第一篇：中信建投實習報告

中信建投實習報告

2011年8月15日至8月26日我到中信建投證券有限責任公司杭州營業部實習。在這一段時間里，我近距離接觸了中信建投證券杭州營業部，在了解中信建投證券的發展歷程、公司文化的同時，更多的知道了營業部各部門的職能、其日常業務的流程、以及營業部的特色服務；同時深入學習了中國證券市場行業的相關知識，并且在與客戶交流的過程中鍛煉了自己溝通、交流和處理問題的能力。

一、公司簡介

中信建投證券有限責任公司成立于2005年11月2日，是中國證監會批準設立的全國性大型綜合證券公司。

中信建投證券總部設在北京，目前在全國設有120家營業部，分布在北京、上海、天津、重慶等直轄市，以及華北、東北、華東、中南、西南、西北等地區近20個省份80多個大中城市，擁有中信建投期貨經紀有限公司與中信建投資本管理有限公司2家全資子公司。

公司經營范圍主要包括證券經紀、證券承銷與保薦、與證券交易和證券投資活動有關的財務顧問、證券投資咨詢、證券自營、證券資產管理、證券投資基金代銷、為期貨公司提供中間介紹業務以及中國證監會批準的其它業務，還通過設立全資子公司，開展期貨業務與直接投資業務。

根據中國證券業協會統計，中信建投證券自成立以來，各項主要業務排名持續位居同業前列。尤其是2009年，公司股票及債券承銷金額及主承銷家數躍居同業第4名，股票基金交易量和市場占比位居同業第9名，經紀業務收入位居同業第7名，債券現券交易量與總交易量位居同業第2名，是一家資產優良、內控嚴密、管理先進、效益良好的優質證券公司。

憑借突出的專業能力與良好的業績表現，中信建投證券屢獲殊榮。2009年，公司獲得上海證券交易所頒發的“優秀投資銀行”獎，在《投資者報》、《經濟觀察報》等新聞單位主辦的“中國最佳投資銀行十年英雄譜”評比中榮膺“中國最佳新銳投行”稱號，被中國證券業協會評為“最佳基金代銷券商”，公司自主研發并具有知識產權的“經紀業務綜合管理平臺”獲中國證監會、中國證券業協會、中國期貨業協會聯合頒發的“2009年證券期貨業科學技術獎”。近年來，公司研究所曾榮獲百度財經“億萬網民心目中的中國最佳證券研究機構”稱號，期貨公司榮獲重慶市政府頒發的“金融貢獻獎”。公司連續4年獲得“中國外匯交易中心暨全國銀行間同業拆借中心優秀交易商”稱號。

二、具體實習內容

我被安排在客戶服務部工作，主要在柜臺跟著金牌分析師學習。我從以下幾個方面來介紹下我的實習生活：

首先，每天早晨8：30之前到公司，8：30－－－9：00晨讀，主要在大戶室讀報，有《中國證券報》、《證券時報》等。主要了解國家的宏觀經濟政策、財經要聞、以及證券市場最新信息，如上市公司信息披露等公告，主要是分析市場熱點和讀一些股評。

其次，晨讀結束后，我就開始忙著準備下前臺開戶要用的東西，因為前臺主要的工作就是開戶，再加上現在的股市一直牛得要死，導致越來越多的人熱衷于炒股，于是開戶的人變得異常的多。開戶是證券公司最一般也是最基礎的業務，因此對于開戶流程，需要進行詳細的了解和認真的學習。下面就簡單的介紹我從中學到的個人開戶的流程：

1、個人開戶需提供身份證原件及復印件，深、滬證券賬戶卡原件及復印件；若是代理人，還需與委托人同時臨柜簽署《授權委托書》并提供代理人的身份證原件和復印件；

2、填寫開戶資料并與證券營業部簽訂《證券買賣委托合同》；

3、證券營業部為投資者開設資金賬戶；

4、辦理開通證券營業部銀證轉賬；

機構開戶的流程和個人差不多，只是要提供的證件和填的合同不一樣。

前臺另一個主要的工作就是柜臺服務。例如：客戶需要在柜臺辦理各種業務，如轉托管，撤消指定交易，變更客戶資料和密碼的重置，銀證轉帳的開通和取消等等。在整個前臺工作的過程中，我一大部分的時間要用在指導客戶填寫辦理各種業務的表單并復印身份證，銀行卡及股東代碼卡等，以提高工作效率。同時也跟著老員工學習怎樣和客戶交流，并及時了解客戶的需求。

另外，在整個工作的過程中，我也跟著學習提供簡單的咨詢服務，和客戶進行溝通。經過培訓和多天的觀察學習，我可以根據我學到的知識對客戶的有關意見、相對簡單的問題進行處理。但更重要的是我也從實習中要學習到了許多證券知識和一些操盤技術。由于平時在校學習比較少關注股市，更準確的說是對證券市場了解的并不多，因此也比較少運用些股票軟件進行分析。在這實習期間，工作相對較少的時候，我就把時間和精力放在關注股市動態上。熟悉了滬深兩市許多上市公司，并能夠對一些個股運用各種技術指標進行了分析和討論，把所學的相關知識又回顧了一遍，熟練并且能充分的操作股票行情分析軟件，對股票市場比原來有了更深刻的認識。

最后，當一天的工作基本結束后，我就跟著師傅開始了另一項重要的內容：整理客戶資料。客戶資料包括開戶申請書、開戶合同書、銀證對應申請書、客戶資料變更表，及客戶身份證、銀行卡、股東代碼卡復印件等。所做的相關工作大致包括以下三個方面內容：

1、理清相關的客戶資料，并及時核對下當天業務所產生的各項單據，確保完整準確、沒有遺漏。如果有什么缺失，必須要及時的給予糾正。很長一段時間弄得我對單據特敏感，呵呵，總怕有什么閃失似的，不過后來也非常熟練地處理各種遺漏單據了；

2、把理清整理過的客戶資料，按順序裝入客戶檔案袋，然后存到檔案柜子里；

3、有時候我還要把當天產生的自然人注冊表和身份證的復印件表掃描到各個業務科目目錄下，然后統一發往總部。

整理客戶資料在實習中占了一定分量的工作。這是一個簡單但相當煩瑣的過程，需要細心和耐心；客戶資料檔案的有序整理是為了將來需要時能夠方便迅速的查找，所以師傅對我進行認真的指導。

在我實習的過程中，中信證券的師傅們對我進行了熱情的接待和認真的指導，感謝他們的關心，在批評和表揚我日常工作的同時，更多的教會我為人處事的道理。

三、自己的一些心得、思考和建議:

實習之前，總感覺證券公司是有點神秘的，畢竟對證券市場還不太熟悉，具體到實務方面就更不清楚了。經過這次實習，對證券公司及其日常業務有了比較深刻的了解和認識，與此同時也思考了一些問題：

1、關于工作時間

股市開市是周一至周五上午9：30－－－11：30，下午1：00－－－3：00，證券公司辦理各種業務也是同步的，以股市為中心展開，這有點難為了好多上班族，因為對他們來說，要辦理各種業務的話必須請假來營業部，真的很不方便。

2、區分客戶

和銀行一樣，證券公司也都會根據客戶的資產將客戶分成大、中、散戶三類，重視發展大客戶并為之提供完善的服務，這一點從營業部設有眾多專門的單獨大客戶室就可以看出。另外，大客戶還可以申請到更加優惠的交易傭金費率；而小客戶則沒有以上的種種待遇，他們要早早的到散戶區占機子，有什么問題也能解決但可能不是很及時的；

3、交易所交易機制

滬市實行全面指定交易制度，即凡在上海證券交易所交易市場從事證券交易的投資者，均應事先明確指定一家證券營業部作為其委托、交易清算的代理機構，并將本人所屬的證券賬戶指定于該機構所屬席位號后方能進行交易。如果要到其他證券營業部做股票交易，需要先撤銷原指定再做新指定；轉托管，是專門針對深交所上市證券托管轉移的一項業務，是指投資者將其托管在某一證券商那里的深交所上市證券轉到另一個證券商處托管，是投資者的一種自愿行為。投資者在哪個券商處買進的證券就只能在該券商處賣出，投資者如需將股份轉到其它券商處委托賣出，則要到原托管券商處辦理轉托管手續。投資者在辦理轉托管手續時，可以將自己所有的證券一次性地全部轉出，也可轉其中部分證券或同一券種中的部分證券。雖然二者有些相似，但好多股民都不是很了解，特別是關于轉托管費這個問題，轉出證券公司收了30元，而轉入證券公司又給予報銷了，很有點報復性的味道。自我感覺很是麻煩；

4.證券公司營業部面對投資者，為投資者服務，要跟上新業務的需求。作為提供證券業務的中介服務機構，證券營業部完善的信披制度和良好的服務，將有效增強客戶的忠誠度和歸屬感，也是打造證券營業部核心競爭力所在。特別是隨著新產品交易工具的不斷推出，客戶熟知并了解這些新交易產品運行規則、交易流程、參與風格和理念，就成為了今后一個時期內證券營業部服務的重點。

5.除此之外，我也想通過這次實習的經歷對自己和股民提一些小小的建議：

①正確認識股票投資與人生的關系

股票投資之所以這樣吸引人,主要在于它的刺激性.它能夠在很短的時間里為投資者帶來巨大的財富,同時也能讓你的財富化為烏有。

對于投資者來說,要想在股票投資上獲得成功,就必須正確認識股票投資.只有正確認識股票與人生的關系以及對人生的作用之后,才能夠以平和的心態,在股市里游刃有余.那么,怎樣才能夠正確認識股票投資與人生關系呢?著名的投資家巴菲特對股票投資與人生的關系有一個非常正確、清晰的認識。回顧巴菲特的成功之路，我們可以看出他是一個用“善念”投資的人。所謂善念，可以歸納為善立志、善結緣、善取之等三個方面。股市確實是一個誘人的地方，那些想要獲得巨大財富的人趨之若鶩。但是，很多人在金錢面前迷失了方向，之所以造成這種情況，主要是他們錯誤地認識了股票投資與人生的關系，以及股票在人生中的作用。實際上，股票投資與任何一種賺錢方式都沒有區別，我們不能在其高額的利潤面前亂了陣腳。

總之，要想在股市里清醒地投資，清醒地賺錢，我們就應該明白投資家巴菲特的“善念”。只有領悟了善念的真正意義，才能夠保持清醒的頭腦，清醒地進行股票投資。

②樹立屬于自己的投資觀念與原則

作為一個股票投資者，要想獲得成功，首先要做的就是樹立正確的屬于自己的投資觀念。

投資觀念就仿佛一面旗幟，引領你向著正確的方向前進。當你在為某項投資舉棋不定時，正確的投資觀念就會起到一盞啟明燈的作用，幫助你做出明智的投資決定。巴菲特成功的關鍵，就在于樹立了正確的投資觀念。他的投資觀念非常獨特，且非常實用。在巴菲特眼里，注重股票內在價值，買進市場價格低于其內在價值的股票,長期持有,重視企業的贏利能力,不理會市場變化,也不擔心短期的股票波動.只有在股市中樹立正確的投資理念和一套行之有效的投資準則,在股市中取得成功才不會是一件遙遠的事情

最后，雖然這次實習時間很短,，但是使我十分受益。此次實習不管在知識的鞏固還是經驗的積累上都使我有了很大的進步。在證券市場這個大海洋里，個人只有不斷磨練直到成熟才能去取得成功。這次實習也是一次十分難忘的經歷，在零距離接觸到以前看來十分陌生的證券公司后，學到了很多書本上的知識，對證券公司的工作業務有了深入的了解熟悉，對股市也有了更深一步的認識，鍛煉了我各方面的能力，圓滿地完成了實習任務。

第二篇：中信建投證券公司實習總結

中信建投證券公司實習總結

石家莊小組

竇巧彬

今年暑假，通過面試，我們十四名同學很幸運的被中信建投證券公司錄取為實習生，在石家莊營業部進行了為其四個星期的實習生活，在短短的一個月的實習生活中，我們收獲頗豐不僅對證券公司的日常工作流程有了實地的，細致的了解，更重要的是，這次實習經歷讓我們找到了自己今后事業發展的方向，也明確認識到了自己當前的不足，以及自己需要在學校為未來做些什么。下面我就這次實習做一個簡單的總結。

我們學院共有十四名同學參加了這次實習，分成了四組，每組分別由各組長具體分配任務，但基本工作內容都一樣。實習內容主要有在營業部實習和去銀行駐點，每組各派出一名實習生在營業部實習，其余的去銀行駐點，每人在營業部實習兩天，兩天后各組換人，這樣輪流在營業部和銀行實習。

在營業部實習主要任務有三個：

1、前臺，熟悉開戶、轉戶、銷戶等業務的辦理流程，清楚辦理不同業務所需要填寫的不同表格。

2、基金部，掌握基金的基礎知識，能給客戶簡單講解證券賬戶的使用流程和功能。

3、電話回訪，能通過電話回訪挖掘潛在客戶，以及維持老客戶。在銀行駐點的主要任務有兩個：

1、宣傳理財觀念和公司理念，讓更多的人建立理財的觀念，讓更多的人知道我們公司的經營理念。

2、找出潛在客戶，通過各種形式找到對證券有興趣的潛在客戶，將其發展成我們公司的客戶。本次實習是從8月11號開始的，期間，公司對我們進行了三次培訓，第一次是在8月13號，培訓內容主要是，關于證券的基本知識，公司的基本理財產品和產品優勢，以及基本業務的具體流程。這次培訓，讓我們初步掌握了從事證券行業的最基本的能力，使我們不至于在工作中手忙腳亂。第二次培訓是在8月16號，這次培訓的主要內容是銀行駐點的技巧和注意事項，具體給我們分析了在銀行駐點時可能遇到的情況以及應對各種情況的方法，還有面對不用人群應采取不用的營銷策略，針對不用的客戶群具體制定了相應的營銷手段，讓我們在銀行駐點時感覺不再茫然，有法可依，面對各種狀況都能從容應對。第三次培訓是在8月23號，培訓的主要內容是電話回訪，通過視頻短片教學，給我們展示了電話回訪的說話技巧，以及對客戶進行了分類，針對不同的客戶應該做怎樣不同的記錄，例如：對于老客戶，要重點記錄他對公司服務的建議和意見，對于新客戶，要記錄他現在的需要，對于潛在客戶，要根據他們的反應判斷出他的理財需要以便進行進一步分類，篩除沒有意愿的客戶，把精力主要放在有意愿的潛在客戶身上，這樣可以事半功倍。這讓我們認識到即使是打電話這樣一件小事也有很多技巧，也關系到一個員工的能力和公司的業績。公司還組織我們在空中花園進行了攀巖比賽和高空作業，這鍛煉了我們的膽量，同時也增強了我們團隊的默契程度，更讓我們認識到了團隊合作的重要性。

通過在中信建投證券公司的工作和學習，我們有一些體會和感悟：

（一）、對證券行業有了初步的了解

進入公司以后，從熟悉這個行業到通過資格考試，對證券這個行業有了初步的了解，而在銀行駐點，通過渠道營銷，對證券業務又有了較深的理解，在工作中可以解決一些基本問題；

（二）、在業務營銷過程中，與客戶的交談和遇到的不用問題，提高了自己的溝通能力和應變能力，而對客戶不定期的回訪，為其提供全方位、多角度的服務，使中信建投證券公司的服務真正的深入人心；

（三）、工作的責任心和事業心加強了

對自己經手的每一筆業務，每一個客戶，都認真對待，盡量避免給客戶和公司帶來不必要的麻煩辦事效率力求最快最好。

（四）、公司“以人為本”的管理思想

我深刻的感受到，公司始終把客戶放在第一位，對于新員工也主要是是培養為主，甚至是對于我們實習生。在公司里，最深刻的感受是，公司里的專業知識氛圍非常好，任何人都可以是你的老師，你也可以成為任何人的老師，不管是領導和員工，亦或者是老員工和新員工，任何人之間都互相學習，“術業有專攻”，取長補短，不斷提升自己的專業水平。

通過近一個月的實習，我對證券市場的理解更為深刻了。現在已經習慣用理性來分析各種問題。懂得了市場是變幻莫測的，最重要的是抓住其中的規律。這段時間我還培養了良好的學習習慣，學會了總結的方法。同時，在實習過程中，我門也存在一些缺點和不足：

1、證券知識的理解和掌握還不夠牢固，需要進一步加深，對于客戶提出的問題，有些靠自己還不能很好的解決，這會導致部分客戶量的流失，同時也會有損公司的形象；

2、在與客戶關系維護中，溝通方式還要逐步加強。不管是老客戶的維護還是新客戶的挖掘，正確合理的溝通都死必不可少的一個環節，也許合理的詞句、語氣、甚至是一個表情都會帶來意想不到的收獲，反之，不恰當的溝通則會讓自己和公司蒙受損失；

3、專業分析能力還需要進一步增強，夠專業才夠有說服力，產品營銷只是證券行業的一個開始，要想長久發展，專業分析能力才是必需的條件。

這次實習讓我們學到了很多學校里課本上學不到的東西，這更是需要我們去用心學的，這才是以后真正的步入社會后我們所需要的東西，也讓我們認清了以后要努力的方向，讓我們有機會更深入的去思考今后的人生和職業規劃，并給予了我們去實現它的動力。

良好的開端是成功的一半，相信這次實習能為我們的職業生涯領航，為我們的發展指明方向。一個月的實習總的來說讓我們受益匪淺，和公司的正式員工以及一起來實習的同學都成了朋友，雖然實習已經結束了，不過這一個月的相處和工作中的點點滴滴都會成為我們生命中的一份不可磨滅的美好回憶。

第三篇：中信建投證券有限責任公司實習報告

實習報告

2014年8月份，我有幸到中信建投證券公司，從而開始了我一個月左右的實習生活，在這一段時間里，我近距離接觸了中信建投證券煙臺青年路營業部，在了解中信建投證券發展歷程、公司文化的同時，更多的知道了營業部各部門的職能，其日常的業務流程，以及營業部的特色服務，同時深入學習了中國證券市場行業的相關知識，并且在與客戶交流中鍛煉了自己的溝通、交流和處理問題的能力。

一.實習單位簡介

1.所在地區：山東省煙臺市青年路16號

2.公司簡介：中信建投證券有限責任公司是中信證券股份有限公司與中國建銀投資有限公司共同出資組建的綜合類證券公司，注冊資本27億元人民幣，總部設在北京。公司有覆蓋全國主要經濟活力地區的116家證券營業網點、兩千余名富有經驗的專業人員、品類齊全的專業客戶服務體系和雄厚的技術、研發實力。公司下設全資子公司中信建投證券研究所和中信建投期貨經紀公司。中信建投在山東濟南、青島、淄博、煙臺共設五家證券營業部，在山東證券業占有重要市場份額，形成良好的公司品牌認知度，培育起比較成熟的客戶體系。

3.公司經營范圍：公司經營范圍主要包括證券經紀、證券承銷與保薦、與證券交易和證券投資活動有關的財務顧問、證券投資咨詢、證券自營、證券資產管理、證券投資基金代銷、為期貨公司提供中間介紹業務以及中國證監會批準的其它業務，還通過設立全資子公司，開展期貨業務與直接投資業務。

二.實習過程

我被安排在營銷部工作，主要跟周經理學習。我從以下幾個方面介紹我的實習工作;

首先是每天9：00上班，早到的話可以在公司的大廳閱讀證券報刊、雜志。了解國家的宏觀經濟政策，財經要聞，以及證券市場最新信息，如上市公司信息披露等公告，主要分析市場熱點和讀一些股評。

接下來就是開始一天的基本工作

整理客戶資料，客戶資料包括開戶申請書，開戶合同書，銀證對應申請書，客戶資料變更表。及客戶身份證，銀行卡，股東代碼卡等復印件，所作的相關工作大致包括以下三個方面：

1、理清相關的客戶資料，并及時核對當天業務所產生的各項單據，確保完整準確，沒有遺漏。如果有什么缺失，一定要及時給予糾正。有什么出入大的問題要上報反映。很長一段時間弄得我們都對單據特別敏感，總怕有什么閃失。

2、把理清整理過的客戶資料按順序裝入客戶的檔案袋。然后歸到檔案的柜子里。

3、有時間我們要把當天產生的自然人注冊表和身份證的復印件，開戶文本一同掃描到各個業務科目目錄下，然后統一發到總部。

整理客戶資料在實習中占了一定分量工作，這是一個簡單但是相當繁瑣的過程，需要細心和耐心；客戶資料檔案的有序整理是為了將來需要時能夠方便迅速查找，所以工作人員對我們進行認真的指導，還有就是對開戶文本的掃描。對新開戶和以前開戶還沒有掃描的文件都要統一進行掃描以電子版的形式保存。

三.實習體會

在我們實習的過程中，中信建投證券的工作人員對我們進行了熱情的接待和指導，感謝他們的關心，在這里特別要感謝張經理和周經理，在表揚我日常工作的同時，更多的教我們為人處事的道理。

此次實習不管在知識的鞏固還是經驗的積累上都使我有很大的進步。在證券市場這個大海洋里，個人只有不斷磨練直到成熟才能取得成功。雖然實習只有兩個月，但是使我十分受益。在這次實習中學院努力為我們爭取這個難得的實習機會，在他們的努力下我們才能順利地完

成此次實習。在今后的時間里我還需要尋找機會不斷地鍛煉自己，并積累經驗，為自己以后從事這個方面的工作奠定基礎。

在實習過程中還認識一些朋友，每天我們一起工作，一起下班，自然也成為了好朋友，這也就讓我學會了怎么在公司里與同事相處。這也是一筆寶貴的財富。

實習是一個認識社會，認識職場很好的途徑，特別是對于我們這些還在校園中的學生們來說。在這個過程中一定要虛心學習，多聽，多看，多想，多做，畢竟很多我們都還是不懂的。華泰證券給了我們這么好的一個學習的平臺，讓我們可以在公司各個不同的部門學習知識，我們就要充分利用好這得來不易的資源，好好學習。剛過去的一周讓我對理財團隊開始有了全面的認識，這一周要在柜臺部學習更多與客戶直接交流的方法，這又是一個完全不同的職位，我們同樣會更認真的去學習。

四.實習總結

最后，雖然這次實習時間很短,也有磕磕碰碰,但這次實習的確很有必要,很有意義同時也是一次令人非常難忘的經歷;我們零距離接觸在以前看來依然是很陌生的證券公司,學到了很多書本上沒有的知識,鍛煉了自己各方面的能力。

第四篇：中信建投航天軍工 深度報告

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中信建投證券研究發展部

行業深度研究報告

CHINA SECURITIES RESEARCH 國際航天防務產業--穩步前行的巨人

--探析國際業內領先企業對國內航天防務業發展的啟示

航天與防務產業密不可分 航天產業作為一國科技水平的體現,與軍事工業密不可分.國際 排名靠前的航天企業大多同時也是軍工領域的領先者.航天與軍 工同步發展成就了以波音,洛克希德馬丁,諾思羅普格魯曼, EADS 等企業為代表的美歐巨型航天防務企業.多種因素助國際航天防務企業實現持續發展 業務結構多元化,軍民業務平衡發展,合理的組織結構,善于兼 并重組和資本運作等因素在歐美領先航天防務企業的發展過程 中發揮了重要作用.業務多元化,軍民并舉是企業快速穩定發展的推動力 由于國際形勢和政府經費支出的變化,航天防務產業存在周期性 波動.為了規避行業波動,主要航天企業紛紛采取業務多元化和 軍民品并舉的發展戰略.領先的航天防務公司多跨越多個業務領 域,包括航天,航空,電子系統,信息技術乃至船舶等.其中, 信息技術業務近年來尤其得到了廣泛重視.同時,這些企業注重 軍用和民用業務的均衡發展.EADS 和波音公司的民品比重分別 達到 68.5%和 48.5%.軍民結合和軍民品的良性互動,不僅有助 于避免單一領域波動可能造成的業績大起大落,而且成為企業發 展的重要推動力.合理的組織架構是企業發展的重要基礎之一 航天防務企業的共同特點是業務覆蓋范圍廣,規模大,與自身特 點相適應的組織結構是支持其發展的重要基礎.不同的企業分別 采取了母子公司制,事業部制以及母子公司與事業部混合制.兼并重組和資本運作是發展的重要手段 兼并重組成為航天防務企業擴大業務規模,實現業務結構調整的 重要手段.通過合并,收購,分拆等手段,企業加強了核心業務, 延伸了產業鏈,擴大了市場份額,借助規模效應和協同效應提高 了企業競爭力.例如,洛馬公司通過系列并購不斷加強信息系 統及全球服務部門的實力,使之成為近年來重要的利潤增長點.資本市場是航天防務企業發展的沃土.波音等眾多航天防務企業 都是上市公司.資本市場一方面方便于企業融資,另一方面,為 企業間的兼并重組提供了定價參考和運作渠道.對我國航天防務產業的啟示 雖然國內外產業環境存在差異,但是國際一流航天防務企業的發 展經歷依然為我國相關企業在軍民融合,業務多元化,兼并重組 和資本運作等方面提供了很好的借鑒.未來,我國航天,航空和 軍工行業的整合進程仍將持續,我國航天防務企業應該在航天和 軍工領域進一步打造核心競爭力的基礎上,合理多元化,適度規 模化.爭取在未來可能出現的進一步的軍工,航天與航空領域重 組整合占領先機.航天軍工

首次評級

戴春榮 daichunrong@csc.com.cn 10-85130981 劉珂昕 liukexin@csc.com.cn 10-85130590 分析日期:2008 年 07 月 03 日 股價表現

不評級

HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 航天軍工

行業深度研究報告

目錄

一,全球航天防務產業競爭格局分析 …… 1(一)全球航天防務產業概述 …… 1 1,航天產業涵蓋的主要范疇 …… 1 2,航天產業的經濟特性 …… 1 3,航天產業的規模 …… 1 4,航天產業與軍事工業密不可分 …… 2(二)航天防務產業的競爭格局 …… 3 1,各國航天產業對比 …… 3 2,全球航天防務產業形成寡頭競爭的局面…… 5 二,國際航天防務企業分析 …… 8(一)行業周期性波動不可避免 …… 8(二)世界航天防務業迅速發展 …… 9 1,兼并重組提高了全球航天防務產業的集中度…… 9 2,領先航天企業在增強核心競爭力的基礎上實現產業鏈的延伸…… 9 3,航天防務企業核心業務得到增強,盈利能力提高…… 9(三)航天防務企業制定明確的發展戰略 …… 10 1,業務均衡發展,成為全球化企業,提升盈利能力成為普遍發展戰略…… 10 2,由科研生產型轉向為經濟,國防,社會服務的綜合型企業…… 10(四)業務結構調整促國際航天防務企業進步…… 11 1,國際航天龍頭企業的業務構成 …… 11 2,國際航天龍頭企業業務結構的特點…… 12 3,業務調整—企業在變革中可持續發展的支撐…… 14 4,加強核心業務競爭力——企業資源有效整合的關鍵…… 15(五)合理的組織結構是企業實現發展的基礎…… 16 1,國際航天企業的三類組織結構—母子公司制,事業部制,母子公司與事業部混合制 …… 16 2,母子公司制—層次分明的組織架構…… 17 3,事業部制—扁平化的組織架構 …… 18 4,合理的組織結構是企業發展的引擎…… 19 5,典型案例:歐洲航空防務及航天公司(EADS)--母子公司制和事業部制融合 …… 19(六)資產重組和資本運作在國際航天防務企業發展中起到重要作用…… 22 1,收購和資源整合—航天防務企業發展的捷徑…… 22 2,合并--打造航天防務公司航母之路…… 24 3,收購和合并產生協同效應,提高企業的盈利能力…… 25 4,資本市場是航天防務公司發展的沃土…… 26 三,啟示 …… 28(一)國內外產業環境和企業背景存在區別…… 28 1,美歐建立起了比較成熟的市場運行機制…… 28 2,國際企業擁有完整的產業鏈技術和產品…… 28(二)國際一流航天防務企業對我們的啟示…… 29 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 航天軍工

行業深度研究報告

1,軍民融合是世界大型航天防務企業的一個重要特征…… 29 2,業務多元化成為企業發展的均衡器…… 29 3,歐美公司業務結構明晰,組織架構和運營機制相對合理…… 30 4,資本市場成為企業發展的便利途徑…… 30 5,并購重組是國外大型航天防務企業發展的重要手段…… 30 6,對我國航天及軍工相關企業的思考…… 31 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 航天軍工

行業深度研究報告

圖表目錄

圖 1:衛星產業收入增長情況 …… 2 圖 2:2005 年部分國家和地區航天預算對比 …… 3 圖 3:2007 年領先航天企業的收入情況 …… 5 圖 4:2006 年美國前三名航天企業收入情況 …… 6 圖 5:近年來美國國防預算上升迅速 …… 8 圖 6:換算成 2008 年美元的美國國防預算 …… 8 圖 7:波音公司的民用飛機交付量波動情況 …… 8 圖 8:波音公司 2007 年業務結構圖 …… 11 圖 9:洛克希德-馬丁公司 2007 年業務結構圖 …… 11 圖 10:諾思羅普-格羅曼公司 2007 年業務結構圖…… 11 圖 11:EADS 2007 年業務結構圖 …… 11 圖 12:波音公司業務調整圖 …… 15 圖 13:洛克希德馬丁公司資產數據變化 …… 16 圖 14:諾思羅普-格魯曼公司 2007 組織結構圖…… 18 圖 15:EADS 的組織架構 …… 20 圖 16:EADS 的多層級結構 …… 20 圖 17:2005 年 EADS 公司雇員分布圖(總人數 113,210 名)…… 21 圖 18:EADS 公司旗下 Astrium 公司組織結構圖…… 21 圖 19:洛克希德馬丁營業收入保持穩定增長 …… 22 圖 20:洛克希德馬丁的信息系統與服務收入增長和占比情況…… 23 圖 21:并購與整合帶動波音公司銷售收入和凈利潤增長…… 24 圖 22:2005 年 EADS 訂單額排名第一 …… 25 圖 23:波音公司凈資產收益率逐步提高 …… 26 表 1:部分歐洲航天企業及其合并歷史 …… 7 表 2:領先航天企業的業務范圍 …… 9 表 3:領先航天防務企業的收入增長情況 …… 10 表 4:領先航天防務企業的凈利潤增長情況 …… 10 表 5:部分企業軍品,民品比例 …… 12 表 6:杰克韋爾奇的三個圈戰略 …… 13 表 7:世界著名航天企業組織結構劃分圖 …… 17 表 8:母子公司制與事業部制優缺點對比 …… 19 表 9:2000 年后洛馬公司并購項目 …… 23 表 10:2006 年 EADS 的全球排名已經上升至第二位 …… 25 表 11:歐美領先的航天防務公司業務單元對比…… 29 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 航天軍工

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一,全球航天防務產業競爭格局分析(一)全球航天防務產業概述 1,航天產業涵蓋的主要范疇

航天產業是由空間技術,空間應用,空間科學三大領域共同發展的新興產業,是一個國家的戰略性高技術 產業之一,反映了一國的科技水平和國防實力,是綜合國力的體現.航天產業一般被劃分為三個組成部分:(1)軍用航天.主要提供軍事和情報部門所需要的空間系統能力;(2)民用航天.主要涉及空間探索,地球科學, 以及其他方面的科學試驗和研究;(3)商業航天.主要是為政府及商業客戶提供服務,主要包括衛星制造與發 射,衛星運營服務,地面設備及運營系統等.2,航天產業的經濟特性

航天產業是在航天技術為主的多種科學,多種專業有機綜合起來的綜合技術經濟體系,作為當今最為高端 的科技密集型產業之一,航天產業具有高投資,高風險,高收益的特點.(1)高投資.航天產業涉及諸多學科領域, 它廣泛應用各種先進科學技術, 大量采用各種高性能金屬材料, 非金屬材料和稀有氣體及燃料,使用高可靠,高精度和長壽命的電子元器件和儀器儀表,在研究,設計,試制, 生產,發射等各環節中使用精密,大型,特殊設備,這些都決定了航天產業經濟活動的高投入性.(2)高風險.由于航天產業具有開拓性,未知因素多,探索性強,工作環境條件特殊,有些工作環境在地 面無法模擬,航天產業結構研制周期長,合作部門和單位多等原因,造成航天產業經濟活動也同時具有高風險 性.(3)高收益.航天產業產生巨大的社會效益和經濟效益.社會效益體現在綜合國力和國際地位的提高方面.經濟效益包括直接經濟效益和間接經濟效益:直接經濟效益是指航天技術及其產品進入市場或社會應用所產生 的一次性效益;間接經濟效益包括:(1)航天技術對相關技術產業的需求與投資帶來的效益,(2)航天技術帶 動其他新興產業與市場產生的效益.3,航天產業的規模

世界航天產業發展迅速.2000 年,全球航天產業收入為 1034 億美元,到 2005 年猛增至 1810 億美元.衛 星產業收入在其中占有較大比重.2005 年,全球衛星產業收入達到 888 億元.其中,衛星運營服務,地面設備 制造, 衛星制造, 發射服務的收入分別為: 528 億美元, 252 億美元, 億美元, 億美元, 78 30 占比分別為: 59.5%, 28.3%,8.8%,3.4%.HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 1 航天軍工

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圖 1:衛星產業收入增長情況

1200 1000 800 600 400 200 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 11 289 185 53 95 323 196 30 210 110 356 37 215 98 398 32 228 28 102 252 78 30 288 120 27 469 528 626 運營服務

衛星制造

發射服務

地面設備

資料來源:SIA 目前世界各國航天預算總計約為 500 億美元左右.全球航天產業從業人員達到 70 萬人以上,其中科學家, 工程師和其他技術人員所占比例較大.4,航天產業與軍事工業密不可分

(1)航天產業是國防工業的重要組成部分 A,軍用航天是國防工業的重要組成部分,并且將占據越來越重要的地位.國家的發展是建立在主權獨立,領土完整的基礎之上的.冷戰結束后的幾場局部高技術戰爭,讓很多國家 意識到“沒有制天權,就沒有制空權,更沒有制海權” ,航天產業的高度發展則是取得制天權的重要保障,因此, 航天產業在國防中發揮著舉足輕重的作用.軍用航天既有保障功能又有作戰功能,是信息獲取傳輸,融合與分發的重要手段,是奪取戰場信息優勢的 關鍵,同時也是未來陸,海,空,天,電一體化作戰的重要武器和控制外層空間的物質基礎.近期發生的幾場 局部戰爭充分表明,軍用航天系統已成為作戰行動的先導并貫穿于戰爭全過程,對改變敵對雙方實力對比,作 戰進程乃至戰爭的結局都具有極其重要的作用.B,軍用航天提高了各國的國防技術水平,實現了與其他軍工領域的共同發展 40 多年來,軍用航天系統的迅速發展極大地提高了武器裝備的整體作戰效能,已成為直接支援作戰行動不 可替代的手段.發展軍用航天系統,特別是空間偵察,衛星通信和衛星導航系統,越來越受到許多國家的青睞.二戰結束后東西方陣營之間曠日持久的軍事競爭,拉開了全球航天產業高速發展的序幕.美國和前蘇聯展 開了激烈競爭.冷戰期間的軍事對抗,促使美國和前蘇聯都開發出了性能好,精度高,壽命長的航天技術和產 品,為來年各國軍事能力的提升立下了汗馬功勞.(2)航天產業與軍事工業緊密結合 航天產業內的企業由于掌握了電子,機械,信息技術,空氣動力,材料化學等核心技術,具有從配件到分 系統,總成的研究經驗,逐步向航空,船舶等多種軍事制造領域發展,成為一國軍事工業的重要組成部分,并 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 2 航天軍工

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由此產生了一個集航天和軍工于一身的產業,我們稱之為航天防務產業.美歐等國航天及相關軍事產業發達.其最大的軍工企業往往是同時擁有航天,航空,電子系統,信息技術 多種軍工業務的巨型企業.例如,世界第二大,歐洲第一大航空航天設備制造企業 EADS 集團,業務領域涉及 商用和軍用飛機(包括直升機,戰斗機和軍用運輸機等),空間技術,國防系統,導彈以及相關的技術服務.集 團下屬還有其他的大工業企業,如空中客車(Airbus),歐洲直升機公司和空間技術公司(Astrium).另外,集團 還擁有世界第二大導彈制造集團(MBDA)37.5%的股份,同時集團還是 Eurofligt 集團最主要的合作伙伴,負 責研制歐洲軍用運輸機-A400M.實現了航天和軍工業務的緊密結合.(二)航天防務產業的競爭格局

從冷戰時期美蘇兩國的航天軍備競賽開始,航天防務產業便飛速發展,美國和蘇聯也率先成為世界兩大航 天軍事大國.冷戰結束后,世界各國都開始重視并發展航天軍工產業,尤其是 20 世紀末的幾場局部戰爭,讓各 國都看到了航天防務產業的重要性.進入 21 世紀,美,歐,俄,日,印等航天強國紛紛加大對航天防務產業的 財政投入,并相繼出臺了一系列的航天發展計劃或航天探索愿景,搶占 21 世紀航天產業的制高點.目前,世界上不同程度地建立了航天產業的國家有 30 多個,其中美國,俄羅斯,歐洲,中國,日本和印度 的航天產業規模與水平處于世界前列,而澳大利亞,巴基斯坦和伊朗等一些國家的航天工業則處于剛剛起步的 階段,尚未形成有規模的產業.1,各國航天產業對比

各國的航天預算差別較大.美國在航天產業上的投資遠遠超出其它國家,2006 年達到 389 億美元,約占世 界所有國家航天預算總和的 80%.日本政府的航天預算一直保持著強勁的增長勢頭,目前已成為除美國和歐盟 以外航天經費投入最多的國家,2005 財年達到 25 億美元.法國,德國和意大利 3 國不僅是對歐洲航天局投資 的最大貢獻者, 而且對本國航天科研機構的投資也名列歐洲前 3 位.圖 2:2005 年部分國家和地區航天預算對比 單位:百萬美元

40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 美國 印度 日本 俄羅斯 歐盟

資料來源:中信建投證券研究發展部整理 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 3 航天軍工

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1)美國 美國是全球第一航天大國,其每年航天產業預算占到全球航天產業預算的 75%-80%.從絕對數額上來看, 美國航天產業預算在近幾年一直維持上升趨勢.2006 年美國航天產業預算總額達到 389 億美元.A,美國航天防務產業技術水平和優勢領域 作為頭號航天強國,美國在航天技術的所有領域(運載火箭,人造衛星,載人航天和深空探測)均居世界 領先水平.其航天活動按軍用,民用和商業分別發展.在軍用航天方面,美國擁有品種齊全,性能先進的偵察, 監視,通信,廣播,測繪,導彈預警和導航定位等各類衛星,建立起了完善的天基 C4IRS(通信,指揮,控制, 計算,情報,偵察與監視)系統.民用航天方面,美國的各類先進的通信衛星,遙感衛星和導航衛星,領導世 界航天技術及其應用的新潮流.其 GPS 全球定位系統已成為全球各行各業,各個角落的用戶不可或缺的導航, 定位和定時工具.在商業航天方面,美國的實用型通信衛星已全面實現商業化.美國的波音,洛克希德馬丁, 勞拉等世界一流宇航企業推出的商業通信衛星公用平臺,占有全球商業與民用通信衛星市場的 90%以上.此外,美國的航天飛機是世界上唯一能部分重復使用的航天器,集運載與航天雙重功能于一身,已經飛行 114 次,是當代運載能力最大的運載器.美國是國際空間站的牽頭者,最大的投資者和技術支持者.在深空探 測方面,美國也創造了多項第一.B,美國航天產業體制特點 政府,航天企業和科研機構共同構成美航天工業的主體,其中政府制定政策,起主導作用;航天企業是在 私營企業基礎上發展起來的,以生產制造為主,并有部分應用研究功能;科研機構以基礎研究為主,主要是國 立科研單位和高等院校等.美國充分運用市場機制激勵和促進航天工業的發展:政府對航天工業進行計劃和宏 觀控制,企業則通過競爭獲取市場份額.在產業政策上,美國政府大力鼓勵航天技術向民用轉移,在科研經費 上給予大力支持,加速航天工業的產業化和商業化進程.2)俄羅斯 俄羅斯全面繼承了前蘇聯建立起來的堅實的航天技術基礎.盡管蘇聯解體后,新技術開發延緩,但其航天 實力和水平仍僅次于美國,居世界第二位.A,俄羅斯航天工業技術水平俄羅斯運載火箭品種多,系列化,價格低廉,在國際發射市場上有強大的競爭力.人造衛星軍用和民用品 種也較齊全,但性能和壽命不如美國,故一直以增加數量來彌補質量的不足.俄羅斯已制訂修補 GLONASS 系 統的計劃,準備 2010 年補齊.俄羅斯在載人航天方面擁有絕對優勢.通過 8 個載人空間站的建造,運行及航 天員在空間站上的長期生活工作, 積累了豐富的實踐經驗.為國際空間站制造了第一個核心艙段--多功能貨艙.隨著經濟形勢的好轉,俄羅斯正在扭轉航天事業滑坡的局面,力圖重振雄風,保持航天強國的地位.B,俄羅斯航天工業結構體系的調整 1992 年,俄羅斯成立俄羅斯航天局,作為民用航天活動的管理執行機構,領導全俄為科學和國民經濟服務 的航天活動,國家防務和安全的航天活動仍由國防部領導.歷經多次調整,1998 年俄航天局成為集軍事航天, 民用航天和商業航天于一體的航天管理機構.1999 年,俄航空工業部與航天局合并,成立航空航天局,結束了 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 4 航天軍工

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俄羅斯航空航天分立管理的歷史.目前俄羅斯航天工業呈現出如下特點:航天發展戰略由集中主要力量發展軍用航天轉向軍用航天,民用航 天和商業航天同時發展.航天管理體制由軍民統一轉變為軍民分制,再轉變為軍民統一.這突出了航天作為俄 羅斯為數不多的處于世界領先的科技工業部門的地位,并以此帶動經濟效益的增長和國家安全的鞏固.3)歐洲 目前,歐洲航天工業統一由歐洲航天局(European Space Agency,ESA,又譯為歐洲太空總署,或簡稱歐空 局)協調管理.歐洲航天局的前身是歐洲航天研究組織,其目標是專門為和平目的提供和促進歐洲國在空間研 究,空間技術和應用方面的合作.歐空局目前共有 17 個成員國:奧地利,比利時,丹麥,芬蘭,法國,德國, 希臘,愛爾蘭,意大利,盧森堡,荷蘭,挪威,葡萄牙,西班牙,瑞典,瑞士以及英國,法國是其主要貢獻者.2005 年的航天預算為 38 億美元,僅次于美國.歐空局在運載火箭,人造衛星和深空探測方面都有建樹, 在某 些方面略勝美,俄一籌, 其航天總體實力水平穩居全球第三.歐空局的阿里安系列運載火箭,以其性能好,可靠性高,在國際發射市場上曾經多年獨占鰲頭,擁有 50% 以上的份額.在人造衛星方面,歐空局擁有通信,遙感,氣象和環境等公益型衛星,其特點為少而精,水平不 遜于美,俄.為徹底擺脫對美國的依賴,歐空局正在研制民用的伽利略導航衛星系統, 其功能和性能勝過俄羅 斯的 GLONASS.在載人航天方面, 歐空局參加國際空間站的建造,為空間站研制哥倫布實驗艙和一次性使用 運貨飛行器“自動轉移飛行器”.在深空探測方面,歐空局的成就不僅可與美,俄比肩,而且有獨到之處.2,全球航天防務產業形成寡頭競爭的局面

伴隨著世界經濟的全球化,航天產業的競爭也在世界范圍內呈現出以國家或地區為競爭單元的激烈競爭局 面.各國和地區紛紛通過產業內部結構調整和航天企業之間的兼并重組,來增強本國和地區航天產業的競爭實 力.表現最為突出的當屬美國和歐洲的航天產業,目前已經形成了幾家大規模的航天企業寡頭競爭的局面.圖 3:2007 年領先航天企業的收入情況

波音 EADS 洛克希德馬丁 諾斯羅普格魯曼 雷神 ATK Garmin 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 單位:百萬美元

資料來源:各公司年報

1)美國航天企業的兼并重組與國內競爭現狀 美國導彈,航天工業早在 20 世紀 60 年代就出現了集中和兼并的勢頭.冷戰后,伴隨企業兼并重組的加劇, HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 5 航天軍工

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企業集團化達到了空前的規模.在 2006 年航天領域收入排名全球前 20 位的公司中,有十七個來自美國,前三 名分別是洛克希德馬丁公司,波音公司和諾斯羅普格魯曼公司.圖 4:2006 年美國前三名航天企業收入情況

70,000 60,000 50,000 39,620 40,000 30,148 30,000 20,000 9,809 10,000 0 Lockheed Martin Boeing Northrop Grumman Corp.8,150 4,953 單位:百萬美元 61,530 航天領域收入 2006年總收入 資料來源:中信建投證券研究發展部整理

A,洛克希德馬丁公司 洛克希德馬丁公司由原洛克希德公司和馬丁瑪麗埃塔公司于 1995 年合并而成,目前核心業務是航空,電 子,信息技術,航天系統和導彈,占據美國防部每年采購預算 1/3 的訂貨,控制了 40%的世界防務市場,幾乎 包攬了美國所有軍用衛星的生產和發射業務,成為世界級軍火巨頭.2006 年該公司總收入為 396.2 億美元,來 自航天領域的收入為 98.09 億元.B,波音公司 波音公司是世界最大的航空航天公司.波音公司不僅是全球最大的民用飛機和軍用飛機制造商,也是世界 最大的商業衛星制造商.波音公司還是美國航空航天局(NASA)最大的承包商.2007 年公司總收入增長 8%, 達創紀錄的 663.87 億美元,凈利潤為 40.74 億美元,同比增長 84%.C,諾斯羅普格魯曼公司 諾斯羅普格魯曼公司是由原諾斯羅普公司和格魯曼公司于 1994 年合并而成的.其主要產品和業務包括軍 用,民用飛機;導彈和無人駕駛飛行器;電子產品和技術服務等其他領域.目前,公司是美國主要的頂級防務 承包商之一,為軍用客戶提供全面的產品和服務,尤其是在防務電子,導彈防御等領域.在航空航天領域,雖 然已經退出了頂級軍用飛機主承包商的行列,但仍然也是主要的軍用飛機研制商和分系統供應商.2006 年,公 司總收入為 301.48 億美元,其中來自航天領域的收入為 49.53 億美元.2)歐洲航天工業的兼并重組與現狀 20 世紀 90 年代初隨著蘇聯的解體,航天工業所面臨的大環境發生了根本變化,北約國家大大減少了航天 預算,各國的國內外武器訂貨均有大幅下降.此外對于歐洲航天工業來說,來自美國航天企業壟斷國際市場的 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 6 航天軍工

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威脅和歐洲一體化大環境促進也是推動其航天工業整合的至關重要因素.但是,基于歐洲各國的綜合實力,航 天企業合并和重組的規模范圍都無法與美國國防工業企業相比,因此必須將歐盟國家聯合起來進行跨國合并與 重組.表 1:部分歐洲航天企業及其合并歷史

國家 德國 代表航天企業 德國航空航天公司(DASA)合并歷史 在政府幫助下,戴姆勒奔馳公司通過全資收購或控股合并,逐步吞并了道尼爾公司,MTU 公司, 德律風根系統技術公司(TST)和 MBB 公司等 4 家主要的航空航天企業,組建了象征德國航空航天 工業的德國航空航天公司(DASA)英國 英國航空航天公司(BAE)1999 年初,英國航空航天公司(BAE)買下了 GEC——馬可尼公司的防務與宇航業務,進入全球航 天防務公司第一集團.2000 年 9 月,BAE 又以 5.1 億美元收購了洛馬公司的控制業務.通過收購, BAE 公司加速進入了美國防御市場,BAE 北美公司也因此成為美國防部的一個重要合同商.法國 法國航空航天公司,湯 姆遜電氣公司,阿萊斯-阿萊尼亞公司, 達索飛 機公司,馬特拉高科技 公司--資料來源:中信建投證券研究發展部

1999 年 10 月,由法國宇航馬特拉公司和德國戴姆勒克萊斯勒公司,西班牙航空制造公司(CASA)共 同組建了歐洲航空防務及航天公司(EADS).EADS 是集航空,航天和軍工于一體的工業集團,2007 年收入高 達 391 億歐元,公司主要分布于法國,德國,英國和西班牙,是歐洲最大,全世界第二大航空航天及防務公司, 有五大業務部門:空中客車,軍用運輸機,航天,防務及安全系統.在防衛技術,商用飛機,直升機,航天, 軍事運輸及戰斗飛機以及相關服務領域,歐洲航空防務及航天公司都居于市場領先地位.HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 7 航天軍工

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二,國際航天防務企業分析(一)行業周期性波動不可避免 國外航天防務企業同樣面臨行業周期性波動的問題.波動源自兩方面原因:(1)國家宏觀經濟環境的周期 性變化.例如,美國在上世紀 30 年代和 70 年代分別經歷大蕭條和滯脹.(2)受政府政策變化或采購周期的影 響,來自航天和軍工的需求產生波動.從下圖可以看出,美國國防預算波動明顯.冷戰結束后,美國縮減冷戰時期不斷增加的國防經費和過度膨 脹的軍事工業,使大量釋放出來的社會經濟資源轉為民用,在此期間,美國國防預算下降明顯.而在布什執政 期間,出于發展全新軍事戰略的需要,美國國防預算在進入 21 世紀后又開始迅速回升.圖 5:近年來美國國防預算上升迅速 700 600 500 400 300 200 100 0 19 79 19 82 19 85 19 88 19 91 19 94 19 97 20 00 20 03 20 06 單位: 十億美元

圖 6:換算成 2008 年美元的美國國防預算(十億美元)700 600 500 400 300 200 100 0 19 97 20 00 19 82 19 85 19 88 19 91 19 79 19 94 20 03 20 06 資料來源:CSBA(Center for Strategic and Budgetary Assessments)與美軍方采購金額類似,美國航天預算也表現出周期性變化的特點.其間的兩個波谷恰與 70 年代美經濟處 于滯脹期,以及冷戰后國防開支下降相吻合.航天和軍工產業受世界形勢和國家戰略的影響,存在明顯的周期性.民品市場同樣存在周期性.以民用航 空市場為例,受各國采購周期的影響,民用客機的銷售周期性波動明顯,波動幅度較大.這從下圖所示的波音 公司的民機交付量可以得到驗證.圖 7: 波音公司的民用飛機交付量波動情況

700 600 500 400 300 200 100 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 單位: 架

資料來源:公司年報,中信建投證券研究發展部整理 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 8 航天軍工

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(二)世界航天防務業迅速發展

航天產業是當今世界經濟中發展最為迅速的領域之一.1994 年聯合國經濟合作與發展組織以研究開發經費 占銷售額的比例進行了分析研究,據此界定了 4 個高技術產業領域,即航空航天,計算機及辦公儀器,電子及 通信設備和醫藥品制造業.這些領域的全球市場的增長速度遠高于大多數其他產業.國際航天商業委員會“ ” 2005 年 8 月 10 日發布的《2005 年航天產業現狀》調研報告統計:2004 年全球航天產業來自商業服務和政府計劃的 總收入達到 1030 億美元,預測到 2010 年將會超過 1580 億美元.1,兼并重組提高了全球航天防務產業的集中度

相對有限的政府客戶來說,航天防務產業具有產業集中和壟斷的特性,航天企業組織化和集中化提高了效 率,因為在研發和市場開拓費用越來越龐大的情形下,產業集中,企業規模擴大,有利于集中研究開發力量, 減少重復建設,節約成本.2,領先航天企業在增強核心競爭力的基礎上實現產業鏈的延伸

通過整合企業外部的相關資源,吸收相關企業進入,并逐漸剝離非核心企業部門,世界各主要航天企業通 過結構調整和產品線的整合,實現了產業鏈的延伸.表 2:領先航天企業的業務范圍 覆蓋的航天業務子行業 公司 導彈防務 衛星制造/航天器及 火箭的配件制造 √ 發射服務/運 載火箭制造 √ 地面系統/衛星 服務(含衛星 通訊服務)√ √ 空間工程 服務/軟 件 軍機制造/發動機制造/其他防務 武器制造/電子系統/信息技術等 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 物流支持/系統集成/信息技術 武器裝備制造/防空預警系統 飛機改修業務/C3ISR/特種產品等 √ √ 民用航空 軍用船舶/信息技術/武器系統 民機制造/軍機制造 傳感系統(雷達等)/C3I 等 航天以外的業務領域

√ 洛克希德馬丁 波音 諾斯羅普格魯曼 EADS Astrium 雷神 Thales Alenia Space SAIC United Space Alliance Garmin Alliant Techsystems Inc.L-3 Communications 資料來源:中信建投研究發展部整理

3,航天防務企業核心業務得到增強,盈利能力提高

各國家航天企業進行大規模兼并與重組的過程中,集團內部企業則在業務上重新進行調整與分工,實現專 業化生產.同時,航天企業不斷圍繞提高核心競爭力進行一系列的資產剝離,對非核心部門重組或出售,大大 增強了核心業務,使得企業整體盈利能力得到提高.HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 9 航天軍工

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表 3:領先航天防務企業的收入增長情況(單位:百萬美元)2000 波音 EADS 洛克希德馬丁 諾斯羅普格魯曼 雷神 ATK Garmin SAIC 51,321 22,297 24,541 7,618 16,895 1,078 346 2001 58,198 27,566 23,990 13,012 16,017 1,142 369 2002 54,061 28,182 26,578 17,206 16,760 1,802 465 2003 50,485 34,047 31,824 26,206 18,109 2,172 573 2004 52,457 39,474 35,526 29,853 20,245 2,366 763 2005 53,621 42,504 37,213 30,067 21,894 2,801 1,028 7,187 2006 61,530 49,478 39,620 30,113 19,707 3,217 1,774 7,792 2007 66,387 53,531 41,862 32,018 21,301 3,565 3,180 8,061 資料來源:Bloomberg,中信建投研究發展部整理

從上表可以看出,在經過 20 世紀 90 年代兼并重組后,各主要航天航空企業世界主要航天航空企業的營業 收入基本上有穩定的提高.各企業在公司規模和市場占有率提高后,通過有效地整合,借助規模效應和協同效 應,逐步提升盈利水平.表 4:領先航天防務企業的凈利潤增長情況(單位:百萬美元)2000 波音 EADS 洛克希德馬丁 諾斯羅普格魯曼 雷神 ATK Garmin 2,128-837-519 608 141 74 106 2001 2,827 1,228-1,046 427-755 68 113 2002 492-282 500 64-640 69 143 2003 718 172 1,053 866 365 124 179 2004 1,872 1,495 1,266 1,084 417 162 206 2005 2,572 2,083 1,825 1,400 871 154 311 409 2006 2,215 124 2,529 1,542 1,283 154 514 927 2007 4,074-610 3,033 1,790 2,578 184 855 391 SAIC 資料來源:Bloomberg,中信建投證券研究發展部整理(三)航天防務企業制定明確的發展戰略

制定明確的發展戰略,有助于企業集中優勢資源,發展核心產業,確立自己在本行業中的競爭優勢.國際 一流企業的發展戰略主要體現在如下兩個方面: 1,業務均衡發展,成為全球化企業,提升盈利能力成為普遍發展戰略

業務均衡發展包括不同含義:(1)航天,航空,防務等業務單元的均衡發展;(2)配件,分系統,總成等 不同層級的均衡發展;(3)軍用和民用產品的均衡發展等.歐美公司把爭奪全球市場作為參與競爭的重要方向, 航天防務公司市場全球化成為一個趨勢.上述發展目標歸結到一點,就是提高企業規模,提升收入和利潤水平, 保持企業的長久發展.2,由科研生產型轉向為經濟,國防,社會服務的綜合型企業

航天產業最初是為國防服務的,其產業結構形式以科研生產型為主,參與主體主要是國有的航天軍事集團, 因此,由于技術使用的局限性和產業的封閉性,航天企業除了在國防領域發揮重要作用之外,對其他產業技術 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 10 航天軍工

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和社會經濟的影響非常有限.航天產業軍民結合的發展,促進了相關學科和領域技術進步,信息服務體系以及 社會整體經濟的快速發展.據統計,美國有超過三萬多種民用產品系航天飛機的衍生技術和產品,如 GPS, “太 空食品” ,衛星電視等.研究指出,美國在航天項目上每投入 1 美元,就可以獲得 7 美元的收益,回報非常之高.波音衛星系統公司在 2000 年購并了休斯公司的衛星業務,就是在商業服務領域進行了一次有益的嘗試.波 音衛星系統公司新研制的通信系統是一個全球通信網絡,可通過天基網向用戶提供因特網,內聯網,E-mail 和 電視實況轉播等服務.2000 年 11 月,公司與 Miramax 電影公司,AMC 影院等單位聯合進行了革命性的電影播 放試驗,首次通過衛星影院通信系統把電影直接傳給了銀幕.2001 年該系統將進入試用期.天基衛星空中交通 管理系統是該公司的另一個具有商業前景的信息系統.這種通過產業上游產品與產業下游服務相結合的方式, 堪稱服務方式的一次革命性嘗試.(四)業務結構調整促國際航天防務企業進步 1,國際航天龍頭企業的業務構成

圖 8:波音公司 2007 年業務結構圖 圖 9:洛克希德-馬丁公司 2007 年業務結構圖

總銷售收入:663.87億美元 其他, 0.40% 綜合防務系 統, 48.30% 總銷售收入:418.62億美元 空間系統, 19.60% 電子系統, 26.60% 民用飛機, 50.30% 波音金融公 司, 1.20% 信息系統及 全球服務, 24.40% 航空系統, 29.40% 圖 10:諾思羅普-格羅曼公司 2007 年業務結構圖

總銷售收入:320.18億美元

圖 11:EADS 2007 年業務結構圖

總銷售收入:394.34億歐元

船舶, 18.10% 技術服務, 6.80% 作戰系統, 18.50% , 軍用運輸機防務與安全, 5% 其他, 5% 13.50% 歐洲直升機 公司, 9.30% 空中客車, 61.80% Astrium 公 司, 8.10% 電子系統公 司, 21.60% 集成系統, 15.80% 信息系統, 14% 空間技術, 9.80% 資料來源:公司公開信息,中信建投證券研究發展部整理

上圖我們列出了目前排名國際航天產業收入前 4 名的企業業務結構情況,通過分析我們發現,目前全球最 大的龍頭航天企業,在業務構架上最為鮮明的特點是:注重業務多元化,包括航空航天一體化,軍用民用一體 化,信息技術成發展核心.HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 11 航天軍工

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2,國際航天龍頭企業業務結構的特點 1)軍用與民用(商用)平衡發展 世界主要航天企業,都是軍用與民用平衡發展的典范.以民用和軍用市場共同發展來抵消彼此的周期影響, 軍民結合是西方軍工發展的普遍模式.利用政府軍備采購的公共投入,研發先進技術,成熟后轉向民用領域.同時利用民用產品產生的利潤,促進軍工技術的進步并降低政府軍費支出負擔.從而形成軍民協調互動,良性 發展的局面.表 5:部分企業軍品,民品比例

企業名稱 波音公司 諾思羅普格魯曼公司 洛克希德馬丁公司 EADS 公司 軍品比例 50.3% 86% 73% 21.5% 民品比例 48.3% 14% 27% 68.5% 注: EADS 公司數據為 2006 年數據,其他公司為 2007 年數據.資料來源:中信建投證券研究發展部整理

從上表可以看出,在國際排名前半場 4 家的公司中,都比較注重軍民結合,軍民的良性互動,其中做得最 好的是 EADS 公司(歐洲航空防務及航天公司)和波音公司,民品占比分別達到 68.5%和 48.5%,他們在獲得政府 大量定單的同時,仍全力向民用領域擴展,如果不是采取軍民協調的業務發展戰略,兩家的公司將至少比目前 減少一半.更為重要的是,該種策略可以經常互相抵消民用和軍用市場的周期性波動,使得公司業務發展更為平穩,使公司業務發展戰略獲益.以波音公司為例,該公司的業務戰略的重心是成功推動兩大核心業務—商業飛機和綜合防衛系統(IDS)的 發展(占比 98.6%),同時以波音資本公司(BCC)作為核心業務發展的補充和支撐.飛機,防衛系統和資本業務 合在一起,這些核心業務創造大量盈利和現金流以允許公司投資于新產品和服務,從而使公司可以拓展產業的 新空間.2)多數公司業務范圍廣泛,特別注重業務多元化,也有少數公司注重專業化和單一化 洛克希德,波音,諾思羅普,EADS 等幾乎所有世界排名前列的航天類公司,業務范圍都非常廣泛,除航 天以外,還涉及航空,船舶等多個領域.其中最為明顯的,通常最大的航天企業也是最大的航空產品(飛機等)制造商,例如洛克希德馬丁公司,波音公司和 EADS,且由于航空業的總規模更大,這兩家公司的航空產品收 入均超過航天,所不同的只是波音公司主要以生產波音系列商用客機為主,洛克希德馬丁公司則以生產軍機見 長,而差距最大的 EADS 公司,其 06 年僅空中客車的收入就占到總收入的 61.8%,而防務和安全,軍用飛行器 兩類產品的收入和僅占收入的 18.5%.波音,洛克希德等公司都強調均衡的業務結構,覆蓋航天,航空,電子和信息技術等領域.一方面,全球 大的龍頭公司的業務領域并不拘泥于航天產業,而是強調上,下游產業鏈通吃,例如在 06 年航天領域收入收入 排名前 3 名的公司,其航天領域收入占總收入的比重僅為 24.76%,13.25%和 16.43%;另一方面,即使在航天 產業領域,各公司也是注重產業鏈各個環節的通吃,業務范圍遍及導彈制造,火箭制造/發射服務,衛星制造, 衛星應用, 影像銷售/服務, 空間工程服務/軟件這六大類業務, 例如在全球 06 年航天產業收入前 20 名的公司中, 就有 13 家公司業務涉及到上述 4 大類業務.HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 12 航天軍工

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通用電氣公司(GE)是成功進行業務多元化的典范.在 2004 年全球軍工百強中名列第 17 位.作為全球最 大的多元化經營公司,通用電氣 2006 年在《財富》雜志“全球最受推崇公司”的評選中第 6 次名列榜首,并且 是自道瓊斯工業指數 1896 年設立以來唯一至今仍在指數榜上的公司.GE 是成功的多元化經營公司,目前擁有基礎設施集團,商務金融集團,消費者金融集團,醫療集團,NBC 環球,工業集團等 6 大業務集團.經營范圍涉及航空,醫療,金融,家電,照明,消費電子,安防,水處理, 能源,油氣,軌道交通,配電產品,媒體娛樂等 10 多個領域,下屬企業遍布 100 多個國家和地區.GE 業務多元化所取得的成功,與其戰略有關.著名 CEO(1981-2001 在任)杰克韋爾奇上任伊始,就提出 了著名的“三個圈(Three Circles)”和“數一數二(Be first or second)”戰略.韋爾奇要求公司能夠辨認哪些產 業是真正有發展前途的,并且確信這些產業未來能在各自的領域保持第一或第二名的優勢.以此為指導思想, 韋爾奇劃定了三個圈:核心業務(Core),高技術(High Technology),服務(Services).表 6:杰克韋爾奇的三個圈戰略

三個圈 核心業務 高技術業務 服務 代表業務 發電設備,家電 醫療系統,航空引擎 GE 金融,NBC 環球 特點 中等收益率, “金牛”業務,有選擇地投資 高成長,負現金流,高投入 高收益率,高成長,低投入

資料來源:中信建投證券研究發展部整理

在此基礎上,韋爾奇指出:當時已經名列行業第一或第二位的業務,將被劃歸到上述三個圈內,而沒有進 入行業前兩名的,給兩年時間成為行業前兩名,否則將被出售或關閉.韋爾奇在任期間,對 GE 進行了幾度重 組,將 350 種經營業務裁減或合并為十幾個業務集團;大力精簡機構,裁減冗員,縮短管理鏈,裁掉了 35%的 員工.明確規定全公司任何一個地方從一線職工到他本人之間不得超過 5 個管理層次;同時,對員工進行合理 考驗,建立無界限組織,塑造團隊精神.GE 的業務多元化體系更加合理高效.依靠多元化經營和成功的發展戰略, 創造了當代工業史的奇跡.的年營業收入從 1981 年的 250 億美 GE GE 元增加至 2007 年的 1,730 億美元,年復合增長率達到 12.9%;凈利潤也從 15 億美元增長到 225 億美元.當然,也有另外一類公司,特別注重業務領域的專業化和單一化,他們不求業務領域廣,但求業務領域精, 力爭在某一專門領域保持全球最領先的地位.例如泰勒斯 阿列尼亞公司,專注于衛星制造;美國 Garmin 公司, 僅專注于 GPS 軟件和硬件一類產品,06 年收入就高達 17.7 億美元;美國 United Space Alliance 公司,1995 年成 立,波音與洛克西德馬丁各持有 50%的合資公司,全球領先的航天運營公司之一,06 年的收入為 19.21 億美元.上述三家公司收入的 100%均來自航天產業.我們上述提到的兩種發展方向,可以說都有其值得稱道的地方,都有值得我們借鑒的地方.3)信息技術成發展核心 人類已經進入到信息化社會的今天,信息技術已經滲透到各個領域,在航天領域也不例外.目前全球最大 的航天公司基本上都設有專門的信息系統或電子系統公司,既為其航空航天產品提供配套的電子和信息系統, 同時也為其他領域提供系統集成和 IT 解決方案.例如洛克希德馬丁公司就設有專門的信息系統及全球服務公司,提供一攬子 IT 解決方案,太空,空中以 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 13 航天軍工

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及地面的系統工程和軟件支持.另外還設有電子系統公司,從事設計,研究,開發和生產海下,船上,陸地和 空中用于軍事的高性能系統和子系統,主要產品包括戰術導彈和武器火控系統,空中和海基導彈防御系統,船 舶和潛艇的作戰系統,反潛和水下戰系統,地面作戰車輛集成系統,航空電子設備系統集成,雷達,監視和偵 察 系統以及模 擬和訓練系 統.上述兩 家系統公司 07 年的收 入就已經占 到洛克希德 馬丁公司總 收 入 的 51%(24.4%+26.6%),遠超過其空間系統公司 19.6%的占比.對于全球排名居前的公司來說,某種程度上其信息 技術產業的重要性已經超過直接的航天航空產品.而一些規模較龍頭公司稍小的新興航天企業,則在信息技術領域涉獵更深,主營業務多涉及計算機軟硬件, 通信導航,高清晰圖像等,例如前面提到的美國 Garmin 公司,以及美國 Trimble 公司(GPS 硬件/軟件公司,先 進定位解決方案的供應商), Computer Sciences 公司, Communications 公司(C3ISR 業務及政府業務的承包商, L-3 高新技術民用化的領先者).可以預計,隨著信息技術的不斷演進,衛星應用服務的全面展開,未來航天類公司信息技術類收入占比還 將持續上升.而信息技術將是航天領域軍民結合的重要方向.3,業務調整—企業在變革中可持續發展的支撐 航天企業為適應發展的要求,根據自己的發展戰略和所處的不同時代,靈活調整自身的業務架構.有收有 放,確保自身能夠適應社會和全球經濟,技術等環境的變化,實現發展.通過業務調整,企業逐步在變化的環 境中扭轉不利局面,確定新的發展方向,促進自身的可持續發展,企業的利潤也會隨之出現強勁增長.以波音公司為例,從波音的發展歷程來看,在這 90 多年的時間里,進行了一系列的業務調整,最終形成業 務領域廣泛而且平衡的航空航天企業.波音公司的業務調整歷程: 建立初期,生產軍用飛機為主,并涉足民用運輸機 20 世紀三十年代中期,研制大型轟炸機 20 世紀六十年代以后,波音公司的主要業務由軍用飛機轉向商用飛機,逐步確立了全球主要的商用飛 機制造商的地位 20 世紀 90 年代初期,波音公司很大程度上依賴于經濟周期性很強的民用航空飛機市場 20 世紀 90 年代中后期,波音公司進行業務調整,確定軍民用業務并重的多元化發展戰略 21 世紀初期,波音成為全方位的航空航天企業 從上可以看出,波音公司并不是一味的做民品或只做軍品的企業,而是根據時代的變化不斷的調整自身業 務結構,保持了企業的可持續發展.如在 20 世紀 90 年代民用航空市場的大衰退中,波音公司迅速調整業務結 構,從一個飛機制造商轉化為全方位的航空航天企業.HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 14 航天軍工

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圖 12:波音公司業務調整圖

軍用飛機制造為主

衛星和民用飛機制造商 國防領域

運載火箭發射領域

綜合服務提供商

太空飛行領域

衛星和民用飛機制造領域

資料來源:中信建投證券研究發展部整理

波音公司這種根據外部環境變化而不斷調整自身業務的行為,確定了它們在行業內的領先地位.波音的成 功經驗告訴我們,緊跟市場變化,根據不同的時期靈活的調整自身的業務架構是軍工企業實現自身利潤最大化 的有效法寶之一.從中可以看出,對于我國航天企業,應該更加重視外部環境變化,及時調整自身業務,對于不能盈利或者 盈利很小的業務以及非主營業務應該多關注,必要時要果斷出售這些業務.4,加強核心業務競爭力——企業資源有效整合的關鍵

企業核心業務競爭力是企業賴以生存和發展的關鍵要素,比如某些技術,技能和管理機制.一個成功的企 業必定有其核心能力,這種能力需要開發,培養,不斷鞏固以及更新,因為即使建立了核心競爭力,也還有可 能再瓦解.加強核心業務的競爭力,有效地整合企業資源,可以快速的提高企業的盈利能力,促進企業良性發 展.同時我們看到,在航天企業力求加強核心業務競爭力的同時,是與收購兼并等資本運作相生相伴的.以洛克希德馬丁為例,在它 90 多年的發展歷程中,進行了一系列的兼并收購以及資產出售,但是作為洛 克希德馬丁核心業務的競爭力卻是一步一步的得以加強,最終占據美國防部每年采購預算 1/3 的訂貨,控制 了 40%的世界防務市場,幾乎包攬了美國所有軍用衛星的生產和發射業務,成為世界級軍火“巨頭”.洛克希德馬丁公司的核心業務是系統集成,航空,航天和技術服務.洛克希德馬丁公司的核心業務發展歷程: 建立初期,主要經營生產軍用飛機,彈道導彈等航空,航天業務 1993 年,收購通用動力公司的沃斯堡戰術飛機分公司,使洛克希德公司在戰斗機業務方面得到空前的 加強,增強了自身在航空業務的競爭力 1995 年,原洛克希德公司和馬丁瑪麗埃塔公司合并.提高了自身在航空航天和電子方面的競爭力 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 15 航天軍工

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1995 年 10 月,洛克希德-馬丁公司收購了 GE 飛機發動機公司的發動機控制制造和服務分部,提高了 自身在航空和技術服務方面的競爭力 1996 年 4 月,洛克希德馬丁公司收購了洛勒爾(Loral)的防務系統分部,提高了自身在系統集成方面 的競爭力 2l 世紀初,現代國防工業面臨著眾多挑戰,洛克希德馬丁公司進一步著手提高核心業務上的競爭力, 提高產品市場占有率,一舉成為美國國防部,能源部,國家宇航局的頂級供應商,不僅在人造衛星制 造方面處于世界領先地位,更在航空航天飛機發射方面成為行業的領導者.2003 年,收購政府科技服務業務公司,增強了在技術服務方面的競爭力 從以上可以看出,洛克希德馬丁公司在公司的發展過程中,緊密圍繞自己的核心業務做文章,通過各種 方法提高自己的核心業務競爭力,有效整合了自身的資源,提高了企業的盈利能力,促進了企業的良性發展.圖 13:洛克希德馬丁公司資產數據變化 單位:百萬美元 35000 30000 25000 20000 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 15000 10000 5000 0 1995 1996 1997 1998 1999 總資產 2000 2001 凈資產 2002 2003 2004 2005 2006 2007 0.00%-10.00%-20.00% 凈資產收益率

資料來源:Bloomberg 洛克希德 馬丁公司這種不斷提高自身核心業務競爭力的行為, 使得企業的利潤得以平穩增長.洛克希德 馬 丁公司的經驗告訴我們,航天企業不斷提高自身的核心業務競爭力,是企業有效整合企業資源,實現良性發展 的關鍵之一.從中可以看出,對于我國航天企業,應該更加重視自身核心業務的建設,始終圍繞自身的核心業務做文章, 將核心業務做得更強,才能更好的實現企業的發展.(五)合理的組織結構是企業實現發展的基礎.1,國際航天企業的三類組織結構—母子公司制,事業部制,母子公司與事業部混合制

企業的組織結構是企業架構各部分業務的基礎,是管理當局實現公司擴張策略的有效手段.在公司經營發 展戰略的指引下,通過構建科學合理的組織結構,公司能夠最大限度地調動一切可供利用的資源來實現公司價 值最大化.對于世界上著名的航天企業來說,總體上來說,分為三種典型的組織結構:一種是母子公司制形式, HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 16 航天軍工

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核心企業通過獨資,控股,參股或業務協作等形式形成一種以資本為紐帶的企業集團,這種企業集團通常包括 全資子公司,控股子公司和參股子公司等核心企業以及協作企業等松散型外部組織;另一種形式是事業部制, 一個企業內部對具有獨立的產品和市場,獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構;最后一種形 式是母子公司與事業部混合制,即在同一家特大型公司中的不同層次中,既有母子公司制又有事業部制.下表是世界幾家著名的航天企業的組織結構劃分.表 7:世界著名航天企業組織結構劃分圖

公司名稱 主要子公司(母子公司制)空中客車公司 歐洲直升機公司 Astrium 公司 EADS 軍用運輸機公司 防務與安全公司 …… 波音民用飛機集團 波音公司 波音綜合國防系統集團 波音金融公司 航空系統公司 洛克希德-馬丁公司 空間系統公司 電子系統公司 信息系統及全球服務公司 集成系統部 電子系統部 信息技術部 諾思羅普-格魯曼公司 艦船系統部 任務系統分部 航天科技部 技術服務部 主要事業部(事業部制)資料來源:中信建投證券研究發展部整理

從上圖可以看出,這幾家航天企業并非都是采用母子公司制或者事業部制,而是各具特色,形成自己的公 司結構.2,母子公司制—層次分明的組織架構

母子公司制是指依靠擁有其它公司達到決定性表決權的股份,來行使控制權或從事經營管理的公司.控股 公司不但擁有子公司在財政上的控制權,而且擁有經營上的控制權,并對重要人員的任命和大政方針的確定有 決策權,甚至直接派人去經營管理,因而也稱控股公司制.在母子公司制的組織結構下,總公司避免了在次要產品上分散過多精力,便于集中優勢構建企業核心競爭 力,管理上更加系統化,清晰化,減少了重疊的行政機構,提高了管理效率.從當前世界著名的航天企業來看, 采用這一組織結構的企業不在少數.例如上圖中提到的 EADS,波音公司,洛克希德-馬丁公司就是采用這種模 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 17 航天軍工

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式.但是,這些公司并不是指采用一種組織結構模式,而且母子公司制和事業部制的結合.根據國際航天企業的經驗,在建立母子公司制時,除個別子公司需要 51%以上的絕對控股外,一般情況下 母公司只需擁有 30-40%的股權,而在股權特別分散的情況下,母公司掌握子公司 15%的股權也可能實現相對控 股的目的.這樣可以做到以小博大,以較少的資本控制相對多的企業和資產.母公司一般負責集團公司的決策 和宏觀管理,母公司的管理職能主要包括:資本控制,人事控制(在資本控制的基礎上實現),計劃控制,財務 控制.在美,歐航天大公司中,大多采用以母子公司制為主,且與事業部制相結合的體制.這些公司的信息化程 度較高,許多管理經驗做成了規范化的軟件,大大簡化了總部的日常管理難度.采用這種模式使管理更加有效, 快捷.3,事業部制—扁平化的組織架構

事業部制簡稱 M 型結構,具體地說就是指按照產品,客戶或地區劃分為事業部,實行集中決策指導下的分 散經營.典型的例子就是諾思羅普-格魯曼公司.圖 14:諾思羅普-格魯曼公司 2007 組織結構圖

諾思羅普 格魯曼公司 集成系統部

電子系統部 信息技術部

艦船系統部 任務系統分部 航天科技部 技術服務部

資料來源:中信建投證券研究發展部整理

諾思羅普-格魯曼公司一直以來就實行這種事業部制,1998 年,諾思羅普-格魯曼公司就下設軍用飛機系統 分部,電子和系統集成分部,民用飛機分部,數據系統及服務分部,電子傳感器和系統分部五個分部和一個先 進技術和設計中心.整個企業的戰略被劃分為兩個層次—公司總部和事業部.這個組織結構有利于企業實行戰 略一體化經營,可使總公司減少管理層次,避免了信息傳遞的失真,加強了管理控制.HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 18 航天軍工

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4,合理的組織結構是企業發展的引擎

事業部和母子公司各有自己的優缺點,在當代的航天企業中,并沒有出現一邊倒的局面,而是各個企業在 綜合考慮各自優劣條件下,結合自身發展戰略,選擇適合自己的組織結構.表 8:母子公司制與事業部制優缺點對比

母子公司制 優點 1,有利于充分利用公司多元化戰略,培育新的利潤增 長點;2,有利于產生杠桿效應,以較少的權益性投資控制數 倍于已的資產;3,有利于減少母公司的風險 缺點 1,母子公司各是獨立法人,各具內部管理體制,不能 共享職能資源,整個企業集團制度成本高;2,母公司為加強對子公司的控制,監督成本巨大,且 控制力不如事業部制;3,增加企業集團的整體財務成本 4,會出現重復納稅現象 事業部制 1,有利于實行戰略一體化經營;2,有利于母公司簡化和加強管理;3,有利于構造扁平化的組織結構;4,有利于培養高級管理人才;5,節約信息披露成本,保護投資者利益 1,作為單獨的利潤中心,如果事業部的決策權過大,將形成與其法律 責任不相稱的局面,從而加大母公司的經營風險;2,各事業部具有不同的生產線,每個事業部要設各自的研發部門和營 銷渠道,將增大企業的營業費用.資料來源:中信建投證券研究發展部整理

在國際航天企業中,在組織結構上,并不是說一定要堅持在兩者中選擇一者,而是根據自身的特點,有選 擇性的靈活地選擇不同的組織結構.如針對母子公司制存在的種種不足,可以在母子公司制度的基礎上引入事 業部制,以做到優勢互補.現實生活中,很多大型公司和跨國企業采用的就是母子公司制和事業部制融合的方 式.母子公司制和事業部制的融合一般有兩種方式,一是在子公司之上根據產品線的不同設置不同的事業部;另一種方式是企業集團下,母子公司制和事業部制并存.例如 GE 公司就是第一種方式,下設 10 個事業部,各事業部又擁有全資子公司,控股或參股子公司.5,典型案例:歐洲航空防務及航天公司(EADS)--母子公司制和事業部制融合

EADS 公司在它的組織架購中,采用的是母子公司制和事業部制融合的形式.EADS 公司按產品領域下設 5 個分部(division),分別為商用飛機分部(空客),直升機分部,航天分部,軍用 運輸機分部,防務和民用系統分部,另外還有一個北美部門(新設),但事實上,這 5 個分部又都是集團公司的全 資或控股子公司,因此我們也可以認為這一級是母子公司制(空中客車公司,歐洲直升機公司,Astrium 公司等).除此之外,集團還有一些參股或控股的子公司.HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 19 航天軍工

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圖 15:EADS 的組織架構

總裁兼首席執行官 首席戰略與營銷官 財務總監

空中客車分部

軍用運輸機分部 Astrium 分部

歐洲直升機分部

防務與安全 系統分部 EADS 北美公司

人力資源部

技術總監

資料來源:中信建投證券研究發展部整理

個分部(或一級子公司)下面又擁有相應的子公司或分部(或業務單元).因此,該集團形成了三級甚至 多級子公司的體制.圖 16:EADS 的多層級結構 CEO 防務與安全 系統分部 軍用航空系統 公司 Astrium(公 司)分部

歐洲直升機(公 司)(100%)分部 Astrium 衛星 公司

軍用運輸機 分部 空車客車(公 司)分部

國防與通信系 統公司

支線運輸機公 司

國防電子公司

歐洲火箭集團(37.5%)Astrium 空間 運輸公司 Sogerma 公司

歐洲戰斗機公 司(43%)Astrium 服務 公司 EFW 公司

資料來源:中信建投證券研究發展部整理 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 20 航天軍工

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圖 17:2005 年 EADS 公司雇員分布圖(總人數 113,210 名)總部及其他, 6.66% 防務與安全 系統, 20.53% 空中客車, 48.34% 航天, 9.70% 歐洲直升機, 軍用運輸機, 11.27% 3.51% 資料來源:公司公開信息

可是對于旗下公司的組織結構又是各具風格.以 EADS 公司旗下的衛星部門 Astrium 公司為例,它采用的 是事業部制和母子公司融合的體制.圖 18:EADS 公司旗下 Astrium 公司組織結構圖 CEO 業務管理部

通信改進計劃部

對地觀測,導彈 與科學部

軍事通信系統部

通信衛星部

設備與分系統部

資料來源:中信建投證券研究發展部整理

Astrium 衛星公司下設 4 個事業部和 8 個職能部門(職能部門中業務管理部和通信改進計劃部居于其他 6 個 職能部門之上,另外 6 個職能部門分別為財務與控制部,人力資源部,法律與商務部,戰略與外部關系部,工 業政策技術質量與采購部,通信市場與銷售部),4 個事業部分別為對地觀測,導航與科學部,軍事通信系統部, 通信衛星部,設備與分系統部),同時擁有 7 個業務基地.Astrium 衛星公司按業務不同設立的事業部,擁有獨立的產品和市場,實行獨立核算,公司實行集中決策, 分散經營,在事業部下又擁有不同的子公司,子公司的業務基地分散在歐洲各國,各事業部與各業務基地和子 公司是獨立的,但業務基地不是獨立法人.從 EADS 公司的例子我們可以看到典型的母子公司制和事業部制融合的形式,事實上,該公司在組織架購 上并沒有拘泥于兩種方式中的某一種,而是根據業務靈活設置,融合了兩種方式各自的優點.但另一方面,又 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 21 航天軍工

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增加了組織架購中的復雜程度,令人感到眼花繚亂.(六)資產重組和資本運作在國際航天防務企業發展中起到重要作用

近10 多年,世界航天防務產業的競爭態勢不斷發生變化.美國的洛克希德馬丁,波音,以及成立較晚的 EADS 等處于第一集團的航天防務公司,通過資產重組和資本運作,使自身的財力,物力和人力資源愈發雄厚, 業務線逐步拓展,覆蓋航天,航空領域的總體,分系統和配件三個層級的研發和生產,產品適于軍民兩用.伴 之而來的是企業規模膨脹,營業收入增長和利潤水平提高.全球航天防務市場的競爭逐漸集中在幾個“巨型” 公司之間,形成了寡頭壟斷的競爭格局, 在這一過程當中,并購,分拆,合并等資產重組以及適當的資本運作幫助企業實現跨越式發展,是實現自 身發展戰略的重要手段.1,收購和資源整合—航天防務企業發展的捷徑

1)通過并購實現產業鏈延伸,以多元化業務結構助公司穩定發展 從洛 馬和波音的發展歷程來看, 二者從 90 年代至今均進行了一系列并購和重組, 不斷調整內部資源結構, 最終形成規模大,結構合理,綜合性強,涉獵廣泛,發展均衡的大型航天防務公司.圖 19:洛克希德馬丁營業收入保持穩定增長 單位:百萬美元

45,000 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 2001 Aeronautics 2002 2003 2004 2005 2006 2007 IS&GS Electronics Systems Space Systems 資料來源:公司年報

上圖顯示,2001-2007 年間,洛馬公司的營業收入保持穩定增長.但是具體到航空,空間系統,電子系統, 信息系統及全球服務四個事業部,收入的增長情況是有區別的.以收入居首的航空業務為例,該項業務的主要 產品是軍用飛機,銷售收入決定于美國軍方采購計劃,2004-2006 年,受軍方相關經費削減的影響,軍機收入出 現小幅下滑.但同期公司整體收入穩步提高,來自于信息系統及全球服務部門(Information Systems & Global Services)的貢獻起到了重要作用.從 2003 年重新劃定事業部后,信息系統及全球服務部門的收入就保持穩定 增長.該部門的成長與 2001 年起洛馬公司的系列并購密不可分.HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 22 航天軍工

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表 9:2000 年后洛 馬公司并購項目

時間 2001 2003 2003 2004 2005 2005 2005 并購對象 OAO Corporation Affiliated Computer Services Orincon Sippican Holdings Inc.SYTEX Group Inc.STASY Ltd.INSYS Group Ltd.并購對象的產品和業務 信息技術解決方案 信息處理服務 知識管理,數據融合等 艦船反潛系統 信息技術和技術支持 網絡通信及仿真,空中交通管理咨詢 軍事通信和武器系統

資料來源:公司網站,中信建投證券研究發展部整理

從上表可以看出,洛馬公司從 2001 年至 2005 年的七項并購中,五項并購涉及信息系統與全球服務部門.并購提升了公司的信息技術水平,豐富了相關產品,產業鏈得到了進一步延伸.在這期間,洛馬公司獲得了來 自政府的多個信息系統與服務相關訂單.并購的另一個直接益處就是帶來了客戶.例如,洛馬 2001 年收購的 OAO 公司本身就是美國政府的信息技術解決方案提供商,2000 年的營業收入超過 2 億美元.圖 20:洛克希德馬丁的信息系統與服務收入增長和占比情況

12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0 2003 2004 2005 2006 2007 20.73% 7,651 6,594 21.54% 21.88% 8,992 8,141 22.70% 25% 24% 23% 22% 21% 20% 19% 18% 24.34% 10,200 IS&GS收入(百萬美元)IS&GS占總體收入比重

資料來源:公司年報

洛馬公司信息系統與全球服務業務原本就有一定規模,從 2003 年起經內部整合成為一個單獨的部門,經 過此后的系列并購,信息系統與全球服務業務的產品和客戶范圍得以擴大,收入逐年遞增,從 2003 年的 66 億 美元升至 2007 年的 102 億美元,占總收入的比重也從 2003 年的 20.73%上升至 2007 年的 24.34%,在公司業務 體系中占有越來越重要的地位.2)通過有效整合實現并購的價值 并購幫助航天防務公司延伸了產業鏈,擴大了研發和生產規模.但是,將并購轉換為企業的競爭實力和盈 利能力,還需要通過有效的整合.我們以波音公司為例加以說明.從 1996 年至 2000 年,波音公司先后進行了幾項重大的并購,包括:(1)1996 年,收購 Rockwell International 公司的宇航與防御部門.(2)1997 年,并購當時的第三大航空公司麥道.HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 23 航天軍工

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(3)2000 年,完成系列收購,包括收購 Autometric,Continental Graphics,AeroInfo System,SVS,Hawker de Havilland,Hughes 電子等公司.上述收購對于保持波音公司在航天防務領域的全球領先地位至關重要.波音公司通過有效的整合,把上述 并購轉換為自身的競爭優勢.1997 年并購麥道后,波音公司資產達 500 億美元,員工超過 20 萬名.并購達成后,波音公司立刻展開整 合.他們首先將軍機和民機分別按體系進行橫向合并,并對生產場地,人員配置,產品生產等要素進行重大調 整,消除同一企業內部的同業競爭.其次,統一產品研發,采購供應,市場銷售,將兩者的優勢合并,以實現 資源在更大范圍內的優化配置.第三,統一品牌.兼并重組完成后,新組建的波音公司的民用飛機生產統一使 用波音品牌.整合成效明顯,波音公司的收入,凈利潤和凈資產收益率都呈現上升趨勢.但是波音并沒有停止 整合的步伐,2002 年,波音公司進一步明確軍,民品業務的劃分,成立了集成防御系統部(IDS).再度整合后, 波音公司的軍民品業務實現了共同發展,帶動公司銷售收入和凈利潤進入新一輪上升走勢.圖 21:并購與整合帶動波音公司銷售收入和凈利潤增長 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0-500 銷售收入

凈利潤

資料來源:公司年報

2,合并--打造航天防務公司航母之路

長期以來,歐洲航天防務公司的規模小于美國企業,全球競爭能力相對較弱,處于追趕地位.歐洲主流航 天防務國家為了擺脫這種不利局面, 協商成立了歐洲航空防務及航天公司(EADS, European Aeronautic, Defense and Space Co.).EADS 的合并工作完成于 2000 年上半年,由法國宇航-馬特拉公司西班牙航空制造公司和德國 戴姆勒-克萊斯勒宇航公司(DASA)合并而成.通過合并,EADS 一躍成為當時僅次于美國波音公司和洛克希德公司的世界第三,歐洲第一大航空航天防 務集團,成為一個橫跨歐洲的巨型公司,具備了與美同類公司相抗衡的能力.在隨后的一段時期,EADS 在銷 售規模上逐步超越了洛克希德-馬丁公司,成為全球排名第二的航天防務公司.2006 年 EADS 在各領域的地位 如下: HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 24 航天軍工

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表 10:2006 年 EADS 的全球排名已經上升至第二位

產品領域 商用飛機 國際地位 第一 子公司 歐洲空中客車 股權比例 80% 直升機

第一

歐洲直升機公司 100% 商用運載火箭

第一

阿里安宇航公司 25.9% 導彈系統

第一

衛星

第三

阿斯特里姆宇航 公司 66% 軍用運輸機

第三----軍用戰機

第四

歐洲戰斗機公司 達索公司 43% 45.8% 資料來源:公司公開信息

從 2006 年的收入來看,EADS 排在全球第二位,但是從訂單情況來看,EADS 在 2005 年就已經排到全球 的第一位.圖 22:2005 年 EADS 訂單額排名第一 單位:十億歐元

EADS Boeing BAE Systems Lockheed Martin Northrop Grumman General Dynamics Raytheon Finmeccanica Thales L3 Communications Saab 0 50 100 150 200 250 300 資料來源:公司公開信息

3,收購和合并產生協同效應,提高企業的盈利能力.通過收購和合并,企業逐步實現自身的發展戰略目標.在梳理產業結構,外延式發展和內生性增長并重的 基礎上,企業的營業收入規模和盈利能力得到快速提高.HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 25 航天軍工

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國際一流的航天防務公司的兼并和資產重組往往能取得良好的效果,是由于收購和合并能產生協同效應, 具體體現在以下幾個方面: 1)擴大了航天防務公司的產銷規模.并購企業與公司自身往往在技術,產品,渠道和客戶等方面具有很好的互補性,從而產生明顯的規模經濟 效益,包括降低生產成本,提高生產效率和擴大市場占有率等,最終提高企業在國內,國際市場上的競爭力, 鞏固和加強優勢地位.2)推動了公司股權結構變革.股權多元化的結構拓寬了航天企業的資金募集渠道,成為維系航天企業集團和推動各方合作完成大型航天 項目的紐帶.3)完成并購的企業減少了重疊的行政和后勤機構,提高了管理和運營效率.4)減少了雙方或多方在研發方面的重復投入,有利于集中人力和物力研發新產品,既提高和研發水平,又降低 了研發成本.例如波音公司從 1996 年至 2000 年進行的系列收購,以及兩度針對性較強的整合,提高了公司的盈利能力.圖 23:波音公司凈資產收益率逐步提高

70000 60000 50000 40000 20% 30000 20000 10000 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 總資產 凈資產 凈資產收益率 10% 0%-10% 50% 40% 30% 資料來源:Bloomberg 以并購和剝離非核心資產為主要內容的資產重組,鞏固了國際少數特大航天防務公司的競爭優勢,目前, 波音,洛克希德-馬丁,EADS 等公司的年收入均高于 400 億美元,業務橫跨航天(包括衛星,火箭,發射等業 務),航空,電子和信息技術,以及軍工與民用領域,迅速提高了世界航天防務市場的進入壁壘.現存的其他航 天企業在資金,技術,產品,市場等方面與這些特大型公司的差距進一步拉大,在整體競爭中處于不利位置.4,資本市場是航天防務公司發展的沃土

各國航天防務公司經濟實力雄厚,背后往往得到了政府和財團在資金上的鼎力支持.但這些企業依然注重 從公開資本市場融資.成熟的資本市場可以為航天企業重組提供便利條件.洛克希德馬丁于 1961 年上市,波 音公司于 1934 年上市,諾斯羅普格魯曼于 1951 年上市.EADS 在合并后依然不忘從公開資本市場融資:2000 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 26 航天軍工

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年中,新合并成立的 EADS 將 30%的股份在法蘭克福,馬德里和巴黎三大交易所同時發行.國外從事軍工業務的企業并不忌諱從公開資本市場融資.在世界軍工百強企業中,從上個世紀末開始,上 市公司所占比例不斷上升.2000 年前后,全球軍工企業加快了上市的步伐,至 2004 年,全球軍工二十強企業 95%是上市公司.另據不完全統計,軍工百強企業中,上市公司的軍品銷售額從 1997 年的 51%上升到 2004 年 的 82%;而銷售總額則從 1997 年的 60%上升到 2004 年的 92%.目前,世界航天防務的特大型企業基本上都是 上市公司,資本市場是航天防務企業迅速成長的沃土.公開資本市場可以為企業帶來諸多益處,包括(1)通過公開市場融資,航天防務公司的資金實力得以增強;(2)作為上市公司,處于公眾監管之下,有利于這些企業的健康發展;(3)資本市場成為企業實現兼并的便利通道.據統計,從全球范圍軍工企業并購情況來看,通過資本市場進行的并購起著主導作用.從 2001 年至 2005 年, 美國軍工上市公司的并購金額占美國軍工企業全部并購金額的比例高達 90%以上, 西歐的比例為 80%左右.可見,沒有資本市場這個高效平臺,西方航天防務企業大規模重組活動是難以順利實現的.例如波音對麥道的兼并行為是借助資本形態的整合來實現的.通過對麥道公司股東定向增發,波音公司依 靠換股的方式將麥道公司的資產移至新波音公司內,麥道則退市成為波音的全資子公司.歐洲公司也同樣善于利用資本市場完成航天企業的重組.2006 年 12 月 4 日, 法國阿爾卡特朗訊集團 和泰雷茲公司分別發表聲明, 宣布就阿爾卡特朗訊集團將下屬衛星制造企業并入泰雷茲公司一事達成協議.根據協議, 阿爾卡特朗訊集團以 6.7 億歐元價格將旗下衛星制造企業阿爾卡特阿萊尼亞宇航公司并入泰雷 茲公司, 改稱為泰雷茲阿萊尼亞宇航公司;作為交換, 泰雷茲公司向阿爾卡特朗訊集團支付 2500 萬股本 公司股票和 4000 萬歐元.合并完成后,法國政府仍是泰雷茲公司第一大股東, 擁有 27.29%的股份, 阿爾卡 特朗訊集團則成為其第二大股東,擁有 20.95%的股份.新成立的泰雷茲阿萊尼亞宇航公司 2006 年的衛星 訂單排名全球第一,占有國際市場 30%的份額.HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 27 航天軍工

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三,啟示

(一)國內外產業環境和企業背景存在區別 1,美歐建立起了比較成熟的市場運行機制

市場運行機制完善.國外航天及軍工企業都是商業實體,與政府是供貨商與采購者的關系.政府采購采用 招標方式進行.因而政府不存在對企業業務和管理的直接干預.企業自己根據自身業務和的發展戰略來決定產 業覆蓋,業務劃分以及產業鏈的拓展.美歐政府也會根據戰略需要對企業進行適當的引導,尤其是在并購與重組方面.冷戰后美國企業發生的系 列并購重組中,美國政府的游說和引導起了很大作用.克林頓政府甚至推動修改了反托拉斯法,客觀上促成了 洛克希德與馬丁公司的合并.但是其后洛克希德-馬丁公司與諾思羅普-格魯曼公司的合并案被美政府否決.這反 映了一方面冷戰后,隨著軍事采購經費的下降,軍工廠開工不足.美政府希望通過合并保持航天防務企業的盈 利能力和提高其全球競爭力;另一方面,政府又希望保持適度競爭,降低政府采購成本.資本市場發展成熟.公司體制與之相適應:大多是股份制上市公司,實現了股權多元化,可以很好的運用 資本市場服務于自身的發展.有資本市場做基礎,國外公司大量進行并購分拆等操作,為企業的快速發發展和 業務調整奠定了基礎.我國十一大軍工集團形成時間比較晚,各集團形成之際經營領域就被政府劃定,跨領域經營受到限制.政 府與各大集團間并未建立起真正的市場運行機制,依然在某種程度上具有計劃經濟的特點.2,國際企業擁有完整的產業鏈技術和產品

各國企業在對核心技術和產品的掌握,以及獲取手段等方面存在差別,這種差別在我國和歐美企業的對比 上體現的尤為明顯.國外企業多掌握從配套產品,分系統直至系統總成的核心技術.即便在某些環節上有所欠 缺,或者是打算進入的業務領域與自身當前涵蓋范圍差別太大,國外企業也可以通過并購快速進入新領域,獲 得新產品和技術.歐美的公司體制和資本市場機制為并購奠定了良好的基礎.因而,在國外企業進行軍民轉換 及多元化發展進程中,目標相對凝練,所形成的新業務結構也清晰明了,新業務往往具有良好的技術和市場基 礎,收入和利潤水平比較有保障.國內外產業環境的不同,使我國企業發展過程有別于外國企業.舉例來說,國內企業特別是軍工企業的多 元化發展,主要依靠固定資產投資,通過自身投入的方式發展,周期長,成本高.而國外航天防務企業巨頭的 則主要依靠并購重組.此外,受組織架構以及我國特有的產業化進程影響,民品領域缺乏統籌規劃,民品經營形成了“過度多元 化” ,小而散的特點.因此,我國企業不能也無法完全復制外國企業的發展模式.但是,國際一流航天防務公司 的發展經驗仍有諸多可借鑒之處,我國企業應該在學習國外經驗的基礎上,結合我國企業的實際情況,探索自 身發展之路.HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 28 航天軍工

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(二)國際一流航天防務企業對我們的啟示

1,軍民融合是世界大型航天防務企業的一個重要特征

以冷戰結束為標志,世界主流從軍備競賽轉向提高國家經濟實力,特別是高技術實力的競爭,各國紛紛提 出“軍民融合”或“軍民一體化”的發展構想.例如,美國從 1993 年開始行國防轉軌戰略,大力發展軍民兩用 高技術產業,以建立經濟的,先進的國防.時至今日,世界主要航天防務企業,都實現了軍用與民用平衡發展.以民用和軍用市場共同發展來抵消彼此的周期影響.利用政府軍備采購的公共投入,研發先進技術,成熟后轉 向民用領域.同時利用民用產品產生的利潤,促進軍工技術的進步并降低政府軍費支出負擔.從而形成軍民協 調互動,良性發展的局面.2,業務多元化成為企業發展的均衡器

1)歐美領先的航天防務公司基本采取業務多元化的發展戰略.航天防務涉及技術范疇寬,產業鏈條較長.只有具備綜合能力的企業,才能在激烈的國際競爭中獲得勝利.國際一流航天防務企業的核心競爭力體現在:對航天防務等領域有深刻理解,掌握覆蓋航天,航空和防務系統 從配套產品,分系統到總成等各產業鏈環節的技術,擁有領先的科研和制造能力,市場占有率高,與客戶建立 了長期穩定的合作關系.當前國際一流的航天防務公司業務多涉及航天,航空,電子系統與集成,信息系統與 技術服務等領域.別公司在此基礎上有進一步延伸,包括(1)設立財務公司,例如波音金融公司;(2)進入船 舶等領域,如諾思羅普-格魯曼公司就有船舶業務.表 11:歐美領先的航天防務公司業務單元對比

公司 業務單元 波音 民用飛機(波音)武器系統集成 洛克希德馬丁 航空產品 電子系統 空間系統 信息系統及全球服務 諾思羅普格魯曼 信息技術與服務 空間系統 電子系統 造船 EADS 民用飛機(空中客車)軍用飛機 直升機 空間系統 防務與安全系統

資料來源:中信建投證券研究發展部整理

2)強調業務多元化和產業鏈延伸的相關性 歐美一流航天防務公司業務的多元化并不發散,而是根據市場需求,在培養核心競爭力的基礎上強調各項 業務的相關性.由此,歐美企業的業務既具有多元化的特點,又有“收斂”之處,是一種“同心多元化”.這樣 能夠使企業集中科研,生產力量和資金,發展大型,復雜和高端的航天航空,防務和信息技術產品,建立優勢 品牌,占領能帶來較高收入和利潤水平的市場.A,技術及產品的相關性和層次性 配套產品,分系統,總成三個層級.業務多元化圍繞著這三個層級,以航天和航空系統為主線展開,具有 較強的相關性.配套產品是其上兩個層次的基礎,而配套產品又以電子系統和信息技術產品為主,因而各公司 大多歷經并購,分拆和整合,形成了電子系統,信息技術與服務部門.這些部門構成了其上系統集成部門和航 空,航天業務部門的基礎.HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 29 航天軍工

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B,市場和客戶相關性 美國政府軍事和非軍事部門開支都很龐大,這是美國特大型航天防務企業存在和發展的重要條件.這些公 司在向美國某些政府部門提供產品的同時,非常注重業務領域的延伸和服務對象的擴展,以擴大對美不同政府 部門需求的覆蓋,最終達到提升自身壟斷地位和提高收入的目的.洛馬公司和諾思羅普-格魯曼公司每年來自 政府部門的收入都在 80%以上,圍繞政府部門的需求,進行業務多元化,拓展新客戶,成為這兩家公司業績增 長的一個重要途徑.洛克希德-馬丁公司的信息系統和全球服務部門在網絡和數據管理等方面向美政府部門提供 服務,通過自身產品開發和并購其他公司等多種途徑,近年來在其客戶名單上新增了多個政府部門,來自該項 業務的收入也逐年提高.3,歐美公司業務結構明晰,組織架構和運營機制相對合理

歐美一流航天防務公司都有數十年的發展歷程,公司架構和運營機制成熟,采取比較徹底的市場化運作.這些公司業務單元明晰,多采用事業部制和母子公司相結合的體制.在這種體制下,母公司便于制定發展戰略 和調整產業結構,也便于核算收入和利潤,以及對外發布財務信息.同時,由于業務和股權多元化,采用母子 公司體制,有利于不同業務的經營,提高了管理效率.我國軍工集團公司成立時間短,體制尚未理順,內部還存在企事業單位,公司等多種類型的實體,層級較 多.這些特點不利于集團公司在業務方面的統籌規劃,也不利于集中人員和資金實力發展核心業務,以及有計 劃有目標地進行多元化和產業鏈延伸.需要盡快建立簡明的公司體制,實現高效管理,推行市場化和產業化的 運營機制,逐步過渡到效益優先,帶動企業在規模和盈利能力上的快速發展.4,資本市場成為企業發展的便利途徑

很好地利用了資本市場.歐美排名靠前的航天防務公司基本都是上市公司,很好地利用了公開資本市場.歐洲企業更是善于把政府,財團和公開市場的資本力量很好的結合起來,為資金需求極大的航天防務公司提供 了財務上的有力支撐.通過公開資本市場,可以方便地進行企業估值和股本流通,為企業的兼并重組提供了便 利.而歐美企業多是在一系列的兼并重組中逐步發展壯大起來的.作為上市公司,在財團,航天防務公司的母公司,航天防務公司子公司三級上,一般是位于中間層級的航 天防務公司母公司上市.國外航天防務公司成為上市公司具備兩方面的基礎:(1)市場化運作.公司本身是商 業實體,公司與政府軍方和非軍方部門之間是明確的供貨方與采購方的關系,雙方發生的業務通過商業運作進 行.(2)較好地解決了航天防務業務的保密需要與公開資本市場財務信息發布之間的關系.國內軍工企業可以考慮充分利用現有集團下屬上市公司的核心地位進行資產整合,經過幾步走,最終實現 整體上市.5,并購重組是國外大型航天防務企業發展的重要手段

有良好的資本市場和完善的市場運行機制做基礎,國外航天及軍工相關企業可以方便的通過并購重組的方 式來獲得快速的發展.波音等大型航天防務企業都通過并購與強有力的整合調整了業務結構,對于其營業收入 和利潤的快速增長起到了重要作用.洛克希德馬丁公司則是通過系列并購強化了自己的 “信息系統及全球服務” 業務,對于公司業績的平穩增長起到了很好的支撐作用.GE 公司非常重視資本,資產的運作,每年通過并購帶來的利潤占總利潤的 1/3.公司正是通過一系列成功 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 30 航天軍工

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的并購(成功率達 90%以上),使公司的經營規模和市場占有率迅速擴大,實現了快速發展.為了將公司變成一 個通過創新獲得增長的組織, GE 很早就著手重新安排公司的投資結構.2005 年出售 150 億美元的保險類盈利欠 佳的業務,投入 600 多億美元進入生物科技,有線及影視娛樂,安全以及風能等更具盈利前景的領域.娛樂產 業,生命科技,基礎設施,安全技術和綠色能源產業給 GE 創造了新的盈利機會,公司 2005 年收入和利潤分 別比 2000 年增長了 43.2%和 39.4%.6,對我國航天及軍工相關企業的思考

我國航天及軍工相關企業的業務多元化受到一定的局限,企業橫向延伸產業鏈空間相對有限.另外,難以 像國外企業那樣較多地運用并購和合并的手段來實現外延式發展.但是也應在有限的產業鏈空間里充分發揮自 身的優勢,在內部實現業務的合理劃分和有效整合,更多地促進內生性增長,爭取做大,做強和做精.此外,我國企業應注重實現技術,產業向民用的轉化.從軍用和民用角度,軍用是核心,民用是方向.在 保障軍工優勢的基礎上,利用現有技術優勢,重點向民用產業鏈延伸.民用領域是國民經濟的主戰場,借十一 五黃金期以軍養民將民做大,可以有效平滑軍工行業的周期性波動.我國航空,航天和其他軍工領域的整合進程仍在持續.我國航天防務企業應該在航天和軍工領域進一步打 造核心競爭力的基礎上,合理多元化,適度規模化.爭取在未來可能出現的進一步的軍工,航天與航空領域重 組整合占領先機.HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 31 航天軍工

行業深度研究報告 評級說明

以上證指數或者深證綜指的漲跌幅為基準.買入:未來 12 個月內相對超出市場表現 15%以上;增持:未來 12 個月內相對超出市場表現 5—15%;中性:未來 12 個月內相對市場表現在-5—5%之間;減持:未來 12 個月內相對弱于市場表現 5—15%;賣出:未來 12 個月內相對弱于市場表現 15%以上.HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 32 航天軍工

行業深度研究報告

重要聲明

本報告的信息均來源于我公司認為可信的公開資料,但我公司及研究人員對這些 信息的準確性和完整性不作任何保證,也不保證所包含的信息和建議不會發生任何變 更,且本報告中的資料,意見,預測均反映報告初次公開發布時的判斷,可能會隨時 調整.我們已力求報告內容的客觀,公正,但文中的觀點,結論和建議僅供參考,不 構成投資者在投資,法律,會計或稅務方面的最終操作建議,我公司不就報告中的內 容對最終操作建議做出任何擔保,投資者據此做出的任何決策與本公司和作者無關.在法律允許的情況下,我公司及其關聯機構可能會持有報告中提到的公司所發行的證 券并進行交易,也可能為這些公司提供或者爭取提供投資銀行,財務顧問或類似的金 融服務.本報告版權僅為我公司所有,未經書面許可,任何機構和個人不得以任何形 式翻版,復制和發布.如引用,刊發,須注明出處為中信建投證券研究發展部,且不 得對本報告進行有悖原意的引用,刪節和修改.本文作者具有中國證券業協會授予的證券投資咨詢執業資格或相當的專業勝任能 力,以勤勉盡責的職業態度,獨立,客觀地出具本報告.本報告清晰準確地反映了作 者的研究觀點.本文作者不曾因,不因,也將不會因本報告中的具體推薦意見或觀點 而直接或間接收到任何形式的補償.中信建投精神

我們的精神

理念

追求

珍視客戶利益 , 珍視公司利益,珍惜個人榮譽 追求卓越的職業水準,追求最佳分析師的境界 強調創新意識的培養,強調前瞻性的研究與判斷 注重研究,溝通,推介能力的全面發展 發揚敬業精神,發揚團隊精神

關于中信建投 證券研究發展部

第一家與基金管理公司簽約的證券研究機構 第一家與保險公司簽約的證券研究機構 第一批與全國社會保障基金理事會簽約的證券研究機構 第一批擁有博士后科研工作站的證券研究機構 2004 和 2006 年宏觀經濟預測所有機構第一名 2003-2006 年連續四年證券研究機構宏觀經濟預測第一名 2003 年投資組合收益率為 47.91%,超越上證綜合指數 37 個百分點 2004 年華夏 50 組合收益率為 3.56%,超越上證綜合指數 13 個百分點 2005 年華夏 19 組合收益率為 8.98%,超越上證綜合指數 16.32 個百分點 2006 年中信建投 Top30 組合收益率為 180%,超越上證綜合指數 50 個百分點

作者簡介

戴春榮 通信,傳媒行業首席分析師 北方交通大學 工學碩士 10 年證券從業經歷,2006 年新財富通信行業最佳分析師第二名.劉珂昕 電子元器件行業分析師

地址

北京 中信建投證券研究發展部 中國 北京 100010 朝內大街 188 號 4 樓 電話:(8610)8513-0588 傳真:(8610)6518-0322 上海 中信建投證券研究發展部 中國 上海 200120 浦東南路 528 號上海證券大廈北塔 2601 室 電話:(8621)6880-2288 傳真:(8621)6880-1551 HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN HTTP://RESEARCH.CSC.COM.CN 33 1

第五篇：中信建投證券股市

中信建投證券

首屆“天之驕子”投資精英培養計劃

一、活動背景及目的后金融危機時代，對莘莘學子來說，證券市場的風云變幻充滿了神奇的力量，但卻苦于缺乏實踐機會。本次由中信建投證券有限責任公司與對外經貿大學研究生會共同舉辦的“天之驕子”投資精英培養計劃正是以“傳播證券知識，在實踐中學習”為目的，通過舉辦模擬炒股大賽，讓同學們將所學與實踐相結合，了解股票市場的操作，客觀認識證券市場。同時，中信建投證券也將通過這次比賽，培養投資精英，為公司提前選拔優秀人才。

主辦單位：中信建投證券有限責任公司

協辦單位：中信建投證券海淀南路營業部、中央財經大學金融學術研究會、對外經貿大學研究生會、中央民族大學研究生會、中國科學技術大學實習與職業發展協會

二、活動流程

1、報名（9月13日--10月22日）

2、① 注冊：進入叩富網首頁：，點擊首頁右邊欄的“第一主站全部大賽組”

進入，搜索“中信建投”，選擇“中信建投首屆‘天之驕子’投資精英培養大賽”注冊即可。

② 信息報送：在注冊后，將個人信息發送至組委會專用郵箱：tzjz_csc@163.com。郵件標

題：姓名+手機號，如：“張三***”；

郵件內容：需包含“叩富網注冊用戶名、姓名、手機號、所在學校、專業、年級、其他需要說明的信息”。

特別提示：注冊時間與信息報送截止到10月22日即大賽最后一天，比賽期間可隨時注冊報

名。若注冊后未發送郵件，或郵件標題不規范、信息不全者，則視為無效報名，發送郵件后收到回復即說明報名成功。另外可從研究生會及BBS上下載報名表格填寫后提交報名。

3、啟動儀式（9月20日晚19:00地點待定）

4、由主辦方宣布大賽正式啟動。并邀請中信建投證券海淀南路營業部張慶總經理詳細介紹本次大賽宗旨、公司信息，以及證券人才的職業規劃。

5、正式比賽（9月20日--10月22日）

6、① 2010年9月20日正式開賽，除法定假日及休息日外，比賽共四個交易周：

②

前兩周：9月20日、21日、25日-30日、10月8日、9日共十個交易日；

第三周：10月11日-10月15日共五個交易日；

第四周：10月18日-10月22日共五個交易日。

② 每個參賽者在網絡帳戶內擁有100萬虛擬資金，可在指定的平臺內支配和操作。在最后

一個比賽日，即10月22日結束后，最終確定參賽者名次。

③ 參賽培訓：中信建投證券海淀南路營業部每周六上午都會舉辦“分析師與我面對面”的周末系列講座，由證券分析師分析講解2010年第三、第四季度投資策略和投資機會，并對重點行業進行專業分析。參賽選手可通過參加講座獲得投資方面的必要培訓。

④ 比賽規則

a)交易產品：允許操作滬深A股市場股票及封閉式基金，不允許操作權證。

b)

c)交易規則：選手在參賽期間必須有交易記錄。選手可實時查詢本人股票帳戶、資金

帳戶、委托成交等情況，對尚未成交的委托可辦理撤單手續。

d)

e)本網站的模擬炒股系統已具備分紅送配處理功能，但分紅送配數據來源于信息公

司，并且存在包括數據傳輸等多個技術環節，不能保證完全正確、及時處理分紅送

配股的相關數據，建議參與有分紅送配題材的個股買賣時，最好在分紅送配股權登

記日之前將該股拋出，以免對成績造成影響。如果系統能夠成功為配股除權股票添

加配股權，用戶還需要按照可配數量買入配股。需要特別說明的是，若因為系統從

信息公司接收的分紅送配數據不準確或清算前相關數據未能及時到達，導致在除權

除息日后客戶資產減少，主辦方概不負責。

f)

g)目前證券市場還有一小部分股票沒有參加股改，模擬炒股系統中由于信息提供商沒

有提供參加股權分置的股票對價補償的相關數據，因此，本系統目前尚不能自動處

理參加股改股票的對價補償，請持有這些股票的選手在除權日前賣出，以免資產在除權日后減少。

h)

i)參賽者所填寫的個人數據必須真實，以便最終比賽頒獎。

j)

k)本競賽規則的解釋權歸中信建投證券公司，其有權對規則進行修改與完善，其他按

模擬炒股系統規則進行處理。

l)

7、評獎規則及獎項設置

8、①每五個交易日結束后按當日其帳戶內資金、股票和其它有價證券的市價合計，進行統計

收益排名，并在網上公布四所高校參賽者的暫時的總排名情況，前3名有小禮品贈送。

②截止到2010年10月22日，當日收盤后系統將對參賽選手的總市值（所持股票市值+

資金余額）進行最終統計，評出：

一等獎：1名，獎金1000元，頒發榮譽證書；

二等獎：2名，獎金每名500元，頒發榮譽證書；

9、經驗交流及實習培養計劃

10、① 求職經驗交流會（10月中旬 地點待定）

②

在比賽期間，中信建投證券有限責任公司投資銀行部、研究部、資產管理部、債券銷售交易部以及自營部等前臺部門新入職的員工們將來我校與同學們做求職經驗的交流互動，希望通過面對面的暢談，增進我校學生和中信建投證券的相互理解，同時也為我們的職業規劃提供幫助。

②實習培養計劃（大賽結束后一個月內）

比賽結束后，中信建投證券有限責任公司會參考比賽結果，選取四所高校總計100名學生納入中信建投證券有限責任公司投資精英培養計劃，為其提供實習機會。實習擬采取柜臺、資訊、客戶服務、基金期貨四個業務崗位輪崗的形式進行。一個月實習期滿，出具實習鑒定，且實習時有實習補貼。公司將根據參賽大學生在學習能力、實踐能力、以及職業精神等方面進行綜合的考察，對于表現優秀的實習生，直接提交總公司人力資源部備檔，作為校園招聘的重要參考。

附：中信建投證券有限責任公司及北京海淀南路證券營業部簡介

公司簡介：

中信建投證券有限責任公司成立于2005年11月2日，是中國證監會批準設立的全國性大型綜合證券公司。

中信建投證券總部設在北京，目前在全國設有120家營業部，分布在北京、上海、天津、重慶等直轄市，以及華北、東北、華東、中南、西南、西北等地區近20個省份80多個大中城市，擁有中信建投期貨經紀有限公司與中信建投資本管理有限公司2家全資子公司。

公司經營范圍主要包括證券經紀、證券承銷與保薦、與證券交易和證券投資活動有關的財務顧問、證券投資咨詢、證券自營、證券資產管理、證券投資基金代銷、為期貨公司提供中間介紹業務以及中國證監會批準的其它業務，還通過設立全資子公司，開展期貨業務與直接投資業務。

根據中國證券業協會統計，中信建投證券自成立以來，各項主要業務排名持續位居同業前列。尤其是2009年，公司股票及債券承銷金額及主承銷家數躍居同業第4名，股票基金交易量和市場占比位居同業第9名，經紀業務收入位居同業第7名，債券現券交易量與總交易量位居同業第2名，是一家資產優良、內控嚴密、管理先進、效益良好的優質證券公司。

憑借突出的專業能力與良好的業績表現，中信建投證券屢獲殊榮。2009年，公司獲得上海證券交易所頒發的“優秀投資銀行”獎，在《投資者報》、《經濟觀察報》等新聞單位主辦的“中國最佳投資銀行十年英雄譜”評比中榮膺“中國最佳新銳投行”稱號，被中國證券業協會評為“最佳基金代銷券商”，公司自主研發并具有知識產權的“經紀業務綜合管理平臺”獲中國證監會、中國證券業協會、中國期貨業協會聯合頒發的“2009年證券期貨業科學技術獎”。近年來，公司研究所曾榮獲百度財經“億萬網民心目中的中國最佳證券研究機構”稱號，期貨公司榮獲重慶市政府頒發的“金融貢獻獎”。公司連續4年獲得“中國外匯交易中心暨全國銀行間同業拆借中心優秀交易商”稱號。

中信建投證券將積極倡導“誠信、專注、成長、共贏”的文化理念，竭誠為社會各界朋友和廣大客戶提供優質金融服務，為打造具有國際視野的國內一流證券公司而不懈努力。

公司文化理念：“誠信、專注、成長、共贏”，或“真誠贏得信任、合作創造共贏”

營業部簡介：（地址：北京市海淀南路19號時代網絡大廈三層）

中信建投證券有限責任公司北京海淀南路證券營業部是中信建投證券的直屬營業部，地處北京中關村核心區域。先進的硬件設施、多樣的交易方式、專業的理財顧問為客戶提供一流的服務。營業部經過10多年的發展，擁有一批10年以上從業經驗的專業人才隊伍，交易排名始終名列北京地區前列。

營業部規范經營、業績優良，蹭多次被中央金融工委、首都文明委授予金融業創建文明行業先進網點、示范單位等稱號。2006年營業部被北京市海淀區政府授予“優秀金融企業”；2007年被北京市總工會授予“首都勞動獎狀”稱號；2008年被首都精神文明建設委員會授予“首都文明單位”；2008年11月被中國金融工會全國委員會授予“第三屆全國金融系統職工職業道德建設十佳班組”、“全國五一勞動獎狀”；2008、2009年被上海證券報股民學校評為“上證報股民學校優秀授課點”。