第一篇：大學生演講稿：平衡點

孩提時候的我們，是簡單的我們，真實的我們、陽光永遠青睞的我們。一個小石塊，一個小洋娃娃，一根細細的橡皮繩就能讓我們擁有一個下午的快樂，我們的內心如此的平衡，沒有煩惱也沒有憂愁。所以小孩子微笑的臉龐像春日的盛開的鮮花，永遠都是那么美麗。

可是，當我們漸漸長大的時候煩惱和憂愁就漸漸增多了，壓力越來越多快樂就越來越少。我們很難像童年那樣自然隨性的大笑，小石塊，橡皮繩，或是可愛的洋娃娃再也沒有辦法讓我們興奮和快樂起來。我們總是會沉浸在自己給自己的煩惱之中，及時什么事情都沒發生的時候我們也可能莫名其妙的煩惱一個下午。這到底是為什么呢?不知道大家想過這個問題沒有，其實我也是最近才思考這個問題。

有人說人生其實就是在不斷平衡和適應的過程，我覺得這句話很對。當我們長的越大，發生的事情越多，我們對現實的需要就會更多，當我們得不到我們想要的東西，我們只會沉浸在失望中，可當我們得到我們想要的東西，我們往往想要更多。這種上進固然是件好事，但是如果我們只顧著一味的追求和得到在其中迷失了自己，我們失去的就會是更多的快樂和滿足。怎么樣讓那些發生的事實變成自己的動力快樂就需要我們用自己的內心去尋找那個平衡點。

孩提時代的我們，得不到我們想要的東西時，我們常常大哭大鬧，但是過了一會兒又可以展開笑顏;犯錯誤被媽媽懲罰之后我們還是可以用袖子抹掉臉上的眼淚，花著臉笑一笑轉過身找同伴玩去了。我們

可以很快的忘記那些不愉快的事并且徹底的忘記。不留下一點痕跡。尋找兒時的記憶就是要去尋找孩提時代簡單的我們，能夠學會平衡的我們。

其實我們都是在為自己而活，因為快不快樂開不開心都是原于自己的內心，同樣一件事情發生的時候，有人會覺得那是一種快樂，有人卻會覺得是一個打擊。所謂高質量的人生，其實就是平衡不斷遭到破壞和重建。只有我們自己學會平衡才能真正的把握住自己的生活，把握住自己的快樂。

面對失敗和失去的時候，我們可以悲傷可以失望但一定不能絕望，我們要像孩子般很快忘記那些不愉快，找出缺點激勵自己勇敢的繼續追尋。當我們迎來成功的時候，我們可以開心可以引以為榮，但是我們絕不可以驕傲和自滿。要像孩子一般將忘記榮譽只留給自己最簡單的快樂，并繼續快樂繼續努力。

人生就像一場旅行,不必在乎目的地,在乎的是沿途的風景以及看風景的心情!人生是走不完的旅程如果一味的在乎目的地而忘了欣賞，當你達到人生的目的地時其實你什么都沒有收獲。所以讓我們共同尋找兒時的記憶，尋找那份快樂和簡單，當我們能擁抱快樂其實我們就可以擁有全世界。

第二篇：經營財務平衡點

經營財務平衡點（2）

第一筆帳：盈虧平衡點

盈虧平衡點是企業不賠不賺時的銷售額（或銷售量），也就是每天最少賣多少錢才能不賠錢。如果餐廳每月房租、工資等固定費用為5000元，平均每賣一份菜品的毛利潤為10元，只需銷售500份產品即可彌補固定費用，實現盈虧平衡，店鋪不賺錢也不賠錢。這500份菜品銷售量就是盈虧平衡點銷售量，500份菜品所實現的5000元就是盈虧平衡點銷售額。

王某的餐廳加盟費為10萬元，保證金5萬元，管理費每年5萬元，裝修費10萬元，設備費15萬元（折舊期按5年計算），店鋪籌備期所發生的工資、交通、辦公等費用都計入開辦費，計3萬元，以上投資總額為48萬元。餐廳每份菜品平均售價15元，平均變動費用5元，開業后每月水電費1萬元，工資2萬元，房租2萬元按月支付。下面江南公社財務主管計算王某餐廳的盈虧平衡點：

（1）、加盟費、開辦費要計入待攤費用，一般在開店前一次性付清，可分5年攤完，每個月的攤銷額為： 每月加盟費開辦費攤銷額=（加盟費+開辦費）/（攤銷年限×12）=（100000+30000）/（5×12）=2167（元）

（2）、加盟管理費一般按年支付，可在一年12個月內攤完，每月攤銷額為： 每月管理費攤銷額=管理費/12=50000/12=4167（元）

（3）設備費和裝修費計入固定資產，一般可按5年計提折舊，每月折舊額為： 每月折舊額=（設備購置價-裝修費）/（折舊年限×12）=（100000+150000）/（5×12）=4167（元）

（4）、保證金按規定一般在合同期滿后退還，不需要計入損益。

（5）、店鋪每月需支付的固定費用一般來說就是折舊、各項攤銷及水電費、工資和房租的總和： 每月固定費用總額=折舊+攤銷+水電費+工資+房租 =4167+2167+4167+10000+20000+20000 =60501（元）其中前三項費用是在開店時一次性支付的，每月不需要再支付現金，其總額為： 每月不需支付現金的固定費用總額=4167+2167+4167=10051（元）。本例中房租是按月支付的，如果按季付、半年付或年付，則需要進行攤銷。

（6）、計算菜品的邊際貢獻 單位菜品邊際貢獻（平均毛利）=平均售價-平均變動成本=15-5=10（元）邊際貢獻率（毛利率）＝邊際貢獻/平均售價＝10/15＝67%

（7）、計算盈虧平衡點銷售量和營業額 盈虧平衡點銷售量=固定費用總額/菜品平均毛利/30=60501/10/30=202（份/天）盈虧平衡點營業額=盈虧平衡點銷售量×單位菜品平均售價 =202×15=3030（元/天）

通過上面計算可知，王某的餐廳的盈虧平衡點為3030元/月，也就是說如果每天按正常價格賣出3030元就能不賠錢。這樣保持下去5年內可收回全部投資，中途不用再注入資金，但是最終將沒有任何利潤。

第三篇：銷售績效管理的三個平衡點

銷售績效管理的三個平衡點

企業各項工作中，營銷工作是實現利潤的直接環節，銷售團隊也是企業內部最具有戰斗性的團隊，在當前競爭激烈的市場條件下，沒有人會否認組織和維持高效率的銷售績效管理運作體系對于企業的重要性。

經過了十余年市場經濟的錘煉，越來越多的企業已經充分理解了現代企業營銷團隊行為的多目的性、策略性和計劃性，從理念上逐步摒棄了單一追求銷售業績的銷售管理方式。隨著企業不斷發展和成長，銷售管理總體上從簡單化和純銷售導向，向體系化、科學化轉變，從多個維度實現企業營銷目的。

在企業營銷實踐中，銷售指標管理是銷售績效考評體系的核心，銷售指標管理體系的設計是大多數企業實踐探索的重點之一，本文著重于從企業自身營銷導向元素平衡的視角，探討如何設計科學有效的銷售指標管理體系，實現對銷售活動的有效激勵和約束。

在銷售指標體系的設計實踐中，決策者需要關注以下幾個平衡：

1、三類指標的平衡：

銷售指標管理體系中所涉及的指標基本可以分為效益指標、營銷指標和工作管理指標。

效益指標（或稱業績指標）直接體現公司的銷售目標，落實銷售計劃，保證銷售收入的數量和質量，如銷售額、毛利率、應收帳款限額等，效益指標是績效考評的核心指標，有很強的結果導向性和評定的客觀性。

營銷指標（或稱市場推廣指標）用來落實企業為達到一定的經營目標而制定的市場營銷策略和市場開拓計劃，營銷指標不一定表現為直接的銷售收入和銷售量，但是對實現企業的銷售目標起著支持性的作用。

三類指標從不同角度出發，對銷售人員的工作給予約束和指導，實現企業營銷目標。一個健全有效的銷售指標管理體系，上述三者缺一不可。

銷售指標體系的**度特點的直接出發點是企業的銷售目標是多元的。在實際操作中，績效考評指標應根據企業所處的行業運營特點、市場特點、銷售方式特點來具體設定，形成一個能夠充分體現企業經營意圖的指標體系。顯然產品價值量較高的直銷模式下，績效考評體系會與快速流通消費品行業的銷售績效考評體系存在顯著差異。在企業不同發展階段也有不同側重，中小企業，成長期的企業重在現金流和市場增長，穩定發展期的大型企業可能側重市場份額，市場覆蓋率，知名度等，處于寡頭競爭狀態下的企業重在保持均勢，因此強調市場占有率、市場份額，產品出樣率。

在指標體系設計思路上，一方面應統籌考慮影響經營績效的各個環節，另一方面應根據企業實際情況確定核心指標，在分清主次的基礎上，各類指標設計相應的權重，通過符合實際的權重組合來決定各項指標對銷售人員業績的敏感度，進而規范和指導銷售活動。

2、收益導向和實施導向的平衡

銷售指標體系設計是基于企業營銷規劃和企業運營的量本利分析，許多管理者在進行設計時，自覺或者不自覺地將注意力集中于如何將經營的關鍵因素納入到體系中，通過指標選擇和量化設計來確保對銷售人員的激勵和約束從各個角度與公司利益嚴格擬合，保證在市場變化的條件下公司利益損害程度最小，而忽視了市場狀況的變化及其帶來的影響。看似嚴謹全面的效益指標體系在實踐中可能束縛住了銷售人員的手腳，影響優勢特長的發揮，或者令其疲于奔命，結果很可能為了滿足績效要求而失去了市場時機，例如：企業成長期投入了大量的推廣費用，自然要求銷售人員配合實現較快的市場拓展效果，因此銷售指標中，市場推廣性指標產品出樣率和市場覆蓋率指標所占的考評權重被提升，但是，這些指標可能迫使銷售人員增加渠道搜尋的工作量，盡快增加鋪貨量，牽扯了大量精力，銷售費用率上升，銷售機會被競爭對手擠占。此時，以所謂“管理的嚴肅性”為理由，片面強調考評制度權威，容易導致激勵和約束不到位，必然引起銷售團隊的抱怨和不滿，對銷售行為控制效力弱化，甚至導致對管理約束的反彈，產生各種各樣的違規行為。

銷售指標體系必須從多個角度來充分地體現和落實企業經營目標和財務目標，保證嚴謹性和系統性，稱之為收益導向，這是銷售績效考評體系的基本出發點。而指標體系還必須具備可實施性，符合市場消費特征和行業市場運作特征，符合銷售人員實際工作特點，在實際運作中能夠發揮正確的激勵和約束作用，稱之為實施導向，決定了考評體系能否在實際實施中受到決策者的預期效果。有效的銷售管理需要正確把握二者的平衡。

粗放的銷售考評模式片面強調實施導向，過于簡單的考評指標設計會弱化經營意圖，弱化約束，體系不嚴謹造成利益漏洞，在競爭日益激烈的市場背景下顯然會制約企業的成長性。

在企業的經營實踐中，最常見的現象是在銷售指標設計中過分關注考評指標的全面和系統，片面強調收益導向，忽視實施導向，指標體系雖然系統全面，考核方式細致精確，但是不能夠應對多變的市場動向，也不能夠完全切合銷售人員實際工作特點，起了遲滯市場拓展的負面作用，和設計者的初衷背道而馳。

強化指標體系設計的實施導向，方法是進行深入的可行性論證。在實踐中，可行性論證常常通過企業內部討論特別是與銷售人員的討論來實現，但是在很多企業里，這種討論進行的并不充分，原因有二：一是銷售組織結構的分散性使得管理人員和銷售人員面對面的深入討論受到限制，很多企業利用大會的機會組織討論新的銷售政策和銷售管理體系，這種討論經常不能夠做到足夠深入細致，往往變形成為 初稿-----征求意見-----定稿 的簡單流程，更深入的討論多限制在決策者和高層管理人員范圍內，而最為了解市場的一線銷售人員所掌握的信息沒有能夠被充分利用。銷售指標體系可行性論證不夠充分的第二個原因是決策者和銷售人員之間在政策制定上存在一定的對立關系，在績效制度的討論中存在一定程度的相互不信任。

強化實施導向，需要在決策理念上充分提升對可行性論證的重視程度，正確分辨和充分吸收一線銷售團隊的的經驗和意見，反復研判。此外，績效考評體系的設計也是一個經驗積累和總結的過程，通過在實施中發現和研究問題，不斷改進，對于完善面向市場，面向競爭對手的銷售管理體系，尤為重要。

3、硬指標和軟控制的平衡

李東生曾經說過，管理無定式，意思是管理本身是一個動態的應變過程，管理制度不能完全解決所有的問題，領導和控制職能在任何管理活動中必不可少。對于市場態勢多變，操作靈活性很強的銷售工作，更是如此。

銷售指標管理體系通常以提供硬性激勵約束為主，而實際操作中的很多問題難以有效控制，例如銷售中最為常見的竄貨問題，企業很難期望能夠通過營銷考評體系來約束銷售人員有積極性地控制竄貨，實際上銷售人員從自身利益出發，對本區域的經銷商的竄貨行為的控制并不持積極態度，對此類問題的考評，指標定量不易，獲取證據不易，考核不易，很難有效解決問題；又如利益交叉導致的銷售單位之間的利益沖突：如區域管理體制和區域管理體制并存時的客戶爭奪和銷售收益分配，沖突的形式多樣，涉及利益的大小也很難預計，很難通過制度性指標來合理解決和控制，非常容易引起銷售人員爭議和糾紛，甚至丟失客戶，引起重大銷售損失。

公司的績效管理體系要經得住以上問題的考驗，須充分重視對銷售活動的軟性控制，即指標體系之外的過程控制即對銷售活動的實時監控、溝通和指導。一方面銷售指標體系總體上屬于結果導向，通過事后評估和考核，來督促銷售人員根據企業的經營意圖，自主地完成自身銷售活動，其作用有顯著滯后性，同時也過分依賴銷售人員的自我約束和控制能力；另一方面，企業銷售團隊管理是典型的松散型管理，銷售人員的自主活動余地大，自由度強，工作心態也很難把握，及時的監控和溝通對銷售管理有不可替代的實時控制作用。

軟控制主要依賴于銷售團隊管理者的職業素質能力，通過個人管理素質和個人領導力，實現相對固定的指標體系所不能實現的實時監控調整功能。根據銷售工作的特點，我們可以把銷售管理者所需的核心能力分為三個方面：

判斷能力：對于一些問題的跡象進行準確判斷和預測，對于某些不良行為和市場不良動向盡早發現及時糾正，準確評估銷售人員能力，給予正確指導和建議。

溝通能力：了解市場狀況獲取信息，了解銷售人員心態，發現問題，解決問題，影響他人的能力：鼓舞士氣，發揮核心作用，糾正員工的不良心態，銷售指標管理在銷售管理中發揮核心性和基礎性作用，硬指標體系某種意義上是銷售團隊與企業的合作契約。而領導和控制是軟性的體系要素，通過管理者的管理行為（領導、控制）來實現，二者共同構成一個有機的激勵和約束體系。

第四篇：建筑業營改增稅負平衡點測算

建筑業營改增稅負平衡點測算

（中國水利水電第八工程局有限公司

喬勇

2017年9月）

營改增前企業建安稅率為3%，營改增后企業銷項稅稅率為11%。營改增后，企業實際稅負取決于能取得多少可抵扣進項稅。假定1：建筑企業產值為A，建筑成本為B，施工毛利率為γ，企業取得可抵扣進項稅金額占建筑成本比例為β。建筑成本指建造合同中除毛利開支項目以外的所有成本。

根據建造合同規則可知：γ=1－B/A，即B= A×（1－γ），則：營改增前稅負P1= A×3%，營改增后稅負P2= A×11%－B×β。

若要營改增后稅負降低，即：

P1≥P2

A×3%≥A×11%－B×β

A×3%≥A×11%－A×（1－γ）×β

A×（1－γ）×β≥A×11%－A×3%

β≥8%/（1－γ）。

取值：若毛利率γ=10%，則β≥8.89%，即企業取得可抵扣進項稅金額占建筑成本比例不得低于8.89%。

若毛利率γ=15%，則β≥9.41%，即企業取得可抵扣進項稅金額占建筑成本比例不得低于9.41%。

β符號意義：在財務的發票管理中，若財務人員以可抵扣進項稅為統計對象，只要將進項稅累計數值與財務統計的建造總成本進行比值，再與上述計算結果比對，可知稅負水平較營改增前變化情況。

假定2：建筑成本中取得進項稅抵扣的成本（即開具增值稅專票的票面總金額）比例為μ，按照進項稅稅率17%測算，B×β= B×μ×17%，則μ=β/17%。

則：若施工毛利率γ=10%，μ不低于52.29%；若施工毛利率γ=15%，μ不低于55.29%。

假定3：建筑企業實際稅負比例為δ，假定可抵扣進項稅平均稅率為α，建筑成本中取得進項稅抵扣的成本（即開具增值稅專票的票面總金額）比例為μ，則有：

P2= A×δ= A×11%－B×μ×α

= A×11%－A×（1－γ）×μ×α

則：δ=11%－（1－γ）×μ×α

假定：項目材料成本、分包成本占建造成本比例分別為40%，30%，則有B×0.7×α= B×0.4×17%+ B×0.3×11%，α=14.43%。

若毛利率γ=10%、μ=20%，則實際稅負比例δ=8.4%，即取得進項稅抵扣的成本占建筑成本比例在20%時，企業實際稅負稅率為8.4%。

第五篇：如何把握以人為本與嚴格管理的平衡點

如何把握以人為本與嚴格管理的平衡點--中國期刊網

http://青春散場市長不在家臉譜墮落門問責白夜行走下坡路的男人明冬仍有雪一個巴黎兩個愛相親以后水北天南溫暖的弦四九城當你越走越遠分手信我是農民達利的騙局男人不壞戀上你的唇悲情姐弟戀已婚可惜不是你誰來成全愛愁城紀你還欠我一個擁抱十年蹉跎歲月上海日記下一站,愛情做賠罪全書戈壁母親天才太美麗寵兒時鐘的眼睛憑什么活著石門坎文化百年興衰暗傷可樂求愛記果果的夜宴家有兒女情到中年無覓處商海情緣第二次宣言郎咸平說熱點背后情系民生巖松看日本普京大傳摩合羅傳星空七夜雪飛天水龍吟交換愛情誰的靈魂更可悲至死不渝不再讓你孤單調琴師不可思議之事件簿·替身少年巴比倫草花戒對賭黃金奇兵幸福還有多遠男人的天堂郵差007之重現殺機經濟學的思維方式我的精神家園20幾歲，決定女人的一生有一天啊，寶寶永不拓寬的街道生死疲勞一個外企女白領的日記出埃及記心是孤獨的捕手傷心咖啡館之歌婚禮的成員一個人的好天氣小半生半路出家的投資銀行家-華爾街10年變遷內幕哈爾濱檔案黑錢許我向你看丑的歷史交鋒三十年中國夢－唐駿正傳分手信致女兒書夏洛的網中國的精神記憶：2008沉思錄理解農民中國當流感來襲變形記·找自己教授突圍小姨多鶴秘密用一生去忘記醫生的一天新世界無畏的希望：重申美國夢梅蘭芳與孟小冬憂郁星期天文字·傳奇：法國現代經典作家與作品誰的愛情

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