第一篇：員工離職看企業薪酬制度

Mandy 是一家企業的HR總監，最近員工離職的事搞得她很頭疼。有幾個公司本來很看好的工程師相繼提了離職申請，讓Mandy和公司老板措手不及。在做離職訪談的時候，Mandy問他們是什么原因離職，幾個人都說很感謝公司的培養，也喜歡這份工作，離職只是個人的特殊原因；Mandy根本不信，追問之下，幾個人吞吞吐吐說了實情，是嫌薪酬偏低，幾個人都在公司做了不短時間，也有突出成績出來，但光看到老板表揚，遲遲也沒有實際的加薪行動，自覺短期加薪無望，就提出了辭職申請。

Mandy不由得暗暗叫苦，其實公司早有對他們的加薪計劃，下個月就會發正式通知，但他們還沒等到就提出了辭職。即使現在給他們講加薪，有可能會挽留到他們，但從感覺上似乎是公司被他們辭職所逼而采取的行動，主動和被動差別很大，本來加薪是一件好事，現在這個時機再加薪似乎已變了味道。

Mandy碰到的事情在企業經營中其實并不是偶然的現象，因薪酬原因離職始終在員工主動離職原因中排在前三位。企業應該怎樣做，才能降低核心員工因薪酬原因的離職率？薪酬調整，應該在什么時候進行比較好？

薪酬福利是導致員工離職的重要原因

太和顧問《2009企業離職訪談狀況調查報告》顯示，參與調研的企業平均離職率在23.5%，其中平均主動離職率在17.2%，整體來看有1/4的企業離職率超過30%，有10%的企業離職率超過50%，離職最為嚴重的企業離職率甚至超過100%，同時也有30%的企業將離職率控制在10%以內。

圖1 企業離職率對比分析表（摘自太和顧問《2009企業離職訪談狀況調查報告》）

我們看到，薪酬福利是員工離職的一大主要原因，位于企業員工離職原因的前三位。

圖2 企業離職原因對比分析

同時，我們看到，不同行業的企業員工，對于薪酬的滿意程度也不同，離職原因的選擇情況在一定程度上反映出這一點。

圖3 不同行業企業選擇“薪酬福利”為主要離職原因占比對比分析

從結果看到，高科技行業的比例最高，78.6%的高科技企業都認為“薪酬福利水平低或不公平”是導致員工離職的最主要原因。除此之外，能源化工行業的該項目比例也在70%以上，排在第二，其中選擇比例最低的行業是消費品，但是也達到了一半。

員工提出離職后不是薪酬調整的好時機

與之前Mandy所遇到的問題一樣，當員工提供離職申請后，再提出給離職員工調薪，以爭取其留用，雖然也有積極的作用，但總歸是晚了一步，比較被動。

從太和顧問離職訪談調查情況來看，幾乎所有企業都會對離職員工進行訪談，并且訪談的最主要目的就是通過離職訪談，發現企業管理方面存在的問題并進行改進。但從訪談結果應用的角度來看，只有9.0%的比例會根據訪談結果對員工進行薪酬調整，遠遠低于其它的應用。

圖4 企業離職訪談結果的應用

員工離職有60%以上是因薪酬問題，但企業只有9%會針對薪酬進行調整，可以看得出，薪酬調整對企業來說，是一件非常重要的事情，調整不好，反而會帶來負面效果，所以企業在這方面操作也是慎之又慎。發現員工離職才進行薪酬調整，并不是很好的時機。

對哪些薪酬因素不滿容易導致員工離職？

太和顧問認為，薪酬問題是企業普遍的問題，也是會永遠存在的問題。沒有員工會對自己的薪酬福利會有絕對的滿意或絕對的不滿意，也不存在讓員工和老板都100%支持的薪酬體系，要進行薪酬調整，必須弄清除是對哪些薪酬因素不滿容易導致員工離職：

1、基本收入無法保障：員工的總收入無法保障其基本生活需要，或與其心理預期差別太大，容易導致離職。

2、薪酬發放不公平性：企業內部員工之間同工不同酬、價值倒掛、薪酬不合理等不公平現象往往是導致員工不滿而離職的根源。

3、薪酬水平與外部市場差距較大：企業的薪酬水平與外部市場相比較差距較大，員工很容易受外部誘惑而離開。

4、薪酬結構不合理：企業的薪酬結構設計不合理，或因激勵性不夠而導致人才無積極性，或因保障性不夠而不能穩定人才，都容易造成員工離職。

5、整體薪酬福利缺乏吸引力：現在的員工不僅僅會看到拿到手里的工資，也會看到企業在員工培訓發展、辦公環境、氛圍營造等方面的投入，特別是在高端專業人才比較聚集的行業，這些因素的缺乏容易導致員工離職。

企業需要建立良好的薪酬福利體系

我們經常可以看到這樣的狀況，大部分的企業在創業和發展過程，并沒有意識到與戰略相配合的薪酬體系的價值，企業并沒有做清晰的薪酬體系設計規劃。企業招聘人才時，往往都是采用談判薪酬的策略，由老板或HR總監根據每個候選人的情況談判確定入職者的薪酬，包括日后員工的升遷、調薪，往往也是老板一人說了算，并沒有什么計劃性。在企業發展中，就會因這些原因導致不公平、不合理或缺乏激勵性的薪酬問題出現。

因此，要降低核心員工的離職率，提升員工的績效，必須有一個清晰明確的薪酬體系來支持企業戰略的落地。那么，企業如何建立適合自己發展要求的薪酬福利體系？設計薪酬福利體系的原則是什么？

1、要從廣義的薪酬角度思考：

通常我們所說的薪資，也就是狹義上薪酬，會計意義上的薪酬，一般包括基本工資、浮動獎金、中長期激勵、福利（包括醫療、養老、休假等）等內容。而廣義的薪酬，是指員工的總體回報都可以涵蓋在薪酬福利體系概念里，除了狹義的薪酬之外的，還包括個人發展、晉升、工作環境、人際氛圍、社會認知等等。

2、與企業的戰略相結合：

薪酬體系只有與企業的戰略、組織、績效管理、員工發展結合起來，才能發揮其重要的激勵和保留作用。不同的戰略有不同的用人策略，從而應用不同的薪酬體系。

通常我們會將企業的戰略分為三大類：

成本領先戰略：企業通過標準化、規模化的手段，通過降低成本來實現競爭優勢。在這樣的企業，人力成本也是重要的成本之一，薪酬體系中也會重點考慮人力成本投入與回報的關系。

差異化戰略：企業靠獨特的產品、服務體系取勝，因此也需要獨特的人才體系來支撐戰略的發展。薪酬體系中就需要重點考慮特殊人才、核心人才如何吸引和激勵的問題。

細分戰略：企業聚焦在細分領域里，通過細分市場占有優勢取勝。因為細分，限制了人才供求，更強調內部培養、團隊穩定，薪酬體系就需要融入更多的保留和發展的因素。

3、與企業不同發展的階段相關聯：

企業處于不同的發展階段，如創業期、發展期、成熟期、轉型期，它對人才的需要是不同的，因此也需要不同的薪酬福利體系。

4、與企業的行業和地域特點相關聯：

不同的行業、不同等地域環境、不同的競爭環境，對企業的薪酬福利都會有較大的影響。

5、與企業的文化與價值觀相融合企業有什么樣的價值觀、如何看待人才，提倡和激勵什么？支持什么樣的行為？反對和懲戒什么樣的行為？鼓勵團隊還是突出個人？注重結果還是關注過程？??這些也都是薪酬體系所涵蓋內容。

6、良好的付薪理念和定薪方式

太和顧問認為，企業的薪酬體系設計要兼顧具有外部競爭力及內部公平性兩個要素，同時對員工要有保留和激勵的效果。

為員工制定薪酬標準，太和顧問采用的是“3P1M“的付薪理念，亦即：為職位（Position）付薪、為個人（Person）付薪、為業績（Performance）付薪，同時要參考市場（Market）因素。

哪些是薪酬調整的最佳時機？

許多企業將員工的薪酬作為公司的重要機密，不允許員工之間相互打聽各自的薪酬情況，同時每次薪酬調整的時間、幅度、范圍也是企業的重要機密，、員工并不了解企業是如何進行薪酬調整的。

保密的好處是避免了很多矛盾和沖突的產生，但也產生了前面所提Mandy所面臨的情況的出現，可能老板已經有了加薪的打算，但員工并不清楚什么時候自己能夠被加薪、被提升，因此在不清楚之下就做了離職的決定。

企業對員工進行薪酬調整，應該選擇一定的時機，同時這些調整的原則也應該讓員工能夠清楚地知道。

1、戰略調整、企業變革是薪酬體系調整的良好時機

企業進行戰略調整，企業組織、績效管理等發生大的變化時，都需要整體薪酬體系調整以實現配合，也是其進行調整的良機，員工在企業大的變革文化推動下，會容易接受薪酬體系的變革。

2、財年結束是常規薪酬調整的時機

企業可以選擇在每個財政年度結束時，作為公司整體做薪酬審視及調整的時機。一方面對比行業及地區的薪酬調研報告及國家CPI數據，考慮整體薪酬的調整，另一方面可以結合企業年度績效考核的結果，給予優秀人員以必要的激勵。

3、組織調整，員工轉崗、升職后的薪酬調整

企業進行組織調整，或員工進行轉崗、升職，工作職責發生了改變，那么調整員工的薪酬也是需要的。如果對員工的職位勝任情況還不滿意，不能即時進行調整，則應該與員工進行溝通，讓員工明白他需要達到什么條件才能進行相應的調整。

4、企業階段性目標啟動或達成時

企業或事業單元的階段性目標啟動或達成時，企業進行內部規劃或總結評估，也是發現優秀人才、鼓勵高績效員工的時機，此次進行薪酬及績效的調整，對目標的達成或下一階段的激勵都起到良好的促進作用。

第二篇：員工薪酬制度

員工薪酬制度

第一條為完善公司管理制度，逐步健全現代化管理機制，使內部管理走向科學化、系統化、規范化，使之管理有法可依、違章可究，從而督導全體員工遵紀守法，共同維護、保障公眾生活及各項工作有序進行，特制訂本管理章程。

第二條在當地政府有關部門領導下, 本廠最高領導權力屬于總經辦 , 并由以總

經理為首的辦公室領導機構開展具體工作, 聘用職工解雇職工和開除職工以及其他重大事項由行政部共同批核。

第三條凡屬本公司職員都必須遵守和執行本管理章程的各有關條款，同時享有本

章程所規定的一切權益。

第四條本章程經公司擴大會議集體討論通過，公司總經理簽署生效，其解釋權及

修改權歸本公司所有。

第五條本章程于二零一二年八月一日正式頒布實施。

第一條公司采用28天/月上班制，全年正常工作時間為8小時，上午8:00-12:00,下午14:00-18:00，需晚上加班的均為18:30-21:30。

第二條凡加班超過10點鐘后的有5元夜宵費。另每月男性員工補住20元工鞋

費。

第三條公司薪酬發放采用隔月結算制，即當月月底20號發放上月工資, 一般情

況下廠方及時發工資, 特殊情況需延時的, 最多不能超過15天。

第四條假期七天以上者，一律需經公司領導批準方可有效。

第三篇：員工薪酬制度

第一節：總則

第一條：為體現公司按勞分配的原則，結合公司的經營管理理念，制定本薪酬管理規定。

第二條：本薪酬制度體現以下基本原則：

1、公平、公正、客觀的分配原則；

2、有效激勵的原則；

3、在同行業人力市場具競爭力的原則。

4、按勞分配，按績取酬，多勞多得的原則。

第三條：堅持工資增長幅度不超過本公司經濟效益增長幅度，員工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產率增長幅度的原則。

第四條：公司支付的薪酬，通過工資卡和現金實現。

第二節：適用范圍

第一條：本薪酬制度適用對象為公司內從事以常規性工作為特征的崗位，包括：高層管理人員（總經理、副總經理）、中層管理人員（部門經理、助理、主管）、財務、人事、后勤崗位（會計、出納、采購、人事、行政、文員、后勤、班長、保安）、市場崗位（客服部、大堂、貴賓區、桑拿部、男浴、女浴、技師、電操、收銀）。

第三節：薪酬結構

第一條：員工的薪酬構成為：

1．基本工資；

2．績效工資；

3．其它。

第二條：基本工資是指企業為滿足員工最基本的生活保障而支付的部分勞動薪酬，具體包括：崗位工資、職級工資、工齡工資。

第三條：績效工資是指企業為強調多勞多得的公平原則，對員工采取一種業績及工作效率的考核的基數。

第四條：崗位工資是指企業根據不同崗位所承擔的工作責任不同，公司給予支付的部分勞動薪酬；

第五條：職級工資是指企業為激勵員工所采取的一種約束機制，以發揮員工的最大主觀能動性；

第六條：工齡工資是指企業根據員工的工作年限的不同，對公司所作的貢獻不同，而予以支付的部分勞動薪酬；

第七條：崗位補貼是指由于崗位的特殊性，企業給予員工支付的部分生活補助；

第四篇：從員工離職看企業如何招聘

從員工離職看企業如何成功招聘

案例：他為何閃電離職

小李是一個優秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業的物流管理經驗，而且業績突出，在業內享有盛名。

A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費品生產和銷售企業。由于產品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨著業務量的激增，物流運轉不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環境和希望接受挑戰的小李前來應聘，人力資源部經理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總栽。總裁求賢若渴，親自上陣面試，經過交談發現小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當場拍板，讓小李次日上班，擔任物流部經理。但是，三個星期以后，小李突然辭職。經過多方面了解，人力資源部經理弄清了小李離職的原因：

（一）思想活躍、喜歡創新和挑戰的小李與保守穩重的直接上級——生產副總多次因意見不統一而發生沖突；

（二）小李在A公司的物流部面對一群“素質不高”的同事，經常產生一種“曲高和寡”的孤獨感；

（三）小李無法適應一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業，認為在這樣的企業，自己的能力無從施展。

案例分析

小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。具體表現在：

（一）從總體上說，失誤在一個“急”字

A公司急于聘到能人，導致招聘過于倉促，企業與擬聘人才雙方缺乏深入了解，只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發揮多少作用。任何人能力的發揮都是需要條件的，A公司至少沒有考慮以下問題：小李習以為常的或者說小李能承受的工作環境和氛圍本公司現在是否具備，小李能適應一個剛剛成立、尚在起步中的企業嗎？從小李的角度來講，他想換換工作環境和接受新的挑戰，對A公司的實際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應。

（二）招聘策略失誤，人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對于處于初創期的A公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而A公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。表現在：

1.沒有考察個人與團隊的融合程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在A公司，小李的直接上級是一個保守穩重的人，而小李是一個喜歡挑戰和思想活躍的人，二者的個性和行為風格迥異，所以雙方配合發生沖突也在預料之中。另外，A公司物流部現有的工

作人員觀念相對陳舊、素質不高，而剛剛上任的經理小李卻是一個觀念超前、能力優異的人，小李“曲高和寡”孤獨感由此而生。

2.沒有考察個人對企業現狀的適應程度。小李業務能力強，業績佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經歷都是在大型快速消費品企業工作，相對來說，大型企業的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養成了一種工作習慣和行事作風，甚至是思考問題的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規范，小李能否適應確是應該考慮的問題。

（三）招聘準備不足

表現在：

1.沒有明確的選人標準。A公司急于招聘一個優秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導致在招聘過程中只關注小李的能力和業績，以至于倉促做出錄用決策。

2.人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況，缺乏科學依據。比如，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應能力、價值觀念等做出科學的判斷。

（四）招聘流程上失誤

A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經理和公司總裁面試，而真正的用人部門，也就是小李的直線上級——生產副總沒有參加與招

聘，也沒有征求他任何意見。這一關鍵人物在招聘過程中的缺失，是導致小李閃電離職的另一個重要原因。

實現成功招聘應注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現成功招聘應注意的問題集中在以下兩方面：

（一）聘到合適的人

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應視企業所處的生命周期或企業的人力資源管理戰略制定。一般來說，在企業發展初期，招聘策略應尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調凝聚力和協作精神。而個性、價值觀和態度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業的發展壯大。所以，成長期的企業在選聘人才的過程中，除了關注人崗匹配外，更應考察：（1）擬聘人員的風格是否與主管相匹配；（2）人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；（3）擬聘人員能否適應企業現狀；（4）擬聘人員對企業文化的認可程度及其價值是否與企業匹配等。

其次，進行充分的招聘準備。這些準備包括：第一，要有明確的選人標準。企業在招聘之前，應根據實際情況如（公司的文化、擬任職團隊的特性等）確定擬聘人員的勝任特征（Competency），比如，需要具備的技術知識、能力（包括學習能力、分析問題的能力、創新能力和團隊合作能力等）以及個性特征等。甚至可以細化到學歷、年齡、專業經驗、業績、性格氣質、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預定標準的應聘者才是合適的人才，才是企業積極招聘的對象。第二，科學的評價方法和評價工具的有效運用。可以通過自傳數據、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據評價的結果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學依據，提高招聘者所做評價的準確性和可靠性，確保企業招聘到真正合適的人才。

（二）合適地去聘人

首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質量。在實際招聘過程中，必須讓企業和應聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人參與面試并發表意見，因為只有用人部門的負責人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍。總之，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達到良好的招聘績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。

第五篇：員工離職制度

員工離職管理規定

現根據公司實際情況行政部特制定本公司員工離職管理規定，以便約束員工和促進公司更好的發展。

1、員工個人原因辭職，應提前一個月提出并填寫《員工離職申請表》，報部門經理批準；試用期內的員工需提前3日提出，公司根據情況安排離職時間，未經同意擅自離職者，本月工資不予發放。

2、公司所有員工離職經部門經理同意后，報總經理審核，總經理與離職員工離職談話，了解離職原因，避免人才流失；

3、離職流程：離職員工填寫《離職申請表》，并按要求到部門辦理交接手續（包括辦公用品），交接完畢后到財務辦理清帳，如無賬目問題，財務部會計在交接單上簽字。交接完畢后，將《離職申請表》及交接單送交行政部備案；

4、因嚴重違反公司規定的，行政部協調相關部門經理后下發《離職通知單》，辦理終止勞動關系相關手續，給公司造成損失的要追究被辭退人員的相關責任；

5、辭職員工于次月發薪時結清工資及社保費用，屬解聘性質的員工在辦理完離職手續后，于次月發薪后兩個月內領取工資，否則視為自動放棄；

以上為本次制定員工離職管理規定內容，自制度下發日開始執行，請公司員工認真閱讀，按照本規定內容辦理相關手續。（后附離職申請表、交接單）

行政部

2013年8月9日

員工離職審批表

員工離職交接清單

離職員工應在最后一個工作日完成所有工作及財物的移交

關于工資發放調整日期的通知

公司全體員工：

為了保證考勤工作細致完整及促進公司更有利的發展，特此將工資發放日期進行調整，調整如下：

目前公司實行發薪日為每月6日，發放上一月工資，行政部每月1日將考勤上交財務部。現根據實際情況將每月發薪日調整為每月15日，行政部上交考勤日調整為每月3日。

執行時間從通知下發之日起執行。

特此通知

行政部 2013年8月9日