第一篇：關于道路運輸企業資金收支兩條線管理模式的探討

關于道路運輸企業資金收支兩條線管理模式的探討

2011-4-21 0:0 蔣平【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

摘要：“收支兩條線”的管理模式一方面可以實現企業現金的集中管理，減少現金持有成本，加速資金周轉，提高資金使用效率；另一方面可以加強企業的內部控制系統，提高企業財務管理的質量和水平。本文以廣西馳程汽車運輸集團公司推行收支兩條線管理模式為例，探討道路運輸企業如何進一步完善資金收支兩條線管理模式。

關鍵詞：資金管理；收支兩條線

一、廣西馳程汽車運輸集團有限責任公司實施資金收支兩條線管理的歷史背景

廣西馳程汽車運輸集團有限責任公司（簡稱馳程汽運）成立于1956年，前身為百色地區汽車運輸總公司，于2000年通過改制成立的有限責任公司，通過深化內部改革，加快結構調整，已形成有17個分（子）公司、11個縣汽車總站，并通過了ISO9001：2000質量管理體系論證的大型專業化道路旅客運輸企業集團。2007年以來，公司先后被評為“中國道路運輸企業100強”、“中國道路運輸百強誠信企業”、“全國交通運輸客運行業優質服務示范企業”、“廣西誠信企業”、“廣西道路運輸業最佳企業”、“廣西優秀企業”、“廣西雙愛雙評先進企業”、“百色十強企業”等榮譽稱號。幾年來，馳程汽運公司通過堅持創新財務管理，完善財務制度建設，規范財務行為，提高財務隊伍人員素質等，為實施資金收支兩條線管理創造了條件，主要表現在：

（一）在財務部設立內部銀行，取消直屬各分公司外部賬戶

馳程汽運直屬分公司原在外部銀行開設銀行賬戶20幾個，企業改制后，在財務部設立內部銀行，取消了直屬單位在外部銀行開設的銀行賬戶，所有直屬單位在財務部設立的內部銀行開設賬戶，通過 “內部資金管理信息系統”進行財務核算，總部可以隨時直接查詢、審批、指導成員單位的經營活動和財務核算。

（二）實施會計委派制，統一規范會計核算，會計信息質量真實

馳程汽運公司從2003年初就開始實施會計委派制，委派人員的一切待遇與派入單位無關，確保了委派人員工作的獨立性。公司總部發揮會計委派集中管理優勢，不斷規范下屬公司會計核算，統一整個內部財務管理和核算制度，確保了會計核算的規范性和一致性。

（三）有較全面的預算管理基礎

馳程汽運實施會計委派制后，就逐步推進預算管理，從最初只是營業收入的自下而上的旬、月預算，到后來形成自上而下、再自下而上、上下結合的營業收入、成本費用、現金流量等的年度預算，形成了較全面的預算管理基礎。

（四）財務管理制度建全

馳程汽運公司非常重視制度建設，每年都會對相關的制度進行修改，特別是財務管理制度，細分得非常詳細，如帳戶使用和管理制度、賬目核對制度、財產清查制度、會計檔案管理制度、內部結算制度、預算審批和執行制度，獎懲制度和內部稽核制度等，每季度對財務執行情況進行檢查，保證其落實到位。

（五）與當地金融機構溝通思想做好銜接工作，搭建起資金遠程收支和預算管理的網絡平臺，使利用銀行網絡對直屬單位的資金進行實時監控成為可能。

（六）開發了資金管理信息系統，它的主要功能包括公司本部和直屬單位之間資金預算的上報及批復、資金收支的上劃及撥付，以及公司所屬各直屬單位之間關聯交易的轉賬結算等，都可以通過網絡在線操作。

二、廣西馳程汽運集團公司資金收支兩條線管理的具體做法

簡單地講，就是集團下屬單位全部收入按規定上繳公司財務部，不得留存或坐支；所有支出由公司本部根據預算下撥，收支差額留存公司本部。主要做法可以歸納為：“資金集中、統一支付、預算管理、內部轉賬”。

“集中資金”是公司本部對直屬單位的全部營業收入通過收款專戶管理。直屬單位的營業收入必須每日金額上劃公司本部，直屬單位的收款專戶余額原則上應保持為零，公司本部利用銀行網絡系統對下屬單位的收入賬戶實行監控。

“統一支付”是直屬單位的所有支出都集中在支出賬戶支付。大宗物資實行集中采購，由公司本部統一結算；直屬單位的日常零星支出所需資金則由公司本部下撥至支出賬戶，直屬單位自行結算；公司本部也可通過銀行網絡系統對直屬單位的支出即資金使用情況進行監控。

“預算管理”是指資金預算管理。各直屬單位編制日常經營支出所需資金預算上報公司本部，公司本部據以作出公司總的資金安排，核定各直屬單位基本賬戶，即支出賬戶存款限額；公司本部對資金預算的審批實行歸口管理，誰審批、誰簽字、誰負責，以此保證預算的真實、合理。公司財務部門根據公司審定的資金預算給各直屬單位按旬下撥資金，其中大額采購資金在支付當天下撥，各單位資金預算外的支出可通過資金管理信息系統上報批復，于對外支付日下撥資金。

“內部轉賬”是指公司內部單位之間的關聯交易和資金往來均通過資金管理信息系統轉賬結算，即在網上操作內部銀行業務。此外，公司本部根據各直屬單位的財務狀況和經營規模核定內部經營資本金，對外融資實行統貸統還的政策。

三、廣西馳程汽運集團公司實施資金收支兩條線管理取得的成效

（一）資金集中，好辦大事

馳程汽運下屬公司原開設賬戶近20個，大量資金分散在各個賬戶，總部能夠集中的財力非常有限，且下屬公司認為這是自己單位的錢，總部很難調配，一度出現各下屬公司存款較多，而總公司卻要貸款維持的怪現象，閑散資金沉淀，不利于公司資金的統一調配，嚴重影響了資金使用效益。實施資金收支兩條線管理后，所屬分（子）公司、縣汽車總站全部收入按規定上繳公司財務部，不得留存或坐支；所有支出由公司財務部根據預算下撥，收支差額留存公司本部。公司集中資金先后建成平果、田東、靖西、田林、西林、樂業等六個縣城新客運中心，現已全部投入使用，正在建設投資1.8億元的百色客運中心、投資1.3億元的田陽縣客貨運中心，為馳程集團的長遠發展打下了堅實的基礎。

另外，各分（子）公司、縣汽車總站面臨的發展機遇可能不同。由此可能出現一部分企業發展機遇好，業務增長迅速，出現資金短缺；另一部分企業由于業務增長平穩，出現資金大量結余。實行收支兩條線管理能夠有效的對全部存量資金進行管理，資金緊張的單位能夠獲得總部的資金支持，更好的把握發展機遇。

（二）體內循環，加速周轉，節約開支

各分（子）公司之間特別是各客運站之間由于運輸往來而產生大量的內部資金結算業務。在不實行收支兩條線管理之前，成員企業間的資金結算需要通過外部銀行進行。一筆資金從付款方到收款方需要通過付款方開戶銀行到收款方開戶銀行的多個銀行結算環節；不在同一銀行系統開戶的成員企業在收付款開戶銀行間還要通過聯行，經過的環節更多。資金到賬需要一定的時間，同時還要支付一定的手續費。資金在企業外流轉，產生一定的在途資金，資金劃轉效率低。

通過資金收支兩條線管理后，通過先進的網絡技術，采用資金管理系統實現了企業集團所屬分（子）公司、縣總站內部交易的網上結算，一筆交易達成后，只要付款方成員企業通過系統輸入一張付款單，公司內的資金劃轉在瞬間內就能達成，付款方的付款和收款方的收款在同一時間達成，沒有任何中間環節和時間間隔，不產生任何在途資金，劃轉效率高，能夠有效提高集團資金周轉速度。同時，由于使用集團內部網上結算系統，不需要支付任何額外費用，能夠節約大量財務手續費。

（三）提高了管理效率和經濟效益

通過實施收支兩條線管理，掌握了下屬單位的資金流，知道每筆資金的最終去向，從根本上杜絕了克扣、截留、挪用資金的腐敗現象。通過對資金流的分析，使總部對下屬單位的經營和財務狀況掌握得更加全面和準確，總部與下屬單位之間的溝通與協調更加通暢，總部對下屬單位的投資決策更有依據，企業經濟效益明顯提高。

四、廣西馳程汽運集團公司實施資金收支兩條線管理存在的問題

（一）思想認識存在誤區。有些下屬單位負責人為，企業經濟體制改制后，基層單位要自主經營、自負盈虧、責任大了，風險大了，擔子更重了，而基層單位的經營自主權越來越小了，現在是“當家不理財”，自己的資金自己都不能自由使用，何以談得上自主經營。從而對集團公司的財務體制改革帶有抵觸情緒。

（二）資金結算工作量過大，審批環節多，資金回撥不及時。由于內部銀行負責整個集團公司的資金結算，人員少（只有1個人）、工作量較大，特別是在高峰期，根本就忙不過來；而審批又要經過所有的領導，從財務部到分管副總經理到總經理到董事長，遇到有其中的一個領導出差，就會導致無法及時把資金下撥到各基層單位，影響了基層單位的正常生產經營。

（三）對資金收支兩條線實施情況的考核力度不夠。由于部分單位對資金計劃編制的重視程度不高，在編制過程中沒有充分與部門進行溝通，對資金計劃執行情況的分析不夠深入，資金計劃執行時符合度較低。

五、廣西馳程汽運集團公司資金收支兩條線管理的改進措施

（一）切實提高下屬單位負責人對公司資金收支兩條線管理的認識。認識決定態度，態度決定行動，如果下屬單位負責人資金收支兩條線管理沒有一個較好的思想認識，再好的制度也難以執行，如果強制執行，其結果必然是“上有政策下有對策”。要加強對資金收支兩條線管理的宣傳工作，提高下屬單位負責人

對它的認識，消除思想認識上的誤區，在宣傳工作中既要把大道理講明，同時又要特別注重以成功的經驗和失控的典型案例從正反兩個方面加強引導。實施資金收支兩條線管理后，基層領導在費用開支上肯定沒有以前那樣得心應手，但并不是說就剝奪了基層領導的財務開支權，資金收支兩條線管理的目的不是權力的調整，而是財務監督機制的進一步加強，是對經營者責任心的進一步加強，只有在思想上統一了認識，收支兩條線管理才能發揮更大的作用。

（二）設立資金結算分理處，減少審批環節、以提高工作效率。可以在內部銀行下設幾個分理處，如：右江河谷分理處，南面分理處、北面分理處等，第個分理處負責3至4個單位的資金結算業務，以分流內部銀行的資金結算業務量，提高工作效率，同時也方便下屬單位辦理結算。同時，應減少審批環節，對于預算內資金的下撥，財務部應用權直接下撥，不用再經過各級領導，不能因為領導出差等原因影響基層單位的正常生產經營。

（三）加強資金計劃管理及計劃執行情況的監控。資金計劃是否準確關系到資金結算業務能否順利開展。各單位在編制資金計劃時，要與財務預算相結合，參照年度財務預算收支金額，考慮跨年應收應付款項、非付現費用、稅費流入流出差額等因素，科學、合理地編制年度資金計劃。按年、月、旬編報資金計劃，按日管理、按旬控制額度，財務部依據各單位上報的資金計劃對各單位支出分賬戶進行預算撥款。同時應設立一個緊急用款申請程序，當基層單位出現突發事件、需要緊急用款但資金計劃又不足時，可以通過緊急用款申請來增補計劃，以確保款項的及時支付。

財務部應每月仔細分析資金的流入、流出情況，召開資金計劃執行情況交流會，傾聽基層單位的意見，查找資金計劃執行結果偏離資金計劃的原因，進行內部討論后制定相應的改進措施。每月應將各單位資金計劃執行情況予以通報。督促各單位重視資金計劃的編制及執行，合理預計本單位資金流量，提高資金計劃的符合度。

（四）完善考核機制，使資金收支兩條線落實到位。針對資金收支兩條線考核機制存在的薄弱環節，需要明確執行時的關鍵控制點，量化考核指標，完善獎懲制度，如：對于資金計劃使用金額與實際使用金額相差較大的單位提出通報批評等。通過定期考核，可以提高各單位對資金收支環節的重視程度，進而科學、合理地編制資金計劃，實事求是地分析執行情況，盡心盡力尋求改進措施，不斷提升管理水平，提高經濟利益。

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[4]張祖炫，企業資金集中統一管理的運作模式。廣西審審計，2003，（2）。

第二篇：“收支兩條線”資金管理模式在企業中的應用

“收支兩條線”資金管理模式在企業中的應用

摘要：在財務管理實踐中，如何有效地管理好企業資金，是企業棘手的問題之一。筆者從A企業的應用模式著手研究收支兩條線在企業應用的問題。目前，我國政府部門為了健全財政制度，加強財經管理、規范財政秩序、嚴格財經紀律，采用“收支兩條線”的控制資金模式，能有效提高資金的使用效率，也能有效地遏制腐敗。很有必要推廣借鑒企業采用“收支兩條線”資金管理模式。

關鍵詞：資金管理 收支 兩條線

A企業是某集團公司的一級直屬單位，是國內最大的油品產銷企業，其產品已是知名品牌，被國際知名媒體評定為全球名列前茅的品牌公司。A企業規模大，專業性強，分布領域較廣，其子公司遍及全國各地的特點。根據A公司的體制，用相同的方式設立子公司以及三級單位。A企業從加強集團公司對下屬子公司的控制力，全面提高經濟效益和提高公司運營效率出發，多年前開始實行了“收支兩條線”的資金集中管理，已形成了比較完整規范的管理模式，值得全面推廣應用。

A企業在收支兩條線上的經驗表明：把下屬單位的所有收入按照相應的規定全部繳納給總部，堅決執行下屬公司不保存資金，公司本部根據預算下撥所有支出，所有收支差額留存公司本部，由集團公司統一使用“統一資金、統一支付、統一預算管理、統一內部轉賬”的方式進行管理。

1.事業單位與企業在“收支兩條線”模式的異同

政府部門和企業“收支兩條線”管理的相同點都是提高資金的使用效率，規范資金的合理使用。財政部門加強財政資金管理的有效辦法是統一實行“收支兩條線”。

設立收入上繳國庫或財政專戶，負責管理政府對行政事業性收費、罰沒收入等財政非稅收入，根據各單位履行職能的需要按標準核定的資金，統一由財政支出。這種管理模式能有效地遏制行政事業單位隨意支出的問題，能最大限度的使預算外資金合理使用；收支兩條線的管理模式，將收入與支出兩個現金流區別開來，有利于督促與控制考核資金的去向，有利于對部門進行績效考核。

企業為了提高投入與產出的效率比，更準確地把握企業資金的管理，對資金管理普遍實行“收支兩條線”的管理模式是現代企業管理方法之一。

政府部門和企業對“收支兩條線”，在管理目的、實施目標等方面有著較大的區別：行政事業單位執行實施“收支兩條線”的根本目的是保證公共財產資金的安全性，準確準點如數地搞好資金回籠工作，遏制腐敗源頭，強化國家廉政建設。企業是為了提高資金的使用效率，縮短資金的周轉周期，減少現金的持有成本；通過高效的管理模式構建企業財務管理控制系統，健全財務管理制度，提高企業的效益，實現企業價值的利潤最大化，實行“收支兩條線”。

與行政事業單位財政部門“收支兩條線管理”相比較，企業的管理模式有著企業的特色，具有多方面的特征：

第一，企業的動機就是創造利潤，是企業生存的前提。其收入與支出存在產值比之間，有必然的內在關系；

第二，企業對應收賬款也必須進行管理，采用“收支兩條線”管理，多收入環節不僅要對已到賬戶內的資金實行管理，賬內賬外資金同樣重要；在支出管理體系中，支出環節必須根據企業的實力，要盡量降低成本；企業的資本運營與收支兩條線管理相吻合；在行政事業單位，這個管理模式運用較為簡單，因為行政事業單位的收入與支出相對來說比較固定，渠道比較單一。

2.實行資金“收支兩條線”管理在企業管理中的作用

集團型企業加強對下屬子公司資金運用的監督和管控，充分提高資金的整體效益和使用效率，即使不同區域、不同類型的企業有著不同的具體做法，但是各個企業的思維模式和根本目的都是在集中進行有效管理下為了加強企業資金管理。現實中，各企業都摸索出了適合自己企業經營特色的資金管理方式，但也有相當大部分的企業沒有相應的管理模式，對生產經營方面存在著難以突破的障礙，對資金集中地的管理模式還比較模糊。當今，集團型企業根據企業內部體制確立的“統一計劃”模式和“統貸統還”模式比較成熟，在企業資金管理中也使用得較多，從A企業的研究分析，“統貸統還”模式優于“統一計劃”模式，有利于企業內部職能優化組合，有利于加強企業內部控制，有利于企業發揮積極有效地控制企業投融資。“統貸統還”的模式也存在不足之處，不能很好地對成員企業進行成本費用支出的控制。

“收支兩條線”資金管理有力的措施是全面預算管理的有效途徑。將企業分散的資金集中起來，對資金的統籌安排和有效監控。最大限度的降低對外融資成本，提高資金的效率，為推行全面預算管理打下了扎實的基礎。

充分利用當今網絡先進技術，創新信息技術新成果，企業實行集中度更高資金“收支兩條線”，可以促進全面預算管理的全面執行。

3.如何構建“收支兩條線”資金管理模式

每家企業的性質不一樣，其發展規模大小不一致，內部的企業文化建設程度也不一樣，各企業的組織機構也存在差異，所以，每個企業在建立收支兩條線的企業管理模式時，應考慮到適合企業自身的特點。

在建立“收支兩條線”資金管理模式時，遵循企業的基本原則科學準確劃分收入與支出，進一步明確支出資金和收入資金的流動性管理，杜絕收支混在一起；加快資金的周轉周期，減少現金持有成本，實行有效的集中管理；建立“收支兩條線”資金管理完善的內部控制體系；合理安排支出，保證企業持續經營，保證有現金余額，科學預算，合理規劃。基于這些原則，企業構建資金管理“收支兩條線”模式，重點把控掌握資金進出的流程、資金的去向和資金的流動數量等要素為抓點。

第一，關于現金收入與支出的流程方面：按照辦事的規定程序，遵守并執行與現金流動有關的規定，認真管理好企業賬戶，采取有力措施，嚴格控制好賬戶資金的安全，防范在資金的收入與支出、結算與信貸等環節出現差錯。加強組織職能保障，確保收支兩條線運行暢通。

第二，關于現金收入與支出的流向問題：企業“收支兩條線”，企業可以讓當地銀行為企業下屬單位各部門設立收入戶和支出戶兩個基本賬戶，授權或委托銀行財務結算中心實行統一管理各下屬單位的收入賬戶與支出賬戶；資金必須按照相應的程序由收入戶劃撥。把資金從收入戶向支出戶劃撥的方式多種多樣，結合企業的實際情況而定，為了集中控制，有集團公司在全面預算的基礎上采取統一調撥；假如是為了平衡資金控制，由經營單位提出申請，有上一級單位統一劃撥，如果為了靈活控制，可以由經營單位就地劃撥。

第三，關于資金的流量方面：嚴厲杜絕部門有私設的賬戶外小金庫，在收入環節上要確保所有收入的資金都進入收入賬戶。在需要支出的環節上、采取量入而出，或者事先約定資金的最低額度占用量，有限度地從收入賬戶中安排劃撥一定的資金進入支出賬戶。但不能突破最低額度的限制。確保收入資金及時、足額地回籠，有效的資金流量管理將有助于有效調節各項費用支出和內部資金的合理控制；盡量減少資金在結算環節的滯留量，適當加快資金的結算速度；充分做好現金流量預算和資金收支計劃的動態管理，確保實現對資金的精確調度。

4.執行“收支兩條線”需要注意的相關問題

其一，加強管理好銀行賬戶，遵守銀行賬戶開戶規定，對企業部門在銀行賬戶的設立、銀行賬戶的使用情況實行集中規范管理，建立統一等級制度，同時重視定期清理不用或者幾乎不用的賬戶，充分協調好利用銀行第三方資源，充分維護收支管理的一致性，加入條件比較成熟的單位，如果設立了財務結算中心或者有集團內部銀行的企業，可以不在銀行開戶，只要在企業財務結算中心或者集團內部銀行開戶即可。

其二，加強有關企業管理制度特別是財務制度建設，建立健全規范的資金管理流程，建設運用相應的激勵機制，執行有效地監督機制，確保收支兩條線的管理模式落實到位。

其三，嚴肅財經結算紀律，反復強調收入賬戶和支出賬戶的管理理念。原則上不采取現金結算，如必須采取現金結算，可按照公司統一規定執行，保證其款項不得用于支出。

其四，控制現金流量，提高資金的使用效益，建立財務內部管理控制體系

企業現金為王。不管是理論界還是實務界，對現金流量和現金周轉周期都被確認是企業財務管理工作的重中之重，是企業管理的核心工作，如何把握好資金的準時回籠，嚴格控制個個項目的支出費用，充分提高資金的使用效率，加強項目各項預算的目的都是圍繞現金流，要有充分的保障必須提高資金的使用效益，建立財務內部管理控制體系，依托企業財務結算中心的運行機制，對集團所有下屬部門及其分屬機構進行有效監控，應用收支兩條線資金管理模式，不斷地提高資金管理效益。

第三篇：現代汽車運輸企業管理模式

現代汽車運輸企業管理模式

【摘 要】隨著我國社會經濟持續穩定的發展，交通運輸業取得了長足的進步，運輸企業在社會經濟發展中起到的作用也日漸重要。加強運輸企業管理，有效滿足社會日益增長的運輸需求，提高運輸經濟效益和社會效益，是汽車運輸企業的管理目標。本文通過分析我國汽車運輸企業的發展現狀與存在的問題，對比汽車運輸業自身特點，結合汽車運輸企業管理制度與任務，提出汽車運輸企業管理模式的最佳運作方式。

【關鍵詞】汽車運輸企業直達運輸協調發展企業人力資源管理

企業是現代社會賴以生存和發展的基礎，是國民經濟的基本單位。汽車運輸業是由各種運輸生產要素組合而成，在溝通領域為社會提供運輸勞務的經濟組織。汽車運輸業的基本問題在一定程度上決定了企業的發展趨勢。概括起來其基本活動有以下五方面：經營、人事、生產、財務與技術活動。汽車運輸業的正常運轉需要依靠一定的管理制度，即要求企業適應現代生產力發展的客觀規律，按照市場經濟的發展需求，積極應用現代科學技術成果，有效地進行管理，創造最佳經濟效益。這就要求企業圍繞其戰略目標，按照系統觀念和整體優化要求，在管理人才、思想、組織、方法、手段等方面實現現代化，并將其與管理職能有機結合，形成完整的現代化企業管理制度。

汽車運輸企業管理是根據企業的特性及運輸生產經營規律，按照運輸市場反映出來的社會需求，對企業運輸生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制，充分利用各種資源，實現企業的經營目標，滿足社會需求，求得企業自身發展和滿足職工利益的管理活動。而汽車運輸企業管理的任務是合理組織企業生產經營活動；促進技術進步，不斷提高企業競爭實力；加強職工教育，開發人力資源；有效利用人力、物力、財力等各種資源；協調內外關系，增強企業環境適應性；正確處理人與人、人與工作、工作與分配間的關系。

一、汽車運輸業的現狀與自身特點

作為現代物流和國民經濟發展根基的運輸業，在隨著我國經濟的發展和產業政策的逐步調整，全社會高新技術產品、高附加值、高時效性產品將逐漸增加；同時，由于我國區域經濟發展的特點決定了地區間發展的不平衡，加上我國產業布局存在地理位置上的差異，地區間各類物資的交流仍將呈增加趨勢，汽車運輸業以其小批量、快速、“門到門”運輸的優勢，在高價值、高時效的區域內及區域間貨物運輸中占有重要地位。百姓對交通工具、運輸方式有了更大的選擇余地，運輸服務質量明顯提高。本文就我國公路汽車運輸業的發展現狀做一簡要分析。我國公路在客運量、貨運量、客運周轉量等方面均遙遙領先于其他運輸方式的總和。現以全面建成“五縱七橫”國道主干線。省級高速公路以及農村公路建設投資在繼續快速增長，中部交通運輸網絡將趨于完善。

汽車運輸是現代交通運輸中的重要組成部分。它具有機動靈活,適應性強；可實現“門到門”直達運輸；在中、短途運輸中,運送速度較快；原始投資少,資金周轉快；掌握車輛駕駛技術較容易等特點。與火車司機或飛機駕駛員的培訓要求來說,汽車駕駛技術比較容易掌握,對駕駛員的各方面素質要求相對也比較低。汽車運輸集眾多優勢于一身，在公路狀況和車輛裝備水平提高的前提下，其承擔的運輸量必然增長。

汽車運輸在展現其優勢的同時也存在一定的局限，主要表現為：運輸組織管理水平不高，運輸企業經營十分困難。長期計劃經濟體制下形成的各自為政，分散經營的運輸管理模式，很難組織有效的跨地區、多方式的運輸一條龍服務體系，無法適應瞬息萬變的市場經濟發展的需要，也給運輸企業經營造成很大困難。鐵路運輸因運價長期偏低，近年來已連續出現全行業虧損；公路和水運企業因無法形成區域性運輸網絡體系，導致局部區域客貨源不足，車

輛和船舶的空駛率偏高，運輸成本增加，企業虧損嚴重。

二、發展對策：

人是運輸生產活動中最活躍的因素，人力資源是企業最主要、變化最快的一種資源。企業人力資源管理是對企業人力資源規劃、招聘、培育、使用等各項工作的組織管理。在科學技術迅速發展及市場競爭的強大壓迫下，競爭日益表現為人才的競爭，企業的成功越來越依靠吸引、激勵優秀人才。有效地人力資源管理充分發揮人的潛能，提高勞動力素質，促進生產力發展，提高企業經濟效益。

企業人力資源管理的目標是：探索最大限度地利用人力資源的規律與方法，正確處理和協調生產經營過程中的人、事、物的關系，使其在時間和空間上達到協調。充分調動人的積極性，實現企業的經營目標。

鑒于汽車運輸企業的發展現狀與人力資源對企業的作用，提出以下幾點發展對策：

1、注重對人力資源的開發與激勵

現代企業人力資源的開發，是指對企業人力資源的發掘、發展、發現并利用、啟發引導使其發揮最大作用。這是現代企業保證組織戰略目標實現的重要環節。企業重在對人才的招聘、選拔、培訓與職業規劃。有效地招聘錄用在使單位得到了確當人員同時，也為企業人員穩定打下了良好基礎，減少了企業因人員流動頻繁而帶來的損失；對人才的選拔上嚴格按照申請表分析、筆試、成績模擬、測試、面試、情景模擬、履歷調查、體檢等手段；對員工的培訓需按需分配、制定詳細培訓計劃、活動實施與效果評估。

員工的職業規劃實際上是個人與組織的相互作用，是個人帶著組織的目標實現組織“社會化”的過程。在此過程中組織應給員工提供較為現實的未來工作展望和明確的目標要求，鼓勵員工做好個人的職業設計與規劃，以職業發展為導向進行工作績效評估，通過階段性的工作輪換明確每個員工自我實現的“職業前景”。對員工自我價值激發的同時需采用激勵原則，正確引導員工的工作動機，調動其工作的主動性和創造性，使其在實現自身需要的同時，實現了企業的目標。采取物質激勵與精神獎勵結合。

2、采用直達運輸與定點運輸結合企業可根據實際情況，盡量采用直達運輸與定點運輸結合法。通過減少中轉過載換裝，提高運輸速度，節省裝卸費用，降低中轉貨損；并且加速車輛周轉，提高運輸效率，提高裝卸工作效率與服務質量，更有利于行車安全和節油。

直達運輸即車輛裝載貨物后從起點出發，經過全程連續運行后直抵終點；卸載后重新裝載貨物或放空返回起點。直達行使法每次運輸任務由同一輛車輛承擔，途中不發生換載作業。直達行使法的駕駛員勞動組織可采取單人駕駛、雙人駕駛、換班駕駛。定點運輸指按發貨點固定車隊，專門完成固定貨運任務的運輸組織形式。可實行裝卸工人和設備固定與調度員固定在該點工作，既適用于裝載地點比較固定集中的貨運任務。

3、合理配置運輸網絡

企業需要整體規劃，統一考慮，做到既滿足銷售的需要，又能減少交叉、迂回、空載運輸、降低運輸成本，提高運輸效率。

4、提高車輛運行效率

即提高車輛的運行率、實載率，減少車輛空載、迂回運輸、對流運輸、重復運輸現象，縮短等待時間或裝運時間，提高有效工作時間，從而可以有效地促進運輸的合理化。

綜上所述，汽車運輸業作為我國重要產業，其發展將帶動一大批相關產業，也使越來越多的人接觸到汽車運輸及其相關技術。世界各國在發展綜合運輸體系方面，都是根據本國的自然地理、經濟和社會發展、技術進步等條件，制定運輸發展政策，促進各種運輸方式的合理分工和協調發展。交通運輸市場的自由競爭有其合理的一面，但所造成的資源浪費也是不可避免的。企業在注重人力資源開發與激勵的同時，采用直達運輸與定點運輸相結合的管理

模式，減少中轉過載換裝，提高運輸速度，節省裝卸費用的背后，最終有效地促進運輸的合理化。從而實現了汽車運輸企業合理組織企業生產經營活動和技術進步的管理任務。不過無論其交通運輸的發展過程與模式運行如何，有一點可以肯定，各種運輸方式的合理分工和協調發展是綜合運輸體系的核心問題，也是交通運輸發展的客觀要求。

參考文獻：

1、馬天山，《現代汽車運輸企業管理》 人民交通出版社，20092、金國棟，《汽車概論》機械工業出版社，2009.3、鄭殿旺，《汽車運輸企業管理與經營模式研究》

第四篇：道路運輸企業工作總結

二0一一工作總結

2011我司在縣委縣政府及各級交通主管部門的正確領導和大家的共同努力下，各項工作開展順利，有效遏止了交通事故的發生，確保了2011年各項工作任務的完成，我們主要做了以下工作：

一、建章立制，完善各項安全管理制度

我司在2011年10月份之前，由于管理不善，被市局列為整改企業，10月份我們針對企業存在的情況，就安全管理、經營行為、服務質量、社會責任制定了一系列的整改方案，對有關制度作了相應的調整，調整了我司安全管理委員會和交通事故應急處理小組的成員，按照“誰主管、誰負責”的原則，各司其職，做到有章可循，有制可依，推進了客運車輛管理工作的制度化進程。

二、加強安全管理，營造平安和諧環境

（一）圓滿完成“春運”及黃金周的運輸任務。為了確保“春運”及黃金周安全運輸任務的順利實施，強化源頭管理，推動公路營運，預防交通事故長效管理機制的完善，提高駕駛員的整體素質，我們分別制定了《安全管理實施方案》和《交通事故應急處理預案》，《方案》和《預案》對從事春運的從業人員和車輛要有嚴格的規定；對發生交通事故后，如何處理也要有具體的說明，嚴格按照《方案》和《預案》來操作。同時成立了“2011安全管理領導小組”和“2011交通事故應急領導小組”，嚴格對從業人員和車輛進行管理，為了有抵抗風險能力，《預案》中要規定交通事故資金的來源、管理和使用情況。對交通事故等突發事件應及時、如實向交通主管部門報告，絕對不緩報、瞞報。一旦發生交通事故，及時啟動《交通事故應急預案》，并根

據事故大小程度，損失多少，立即派員共同作好處理工作。

為了防止旅客集中或發生重特大交通事故發生時，能夠及時調度車輛，我們安排備用運力，作為應急車輛，及時向交通管理部門調度。

（二）與駕駛員簽定《安全責任書》。為了順利完成2011的安全運輸任務，我司與全體出租車駕駛員簽訂《安全責任書》和《春運安全管理責任書》。要求參加春運的車輛經“春檢”合格，證照齊全，方可參加春運；樹立了從業人員的服務意識，規范了經營行為；嚴禁超員、超速、疲勞駕駛帶病行駛和酒后開車的現象發生；強調夜間不得在三級（含三級）以下的山區公路上和禁止客運車輛行駛的路段行駛，禁止上太乙村。

（三）加強駕駛員的培訓和學習。在春運及黃金周來臨之際，我們與縣交警部門共同組織駕駛員進行安全教育，按照我司學習制度的要求，對駕駛員進行操作規程、職業道德的培訓和安全學習，內容包括《道路交通安全法》、《道路運輸條例》和我司的各項安全制度，及時傳達交通主管部門的安全指示精神，確保安全行車，文明服務。

（四）嚴把駕駛員從業資格關和車輛技術關。我司對全體駕駛員的從業資格進行認真的審查，確保駕駛員經過嚴格的培訓，三年內無重特大交通事故記錄、安全意識強，沒有三年安全駕齡和《從業資格證》及《服務資格證》的不得參加營運，不準將車輛交給無駕駛證或與準駕車型不相符的人員駕駛。車主要認真執行《例檢制度》，每天出車前或收班后，要對車輛進行例檢，發現問題，及時修理，確保無“病”車上路。及時進行車輛二級維護，嚴禁“只交錢不保養”的現象發生，確保車輛運行安全。

一年中氣候變化很大，要求大家做好“防風、防雨、防霧、防雪、防凍、防滑”的工作，如遇大雪，路面結冰，車輛難以行走時，車輛必須停止運行，確保旅客和車輛的安全。

（五）多險種、足額的參加車輛保險。由于利益的關系，大多數車主只投保車輛的交強險，一旦發生交通事故，根本沒有抗風險的能力。為了解決這一問題，我們多次與車主協商，耐心做工作，現在他們提高了認識，主動增加了車輛的三責險和承運人責任險，現在三責險為50萬元，承運人責任險每座為50萬元，全部車輛還投保了車身險，大大的提高了車輛的抗風險系數。

四、加強客運車輛管理，提升客運車輛的整體形象。

我司大部分車輛陳舊、檔次低、安全性能差，存在著很大的安全隱患。6月份，在縣政府及各級交通管理部門的支持下，我們對這部分車輛進行了報廢更新，總共更新了6臺，有效的解決了上述的不安全因素，提高了車輛的安全系數，提升了客運車輛的整體形象。

五、提高服務質量，規范經營行為。

運輸企業是個服務性的行業，我公司將嚴格按照《中華人民共和國交通行業標準汽車旅客運輸班車服務質量標準》（JT/T3142—90）的標準和規定實施各項管理，餞行承諾的經營方案和服務要求，制訂各項制度措施，加強自律、規范經營。加強內部管理，根據實際情況完善和補充公司管理規定，并對各項管理目標實行細化，實行考核、評分制度約束經營行為。制定工作人員各崗位操作規范和崗位責任制，明確工作職責。制定車輛限速規定，對班線車輛在各運行路段，根據道路等級，制定最高時速規定。加強單車成本控制，對運行車輛燃油、輪胎、維修、材料實行定額消耗，制定考核細則。車輛進站服從車站管理按規定停放，在指定區域上、下客。嚴禁車輛超載，做到不發超載車，并協助車站做好“三品”查堵工作。建立環境衛生檢查制度，認真做好服務工作為旅客提供一個舒適溫馨的乘車環境。制定服務質量監督檢查制度，確保服務質量目標的實現。車輛運行做好計劃安排，按計劃運行，如有運行變動及時進行公告。實行車輛例檢合格、報班制度，憑例檢合格證進行報班，杜絕帶“病”行駛。按規定線路經營，途中不發生賣客、甩客等違規經營行為。在車站、車廂內設立旅客意見箱(簿)、舉報電話，接受旅客監督。及時做好車輛保潔工作，保持車容整潔、衛生并納入工作目標考核。完善安全管理措施，與駕乘人員簽訂安全責任書，責任落實到人。做好宣傳工作，對提供的服務承諾進行廣泛宣傳，接受旅客監督。建立服務質量分析會制度，根據旅客出現新的需求，及時調整經營和服務舉措。

****汽車運輸有限公司

2011年12月30日

第五篇：收支兩條線資金管理模式應注意的幾個問題

收支兩條線資金管理模式應注意的幾個問題

收支兩條線是指一家企業或單位對自己的資金收入和資金支出的行為分別采取互不干涉或互不影響的單獨處理流程和處理路徑的一種資金管理模式。

關鍵詞： 收支兩條線 資金管理

資金集中化管理已經是當前大多數集團企業采用的財務戰略。但是，不同的集團企業在具體實施資金集中化管理的過程中所采用的財務控制方法卻有很大差異。其中，收支兩條線模式是集團企業經常采用的資金集中管理模式之一。

收支兩條線是指一家企業或單位對自己的資金收入和資金支出的行為分別采取互不干涉或互不影響的單獨處理流程和處理路徑的一種資金管理模式。

一般情況下，收支兩條線多數被應用于管理單位對下屬成員單位的資金集中管理方面，即成員單位收入資金不得留存，按規定上繳管理單位；同時，成員單位的所有支出資金均由管理單位進行下撥，成員單位不得“坐收坐支”。收支兩條線管理模式突出的特點在于“收支”分離，防止“以收抵支”或“以支抵收”情況的發生。(梁偉，收支兩條線資金管理模式的應用)

企業在落實收支兩條線資金管理模式過程中，應該注意以下問題：

1．加強銀行帳戶的管理、在實行收支兩條線過程中，應對現金收支部門或分支機構銀行帳戶的開設、使用和清理實行嚴格的集中管理。單位應就收入戶和支出戶的使用同銀行簽定協議，利用銀行資源來維持收支兩條線管理。設有內部銀行或財務結算中心的單位。下屬單位可不在銀行開戶而在內部銀行或財務結算中心開戶。

2．強調結算紀律。嚴禁現金坐支。在收支兩條線資金管理模式中，不僅收入的現金不得直接用于開支，銀行收入戶的資金也不能直接用于開支，所有支出的資金來源只能是支出戶。為了杜絕現金坐支。企業還應采取措施進一步強調結算紀律，如當回收入的現金應及時繳存收入戶，超過規定限額的現金必須通過銀行支付，以及不難白條抵庫等。

3．以現金流轉為核心來進行財務管理這一觀點正在被理論界和實務界越來越多的人士所認同。只有控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用支出的受控，才能加速資金的周轉，提高資金的使用效益；在預算管理中，各項預算項目應以現金流為控制源

頭。因此，企業應有意識地圍繞現金流轉這一核心，借助于收支兩條線這一平臺，結合企業的實際情況來構建適合于自身的財務管理體系和內部控制系統。

4．在實施收支兩條線資金管理模式的過程中，企業應注意加強有關的制度建設，建立、健全收支兩條線資金管理流程，并通過一定的激勵機制和監督機制保證其落實到位。

此外，企業集團在應用收支兩條線資金管理模式時，還應以財務結算中心的運行機制為依托，以求更好地提高資金管理效益，并對集團所屬各部門及各分支機構進行有效監控。（完）

收支兩條線資金管理在企業集團中的應用

［摘要］現金流量作為財務管理的核心，越來越受到企業的重視，不少企業集團開始實行收支兩條線資金管理模式。本文對收支兩條線的特征、實施前提條件及實施中應注意的問題作了初步探討。［關鍵詞］收支兩條線應用

收支兩條線，指具有執收執罰職能的單位根據國家法律、法規和規章收取的行政事業性收費（含政府性基金）和罰沒收入，實行收入與支出兩條線管理，即收入按規定全額上繳國庫或預算外資金專戶；在

執收執罰單位需要使用資金時，由財政部門根據需要統籌安排核準后，從國庫或預算外資金財政專戶撥付。由于收支兩條線管理較好地實現了資金的監管和控制，不少企業集團借鑒這一原理，用于集團內部的資金管理，形成企業收支兩條線資金管理模式。

一、收支兩條線資金管理的特征

現金流量管理是財務管理的核心。目前很多企業集團對內部資金實行集中化管理，而其中的一種方式就是收支兩條線，它的關鍵在于將各分（子）公司的收入和支出分開管理，現金收入必須全部上收至集團總部，需要用款時再由集團總部下劃至各分（子）公司。

收支兩條線可以提高資金使用效益，加強對分（子）公司的資金控制。通過收支兩條線實現資金的集中管理，可以起到調劑各企業資金有無和形成資金池的作用，提高整個集團的資金效益。同時，通過收入的及時上收和支出的下劃，集團總部可及時了解各分（子）公司的資金狀況，有利于進行有效的監管和控制。

二、收支兩條線實施的條件

（一）具備實施全面預算管理的能力

全面預算管理是以企業經營戰略為指導，根據外部的機遇和需求，結合企業的實際，和協調企業的生產經營活動，分配資源，完成既定資產經營目標所實施的預測、規劃、決策、實施和考核的管理模式。它是一種有效的現代監控手段，即將企業一切業務收支都納入預算，按預算執行情況考核業績。

收支兩條線中“收”的集中為全面預算管理提供了基礎，只有在“收”的基礎上，預算才有可能成為硬約束。同時，在“支”的方面，雖然最終支出數以集團總部審核為準，但如果沒有建立全面預算，沒有對各項支出的規劃，支只能是一種軟約束。各分（子）公司出于自身利益考慮，會傾向于虛報開支數額，而總部人員無法了解各子公司的真實情況，在無據可依的情況下只能是憑審定需要下劃的數額，這

將導致收支兩條線無法達到預定的目標，集團總部難以對子公司的資金實施有效控制。

（二）對子公司能夠實施強有力的控制

收支兩條線實施后，所有的收入將集中至集團總部，資金沉淀在集團總部，資金集中的收益由總部獲得。同時，資金的使用需先經過集團總部審核，再也不能由各分（子）公司自由支配。這就要求集團總部對各子公司有較強的控制權。因此，收支兩條線較適用于分公司較多或者在子公司中有較大控制權的單位。

三、收支兩條線實施中需注意的問題

（一）防范坐收坐支和私設小金庫

收支兩條線雖然將收入和支出分開，但仍然存在坐支的空間，即分（子）公司在收到款項后馬上支付款項。為此，實行雙賬戶管理的企業集團，可由集團總部、分（子）公司與銀行或財務公司簽訂，約定收入戶除了向集團總部上收資金外不得用于其他支付，支出戶除了收取集團總部下劃的資金外不得用于收取其他款項；實行單賬戶管理的企業集團，由于收和支都在同一賬戶內，無法限定收和支的對象，可考慮與銀行或財務公司約定加大資金上收的頻率，如一天上收兩次或三次。此外，應嚴格要求各分（子）公司清理賬戶，除按收支兩條線要求開設的賬戶外不得再設立其他賬戶，并通過報表核對、實地了解等方式定期檢查執行情況，加大處罰力度。

（二）注意下劃款項的準確性

由于集團總部人員不可能完全了解所有分（子）公司的情況，在集團總部及分（子）公司之間存在著信息不對稱的問題。出于自身利益考慮，分（子）公司財務人員會盡量多申請款項，而集團總部則不希望過多的資金滯留在子公司，降低資金使用效益，因此有時會出現子公司虛報支出項目金額集團總部發現后在下次核減撥付金額子公司虛報更大金額的情況，兩者之間的博弈需在一定時間后才能達到平衡。為最大限度地減少這樣的問題，一是需要將預算做細，將預算分解到季度、月度甚至是周，在預算范圍內的項目才予以審批，二

是可以考慮在符合成本效益的原則下加大撥付的頻率，如按月上報預算，按周撥付，以減少資金的沉淀；三是可以加大對現金流量預算準確性的考核力度，如一年內超過三次預算偏差在10%以上的相應扣減考核分數。

（三）考慮預算外資金的撥付

由于市場情況不斷變化，預算不可能對所有情況都進行準確的預計。在出現預算范圍之外的款項支出時，應由分（子）公司提出申請，經分（子）公司相應領導審核確認，并報集團總部審批，在審批后再予以撥付。

（四）應收款項仍主要由子公司催收

實行收支兩條線是對資金進行集中管理，子公司的各項業務仍應由其具體負責，不應將應收賬款的催收責任轉移至集團總部，否則集團總部在人力和物力上無法保證，將導致應收賬款無法及時回收。為防止資金上收后子公司不積極催收應收賬款，可以結合單位實際情況在考核中設臵應收賬款回收率等指標。

（五）需清晰記錄各子公司現金結余

收支兩條線將所有收入上收至集團總部，可以在一定程度上調劑各分（子）公司之間的資金有無，起到降低財務費用的作用，但由于子公司是獨立的主體，在集團總部賬戶上和會計記錄中仍需清晰反映各子公司的資金結余。各子公司現金流不充裕時，應以各子公司為主體借入款項，以分清經營責任，適當增加子公司經營壓力，并適當利用財務杠桿。為節約集團整體的財務費用，則可考慮在資金盈余和資金短缺的子公司之間進行委托貸款。

（六）完善相關流程和制度

收支兩條線涉及的單位多，金額大，筆數多，因此，在實行收支兩條線資金管理模式的過程中，要構建合理的收支兩條線資金管理流程，還應建立健全相關制度，如賬戶使用和管理制度、賬戶核對制度

（包括銀行賬戶核對和會計往來賬務核對）、預算審批制度、考核制度和內部稽核制度等，并保證其落實到位。

收支兩條線資金管理制度

為了滿足（集團）公司提高資金使用效率和加強對下屬全資子公司資金控制、減少集團公司的融資成本等需求，集團公司對內部資金實行集中化管理，采用的收支兩條線進行資金管理。收支兩條線可以提高資金使用效益，加強對分（子）公司的資金控制。通過收支兩條線實現資金的集中管理，可以起到調劑各企業資金有無和形成資金池的作用，提高整個集團的資金效益。同時，通過收入的及時上收和支出的下劃，集團總部可及時了解各分（子）公司的資金狀況，有利于進行有效的監管和控制。

第一章：收支兩條線資金管理的特征

現金流量管理是財務管理的核心。收支兩條線是指一家企業或單位對自己的資金收入和資金支出的行為分別采取互不干涉或互不影響的單獨處理流程和處理路徑的一種資金管理模式。它的關鍵將各分（子）公司的收入和支出分開管理，現金收入必須全部上收至集團總部，需要用款時再由集團總部下劃至各分（子）公司。

第二章：收支兩條線實施的條件

（一）具備實施全面預算管理的能力

全面預算管理是以企業經營戰略為指導，根據外部的機遇和需

求，結合企業的實際，和協調企業的生產經營活動，分配資源，完成既定資產經營目標所實施的預測、規劃、決策、實施和考核的管理模式。它是一種有效的現代監控手段，即將企業一切業務收支都納入預算，按預算執行情況考核業績。

收支兩條線中“收”的集中為全面預算管理提供了基礎，只有在“收”的基礎上，預算才有可能成為硬約束。同時，在“支”的方面，雖然最終支出數以集團總部審核為準，但如果沒有建立全面預算，沒有對各項支出的規劃，支只能是一種軟約束。各分（子）公司出于自身利益考慮，會傾向于虛報開支數額，而總部人員無法了解各子公司的真實情況，在無據可依的情況下只能是憑審定需要下劃的數額，這將導致收支兩條線無法達到預定的目標，集團總部難以對子公司的資金實施有效控制。

（二）對子公司能夠實施強有力的控制

收支兩條線實施后，所有的收入將集中至集團總部，資金沉淀在集團總部，資金集中的收益由總部獲得。同時，資金的使用需先經過集團總部審核，再也不能由各分（子）公司自由支配。

第三章、收支兩條線實施中需注意的問題

（一）防范坐收坐支和私設小金庫

收支兩條線雖然將收入和支出分開，但仍然存在坐支的空間，即分（子）公司在收到款項后馬上支付款項。

（二）注意下劃款項的準確性

由于集團總部人員不可能完全了解所有分（子）公司的情況，在

集團總部及分（子）公司之間存在著信息不對稱的問題。出于自身利益考慮，分（子）公司財務人員會盡量多申請款項，而集團總部則不希望過多的資金滯留在子公司，降低資金使用效益，因此有時會出現子公司虛報支出項目金額，集團總部發現后在下次核減撥付金額子公司虛報更大金額的情況，兩者之間的博弈需在一定時間后才能達到平衡。

為最大限度地減少這樣的問題，一是需要將預算做細，將預算分解到季度、月度甚至是周，在預算范圍內的項目才予以審批，二是可以考慮在符合成本效益的原則下加大撥付的頻率，如按月上報預算，按周撥付，以減少資金的沉淀；三是可以加大對現金流量預算準確性的考核力度，如一年內超過三次預算偏差在10%以上的相應扣減考核分數。

（三）考慮預算外資金的撥付

由于市場情況不斷變化，預算不可能對所有情況都進行準確的預計。在出現預算范圍之外的款項支出時，應由分（子）公司提出申請，經分（子）公司相應領導審核確認，并報集團總部審批，在審批后再予以撥付。

（四）應收款項仍主要由子公司催收

實行收支兩條線是對資金進行集中管理，子公司的各項業務仍應由其具體負責，不應將應收賬款的催收責任轉移至集團總部，否則集團總部在人力和物力上無法保證，將導致應收賬款無法及時回收。為防止資金上收后子公司不積極催收應收賬款，可以結合單位實際情況

在考核中設臵應收賬款回收率等指標。

（五）需清晰記錄各子公司現金結余

收支兩條線將所有收入上收至集團總部，可以在一定程度上調劑各分（子）公司之間的資金有無，起到降低財務費用的作用，但由于子公司是獨立的主體，在集團總部賬戶上和會計記錄中仍需清晰反映各子公司的資金結余。各子公司現金流不充裕時，應以各子公司為主體借入款項，以分清經營責任，適當增加子公司經營壓力，并適當利用財務杠桿。為節約集團整體的財務費用，則可考慮在資金盈余和資金短缺的子公司之間進行委托貸款。