第一篇：員工薪酬考核制度：薪酬是人力資源管理中最重要的環節之一

員工薪酬考核制度：薪酬是人力資源管理中最重要的環節之一

【牛津管理評論-訊】薪酬是人力資源管理中最重要的環節之一。薪酬泛指一切報酬，包括金錢報酬和非金錢報酬。金錢報酬又可分為間接金錢報酬和直接現金收入。間接金錢報酬包括員工福利、保障、事業平臺、職業規劃等;直接現金收入包括：固定薪酬、績效薪酬、各種以現金發放的補貼。從員工的角度來看，各種補貼多是由國家或地方政府統一規定的，差別不太大;績效薪酬是與企業效益密切相關，不能作為個人薪酬的評價標準;而固定薪酬才是直接現金收入的基本，是員工關注之點。從企業的角度來看，固定薪酬是吸引、保留核心員工的一個重要因素，一個穩定的基本薪體系確定下來，員工才會放心，抱怨才會減少。

設計一個以固定薪酬為中心的、具有激勵性和可操作性的薪酬體系對企業來說是最為重要的，也是目前企業最為關注的。

薪酬調研的內外部公平性

薪酬不但牽涉到公司績效的分享是否公平的問題，而且對公司員工的士氣也有很大影響。薪酬水平的高低還會決定和影響公司能招聘到的員工的素質。從中長期的角度來看，薪酬的范圍基本上在以企業創造的效益為上限、以員工生活費為下限的范圍內。企業創造的效益是討論薪酬的基礎，只有創造的效益增加，薪酬才有可能增加。而要效益不斷增加，必須能吸引和留住公司的核心員工，同時，員工能得到激勵，能力得到不斷開發。

因此，薪酬體系設計的目標為：一是吸引和保留企業核心員工;二是激勵員工;三是使員工的能力不斷得到開發。這意味著，設計的薪酬體系，對內要公平合理，不斷提升員工的人力資源能力;對外要具有競爭力，同時符合國家和地方的法律、法規。

對內公平合理是薪酬體系的主題。對內公平合理解決的是內部一致性問題，考慮的是員工的投入和產出。投入，是以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據。產出，是依據員工對公司績效的貢獻和業績狀況支付報酬。

公司員工的能力資源是構成公司競爭能力的基礎。人力資源管理的任務就是規劃、確定實現公司戰略所需要的戰略能力，制定出行動方案以獲取、發掘、發展這些能力。因此，人力資源管理奉行的必定是能力主義。反映在薪酬體系設計中，就是將員工具備的工作能力和與工作相關的能力、知識與薪資(主要是基本薪酬)掛鉤，以促進、激勵員工不斷培育、開發自己的能力，拓展相關知識，為企業開展人才活用創造條件。

對外具有競爭力，是指公司本身的薪酬水平與市場或競爭者的薪酬水平的比較，解決的是外部公平的問題。從目前人力市場情況來看，公司薪酬水平(特別是基本薪酬)的高低，仍是決定公司能否吸引及保留住所需要的核心員工的最主要因素之一。這意味著，公司只要將薪酬水平定在競爭對手之上，就能增強公司在吸引員工方面的競爭能力，就有可能吸引到公司需要的優秀人才。這樣做的前提條件是，公司要有此實力。換句話說，在公司企業人力資源成本范圍內爭取最佳員工。從國際上目前的趨勢看，為了使自己的薪酬具有競爭力，大公司多會把薪酬調查所得的趨勢線作為制定薪酬(主要是基本薪酬)水平的依據，使公司的薪酬水平不低于市場的薪酬水平。中小公司則會直接引用市場調查的資料來確定核心員工的基本薪酬。

符合國家和地方的法律、法規，是任何一家公司應盡的義務和責任。

遵守國家的《勞動法》及其相關法規，既是對公司和員工的有關行為進行約束，同時也是對公司的正常運作、員工的正常生活提供保障。

二、員工薪酬的五大考量指標

根據對激勵性薪酬體系設計目標的分析，可推出一個具有激勵性，并能吸引、保留公司核心員工的薪酬體系，應是在符合國家和地方法律、法規的條件下，對內公平合理，對外具

有競爭力，并能鼓勵員工不斷提升人力資源能力。據此，可得出激勵性薪酬體系設計要考慮的因素有：企業業績、生活水平、市場供求關系、勞動關系。其中，前兩個是決定因素，后兩個是調整因素。

綜合考慮這些因素，可以得到確定薪酬的五大指標：崗位工作的價值、員工的能力、相關崗位人力市場的需求情況、當地最低工資標準、企業人力資源成本。

崗位工作的價值

崗位工作的價值，是指企業中每個崗位的工作價值，即每個崗位間的相對重要性，或每個崗位對公司業績的相對貢獻度。此處的工作價值，是一個相對價值，或“可比價值”，是將公平付薪建立在更為寬廣的基礎上，而不是將報酬公平與否的注意力僅放在相同的職位上。工作的價值，一般是通過工作評估或崗位評估來確定。

員工的能力

員工的能力，也是一個相對概念，是指員工具備的工作技能和與工作相關的知識。隨著知識經濟時代的到來，員工的知識資本對公司業績的貢獻越來越受到關注。企業內部對人力資源開發的重視以及信息化、流程重組帶來的組織扁平化，中層管理工作的縮減，管理者的晉升計劃減少，在薪酬體系中考慮員工的相對價值，更成為激勵員工的切入點。員工的相對價值，通常根據員工的職務達成能力或職責掌握能力來確定，員工的相對價值確定的手段是績效考核與技能鑒定。

相關崗位人力市場需求情況

對企業中不同崗位在當地人力市場的情況，主要是指人力市場上各職種的薪金水平情況。就目前而言，薪金(主要是基本薪酬)水平直接影響企業招聘計劃的有效推行，市場薪金水平是通過薪酬調查確定的。

當地最低工資標準

當地最低工資標準規定了當地員工維持一定生活水平所需要的生活費。目前，我國許多地方政府都規定了城市居民的最低生活費，企業在考慮生活成本時，可將之作為一個參考。企業人力資源成本

企業的企業人力資源成本，一方面受到人力資本的投入產生的價值、帶來的利益的影響，另一方面也決定員工的生產力、公司的資本結構、用于再投資金額、經濟狀況和競爭能力等。“企業人力資源成本”是很難下定義的，企業人力資源成本到底多強，也是很難測算和富爭論性的。因此，“企業人力資源成本”確定的問題，常常需要員工與公司管理層通過協商合作來解決。

從這五個方面進行考量，是制定薪酬體系的基本坐標，同時薪酬體系的制定也要同企業的戰略目標相適應，現代企業的管理是一種“人性化的管理”，從人力資源的角度說，這種管理的目的就是最大限度的發揮員工的積極性。在我國企業管理不斷發展的今天，薪酬是與員工積極性結合最緊密的一個因素，所以，本文從對薪酬體系構建的角度出發，希望為企業管理者構建“人性化”的薪酬體系提供一些思考的素材。【轉載務必注明：牛津管理評論-oxford.icxo.com】

第二篇：人力資源管理第十章薪酬

P391思考題

1、小王的薪酬改革思路是否有誤？程序是否不對？

2、小王的薪酬改革遇到以上困難與矛盾，請幫助小王擺脫困境。

3、小王的崗位評價方案有何缺陷？請提出修改意見。

4、請結合本案例，分析企業應該如何實施薪酬改革。

答：

1、①思路有誤。小王的薪酬管理僅僅考慮到了崗位這一變動要素，并沒有結合員工的自身素質和能力進行具體的量化，無法體現員工績效之間的差異，缺乏激勵作用。

②程序不對。原因是缺少職位分析和薪酬調查。薪酬管理一般分為四個步驟：職位分析——職位評價——薪酬調查——確定薪酬等價。

2、①進行職位分析，確定各職位相對應的價值大小。

②增加同一崗位的技術系列級別，不同勝任力的人有不同的薪酬級別。③針對同崗位職工采取獎勵措施，多勞多得。

④增大崗位薪酬的浮動區間，提高在職人員的工作積極性。

3、缺陷：①僅從崗位自身出發，沒有考慮員工的特點，例如員工的技術水

平，解決問題的能力也應考慮在內。

②評價因素的分配權重不合理。

⑴崗位責任所占分數較低，員工可能會缺乏責任感。

⑵對經驗的要求也過低了。

⑶崗位工作量太大。

修改意見：①權衡評價因素

②定期對崗位的工作進行調查和分析。

4、①首先進行職位評價，確定各職位相對應的價值大小。

②進行薪酬調查，確定各職位具體的薪酬水平。

③劃分薪酬等級，確定薪酬區間。

④建立員工福利制度。

⑤體現公平公正性和激勵性。

第三篇：薪酬管理是現代企業人力資源管理中的一個重要環節

:薪酬管理是現代企業人力資源管理中的一個重要環節，在吸引人才、激勵人才和留住人才方面起著至關重要的作用。通過對上海一家房地產有限公司的薪酬體系進行個案研究和探索，找出該體系中存在的問題，并提出分析和解決方案。文章力圖通過個案研究來闡釋房地產界薪酬管理的內在規律，進而為提高房地產界薪酬管理制度提出有效的方法。

引言

在當今“人才時代”，企業員工素質的差異在某種程度上導致了企業之間的差異。而薪酬是吸引外部人才和留住內部人才最有力的工具。采用什么樣薪酬管理體系提高企業管理效率，是企業在激烈的市場競爭中必須面臨的緊迫問題。筆者試圖通過對一家房地產公司薪酬制度的個案研究來探視其中的內在規律，提出合理的改進建議，提升房地產界的薪酬管理制度。

1房地產公司薪酬管理的現狀分析

上海某房地產有限公司是一家實力雄厚、機制靈活，擁有現代經營管理模式的房地產開發企業。在公司成立初期，薪酬對公司員工確實起到了激勵作用，但是隨著社會進步，外部環境的變化，公司的薪酬管理制度也出現了一些弊端，原有的薪酬制度滿足不了日益增長的員工需要。如何改變弊端，提高員工的工作積極性，廣泛的吸引人才，提升公司核心競爭力等等，都是公司高層決策者必須面對的問題。

1.1公司薪酬體系的優點

（1)公司現行的工資制度比較適用和合理。由于公司現行的工資制度是房地產行業普遍采用和比較完善的工資管理及分配制度，具有一定的實用性。現行的工資管理辦法比較完善，能夠保證勞動工資管理工作有秩序地正常運作，保證企業生產經營活動的正常開展。

(2)津貼、福利的發放與管理嚴格遵照明確的規章制度。公司的規章制度明確規定公司各個級別所享受的各種津貼和福利。對公司員工的津貼和福利的評價在給予統一的標準的情況下給予一定的寬限度，即有利于保證公司員工的利益，同時又起到激勵和管理員工的作用。

(3)績效評估等各項工作，都能在具體部門的積極工作下有條不紊地進行。公司在評價員工業績方面有多種靈活的方法。績效考核評估是由各部門的主管根據員工在當前考勤期內的表現來進行評估，具有一定的專業性。

1.2公司薪酬體系的缺陷

從上面的分析可以知道，公司現行工資制度是比較適用和合理的。但隨著公司的發展，行業競爭程度的不斷加強，通過和同行的幾家公司的薪酬體系的對比中，可以看出公司薪酬制度上就出現了明顯的不足，主要體現在以下幾個方面。

(1)對現代薪酬管理理念的認識不足。在公司傳統的工資分配觀念中，分配給員工的物質報酬體現了房地產企業的特點，著重于員工群體的物質報酬補償感及收人穩定感，而對員工的行為特征考慮較少。但是對許多管理與技術人才來說，薪酬水平的高低并不是第一位的，起決定作用的是企業能否為其提供公平競爭、優勝劣汰的事業發展空間。而在實際中，公司在用人機制上論資排輩現象嚴重，對人才的使用力度不夠。再加上公司的績效考評體系遠未達到科學有效的程度，因此“干好干壞一個樣”的現象時有發生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情況下，人才的效用大打折扣。

(2)分配制度與勞動力市場價值脫節。公司在薪酬分配體系上存在的最大問題是薪酬分配體系與市場勞動力價位脫節，薪酬分配的激勵作用未得到充分發揮，影響了廣大員工的工作熱情與工作效率，從而影響著公司核心競爭力的提高。例如公司對銷售人員的工資分配制度存在著較大的問題。銷售人員是公司現有員工的主體，對銷售人員的工資分配制度是公司薪酬分配體系中十分重要的組成部分。但長期在分配體制上向中層職位傾斜，忽視了銷售職位的價值，忽視了對職位人員素質要求的價值，違背了勞動力市場價值的規律，總體上激勵作用沒有體現出來。

(3)薪酬分配體系對員工的激勵作用弱化。在薪酬分配體系上流于形式化和程序化，在薪酬結構中死的東西較多，活的東西較少。工資部分基本上與企業經營業績、員工個人績效脫鉤，成為保健性因素。

(4)薪酬的競爭力不足。公司的整體薪酬水平在行業中屬于偏低水平。再由于公司前幾年業績上的一

些間題，公司自2000年起沒有做過大的薪酬調整，而近幾年房地產行業發展迅速，行業薪酬水平增漲。因此員工對于現階段的薪酬體系表示出相當的不滿。

2公司薪酬制度存在問題的分析

（1）企業領導層對薪酬的激勵作用的認識滯后。在公司建立初期，管理層在制定薪酬規定時也考慮了薪酬的激勵作用，但由于剛開始公司的規模較小，存在著各種間題，特別是在經濟上的問題，所以公司薪酬的激勵作用只能與當時的環境相適應。但是由于公司在接下來的幾年內迅速發展，其經濟實力已遠遠大于從前，而薪酬制度也有一定程度上的改變，卻由于管理層對于激勵作用認識的落后，并沒有在薪酬的獎勵方面做改動，使員工工作熱情受到一定的打擊。

（2)員工薪酬的市場價值體現不足。薪酬的多少從一定程度上來說體現了員工的市場價值。因此，薪酬的高低就應該與員工個人的市場價值相聯系，但是在現實情況下，員工的薪酬仍不可能完全體現員工的價值，只能是像價值規律那樣在理論價值的周圍浮動，這樣就會使得員工的個人選擇受其影響。公司中員工的薪酬狀況處于同時期同一部門之間的中下游，但是人員的實際的市場價值卻由于經濟發展等原因已高于從前，因此，對于員工來說，他們自己會進行一定的縱向對比，一旦發現可以更好體現自己價值的機會就會離開原有的公司。

(3)“人才強企”戰略尚未得到真正體現。人才作為一種特殊的資源在現代社會的發展中起著關鍵作用。公司的管理層在公司建立時，同樣也考慮了“人才強企”的問題。在公司建立的初期，運用現在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的價值和他所得到的薪酬在一定程度上不能劃上等號的話，人才就會出現流失。而現階段，公司的薪酬制度還是按以前的方案來實行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有與公司實力相應的競爭力。公司根據市場變化進行薪酬體系的調整已是勢在必行。

第四篇：人力資源管理咨詢公司薪酬管理制度

卓略人力資源管理咨詢公司

薪酬管理制度

班級：人力資源管理

姓名：崔璐

學號：2408071

1卓略人力資源管理咨詢公司

薪酬管理制度

第一章 總則

第一條為了規范卓略人力資源管理咨詢公司的薪酬管理工作，結合卓略人力資

第二條

第三條

第四條

第五條

第六條

第七條

第八條

第九條

源管理咨詢公司的組織機構特征，特制訂本制度，并通過本制度保公司薪酬管理工作順利進行 本制度是卓略人力資源管理咨詢公司依據國家法律、法規并結合自身實際情況訂立的薪酬管理規定，是員工獲得正當勞動報酬的保證，體現了企業效益與員工利益相結合的原則。本制度結合地區、行業的實際情況，在公司支付能力的范圍內設計各崗位基本工資、短期激勵和中長期激勵的合理結構，使其對外具有競爭性、對內具有公平性、激勵性。本制度以公司戰略為導向，遵循效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則，將能力、貢獻和責任為薪酬分配的依據。本制度適用于卓略人力資源管理咨詢公司所有員工。第二章薪酬體系 卓略人力資源管理公司員工分成3種職位體系，分別為管理系列（經理和總監）、專業系列（營銷、培訓、咨詢、學術）和后勤系列（行政和人力資源部）。針對這3個職系，薪酬體系分別采取三種不同類別：與企業經營業績相關的年薪制；與績效、季度績效相關的等級工資制；與營銷業績相關的提成工資制。年薪制：享受年薪制的員工包括管理職系中的副總，總監等。其工作特征是以為周期對經營工作業績進行評估并發放相應的薪酬。等級工資制：享受此制度的員工是公司內從事例行工作且非銷售業務的員工，包括學術部門、行政后勤職系的員工。提成工資制：享受此制度員工是公司內管理職系中的營銷體系中的項目經理、項目主管和營銷職系的員工。

第三章薪酬結構

第十條公司員工收入包括以下幾個組成部分：

（一）基本工資，也就是等級工資；

（二）浮動工資，包括績效工資、項目分紅、年底獎金、銷售提成；

（三）公司福利，包括法定福利和公司補助

第十一條基本工資

等級工資：根據員工所在崗位確定薪酬層級，依據員工個人的工作能力、工作經驗、從業時間、承擔的職責及崗位對公司經營目標影響程度等諸

多因素，確定薪酬梯級及薪點，體現了崗位的內在價值和員工技能因素。

第十二條浮動工資

（一）浮動工資包括績效工資、項目分紅、年底獎金與銷售提成幾種形

式。

（二）績效工資按月支付，與每月業績及考核結果掛鉤，體現員工在當

前崗位和現有技能水平上通過自身努力為公司實現的價值。倘若當月沒

能完成公司規定的業績，不予支付。

（三）項目分紅與該項目經營情況掛鉤，與培訓或者咨詢項目的整體盈

利情況相關，是在項目經營效益的基礎上對員工的一種激勵。整個項目

結束后給與支付。

（四）年底獎金與考核結果和公司經營情況掛鉤，是在公司整

體經營效益的基礎上對員工的一種激勵。年底獎金下年初支付。

（五）銷售提成專門針對與營銷工作直接相關的人員，體現銷售人員的業績與能力，具體數額按照銷售收入一定比例來確定，計算辦法參見公

司有關規定。

第十三條 公司福利

為了更好地保障和激勵員工，卓略公司按照國家和地方勞動法規、企業

管理規定向員工提供各種福利項目，包括法定福利和公司補助。

（一）法定福利：依據國家和地方勞動法規，必須向公司員工提供的福利項目。即五險一金——醫療保險、養老保險、失業保險、工傷保險和生育保險和住房公積金。企業與員工各承擔一部分。具體數額參見企公司相關政策。

（二）公司補助：依照公司管理制度向員工提供的福利項目——交通補助、出差補助、餐費（公司為每一位員工發放的一種就餐補貼。每月200元，計入當月工資。）節慶費、優惠購物等，個人所得稅在預定范圍內由公司承擔，超出范圍的由員工個人承擔。

（三）具體福利項目和標準依照公司相關管理制度執行。

第十四條提成工資制適用范圍

提成工資制適用于管理職系中的營銷部門。

提成工資制的工資結構

提成工資=月銷售額*提成第四章 薪酬標準

第十五條 人力資源部組織相關人員進行各個崗位的工作分析，形成崗位說明

書，通過對崗位的評估形成以職位價值為基礎的職位序列，并確定每個級別對應的工資標準

第十六條按照組織結構劃分，公司分為管理、專業和勤務三個職位體系，管理

系列即總經理和分管專業部的副總經理分為四級，管理層可在級別內

晉升或者降級；專業系列職位可分為6個級別，勤務系列分為5個級

別。具體薪點值和對應的公司標準參見公司工資級別明細表。

第十七條薪酬等級采用寬帶處理方法：除調崗調薪的渠道外，在等級不變的情

況下，引導員工通過提高業績、勝任能力（學歷、職稱）來提高等級，提高工資，增加員工職業發展機會。

第十八條人力資源部在完成工資明細級別基礎上，對個人進行定級：

目前公司只考慮學歷和職稱進行晉級調整

（一）對于管理系列，研究生或以上晉一級，高級職稱晉一級；

（二）對于專業和勤務系列，本科晉一級，研究生或以上晉二級，中級職

稱晉一級，高級職稱晉兩級。

（三）新進員工的薪酬等級進入方式：原則上，新進員工從最低級別進入，并參照其學歷與職稱狀況，進行調整。

第十九條若公司員工兼任多個崗位，則依據其核心崗位（就高不就低）進行定

級

第二十條對于公司急需的特殊人才，可根據市場薪酬狀況確定其薪酬水平，其

薪酬水平不受此制度限制。

第五章 工資調整

第二十一條 公司工資調整原則是整體調整與個別調整結合。

第二十二條 公司工資整體調整形式是根據公司效益與公司發展情況，改變薪點點值，調整周期與幅度。

第二十三條 個別調整根據員工個人職務、崗位變動決定。

（一）職務變動調整。若員工聘任職稱發生變動，則員工工資等級

變動到當前崗位相應職稱系列的工資等級。

（二）崗位變動調整。若員工崗位發生變動，則員工工資等級變動

為相應崗位當前職稱系列的工資等級。

第二十四條 工資等級調整過程中，若調整前工資等級與調整前所在崗位、職稱

系列對應的初始等級有差距，則該級差保留，在調整后崗位、職稱

系列對應工資等級的基礎上按照該級差相應提高或降低工資等級。

第二十五條 工資等級調整過程中，若目前等級已經達到相應崗位、職稱系列的最高檔次，則工資等級不再變動。

第二十六條調整后工資級別，從調整生效日所在月的月初計算

第六章其他

第二十七條 試用期工資標準

（一）試用期間所有員工工資按：工資=崗位工資+午餐補助+提成。

（二）試用期滿后成為正式員工后按公司薪金制度執行

第二十八條 病事假期間工資發放標準

經公司批準請病事假者，根據請假天數在工資中進行相應的扣除。

每月按照22個標準工作日計算，計算基數為崗位工資。

病事假工資扣除=請假天數*崗位工資/22天

第二十九條 對于公司外派培訓的員工，每月發放其固定工資和培訓補助。

第三十條公司設立總經理獎勵基金，獎勵公司績效表現優異的員工。具體數額

由董事會確定。

第三十一條 員工崗位工資級別調整和各項薪酬發放方案由人力資源部根據薪酬工作會議決定和績效考核結果執行

第三十二條 員工工資實行月薪制。每月5日支付上月工資，以法定貨幣（人民幣）支付，若遇支薪日為休假日時，則調整至休假日前一天發放

第三十三條 下列各款項須直接從工資中扣除：

1)員工工資個人所得稅

2)應由員工個人承擔的住房公積金

3)應由員工個人繳納的社會保險費用

4)與公司訂有協議應從個人工資中扣除的款項

5)法律、法規規定的以及公司規章制度規定的應從工資中扣除的款

項（如罰款）

第三十四條 員工有下列情形由員工本人向公司人力資源部提出書面申請，經批準后15天內一次性結清工資：

1)依法解除或終止勞動合同時

2)公司認可的其他事由

第七章 附則

第三十五條 本方案由卓略公司人力資源部負責解釋。

第三十六條 本制度自發布之日起施行。

第三十七條 對于本方案所未規定的事項，則按人力資源管理規定和其他有關規

定予以實施。

第五篇：人力資源管理-薪酬結構設計

薪酬結構設計

薪酬結構就是指一個組織中各種工作之間報酬水平的比例關系，包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平。一個組織的薪酬結構要實現內部公平目標，應該至少具備以下三個特征：(1)完成工作所需知識和技能越多的工作得到的報酬越多。（2）所處環境越惡劣的工作得到的報酬越多。(3)對實現組織整體目標貢獻越大的工作得到報酬越多。

企業的薪酬結構是一項非常重要的管理工具，對員工的工作行為和態度具有重要影響。如果報酬差別過小，那些承擔責任重大、內容復雜和比較辛苦工作的員工就會感到自己的工作沒有得到充分的補償，就可能產生不滿甚至導致辭職。如果報酬差別過大，那些從事相對比較簡單、任務比較輕松工作的員工又可能產生不滿情緒。不合理的薪酬結構對組織整體競爭能力的提升具有嚴重的危害。

一、薪酬結構設計原則

1.內部工作價值一致性的原則，也稱基于崗位價值付薪的原則。它主要指企業應該清楚地了解每一項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。

2.按個人能力付薪的原則。強調在薪酬結構的設計中，應該綜合考慮員工的各種能力，并在薪酬結構設計中予以體現。因為員工的能力差別決定了對企業貢獻的差別。員工的能力主要體現在三個方面:接受正規教育的水平、工作經驗和工作的潛在能力。學歷工資、技能工資、資歷工資和年功工資等，均屬于能力工資。

3.按貢獻付薪的原則。根據現代薪酬管理理念，最能體現公平付薪的原則。該原則強調:第一，同“功”同酬，為企業付出了同樣貢獻的員工應該得到相同的報酬;第二，企業對員工的貢獻期望，如依據員工對企業的忠誠度、知識技能和工作表現的不同，付給員工不等的報酬。

4.外部競爭性的原則。外部競爭性的原則具體表現為按照市場價格付薪的原則。具體而言，該原則要求企業在薪酬結構的構建 中，尤其是對一些關鍵崗位和核心員工的薪酬設計，必須參考勞動力市場工資率的變化，即在體現內部公平性的同時兼顧外部的競爭性。

二、薪酬結構類型

確定薪酬結構，也就是確定不同員工的薪酬構成項目。薪酬結構類型主要有以下幾種：

(一)以工作為導向的薪酬結構和以技能為導向的薪酬結構

以工作為導向的薪酬結構，指的是以工作為依據設計薪酬結構，其特點是突出職務/職位的特征，強調員工的薪酬要以工作為基礎和按照員工所承擔的工作特征確定薪酬結構。職位工資制、職務工資制等都屬于這種薪酬結構。

這種薪酬結構優點是有利于激發員工的工作熱情和責任心；缺點是無法反映在同一職務(或職位)上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別，同時它對于嘉獎員工的知識

和技能以及鼓勵員工學習與職位相關的新的技能常常起不到作用。

近年來，以技能為導向的薪酬結構越來越受到人們的重視。所謂以技能為導向的薪酬結構，是指根據員工所掌握的技能來確定薪酬結構，它有兩種表現形式：一種是知識型結構；另一種是多技能型結構。前者根據員工所掌握的完成某項工作所需要的知識的深度來確定的薪酬結構，后者則是根據員工能夠勝任的工作的種類數目或員工技能的廣度來確定的薪酬結構。

以技能為導向的薪酬結構的優點是有利于激勵員工提高技術、能力，但也有不足，忽略了工作績效及能力的實際發揮程度等因素，企業薪酬成本也比較高。而且適用范圍窄，只適用于技術復雜程度高，勞動熟練程度差別大的企業，或者是處于艱難期，急需提高企業核心能力的企業。

(二)以績效為導向的薪酬結構

以績效為導向的薪酬結構是一種根據員工工作績效發放薪酬的結構，員工“工作績效”的含義和范疇包括個人績效、團隊績效、組織績效，由此也就產生了各種各樣的績效薪酬制度。其特點是員工薪酬主要根據其近期勞動績效來決定。員工薪酬隨勞動績效量的不同而變化，并不是出于同一職務(或職位)或者技能等級的員工都能拿到相同數額的薪酬。計件工資、銷售提成工資、效益工資等都屬于這種薪酬結構。以績效為導向的薪酬結構，其顯著優點是激勵效果好，但也存在一定的缺陷，如使員工只重視眼前效益，不重視長期發展；只重視個人(或本團隊)績效，不重視與他人(或其他團隊)的合作與交流。

(三)組合薪酬結構

組合薪酬結構是一種根據決定薪酬的不同因素及薪酬的不同職能而將薪酬劃分為幾個部分，每一部分薪酬對應一種付酬因素，并通過對幾部分數額的合理確定，匯總后確定員工薪酬總額的薪酬結構。這種結構可以廣泛適用于各種類型的企業。組合薪酬結構一般要由以下幾個部分構成：①基礎薪酬；②工作薪酬；③年功薪酬；④技術薪酬；⑤績效薪酬。其特點是被分解的各部分薪酬既具有獨立性，相互之間又有密切聯系，并相互制約，保持一定的比例關系，形成一個整體。組合薪酬結構使員工在各個方面的勞動付出都有與之對應的薪酬，員工只要在某一個因素上比別人出色，都能在薪酬上反映出來。職位技能工資、薪點工資制、職位效益工資等都屬于這種薪酬結構。組合薪酬結構的優點是全面考慮員工對企業的投入。它把以工作為導向的薪酬結構、以技能為導向的薪酬結構和以績效為導向的薪酬結構有機地整合起來，揚長避短，相互彌補，共同發揮對員工的激勵作用。