第一篇：資金成本控制管理演講稿

資金成本控制管理的好壞，會直接影響到我們房地產公司的經濟效益，和市場競爭力。所以，我們得著重把握好，資金成本的控制管理。

資金成本控制管理，包括以下主要內容：

第一、要制定各級資金成本管理的職責

要制定公司各部門詳細的資金管理職責，明確各級部門資金的審批和使用權限，統籌利用公司所有資金資源，進行合理調撥使用，平衡資金的供求關系，做到資金使用效率的最大化。

第二、要編制資金成本預算計劃

資金預算管理，從內容上看，是一個包括現金收支預算、銷售預算、生產預算、成本費用預算等在內的完整體系；從職能上看，是對其業務流、資金流、信息流和人力資源流進行全面的整合，最終，使公司的資金獲得最佳利用的效率；從過程上看，是通過預算編制，執行與控制，考核與激勵，對資金預算的內容進行整合，并實現“預算職能”，以“資金預算管理”為中心的價值監控，所以，財務部門應結合公司的實際情況，編制資金預算計劃，計劃應由資金預算收入、支出兩大主體內容構成，其中資金預算最核心的內容是：公司通過經營活動帶來的現金凈增加額；預算支出最核心的內容是：公司投資所需資金的支出。通過編制公司年度預算計劃，能夠明確公司年度資金運作的重點，便于公司日常資金使用的控制，把握公司資金周轉，節約公司融資成本，避免盲目貸款、不合理存款等情況的發生。預算方案實施效果有賴于預算的嚴格執行。因此，公司應組織制定全面的資金使用預算管理制度。

1、根據公司各個部門資金需求計劃及公司工程項目的開發規劃，確定年度資金使用預算金額。

2、將審批通過的資金使用預算下達到各個部門，并在預算執行的過程中實時進行監督、核實。

3、每期資金預算執行完畢，及時編制預算執行情況，和預算的差異分析報告，以便在下一期編制的過程中進行整理。

4、在執行的過程中遇到特殊情況時，要“因地制宜”及時給予統籌安排。

第三、資金成本的風險管理

公司的資金使用風險主要表現在公司的投資、融資風險。但，它是一種事先可以控制的風險，因此對此類風險要加強事先控制，加強對投資項目的可行性調查論證，而且，項目評估要做到科學化、專業化、盡量把預計風險發生的概率控制在最低的程度。公司在重大投資等問題上，要形成有效的決策約束機制，規范決策流程，讓資金的流向與控制相連接，并且，一定要做到跟蹤管理。

第四、資金成本的控制管理

1、要加快資金成本的核算。使產品資金成本正確反映公司產品的實際支付，以便能夠確定銷售價，完成目標利潤，為公司回收資金打好基礎。同時，也要保證公司資金不會轉為成本不實而發生流失。

2、要加強工程資金成本的預算管理。要對工程資金成本預算進行嚴格把關，并在工程施工的過程中確保工程質量的基礎上防止浪費，要按工程預算支出，控制材料的消耗。

3、要強化施工項目資金成本控制的意識，進行全員管理。應當充分調動項目管理人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工資金成本管理的重要性。可定期或不定期組織員工學習、交流，對員工進行考核，實行競爭上崗，建立健康有序的工程資金成本管理程序。資金成本控制管理涉及工程部、財務部等各個部門，要做到全員參與，理順公司內部各部門之間的職責關系，相互協作，相互制約，責任分工要明確，權力、利益要配套。

4、要進行合同管理。公司所有重大經濟合同的實施，要從合同會簽開始，所以合同管理工作須融合財務、材料、工程等各個職能部門。合同管理要到位，所涉及的工程造價和材料價格要合理，這樣，資金成本控制就有了一個扎實的平臺。財務部在合同會簽后，著重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付的金額及間隔時間的安排，要與公司現有資金和未來資金計劃相統一，避免合同管理與資金管理脫

節。工程部著重管理材料、設備的質量標準、到場時間、工程進度等內容，避免合同管理與工程管理不協調。

5、要建立規范、統一、標準的責、權、利相結合的資金成本管理體制。做好項目資金成本預測工作，制定資金成本計劃。在項目施工的過程中，項目經理部在肩負資金成本控制責任的同時，享有資金成本控制的權力，同時項目負責人要對部門成員在資金成本控制中的業績進行定期檢查和考評，要做到有獎、有罰。只有真正做到了責、權、利相結合的資金成本控制，才能收到預期的效果。

6、要嚴格發包，規范管理。要選擇有經驗、管理有方的承包方，雖然它的合同成本可能會高一些，但是它的規范管理在工程建設中會規避很多的風險。（舉個例子：海豚灣大廈基坑土方開挖的施工，由于過于聽信別人的一面之詞，發包給了不具備施工、設備、資質條件的施工隊伍，基坑的開挖施工，不能實現工期目標，工期一拖再拖，工期成本加大，并出現基坑坍塌的重大事故，造成了巨額的經濟損失。而且海洋大廈的基坑土方開挖施工還犯了同樣的錯誤。）

7、要加強階段性、經濟活動分析及資金成本的核算。階段性的經濟活動分析應按分部工程如：地下室結構的完工、主體結構的完工、裝修工程的完工等階段性的經濟活動分析。每一階段的完工標志著這一階段資金成本的截止，必須作詳細的分析。通過分析項目資金成本支出的情況，找出項目資金成本控制的薄弱環節，為公司以后項目的資金成本測算積累經驗。項目竣工結算后，由項目部編制詳細的結算資料、資金成本資料交公司，由公司預結算部門、財務部門對項目資金成本資料進行審核。公司對項目的盈虧情況作詳細審查，確定項目的盈虧額。

第五、資金成本的使用管理

1、建安工程款的付款管理。建安工程用款，要實行項目責任制，由項目負責人全權負責，公司對支出進行監控。工程進度款的審批，根據工程進度預算達到合同規定的工程進度時，按付款審批程序辦理付款手續，經工程部、監理部門簽字確認后付款，附上合同會簽表、工程進度表、工程驗收簽證表、竣工結算資料等。

2、合同付款與非合同付款。在付款前對所要付款的相關資料進行系列嚴格的審查，保證資料的真實性和準確性，對要付款的金額進行核算，按照公司制定審批權限逐級上報進行審批后再支付。

3、工程上的支出是公司日常主要資金支出，工程支出的節點通常有一定的調節性，公司要以此作為主要手段，控制好工程資金成本費用的支出，確定合理工程資金成本支付作為公司日常資金成本管理的主要工作，各部門對各項目工程資金需求的輕、重、緩、急進行評估，做好年、季、月、周的工程款支付計劃，控制資金成本的支出，確定合理的工程資金成本支出節點。我們的資金要用在刀刃上，妥善安排資金的交納、支付時間，早支付和晚支付涉及到資金周轉和利息的損失。應理清各種費用交納、支付的輕重緩急，將應交納、支付的費用分為急辦、必辦、應辦、緩辦四個等級，根據資金的儲備情況，合理安排分批、分期付款的時間。

4、嚴格控制管理費用的支出。以節約公司的每一分錢為準則，把各項費用的支出控制在計劃的額度內，也要把花的每一分錢都發揮出更大的效果、效率，因此要對管理費用進行監督審核，拒絕一切不合理的支出，確保流動資金不被浪費。

第六、要加快樓盤資金回籠的速度，縮短資金在銷售環節的占用時間

售樓款收入是公司資金的主要來源，售樓款資金的回籠速度直接影響到公司資金運營的效率，目前，客戶購房付款方式主要為：直接支付、辦理商業貸款、辦理公積金貸款，通常售樓款要經過定購、簽約、辦理按揭、銀行審核放貸等多個環節，（如果是公積金貸款的，還需要等待公積金管理中心的審批），才最終回籠到公司的賬戶，所涉及的單位，除了公司內部，還包括銀行及公積金管理中心。由此，加快樓盤資金回籠的速度，不但要做好內部環節的管理工作，同時還要加強外部的溝通。公司內部應制訂銷售管理辦法，明確內部環節工作的責任、責任人、時間要求，并嚴格執行考核制度；公司外部應做

好銀行及公積金管理中心等部門的銜接溝通工作，保證審核進程的暢通。

第七、要盤活現有資產，增加資金的流入

目前公司資產主要是以資產、土地為主的存貨和房屋固定資產等，如何利用好這些資產增加現金流，目前主要方式有兩種，一是：將存貨銷售變現。現公司房產存貨包括住宅、商鋪、車庫、土地等。如何盡可能地消化存貨資產，這有賴于公司銷售部要根據市場情況，制定銷售策略，用心經營，最大限度地保證存貨資產變現，使資金流入最大化；同時財務部門要做好資產成本核算與利潤的分析工作，提供真實準確的財務數據，為領導提供決策的依據。二是：充分利用資產融資。目前公司主要的融資方式是銀行項目貸款，房產、土地均可作為抵押物進行融資，但是抵押物只是一個必備的貸款條件，項目貸款的發放，還必須以項目開發的有關證件為前提，如：土地證，建設用地規劃許可證、建設工程許可證、施工許可證等，這些證件的辦理與公司項目開發的計劃進度有關，也就與公司各個部門都有關，因此，要真正想利用好現有資產做好融資的工作，實際需要各個部門共同協作。同時，財務部應綜合考慮融資需要及成本狀況，擴寬融資的渠道，嘗試新的融資途徑，保證公司資金的連續。

第八、要加強監督

公司應定期、不定期地對資金使用的情況進行檢查，既要通過日常的報表了解全面的情況，又要通過專項檢查，發現資金預算執行過程中的深層次問題，特別是應收款、預付賬款等，往來賬目，應逐筆實行跟蹤管理，將部門負責人、業務人員的績效，同收款的回籠速度和回籠金額掛鉤，制定相應的獎罰措施，把壞賬損失降到最低的程度。公司還可以積極開展內部審計，對財務會計信息和經營業績的真實性，與合法性進行審計與監督，強化事前預防和事中控制，確保資金的安全和完整。最后，希望我們在今后的工作中，進行合理有效控制好資金成本的使用，要根據計劃和資金儲備的情況，合理安排資金，做到資金用在刀刃上。

第二篇：成本控制管理

工程項目成本控制管理制度提要：項目經理部應對施工過程發生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在 “項目管理目標責任書”中明確。

工程項目成本控制管理制度

一般規定

1.1 項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。

1.2 項目經理部應對施工過程發生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在 “項目管理目標責任書”中明確。

1.3 企業應建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制，并為項目成本控制創造優化配置生產要素，實施動態管理的環境和條件。

1.4 項目經理部應建立以項目經理為申心的成木控制體系，按內部各崗位和作業層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。

1.5 成本控制應按下列程序進行:

企業進行項目成木預測。

項目經理部編制成本計劃。

項目經理部實施成本計劃。

項目經理部進行成本核算。

項目經理部進行成本分析并編制月度及項目的成本報編制成本資料并按規定存檔。

成本計 劃

2.1 企業應按下列程序確定項目經理部的責任目標成本: 在施工合同簽訂后，由企業根據合同造價、施工圖和招標文件中的工程量清單，確定正常情況下的企業管理費、財務費用和制造成本。將正常情況下的制造成本確定為項目經理的可控成本，形成項目經理的責任目標成本。

2.2 項目經理在接受企業法定代表人委托之后www.tmdps.cn，應通過主持編制項目管理實施規劃尋求降低成本的途徑，組織編制施工預算，確定項目的計劃目標成本。

2.3 項目經理部編制施工預算應符合下列規定: 以施工方案和管理措施為依據，按照本企業的管理水平、消耗定額、作業效率等進行工料分析，根據市場價格信息，編制施工預算。當某些環節或分部分項工程施工條件尚不明確時，可按照類似工程施工經驗或招標文件所提供的計量依據計算暫估費用。

施工預算應在工程開工前編制完成。

2.4 項目經理部進行目標成本分解應符合下列要求:，按工程部位進行項目成本分解，為分部分項工程成本核算提供依據。按成本項目進行成本分解，確定項目的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費和間接成本的構成，為施工生產要素的成本核算提供依據。

2.5 項目經理部應編制 “目標成本控制措施表”，并將備分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求，落實到成本控制的責任者，并應對確定的成本控制措施、方法和時間進行檢查和改善。

成本控制運行

103.1 項目經理部應堅持按照增收節支、全面控制、責權利相結合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發生過程進行有效控制。

3.2 項目經理部應根據計劃目標成本的控制要求，做好施工采購策劃，通過生產要素的優化配置、合理使用、動態管理，有效控制實際成本。

3.3 項目經理部應加強施工定額管理和施工任務單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗。

工程項目成本控制管理制度提要：項目經理部應對施工過程發生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在 “項目管理目標責任書”中明確。

更多精品來自 簡歷 項目經理部應加強施工調度，避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。

3.5 項目經理部應加強施工合同管理和施工索賠管理，證確運用施工合同條件和有關法規，及時進行索賠。

成本核算

4.1 項目經理部應根據財務制度和會計制度的有關規定，在企業職能部門的指導下，建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任及要求，并設置核算臺賬，記錄原始數據。

4.2 施工過程中項目成本的核算，宜以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應按單位工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產值統計、實際成本歸集 “三同步”的原則。施工產值及實際成本的歸集，宜按照下列方法進行: 應按照統計人員提供的當月完成工程量的價值及有關規定，扣減各項上繳稅費后，作為當期工程結算收入。人工費應按照勞動管理人員提供的用工分析和受益對象進行賬務處理，計人工程成本。材料費應根據當月項目材料消耗和實際價格，計算當期消耗，計人工程成本;周轉材料應實行內部調配制，按照當月使用時間、數量、單價計算，計人工程成本。

機械使用費按照項目當月使用臺班和單價計人工程成本。

其他直接費應根據有關核算資料進行賬務處理，計人工程成本。間接成本應根據現場發生的間接成本項目的有關資料進行賬務處理，計入工程成本。

4.3 項目成本核算應采取會計核算、統計核算和業務核算相結合的方法，并應做下列比較分析: 實際成本與責任目標成本的比較分析。

實際成本與計劃目標成本的比較分析。

4.4 項目經理部應在跟蹤核算分析的基礎上，編制月度項目成本報告，上報企業成本主管部門進行指導檢查和考核。

4.5 項目經理部應在每月分部分項成本的累計偏差和相應的計劃目標成本余額的基礎上，預測后期成本的變化趨勢和狀況;根據偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任務的成本。成本分析與考核

5.1 項目經理部進行成本分析可采用下列方法: 按照量價分離的原則，用對比法分析影響成本節超的主要因素。包括:實際工程量與預算工程量的對比分析，實際消耗量與計劃消耗量的對比分析，實際采用價格與計劃價格的對比分析，各種費用實際發生額與計劃支出額的對比分析。在確定施工項目成本各因素對計劃成本影響的程度時，可采用連環替代法或差額計算法進行成本分析。

5.2 項目經理部應將成本分析的結果形成文件，為成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進，制定降低成本措施、改進成本控制體系等提供依據。

5.3 項目成本考核應分層進行:企業對項目經理部進行成本管理考核;項目經理部對項目內部各崗位及各作業隊進行成本管理考核。

5.4 項目成本考核內容應包括:計劃目標成本完成情況考核，成本管理工作業績考核。

5.5 項目成本考核應按照下列要求進行: 企業對施工項目經理部進行考核時，應以確定的責任目標成本為依據。項目經理部應以控制過程的考核為重點，控制過程的考核應與竣工考核相結合。

各級成本考核應與進度、質量、安全等指標的完成情況相聯系。

項目成本考核的結果應形成文件，為獎罰責任人提供依據。

生產經理崗位職責

生產經理崗位職責

一、組織建立和完善生產指揮系統，編制生產計劃，檢查生產工作，確保生產任務的完成。

二、根據生產運行計劃，掌握生產進度，搞好各車間的協調，組織分配勞動力，平衡調度設備材料。

三、每周一次定期召開生產會，分析生產形勢，提出解決問題的辦法和措施。

四、根據生產需求，編制物資求采購供應計劃，并認真實施，及時聯系解決生產缺口物資。

五、抓好設備管理，提出更新改造方案，定期組織維修保養，提高設備 完好率和利用率。

六、負責生產中的技術和質量保證工作，發現問題及時組織解決和處理，重大問題直接報總經理。

七、定期組織安全環保檢查，落實安全環保措施，督促整改問題。生產經理崗位職責

1、在公司職能部門指導與項目經理的領導下，執行有關施工生產計劃、指令、文件、并對信息進行反饋，組織編制周生產計劃及材料需用計劃并監督執行，負責文明施工、安全生產和施工環境的管理、控制。

2、負責土建、裝飾施工管理全過程的人、機、料、法、環的總體協調，按照施工組織合理安排，保證均衡施工。

3、協助項目經理搞好特殊工種操作人員的培訓，保證特殊工種人員持證上崗。

4、負責施工過程中的安全問題的處理。

5、負責對工程分承包方的管理和控制。

6、負責檢查督促生產計劃的完成情況。

7、負責組織召開生產會，碰頭會。

8、組織人員對施工過程中的成品保護。

9、參與工傷事故的處理及分析。

10、參與不合格品的評審與處置，組織糾正和預防措施的實施。

11、組織收集顧客意見并組織對顧客意見的處理。生產經理崗位職責：

1、負責公司整體生產運作的統籌、規劃、編制及生產系統的維護。

2、生產各部門的協調、考核、評估。

3、生產總計劃的制訂及審核、各部門生產計劃的監督、指引、及落實跟進。

4、對各部門的問題點進行引導、分析、總結、評估及制訂可行性報告，定期、向副總或總經理匯報。

5、對生產中各項數據（生產日報表、進度表（生產看板）、加班申請表、人員出勤記錄、設備維護保養記錄、設備的增減平衡記錄、生產物料用料記錄等）進行匯總、分析及評估；提供出準確、明晰的生產數據并進行每周、每月、每個季度的的總結與建議，定期向副總或總經理匯報。為后續的現場生產工作提供詳細、準確的具有參考及考核性資料。、對各個部門的物料用量正常或異常作評估；根據每款產品它的物料清單，用量、操作工藝及產品難易程度、生產損耗等作分析且作出便于生產實際操作的改善建議并上報公司決策層領導。

7、定期、定時對PMC、外發及生產各部與業務、采購、工程、品質、行政進行各項溝通。

8、依據各部門的實際運作，建制各項提高生產效益（各項考核措施、生產環境、現場管理技能等），節約生產成本的措施（人力（人員工時、人員利用）、物料、工藝、產品品質、時間、空間、設備等）

9、定期主持召開生產會議：生產調度會議、計劃與目標會議、生產環境及安全會議、總結會議等，監督各部門早會及部門日常會議并對會議決議執行情況進行監督檢查。

10、依據公司實際運作情況結合生產各項要素進行綜合生產分析，制訂中、短期生產目標并上報副總或總經理，根據公司指示作修改后督導、跟進與落實。初期目標 ：

運用實際的管理經驗及不斷吸納新管理的方式，依公司決策者的提出的目標、發展戰略及公司規劃、方針對中基層管理甚至員工作有計劃、引導、策略性培訓、督導，初步建立依公司發展為核心的生產團隊。時間周期為：2—3個月。注：

此職責為公司發展過程中特定時期而制定，隨著公司發展該崗位職責將不斷提升及新的要求。后續工作要求：

1、各項績效指標的建制和崗位職責的優化

2、通過考核、激勵措施結合公司戰略發展，平衡生產資源及持續改善活動建制高效生產團隊

第三篇：制度：成本管理控制制度

成本管理控制制度

1.目的

為了加強公司成本費用的內部控制、降低成本費用、防范成本費用中的差錯與舞弊，根據財政部《內部會計控制規范》等法律、法規，結合本公司成本費用支出的特點和管理需要制定本制度。

2.適用范圍

適用于本公司成本費用包括采購成本、制造成本和期間費用的計劃、執行、控制、核算、報告、考核等內容。

3.崗位分工與授權批準

3.1 公司建立成本費用崗位責任制，明確規定相關部門和崗位的職責與權限，確保辦理成本費用業務的不兼容崗位相互分離、制約和監督。

3.2 公司成本費用業務嚴格規范和執行如下程序：（1）計劃編制與審批。（2）支出審批與執行。（3）控制、核算與考核。

3.3 公司成本費用崗位的基本分工如下：（1）采購部負責編制、執行采購成本計劃。

（2）各生產部門負責編制、執行管理、制造費用計劃。（3）銷售部負責編制、執行營業費用計劃。（4）各管理部室負責編制、執行管理費用計劃。（5）財務部負責編制、執行財務費用計劃。（6）生產部負責審核、控制產品制造成本計劃。

（7）預算管理部門負責審核各項成本核算費用計劃、控制成本費用的發生、考核各項成本費用的完成。

（8）財務部負責成本費用的核算與報告。

（9）審計部負責定期審計檢查成本費用的合規性、合理性和會計記錄的正確性與及時性。

（10）公司總裁及分管副總負責有關成本費用的審批。

3.4 成本費用的發生和付款要嚴格按照公司授權文件的規定，各級審批人要在授權范圍內行使職權，不得超越審批權限。

4.管理規定

4.1 成本費用控制的基本模式。

4.1.1 公司成本費用控制模式的基本內容是“以銷售收入為起點，以目標利潤為核心，通過倒擠成本的方式，將采購成本、制造成本、期間費用分解落實到有關分廠和職能部門”。

4.1.2 銷售部申請生產的每一批產品，在安排生產前，首先由財務部測算、核定成本費用指標和采購物資的最高限價。

（1）期間費用=營業費用+管理費用+財務費用 營業費用=銷售收入×銷售費用率 管理費用=銷售收入×管理費用率 財務費用=銷售收入×財務費用率

（2）產品制造成本=銷售收入-稅金及附加-目標利潤期間費用產品制造成本=直接材料+直接人工+制造費用 直接人工成本=（產品產量×計件工資率）×（1+175%）直接材料成本=Σ（直接材料成本×材料單價）

1制造費用=（直接材料成本+直接人工成本）×制造費用率 采購物資最高限價計算公式：

采購物資最高限價=直接材料成本÷直接材料消耗

4.1.3 財務部核定管理費用指標分解落實到各個部門，作為考核各個管理部門工作業績的依據。

4.2 采購成本的控制。

4.2.1 采購成本控制包括采購計劃、詢價、核價、合同簽訂、物資入庫、貨款結算等活動的全過程。

4.2.2 采購計劃的編制要嚴格執行根據倉庫的《物資補庫計劃》編制《物資采購計劃》的程序；《物資采購計劃》經過預算管理辦公室審核、總經理審批后生效。

4.2.3 采購部實施物資采購時需填制“物資請購單”，“物資請購單”中的價格要嚴格執行財務部核定的物資采購最高限價。

4.2.4 如果實際物資采購價格低于最高限價，公司將給予經辦人一定比例的獎勵；如實際物資采購價格高于最高限價，必須要獲得財務部核價人員的確認和總經理的批準，并給予一定比例的罰款。

4.2.5 采購物資辦理入庫時，必須符合以下兩個條件：（1）符合“物資請購單”。（2）經質檢部檢驗合格。

4.2.6 采購物資登記入賬時，必須同時符合兩個條件：（1）供應商開具增值稅專用發票。

（2）價格、質量、數量、規格型號完全符合“物資請購單”的要求。4.2.7 采購物資付款時，必須符合以下三個條件：（1）已經列入當期貨幣資金支出預算。（2）雙方往來賬核對無誤。

（3）“付款申請單”已經財務總監簽字批準。4.3 制造成本的控制。

4.3.1 制造成本控制包括成本計劃、領料、入庫、考核等活動的全過程。4.3.2 制造成本計劃要嚴格執行財務部核定的目標成本，各分廠要將目標成本層層分解，逐一落實到各車間、工段和崗位。

4.3.3 生產部下達“產品生產任務指令”時，必須將“材料消耗定額清單”同時下達。

4.3.4 各部門到倉庫領料時，必須按“材料消耗定額清單”填寫“領料申請單”。如不符合“材料消耗定額清單”，材料會計不予開具“材料出庫通知單”，保管員不予發料。

4.3.5 各分廠的直接人工工資，按照財務部核定的目標人工成本，實行按產品產量計件發放；由于生產工人操作失誤導致的廢品，以及超定額材料消耗，一律由責任人承擔50%的損失，從計件工資中扣除。

4.3.6 各分廠的制造費用支出，按照財務部核定的額度分項目控制。其中，變動費用項目要分解到工序，固定費用項目總量控制。

4.3.7 月末，根據完工產品和生產費用計算出產品制造成本，低于或高于目標成本，給予一定比例的處罰或獎勵。4.4 期間費用的控制。

4.4.1 公司按照期間費用的不同性質實行歸口管理和控制。

4.4.2 營業費用的歸口管理部門為銷售部，營業費用支出實行按銷售收入費用率進行總量控制。

4.4.3 管理費用的歸口管理部門為各個職能部室，管理費用中的變動費用項目由財務部分解落實到有關部室，固定費用項目按性質歸口到職能部門。

4.4.4 財務費用的歸口管理部門為財務部，由財務部按照費用項目嚴格控制。

4.4.5 公司每月編制《期間費用支出預算》下達各有關部室。

4.4.6 發生費用支出時，由財務部門嚴格按預算控制，超出預算部分，一律不予列支。期間費用的支出程序如下：

（1）費用支出部門填寫“費用支出審批單”。（2）按照公司規定的審批權限請有關領導審批簽字。

（3）責任會計在審核無誤、有預算指標的前提下，簽字說明。

（4）費用支出經辦人根據費用支出情況分別到倉庫或出納員處辦理領料或費用報銷手續。

4.4.7 財務部的會計人員在辦理費用支出時，應當根據手續齊全的“費用支出審批單”，對發票、結算憑證等相關憑據的真實性、完整性、合法性以及合規性進行嚴格審核。

4.4.8 月末，公司根據各項期間費實際發生額進行考核獎懲，若低于預算指標，則給予有關部門一定比例的獎勵；若高于預算指標，則給予一定比例的罰款。

4.5 成本費用的核算。4.5.1 財務部按照相關會計制度，結合公司生產經營特點和管理需要制定成本費用核算制度，不得隨意改變成本費用的確認標準和計量方法，不得虛列、多列、不列或者少列成本費用。

4.5.2 公司制造成本核算的基本方法，由各公司按生產經營的特點在符合會計準則和前提下確認，一經確認不得隨意變更。

4.5.3 期末結束后成本費用核算崗位要編制成本費用報表，監控成本費用的支出情況，對于實際發生的成本費用與成本費用預算的差異，應查明原因，并作出相應處理。

4.6 成本費用的監督檢查。

4.6.1 審計部負責對公司的成本費用進行監督檢查，內容有：（1）成本費用業務相關崗位及人員的設置情況。（2）成本費用業務授權批準制度的執行情況。（3）成本費用預算制度的執行情況。（4）成本費用核算制度的執行情況。（5）成本費用考核的獎懲兌現情況。

4.6.2 審計部對監督檢查的結果要出具內部審計報告，發現的薄弱環節和問題，有關部門要采取措施，及時加以糾正和完善。

第四篇：客房部成本控制管理

客房部成本控制管理 —降低成本

節約開支

客房部做為酒店的主要部門緊緊圍繞工作重點“管理好酒店的客房及設施、設備，組織好接待服務，加快客房周轉”。根據酒店工作安排，從源頭上凈化酒店經營，力爭做到挖潛增效有突破。客房部主要抓了一是人力資本的控制；二是客房用品的控制。

一、人力資本的控制

1、樓層清潔班服務員，首先是核定服務員工作量。每日工作量是以做房12間為標準同時兼顧樓層臺班服務工作（我們酒店的樓層臺班和清潔班是兩崗合為一崗）。房量高時每個服務員每天做房12間、或者是12間以上、或者是員工停休；房量低時每天做房定額是做10間房加上5間房的一項基礎衛生、或者是做8間房加上2間OK房（按星評標準）、或者是做三個樓層中每間房的一項特項算當天做房定額、或者是安排補休，對每個員工的工作量每月以豐補欠。

2、公衛員工的工作量是把酒店的所有衛生區域進行分片找塊按工作量來分配服務員，因崗設人，責任到崗，并逐步細化每天的工作量。早班主要是各區域衛生清潔和保潔工作，中班主要是保潔和部分特項，夜班主要是特項、地面的保潔和維護保養。

二、客用品的控制。首先確定客用品的配備標準，客用品標準是實施客用品消耗定額的重要措施，是對客用品的儲備定額管理。它在于使客房用品的儲備數量即能滿足客房接待服務需要，又不過多地占用流動資金。

1、房間的配備標準：根據客源確定低耗擺放種類（酒店南北向標間、高區的標間、小套房、商套、高套主要是接待散客和商務客人，這些房間 的物品擺放種類較齊全）。1月份4日至25日按樓層對低耗進行統計，8~13樓主要用于團隊房，5.1元。13樓以上主要用于散客，飛達旅行社的客人，4.8元。

2、工作車配備標準：一般是以一個班次的耗用量為基準。

3、樓層工作間貯存標準：一般為3—6天的用品儲量。

4、客房部二級庫貯備標準：最長不超過一個月。

其次是認真抓好客用品的日常控制。

1、樓層領班對服務員的控制

（1）通過工作表控制服務員消耗量。樓層領班通過服務員做房報告控制每個服務員使用的消耗品，分析和比較各服務員每房的平均耗用量。

（2）檢查與督導。領班通過現場指揮和督導，減少客用品的浪費和損壞。

2、建立客用品的領班負責制。各種物資用品的使用主要是在樓層進行的，因此，使用的好壞和定額標準的掌握，其關鍵在領班。一是由清潔班人員每人負責一個樓層，既要對各樓層的清潔負責，又要對各樓層物品保管、使用負責。二是建立樓層家產管理擋案。三是各樓層領貨必須由領班簽字，領班參與領貨與發貨。

3、客房部對客用品的控制。一是通過房務中心的倉管員，負責整個客房部的客用品領發、保管、匯總和統計工作。第一 負責統計各樓層每日、每月的客用品使用消耗量；第二 結合客房出租率及上月情況，制作每月客用品消耗分析對照表；第三 做好中心庫物品的發放、領取和盤點。二是樓層主管建立相應的規范和采取措施，使客用品的消耗在滿足業務經營活動需要的前提下，達到最低限度；主要是制定相關的管理制度和加強員工的思想教育工作。三是在員工中開展節能降耗活動，要求服務員每天對自己的做房進行物品回收，通過處理后再利用。使物品盡可能的重復使用，讓節省下來的每一分錢都成為酒店的純利潤。比如香皂回收用做洗手 液、牙膏回收用做清潔劑、梳子回收通過消毒殺菌包裝再用，已重新包裝制作梳子1450把。去年1—12月份共出租房間數67183間，耗用客用品費用329983.77元，平均每間房耗用客用品費用4.91元。取財務部核準的每月按人數和房間數計算的平均值11.21為標準。去年平均每間房節約6.30元。

三、對布草的控制，由于酒店布草的洗滌是洗滌公司完成，客房部著重抓了把好洗滌質量關，嚴格按不同的房態打掃程序更換布草（走客房、續住房、長包房），續住房要求領班、主管多與客人交流、溝通并形成制度，以及將不嚴重的破損單修補再使用或者改造成枕套和被套，做到降低成本、節約開支。1—12月份布草洗滌費215059.95元，平均每間房洗滌費3.20元；每間房洗滌費標準為5.82元，每間房節約2.62元（這一項是純收入）。客衣收入18466.92元。

四、清潔劑的管理。為了減少清潔劑的流失和浪費以及安全工作角度，清潔劑的保管和配比由公衛專人負責，再分發到樓層和公衛員工使用。

在新的一年里，客房部將從源頭上降低成本、節約開支；認真貫徹落實酒店2002年工作安排，在員工中倡導勤儉節約的精神，做好廢、舊物利用工作，教育員工一點一滴地節約、一元一角、一分一厘地節省。加大房務中心倉管員對客房樓層的客用品耗費總量的控制，逐步把客用品細化到各樓層責任到每個服務員，以及清潔劑用工程量來考核，清潔用品定量到每個服務員，規定使用期限，及時做好小修小補工作，盡量減少不必要的費用，把成本控制、挖潛增效落實到人，落實到崗，力爭今年有突破，有效果。

2002年1月30日

第五篇：房地產開發成本控制與管理

房地產工程項目管理及成本控制

管理和成本控制歷來是企業管理的重心，工程項目亦然。對工程項目的管理及控制主要包括四個方面：合同控制、預算廈資金控制、供材管理、工程竣工財務決算與后評價管理。前三者最終目的是用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。前三者中，以預算及資金控制為核心，它是項目管理的重中之重。竣工財務決算與后評價管理是為以后的工程項目管理提供經驗教訓，有利于工程項目管理水平的提高。

一、合同控制

合同控制歷來是房地產企業管理的重點，但從以往接觸的企業來看，管理效果不佳，主要是缺乏系統的管理手段，合同控制分散在財務和業務部門之間，合同執行過程中，信息溝通渠道不暢，合同信息核對量大，稍有差異，糾錯耗費很大精力；對乙方執行合同的情況缺乏統一、有效的評估手段，造成事實上不合格的供應商長期參加競標并成功替代部分更合適的合格供應商。而合同控制作為成本和資金控制的基礎，作為招投標工作成果的檢驗環節和支持環節，其管理效果對企業影響極大。

（一）合同會簽。

合同控制涉及財務、預算、工程等多個部門。首先從合同會簽開始，財務在合同會簽中側重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現有資金和未來資金計劃相統一，避免合同管理與資金管理脫節。采購工程師或其他專業工程師側重材料設備的質量標準、到場時間，或工程進度及質量標準，避免合同管理與工程管理不協調。

（二）建立合同臺賬并及時登記。

要結合房地產開發企業的實際情況，將合同分為工程合同、材料合同（包括設備）兩大類，并建立合同臺賬，對合同的履約方式、付款要求、合同總價的確定（工程審計值、合同包死價、單價包死合同中總

量的確定）、付款情況等進行詳細記錄。

在合同的執行過程中，各部門要及時溝通信息。合同管理部門要向工程部門收集工程合同的執行情況、合同的施工進度、工程質量、有無違約等信息，向材料部門收集材料的到貨情況、質量狀況等信息，并及時登記合同臺賬，以便對施工方、供貨商進行評價，作為以后業務合作決策的參考。合同管理部門也要與財務部門及時溝通，核對款項支付情況，增強合同控制作用。

（三）編制合同報表。

合同管理部門要定時編制合同執行情況表，編制合同清單并進行匯總統計，從整體方面掌握工程項目的合同執行情況。

對于需要處理大量合同的房地產企業，引入信息化工具并輔之以配套的管理措施成為一種迫切需求。

二、預算及資金控制

對一個工程項目來說，成本控制至關重要。很多企業在制定預算時為達到項目盡快批準的目的，盡量降低預算，結果在工程施工過程中，預算起不到控制標準的作用，導致成本失控，資金緊張。參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產開發企業財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產開發企業的實質性核心內容，每一項所涉及的金額叉相當巨大，故須重點控制。

（一）預算編制。

工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及財務人員等專業人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交與財務人員，以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內容相一致，以便日后能與工程成本預算數同一口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；并為事后的經驗總結和新開發

項目的成本管理與控制提供參考和標準。

（二）預算及資金控制。

在支付工程款項填寫用款單時，按“工程項目——分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據已有財務信息及預算數進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，并將此信息上報主管領導。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉成本核算對象及其明細項目。

在工程款的支付過程中，重要的是要有正確的付款流程，該流程的設計必須滿足“先產生相關的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因為任何不當的資金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態。可以采取以下的方式：每一次付款由工程部門（或材料部門）、合同管理部門、財務部門三方會簽方可支付，工程部門負責審核工程的施工進度和質量（材料部門負責審核材料的數量和質量），合同管理部門負責審核款項是否按照合同約定的條款支付，財務部門要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領導，這樣使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態中。

三、供材管理

為了保證工程項目的質量及節約工程成本，現在大多數工程項目都采用由甲方提供主要材料的方式。但是由于建設單位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰當，造成沒能節約成本反而浪費的現象。在甲供材的核算方面，由于材料保管與財務部門脫節，在與施工方的結算中核對困難，往往最后不了了之。

（一）材料的采購及保管。

首先從材料部門應該作好材料的管理，甲供材須根據工序及施工進度安排進料，盡量降低存儲成本。在滿足材料合格的前提下，應努力爭取最低價，掌握建材市場價格變化規律，制定材料價格的管理措施。另外，加強甲供材料的現場管理，合理堆放，減少搬運及損耗。

（二）材料的領用。

在施工方領料時，應完善手續。領料單最少應一式四聯，乙方領料人一聯，乙方財務一聯，甲方材料保管留存一聯，甲方財務記賬一聯。從甲方倉庫領料時，由甲方的負責人、甲方材料保管、乙方的負責人、乙方領料人同時在領料單上簽字。由供貨商直接將材料送工地驗收的，應填制材料直供單，由供貨商、甲方、乙方三方簽字，每方兩聯，甲方應及時將單據傳財務部門人賬。供貨商應持其中一聯到甲方財務部門

進行結算。

（三）甲方供材的核算。

甲方供材的核算涉及與供貨商的材料結算及與施工方的工程結算。所以在施工方領用后，財務部門應根據領料單計人“預付備料款”或“預付工程款”，并注明為領用材料，用于何項單位工程。對材料直供的情

況，要同時記錄應付供貨商的材料款。

（四）甲方供材的核對。

甲方供材的核對包括材料管理部門與施工方的領料部門（或財務部門）之間的定期對賬，也包括材料管理部門與財務部門的定期對賬。單據的及時傳遞將會降低核對的工作量，定期核對也會減少工程決算階段的核對難度，可以更準確地計算出甲供材的超欠供數量及材料差價，減少在與施工方的結算中因材料不

清引起的糾纏。

四、工程竣工財務決算與后評價管理

由于前面基礎工作不完善，就會增加工程竣工財務決算階段的工作量，并且由于工程期長、人員變更等客觀原因，造成資料不完整，給后期的決算帶來很大的困難。如果在前期有了良好的合同管理、預算控制，供材的管理也有條不紊，那么在竣工結算階段，就可以事半功倍。

（一）工程竣工財務決算。

1．工程竣工結算。與施工方的工程竣工結算是建設工程造價管理的一個重要環節，是合理確定單位工

程造價和竣工財務決算的前提和保障。

根據施工合同及有關文件，核準工程結算范圍，核準甲供材料及分包項目的結算處理方式。對于項目未完工程及未做的工作內容、現場監理未確認的簽證內容、質量達不到要求的項目應予剔除；嚴格審查定額使用是否按合同及政策規定執行；嚴格審查是否按規定計算材料的超欠供及差價；嚴格審查費用項目內

容及其計取。

2．工程竣工財務決算。工程竣工結算完畢，就可以進行財務決算工作，確定整個工程項目造價。主要工作內容就是根據工程結算報告、合同臺賬將未支付的款項人賬，分析工程管理費用支出，編制工程竣工

財務決算報告。

（二）后評價。

目前，工程竣工后做后評價工作的企業很少，后評價是對整個建設項目的一次性綜合性評價，也是對項目預算控制與管理的總結。一般來說，應做好兩方面的工作，提高項目的管理水平。

1．建立數據庫。整理、分析項目管理的各項數據資料，分析影響工程控制的各項因素，作為日后開展

工程項目管理的參考依據。

2．總結經驗，改進不足。項目竣工后，應該認真總結項目管理在不同環節間的有效銜接以及項目管理變被動為主動控制的經驗，并分析自身在項目全過程的預算控制與管理中的欠缺，查找原因并在以后的工

作中加以克服。

綜上所述，企業要針對項目建設過程各個階段的控制與管理的特點，運用組織上、經濟上、技術上的手段與方法，有效地控制工程項目成本，保證項且在滿足需要的情況下，盡可能地減少投入，最大限度地

提高收益。