元

（二）履職情況T0

個人履職采用績效考核表進行，績效考核平均分為t0，T0= t0/績效考核總分。績效考核總分= 100分

方法采用上級評議、自評、下級及員工評議相結合。

（三）年終績效分配考核指標系數的確定：績效考核系數T＇

總經理：T＇=（T1 + T2）∕2×70% + T0×30% 副總經理：T＇=（T1 + T2）∕2×60%+ T0×40%總工程師：T＇=（T1 + T2）∕2×50%+ T0×50% 財務負責人：T＇=（T1 + T2）∕2×50%+ T0×50%5）年終績效分配額（T）的計算：

年終績效分配考核只針對上述高層管理人員，根據其職務不同，承擔的責任不同，所享受的績效獎金也不一樣。見下表：

設定績效獎金基數為N，N=年利潤增加額×30%；年利潤減少額×10%作為罰金，并從當年年薪中扣除進行考核。每人年終績效獎金分配額T為：

總經理： T= N×30%×T＇副總經理：T= N×22.5%×T＇ 總工程師：T= N×22.5%×T＇ 財務負責人：T= N×25%×T＇

五、說明：

1、相關數據以2012 合并會計報表數據為準。

2、本考核方案經董事會批準后生效。

六、本方案由公司董事會制定并解釋。

履職績效考評表

說明：

1、本考核表共10項考核要素，滿分為150分。

2、本考核實行“二次賦值法”，此法適用于主觀衡量的考核量表。采用此法，是可以讓考核人盡可能客觀地去評價這些主觀指標，更為精確地掌握被考核人的實際情況，也便于將全體被考核人就同一項考核要素進行對比考核。

3、二次賦值”的具體操作是：考核人對被考核人的第一次賦值為，在“A、B、C、D、E”

中選定一個檔級；在第二次賦值時，在選定的檔級后的“上、中、下”上再選一個等級。考核組將對應相應的等級進行計分。如對某人某項評定為A級中，單項得分為14分。

4、總分在120（含）－150分為優良級；90（含）－120為較好級，60（含）－90分為合格級；30（含）－60分為尚可級；10－30分為極差級。

5、本次考核實行三種測評加權法。自評占10%，考核組評占30%，上下級共同測評占60%。

第五篇：企業高管人員的薪酬問題分析

畢業論文

題

目：企業高管人員的薪酬問題分析 — —對我國商業銀行高管人員的酬薪問題分析

學生姓名： 代依蝶 用戶名： qcdaiyidie 所屬教學服務中心：遼寧廣播電視大學教學服務中心指導教師： 張衛星

2016年 8月 28 日

0

摘要

本文對我國商業銀行高管薪酬激勵機制的現狀、薪酬與銀行業績的實證分析、評價薪酬水平的標準和完善其薪酬激勵機制的建議的問題進行了討論。文章認為，我國商業銀行高管薪酬的根本目的在于激勵和約束職業經理人的經營活動，從而降低兩權分離導致的代理成本。但在現實情況下，如果相應的薪酬機制不合理，薪酬不僅不能降低代理成本，反而會成為高管獲得利益的一種手段。因而，銀行高管巨額高薪是否合理成為亟待解決的問題。本文試圖通過對薪酬激勵機制的研究，找出銀行高管的薪酬變化與銀行績效之間有著怎樣的聯系，揭示當前我國商業銀行高管薪酬激勵方面的不足，并提出改進的政策建議，以期為我國建立科學合理的高管薪酬制度提供借鑒。關鍵詞:商業銀行，高管薪酬，政策建議

目錄

摘要.................................................................................................................................................................1

一、緒論.........................................................................................................................................................3

二、我國商業銀行高管人員薪酬現狀..........................................................................................................3

三、這種狀況的不利影響及形成的原因.......................................................................................................5

（一）這種現狀帶來的不利影響..........................................................................................................4

（二）產生這種現狀的原因..................................................................................................................5

四、面對這種現狀采取的策略......................................................................................................................5

（一）深化商業銀行市場化改革，逐步實行市場化的薪酬管理制度..............................................5

（二）完善高管薪酬激勵機制，健全高管薪酬約束機制...................................................................6

（三）改進高管考評指標,設立合理激勵機制....................................................................................6

（四）提高高管薪酬信息透明度，完善高管薪酬披露制度..............................................................6 結論.................................................................................................................................................................8 引文注釋.........................................................................................................................................................9 參考文獻........................................................................................................................................................11

一、緒論

近年來，一些國家的企業高管薪酬以驚人的速度攀升，面對突如其來的國際金融危機，尤其是企業經濟效益嚴重滑坡的情況下，一些企業高管的天價薪酬也備受指責，其合理性日益受到質疑，高管薪酬制度改革的呼聲也日漸高漲。事實上，高管薪酬的根本目的在于激勵和約束職業經理人的經營活動，從而降低兩權分離導致的代理成本。但在現實情況下，如果相應的薪酬機制不合理，薪酬不僅不能降低代理成本，反而會成為高管“掏空”上市公司和侵占廣大股東利益的一種手段。為此，一些國家相繼出臺措施，加強對企業高管人員的薪酬監管和改革。2008年金融危機后，為防止

①銀行業再次出現導致本次金融危機的過度冒險行為，2009年美聯儲首次對銀行業高管的薪酬提出了監管的要求，此項限薪政策的核心內容在于削減銀行高管的現金薪酬收入，取而代之的是發放銀行的股票，銀行高管需長期持有。

隨著改革開放的深入進行和金融市場的逐步完善，我國的銀行企業改革及金融改革揭開了新的歷史篇章。我國銀監會也在2010年3月份頒發了《商業銀行穩健薪酬監管指引》，其目的在于完善薪酬的約束激勵機制，其中一項重要的內容就是將銀行高管的薪酬與風險相掛鉤，通過薪酬的激勵約束對銀行的穩健經營起到一定程度的導向作用，抑制銀行高管的過度冒險行為。由此看來，商業銀行對其高管的薪酬激勵約束機制的完善已成為提高自身經營效率，降低經營風險，并進而提高核心競爭能力的一項重要的手段，特別是對于我國商業銀行薪酬制度存在的問題，高管的薪酬激勵約束機制的完善變得至關重要。高管激勵問題貫穿于我國經濟改革的全過程,高層管理人員的績效激勵問題作為一個核心和根本的問題同我國的企業改革緊密相連。從2003年開始,中國國有銀行確定了股份制改革的方向,銀行高級管理層的激勵約束機制建設是銀行治理結構中至關重要的內容,它決定了銀行治理結構的核心框架。有效的薪酬激勵機制,可以最大限度的利用人才資源,節約投入成本,提高銀行經營的績效。實行薪酬激勵的主要目的是將高管的利益與股東的利益盡量的協調一致,以減少代理成本。但是,對高管的薪酬激勵計劃是不是真正能增加股東的財富? 特別是在中國市場機制不完善的背景下,是否存在高管薪酬與股東財富的敏感度? 高管可以通過對公司的控制權影響自己的報酬,一般來講管理權力越大,租金汲取能力越強,越有可能依靠權力自定薪酬。特別是由于我國經理市場不發達,相關市場不完善,市場機制發揮的作用還十分有限, 經理人的權力將會對薪酬的制定起到重要的影響,這種現象是不是在中國銀行業也存在? 眾所周知，先進的經營和管理離不開有效的薪酬激勵制度。合理的薪酬激勵制度是我國銀行企業有序經營的內在保證，也是我國銀行企業未來發展的動力源泉。本文以我國銀行企業高管人員酬薪的現狀出發，研究我國銀行企業高管人員酬薪出現的問題，分析問題產生的原因，并提出相應的策略，對我國銀行企業的高管層及其員工的薪酬激勵水平合理性進行分析，以探索適合于我國銀行企業有效合理的薪酬激勵制度。

二、我國商業銀行高管人員薪酬現狀

目前我國國有銀行的高管人員在一定程度上是政府任命的準一級官員，雖然銀監會對其準入有年限限制，但在標準和程序上并沒有一套符合市場規則的規定，操作方式上是按照黨政領導干部的選拔規定，由下級行黨委提名推薦。在這種非市場化機制下生成的高管人員自然不能稱為完全的職業經理人，當然也就不能產生具有職業化性質的經理人階層，使這些高管人員對薪酬激勵制度具有一定的免疫力，從而會影響到薪酬激勵機制的發揮，更影響到整個商業銀行員工的積極性。

銀行的薪酬是指銀行工作人員為銀行提供勞動和服務而獲得的經濟報酬，其基本形式包括：以現金形式支付的工資、獎金和以限制股份、股票期權等形式提供的獎勵和以其他形式提供的保險、②福利等物質利益。顯然，薪酬激勵對于商業銀行的人力資源非常重要，它關系到商業銀行的生機和活力，關系到商業銀行的生存問題。盡管人才越來越得到重視，但由于種種原因，目前我國國有商業銀行的薪酬激勵仍存在很多問題，薪酬激勵的作用逐漸弱化，要努力找到解決的途徑，還是要從分析其現狀及問題開始，我國商業銀行現階段的高管薪酬具有以下基本特點：

1.高管薪酬有逐年上漲趨勢，薪酬差距較大。

傳統計劃經濟的分配模式就是平均主義，各種人員收入差距小，不能體現其承擔的責任、風險，付出的勞動和做出的貢獻。近二十幾年的改革，已使中國商業銀行的分配模式發生了重要變化。除了

實行結構工資制，收入與業績相聯系，收入差距也逐步拉大。這在上市股份制銀行中更為明顯，出現這一現象的主要原因便是股票期權在收入中所占權重發生了變化。通常情況下，高管人員職位越高，股票期權在其收入中所占比重越大，從而使高管人員與普通員工之間的收入差距亦愈加顯著。這樣容易造成員工與高級管理人員的內部矛盾，對銀行的業績會產生一定的影響。當然差距的擴大，是商業銀行高級管理人員與普通員工承擔的責任、風險，付出勞動和做出貢獻差異的體現。2010年3月，銀監會出臺了《商業銀行穩健薪酬監管指引》，在薪酬結構上，對基本薪酬、績效薪酬等進行了規范，對銀行高管的延付、支付、扣回都作了嚴格規定。雖然《指引》并沒有提到薪酬限制，但是對于國有商業銀行高管們的薪金都造成了一定影響，有利于薪酬激勵制度的發揮。

上海榮正投資咨詢有限公司根據上市公司2011年年報所做的統計分析顯示，中國建設銀行以1378.0224萬元再次位居董事長持股市值第一名；中國農業銀行以571.22萬元蟬聯總經理持股市值冠軍；年薪最高的高管出自工商銀行，達602.57萬元，按2011年年報公布的數字看，一些上市公司的高管最高年薪只有1萬元左右，換句話說，這些公司全體領薪高管的月平均收入也就是區區的幾百元,這讓投資者對該上市公司信息披露的質量產生懷疑，以及對其灰色收入、黑色收入、職務消費狀況產生猜測。

2.高管薪酬與公司業績開始呈現微弱的相關性。

自2011年以來上海榮正投資咨詢公司通過對我國商業銀行年報的不斷分析，其研究結果顯示高管年薪與公司業績相關性每年都在加強。在整體業績與薪酬掛鉤的激勵機制背景下,我們可以看到,也出現了一些不和諧的音符。近幾年虧損的商業銀行，因虧損而減少高管報酬的案例極為鮮見，甚至出現股東收益下降而高管報酬大幅度提高的怪事。

3.高管薪酬存在較明顯的地區差異。

從分析中可以看出，東部地區商業銀行高管薪酬最高，其次是西部地區，最后是中部地區；在增幅上也是同樣順序。這主要和我國宏觀的經濟政策緊密相關，東部地區大開放，西部地區大開發，而對中部地區卻沒有太多的傾斜政策。另外，地區生活水平、地區行業分布等也對高管薪酬造成一定的影響，東部地區在住房、交通等生活消費相對來說也是最高的，其他兩地區就低得多。

4.高管薪酬與銀行規模無顯著影響。

一般說來，商業銀行資產規模越大，高管承擔的社會責任與股東權益受托責任越大。按照責任與報酬對等的原則來判斷，資產規模普遍大于民營控股公司的國有控股公司高管報酬水平偏低，意味著責任與報酬失衡。

三、這種狀況的不利影響及形成的原因

（一）這種現狀帶來的不利影響

對商業銀行高管人員薪酬現狀的分析，不難看出，他給我國各方面帶來了一定的不利影響。首先，我國商業銀行薪酬制度的基本狀況是計劃經濟時期的完全固定工資制已逐步轉向基本工資加績效工資制，但在不同體制類型的商業銀行之間差異較大，上市股份制商業銀行的績效工資比重較高，而國有商業銀行的績效工資比重仍較低，難以發揮有效的激勵作用。從收入總體水平來看，目前我國商業銀行薪酬總體水平不高，中外資商業銀行員工收入水平有明顯差別，特別是國有商業銀行，③就收入水平而言的人力競爭力明顯處于劣勢，股份制商業銀行員工的平均薪酬水平雖然高于國有銀行，但與外資商業銀行相比，仍然存在較大差距。高管薪酬狀況是股份制銀行高管薪酬增速較快，與員工薪酬差距逐步擴大；不同股份制銀行高管薪酬差距大于員工薪酬差距。在薪酬結構方面，與美日歐銀行相比，我國商業銀行的薪酬結構比較單一，高管的薪酬結構中正規收入有兩部分：一是工資收入，二是福利收入，目前還沒有一家實行類似股票期權或限制性股票的長期激勵機制。而隱性收入的存在一定程度上彌補了國有商業銀行薪酬激勵的不足，起著一定的積極作用，但其中包含著很多不合理的成分，在職消費部分與職務級別相關，并不與工作業績有直接關聯，會加劇利益分配的不公平；灰色收入部分更是與經營者的尋租活動緊密相關，給國有商業銀行的經營帶來道德風險。因此，隱性收入的存在伴隨著影響國有商業銀行經營的不良因素，實際上是對國有商業銀行薪酬制度的扭曲,導致薪酬“二元結構”的出現。

突出弱薪酬激勵下的國有商業銀行績效表現，將國有銀行與上市股份制銀行的一級資本、總資產規模和綜合競爭力作比較，揭示了我國國有商業銀行總體的經營狀況與其規模上的優勢以及市場壟斷地位不相符，經營績效水平與其競爭對手相比還存在較大差距，還有待于進一步提高。而國有商業銀行近幾年的發展及效益的提高在很大程度上是由于國家通過不斷剝離其不良貸款、注入資本金來進行政策支持的結果。如果當年業績提成報酬過高，容易導致經理人為了獲得當期業績而犧牲公司長期利益的短期行為，損害股東的長期價值。

（二）產生這種現狀的原因

1．歷史原因，企業尚未形成自主分配的主題。

以前的計劃經濟體制，國有企業只是整個社會計劃生產和分配的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是有計劃實現的。在這種體制下形成的薪酬制度，主要考慮人的行政級別、資歷因素。主要表現為平均主義、吃大鍋飯。盡管經歷了30多年的改革，但商業銀行高管薪酬改革并沒有取得④實質性的進展，分支機構不同級別之間的收入差距已經相當大，這反而掩蓋了薪酬制度改革的方向、弱化了薪酬制度改革的動力。2.薪酬管理配套措施建設滯后。

外部環境對企業薪酬管理影響很大，隨著經濟持續高速度的增長，企業薪酬管理外部環境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足。商業銀行所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。國家至今未出臺統一的成熟的年薪制和期權期股的相關規定，各地各企業的做法不一，差距很大，很不平衡。目前中國資本市場很不健全，股票市場的表現是缺乏一個成熟、穩健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩固。企業經營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規定。

四、面對這種現狀采取的策略

商業銀行高管薪酬問題涉及到方方面面的利益關系，薪酬問題的解決是一項長期的工作，針對以上問題，我們提出了適當的政策措施，努力解決企業高管薪酬問題，構建銀行企業科學合理的薪酬制度體系：

（一）深化商業銀行市場化改革，逐步實行市場化的薪酬管理制度

⑤

當前商業銀行要著力解決的突出問題有很多，一是健全商業銀行收入分配的激勵和約束機制二是清理整頓工資外收入，三是健全內外部監督機制，四是規范銀行經營者收入分配。

這些問題的解決是實行市場化薪酬管理制度的前提和基礎。銀行高管市場化的薪酬應與市場化的選拔任用機制相配套。要實行與市場化相配套的薪酬制度。當前國資委限定國企高管薪酬不得超出職工平均工資14倍，這是權宜之計，并非治本之策。

深化金融體制改革，積極推進商業銀行的股權結構體制改革，適當引進其他種類的戰略投資者。商業銀行的高管薪酬體制的激勵不足問題，部分是由其特殊的股權結構所決定的，由于是國有控股加上投資主體過度單一化，因而出現了產權主體不明確，所有者嚴重缺位的現象，并進而導致行政激勵凌駕于經濟激勵之上的薪酬激勵體制，所以，多元化的投資主體的股權結構，不僅可以使眾多投資者對銀行高管的任命與監督起到一定的制衡與約束作用，而且可以強化銀行高管的經濟激勵。在一定程度上還需要提高員工的薪酬水平，激勵員工的積極性。

（二）完善高管薪酬激勵機制，健全高管薪酬約束機制

企業高管薪酬的基本前提是“高風險、高收益”。因此，企業在制定高管薪酬時，應增強高管

⑥薪酬與績效的關聯度，實現企業業績和高管薪酬付薪效率最大化。為此，可采取以下措施：一是加強浮動薪酬管理，發揮獎金的杠桿作用，通過浮動薪酬強化業績導向。二是在短期內可將現金激勵遞延發放。當然，雖然遞延獎金制度有利于股東，但影響了高管的利益，為此，在遞延比例和期限方面應參照世界其他國家的成功經驗和做法。但這種方式更適用于那些高管薪酬有充分競爭力且高管薪酬與利潤密切掛鉤的企業，一般企業應謹慎仿效。

對企業高管，不僅要有薪酬激勵，還要有制度約束。為此，一是合理控制企業經營風險，并將風險因素納入高管薪酬的考核指標體系內。可對企業的經營、風險及安全指標和必要的社會責任指

標，作為評估高管業績的內容。二是要建立高管薪酬披露機制，使高管薪酬進一步透明化。國家可要求企業在制定高管薪酬標準后，將其薪酬標準交由企業職工審議。這樣，不僅避免企業高管薪酬由高管自己制定的弊端，更有助于增加高管薪酬的合理性。同時，政府有關部門特別是國資委和國有企業高管也應本著對公眾負責、對企業負責、對自己負責的態度，盡快采取措施公布自身薪酬情況，為我國盡早建立公正合理的高管薪酬制度和實現高管薪酬公正、公平、公開創造條件。三是健全工資法律法規，使高管薪酬制度走入法制化軌道。要規范我國國有企業高管薪酬，防止其失控，我國應以法制建設為切入點，由國務院乃至全國人大制定法律法規來進行強有力的約束，對高管薪酬的決定程序進行規范，改變目前嚴重滯后于市場經濟的行政考核辦法，為職工賦權，大膽引入獨立于利益之外的第三方全程審計監督機制，使商業銀行高管薪酬透明化。

我們還要進一步完善商業銀行法人治理結構，企業法人治理結構的有效性依賴于股權結構、市場環境和內部組織機構設計等多方面的因素，但其核心仍然在于權力的制衡。銀行高管薪酬畸高，與企業企業法人治理結構不完善有關。因此，銀行法人治理結構需進一步完善，建立完善的企業治理結構，是有效防范基于委托代理關系所產生的商業銀行經營者“道德風險”等問題的根本途徑。

不僅如此，還要大力推進企業薪酬規劃設計工作。企業薪酬設計應當由董事會集體作出決策，并將薪酬設計上報給國資委備案，以實施監控。對商業銀行薪酬與考核委員會的人員結構嚴格界定，可以包括企業有關部門的專業人員、企業的員工代表、獨立董事、外部咨詢顧問等，但是不應包括管理層人員，獨立董事必須保持相當高的比例。現在一些商業銀行董事會雖然設立了薪酬委員會，但實質上形同虛設，仍有不少企業高管自己定自己的工資。(三)改進高管考評指標,設立合理激勵機制

目前,國內銀行根據銀監會績效考核評價辦法的基本精神,相繼建立了本行高管的績效考評指標體系,為客觀考評銀行高管經營管理績效起到了重要作用。但從實踐看,各家商業銀行績效考評體系和方法尚欠科學性和全面性,基本采取的是行內縱向指標考評,這種考評指標可以用于薪酬發放,但忽視了金融環境等自然狀態對績效的影響,不能突出反映高管的努力水平,也不適用于長期激勵計劃的薪酬發放上。應調整原有一元型或二元型年薪,改為由基本薪酬、獎金、三或五年股權激勵計劃的薪酬組合,如基本薪酬可以由學歷、工作閱歷、工作能力及崗位性質等定性考評而定,獎金由部門業績與個人業績縱向考評確定,而長期激勵計劃應采用同業橫向對比與行內的縱向比較相結合確定，基于此，我提出一下幾點：

1.要明確界定高管經營業績考核內容，使其有章可循。

2.確定科學的評價指標及其體系，建立科學的績效考核體系。對商業銀行高管的工作績效考核應該從不同的側面，使用不同的指標，以保證考核的客觀性、科學性和合理性。在高管績效考核中，要確定科學的評價體系和評價指標，增加對工作業績方面評價的力度。建立科學的績效考核體系，采用多種行之有效的考核方式，對高管進行全面考核，規定各種考核的權重，量化指標定量評分，得出考核成績；將高管業績考核結果與薪酬緊密掛鉤，嚴格兌現，提高可信度。

3.商業銀行必須認真執行績效考評體系，及時兌現與考評結果相聯系的薪酬分配方案。4.加強對高管的經常性考核監督，將政府的監督考核和企業內部的業績考核聯系起來。(四)提高高管薪酬信息透明度，完善高管薪酬披露制度

目前,我國商業銀行薪酬披露模式是在年報中以表格形式披露公司報酬總額、金額最高的前三名董事的報酬總額、金額最高的前三名高管報酬總額、獨立董事津貼及高管的年薪,這不適應二元型年薪制或長期股權激勵型的薪酬制度趨勢。建議證監會對薪酬披露的項目內容、格式、基本要求上有更明確、更嚴格的規范。如在內容上,披露對象是銀行中具有決策權力的主管薪酬,披露薪酬內容要求分細目列出基本工資、福利、獎金、股票期權以及其他形式薪酬的初始價值,并對與高管薪酬掛鉤的業績考評辦法給予說明;在披露基本要求上,應對最高三位或五位高管的薪酬進行披露、制定統一的基本考核指標,保持相對穩定的長期激勵計劃,并要求薪酬授出時期、實際授出時間與行權時間前后呼應;披露的語言表述必須簡單明晰,要求銀行更明確地說明高管手中股票的價值;在銀行從事特殊投資行為(兼并收購)時,如果導致控制權的變更或責任的變更,必須明確說明其管理人士

從企業并購中所獲得的經濟利益,董事行為失當而被解雇或罷免有關董事時,如果涉及賠償安排,應確保該賠償按有關合約條款厘定。

另外，提高銀行高管人員薪酬信息的透明度，增強投資者和社會公眾的監督，緩和高管和員工在薪酬高低上產生的內部矛盾。商業銀行高級管理人員是接受股東的委托經營管理銀行，他們拿多少報酬，為股東創造了多少財富，其薪酬和業績聯系情況，都是投資者應該知情的。加強銀行高管人員薪酬信息的披露，有利于投資者和社會公眾的監督，也在一定程度上緩和銀行高管和員工的內部矛盾。建議我國證券監督委員會增加對上市公司高管人員薪酬信息披露內容的要求。

結論

商業銀行業是國民經濟運行的重要行業, 銀行業的高管薪酬問題是銀行業改革的重要問題, 有效的高管激勵有利于提高銀行業的經營效率, 降低銀行業的經營風險。目前我國銀行業高管薪酬與銀行績效之間存在顯著的相關關系, 高管薪酬激勵增加了銀行的經營績效。銀行高管的權力對高管薪酬水平有重要的影響, CEO 與董事長、董事分離程度越高, 高管的薪酬水平越低, 高管得到的非正常薪酬越少。高管權力綜合指標明顯增加了高管的非正常薪酬。因此, 我國銀行業要實行有效薪酬激勵制度, 以提高銀行經營的績效,同時要完善銀行的公司治理機制, 降低高管的權力, 使高管得到合理的薪酬, 提高薪酬激勵的效率。綜合以上分析，提出參考建議：第一，在轉型經濟下我國國有商業銀行內部應建立綜合經營績效決定的高管薪酬管理機制，將高管的個人利益與公司的長、短期利益緊密聯系在一起，避免高管以犧牲公司業績為代價，來換取監管指標的達標，以維持其現有職位。第二，應該從商業銀行長期發展的角度出發，把國有商業銀行高管薪酬的決定權交給市場，鼓勵國有商業銀行實施長期股權激勵機制。

引文注釋

① 史蒂文·克爾.薪酬與激勵[M].北京:機械工業出版社, 2010.茍開紅．我國股份制商業銀行薪酬構成及長期激勵研究[J]．國際金融研究，2009，11．

陸岷峰.中國商業銀行實行股票期權激勵機制研究[J].江蘇金融,2008,10.劉曉宇,孫曉峰.國有商業銀行現行經營者薪酬機制的弊端分析[J].中央財經大學學報, 2011,11.宋秀貞.談我國國有商業銀行薪酬機制改革的必要性及其途徑[J].物流科技, 2009,3 陳學彬．中國商業銀行薪酬激勵機制分析[J]．金融研究，2007，7． ②③④⑤⑥

參考文獻

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