第一篇：本崗位或相鄰崗位在內控管理和操作流程上存在的問題及規范管理的建議

本崗位或相鄰崗位在內控管理和操作流程上存在的問題及規范管理的建議

為進一步推動我社的合規管理工作，培育良好的合規文化，提高員工的合規文化建設的積極性和主人翁意識。結合省聯社《關于加強2008年全省農村信用社案件專項治理工作的通知》要求，結合崗位實際，本人提一點存在的問題：

一、貸款管理不實。一是貸前調查不力，投向不準，對貸款實際用途不清。二是疏于貸后管理，貸款發放后沒有及時進行有效跟蹤檢查，致使貸款管理出現漏洞。

二、貸款責任追究不力。有的分社對放款責任的有關規定未進行細化和落實，有的地方信貸人員調動頻繁，接任者不理舊帳，導致責任不清，責任追究也形同虛設。

建議：

一、加強信貸管理。要全面推行包客戶、包發放、包收回的貸款責任制，把貸款風險從事后認定改為預警式管理，使貸款處于嚴密的貸前、貸中和貸后管理之中，真正把貸款責任落到實處。我建議我市信用社在農村的信貸員要實行包片包村，城區的要推行客戶經理制，實行等級管理，通過明確目標、落實責任、嚴格考核等措施，增強信貸人員管好貸款的責任心，激發信貸人員的工作積極性。

二、明確放貸責任。要把貸款責任落實到各個環節上，貸款調查人要承擔調查失真的責任，貸款審查不嚴的要追究其審查責任。經聯社審批的大額貸款，如有不符合國家產業政策，或超過有關貸款管理比例規定，要承擔貸款審批責任。貸款發放后，要落實具體的貸款管理人員。對貸后檢查、催收不力，發現借款人改變用途等不及時處置或報告的，應追究貸后管理不善的責任。要細化貸款責任，明確規范的貸款管理流程，使貸款管理人員強化責任意識，改變重放輕管，重放輕收的現象。

第二篇：人才培養和管理存在相關問題及建議

人才培養和管理存在相關問題及建議

人才作為一種非固定量化的單位資源，決定著一家單位發展的上限，是保障單位發展的重要組成部分。

（一）在招錄與選拔工作中存在誤區

1.重顯能，輕潛能。

很多單位在招聘時主要通過考試、面試等途徑了解應聘者的工作經驗、所掌握的知識與素質，據此推斷其工作能力，而現有的工作經驗與能力只是反映招錄者的“顯能”。結果就可能出現錄用的新人員在工作崗位上的表現與業績達不到崗位上的要求，尤其是當所從事的工作崗位與原來工作崗位差異性較大時。

2.重優秀人才，輕適崗人才

在招錄人員的時候，很多單位傾向于選擇素質與條件優秀的應聘者，往往結果是錄用的新人員中有些條件明顯高于崗位的任職資格。這就造成了大材小用，有的新員工可能就會辭職，有的可能會消極的對待工作。

3.重引才，輕用才

大多數單位非常重視人才引進工作，制定很多誘人的引進人才的政策，但在引進人才的過程中卻存在很多的問題：將引進的人才閑置不用；不給引進人才創造施展才華的環境而限制其作用的發揮；對其不信任，不將其放置重要工作崗位上等。

4.重引才，輕留才

在重視引進人才，制定各種政策引進人才的同時，有一大部分單位卻疏忽了留住人才。一般表現在對現有人才不重視、不重要、不尊重、薪酬待遇不能體現出他們的能力與貢獻；對新進人才的期望值過高，導致員工的績效與能力不成正比之后單位對員工不滿。這些原因就造成了人才流失。

（二）單位自身認識不足

1.急功近利，盲目求成

現在有的單位缺乏人才戰略，不愿花時間和鞘力培養人才，認為：培養合格人才難度較大；需要什么人才召之即來，可以到人才市場上去找。而不會從單位總體發展戰略出發，對單位來來發展所需的人才類型、素質、數據、結構等做出規劃，且不注重從本單位員工中去發掘與培養人才。

2.認識不充分，缺乏系統性

當前很多單位領導、人力資源部門相關人員，對人才的培養只停留在員工培訓上，并沒有意識到人才培養對單位員工和單位本身的良性發展有著十分重要的價值。而另一方面，單位在社會發展中，不僅扮演的是用人單位的角色，它肩負著在實踐中鍛煉員工的社會職責，這種責任感是優秀單位不能忽略的。單位在認識上的不足直接導了員工培訓缺乏前瞻性和系統性，人才培養的效率低，效果小明顯。

(三)培養模式與人才發展通道單一 1.培養模式單一，缺乏創新性

有些單位雖然制定了明確的人才培養計劃，但在培養模式上直接照搬，死板硬套，并沒能結合單位自身的特點，因材施教，做出創新性的研究。這使得人才培養模式過渡單一，并不十分合適單位和員工的發展。在遇到一些特殊情況時，人力資源部門很難根據實際情況做出及時有效的調整。缺乏創新性也是導致當前單位人才培養效率，效益不高的重要因素。

2.人才發展渠道單一。

近年來．不少單位在人才培養體制和機制上有了很大的改善，但還有些單位仍存在對人才作用認識不足．缺乏有效的人才評價機制，“官本位”思想嚴重．培養方式單一，致使員工發展途徑狹窄．挫傷了人才的積極性等現象。有的單位則用“官位”評判人生價值的大小，評判一個人的地位和作用。一大批的一線基層工作人員長期固定在一個崗位，日復一日，從事著繁瑣的工作，沒有明確的發展前景和方向，久而久之便產生厭煩心理．失去

三、單位人才培訓過程中的問題與對策 1.合理規劃單位的招聘方案

單位要想招攬更多優秀的人才，首先就要優化自身的招聘方案。在招聘活動開展之前，單位管理者就應當根據本單位的發展現狀，擬定出一定的人才需求結構，在此基礎之上制定出科學、規范的招聘方案。對于國有單位，最好能招攬一些能在單位長期工作的人才，這樣有利于單位培養出經驗豐富的優質人才，也有利于單位儲備一部分人才，以免面臨人才流失的困境。單位在招聘中可以采用推薦制、社會招聘等方式，要嚴格規范招聘流程，對于提升單位的人才優勢具有重大意義。總之，只有合理規劃招聘方案，才能促進單位的快速發展，繼而提高單位的綜合實力，增強其市場競爭力。

2.建立完善的培訓體系

單位人才培養體系的建立和完善是實現單位人才培養目標的關鍵。只有通過完善的培訓體系，才能真正實現單位人力資源的開發、保持員工持續的工作能力、塑造一流的員工隊伍。

一是要建立全過程的培養體系。人才的培養是一個系統的過程，不少一朝一夕就能完成的。因此建立全過程的體系對于加快人才的培養具有重要意義，尤其是對于中小單位而言，其要改變以往只重視新員工培養的觀念，樹立全過程培養的思想，及時發現和了解單位員工的實際情況和單位發展的實際狀況，有針對性地開展相關培訓工作，從而提高培養的實效性。

二是要建立全要素的培養體系。

改變以往重技能培養，輕素質養成的觀念，將情商管理、挫折管理、心理學等方面的知識加入到培養體系當中，真正實現全要素培養體系的建立。尤其是在當前，單位之間競爭、單位內部人員之間的競爭日益激烈，導致單位和員工自身都面臨著比以往更多的壓力。因此將情商管理等相關內容引導到培養體系之中有助于為單位發展營造良好的內部環境。

3.管理者要轉變人才培養理念，為單位塑造人才提供良好的培養環境。

國際上對單位資產普遍界定為“為單位所擁有或控制，預期為單位帶來經濟效益的一切經濟資源”。而人力資源正好符合單位的經濟資源。而一般想要獲得經濟資源，就要付出相同的成本才可以取得。所以單位管理者要意識到人才培訓的成果是單位巨大隱形財富，能夠給單位的發展帶來巨大的促進力量，而還要認識到，人才資源的管理不是簡單的對員工的管理，而是對員工的重視和關心。員工也不是為自身單位產生效益的機器，是家人、朋友，需要相互的理解和包容。只有以人為本才能留住人才，才能讓員工產生“單位的興衰關系著自身的榮辱”的歸屬感。

4.結合單位實際，制定人才培養規劃，明確人才梯隊建設，打通職業生涯通道。

單位必須結合自身人力資源實際情況與戰略發展需求，通過適當的程序、方法，分析出人力資源發展差距，針對差距制定人才培養方向和目標。搭建各類人才施展才能和發展的平臺，促進管理、研發、技能操作等人才隊伍成長，建設梯次明晰、結構合理、數量充沛的人才隊伍。根據崗位需要、能力趨勢和潛力開發，為員工制定個人培訓計劃，并與員工共同制定職業生涯設計和規劃，動態性的創造職業發展空間，以職業生涯發展激發員工自我發展。

5.單位人才培養要實現雙贏，尤其是員工要實現自我成長。

在人才培養過程中不僅要考慮單位利益還要考慮員工利益，營造員工積極成長、自我增值的氛圍，形成人才支撐單位發展，單位發展造就人才的局面。對員工來說，首先看中的是職業發展空間，因此單位必須制定相應的制度來激發員工成長的熱情，促進員工個人發展，帶動單位的整體發展。而最好的方式就是把培訓的成效作為員工晉升和薪酬高低的一項評估標準，讓員工意識到專業技能在一定程度上決定著自身在單位的發展前景和薪酬高低，以此激發員工自我成才的積極性。同時量身定做技能和文化培訓，幫助員工更新自身的知識系統，單位獲得了更符合單位要求的優秀人才，從而達到雙贏的局面。

四、結語

總之，人才是一個單位的核心，合理有效的人才培養是貫穿單位發展的重要內容。我們應當清醒認識到當前人才培養的低重視度、低系統性已經嚴重阻礙單位的健康發展。我們應當基于當前現狀，從提升員工培訓、制定培養計劃、增強員工積極性、結合實踐等方面尋求徹底解決問題的方法。社會的發離不開優秀人才的支持。

面對當前的經濟環境，不管是單位管理者還是單位員工本身，都應該為單位大局著想，切實完善和優化單位人才培養的模式，提高單位整體競爭力，為單位的發展奠定基礎，為社會的發展添磚加瓦。最后，為了抓住人才，調動員工工作的積極性，單位還應當建立公平、合理的獎懲制度和考核制度。只有通過努力，國企才能在激烈的市場競爭中，穩步向前發展。

第三篇：個體私營企業規范管理存在的問題及對策建議

個體私營企業規范管理存在的問題及對策建議

縣域經濟發展是區域經濟發展的重要支撐，對區域經濟發展至關重要。個體私營經濟已成為縣財政收入的重要來源，社會事業發展的重要支撐，是該縣擴大就業和提高城鄉居民收入的主要渠道，在區域經濟結構中占有絕對優勢。

一、個體私營經濟發展市場主體總量概況

個體私營企業在全縣的比重逐漸提高，結構趨向合理，布局進一步優化，形成了以機械加工、鑄造、飲食服務、化工、商貿流通、能源、房地產開發和旅游等產業體系，發展空間不斷拓寬，規模不斷壯大，已成為全縣經濟新的增長點。2012年，各類市場主體穩步發展。個體私營經濟的發展有力地推動了全縣的經濟發展，保持了較好的增長態勢。

但制約個體私營經濟發展的體制性、政策性障礙依然存在，來自于社會和企業本身的也有不少問題。

二、個體私營企業規范管理存在的主要瓶頸

（一）思想上的障礙。目前，對個體私營經濟仍然存在一些認識誤區和社會偏見，一些企業反映一些行政部門仍然存在“門難進，臉難看，事難辦”，尤其在有行政審批權的基層部門，問題較為突出。相對于國有企業，對個體私營企業的需求，有關部門既不迅速處理，處理的力度也不大，往往只作一些表面文章。

（二）中小企業融資渠道的不暢。一是銀行普遍“抓大制小”。由于部分個體私營企業在其發展過程中不講誠信，造成了社會，特別是銀行對企業的不信任，致使國家支持個體私營經濟發展的金融措施大打折扣，各商業銀行出于安全性考慮，仍然集中力量抓大客戶而不愿意或不放心向小企業放貸，這樣即使企業有了好的生產經營項目，但發展資金缺乏，項目只好停留在紙面上，使個體私營企業喪失了發展商機。從而制約著許多前景好的民營企業做大做強。二是所有制歧視仍不同程度的存在。由于長期受計劃經濟和傳統意識的影響，金融部門的“恐私”心里也相當普遍，對私營企業融資提高門檻。三是信用體系不完善，造成私營企業貸款難。由于缺乏必要的信用體系，銀行很難識別個體私營企業的信用素質，因擔心無法收回貸款，也

不敢貸給私營企業。

（三）部分個體私營企業現代化管理欠缺。一是產權關系不明晰，管理結構上基本上屬于家族式管理。企業做大以后，家族式管理中存在的弊端就會嚴重影響企業的發展。如一些沒有管理才能的家族成員處于重要管理位置，一些家族成員往往因對企業創業有功、不服管理，常與非家族管理人員磨擦沖突等等，嚴重影響企業運轉效率，加大了企業的風險成本，成為企業升級創新的障礙。

二是企業主整體素質不高，人才缺乏。據調查，大多數業主文化素質偏低，他們雖然有一定的經濟運作經驗，但缺乏必要的現代經營管理知識，不善于理性地分析、策劃市場，凡事憑經驗感覺決斷，不適應企業的發展。對人才使用方面，認識上具有狹隘性，缺少競爭意識，只顧眼前利益，認為拿出相當一部分錢去吸引人才，給予優厚的待遇，不如多買些設備，存在小富即安的意識。加之小規模的個體私營企業，資金不雄厚，工藝技術落后，產品開發幾乎為零，吸引人才的能力有限，影響了人才對企業的信心，致使優秀的人才不愿到個體私營企業，而從內部培養出來的人才也很容易被搶走。

三、對促進個體私營企業經濟加快發展的幾點建議

（一）進一步提高思想認識，努力營造個體私營經濟發展的良好氛圍。要營造個體私營經濟發展的良好氛圍，建議從以下三個方面入手：

一是加強行政監督，將黨的十七大和全省民營經濟工作會議精神落到實處。建議全縣每年組織一次大檢查，看看是否落實、有何問題還需要糾正或補充，只有這樣，才能從根本上消除阻礙個體私營經濟發展的思想障礙和疑慮，放膽、放手、放開、放活發展民營經濟。

二是強化輿論監督，加大宣傳力度。客觀地評價和宣傳個體私營經濟的地位和作用，要大力宣傳民營經濟對社會發展和經濟發展的推動作用，大力弘揚個體私營企業的好典型（如納稅大戶、科技、就業、社保、社會公益等），要敢于對民營經濟所遇到的限制、不公平待遇等發表言論，對損害民營企業合法權益的人和事要及時予以“曝光”，以營造民營經濟發展的良好氛圍。

（二）拓展融資渠道，改善融資環境。一是建立融資信用評價體系。根據金融和個體私營企業反映，該縣個體私營企業的資金需求一直得不到滿足。造成這種狀況的原因有兩個：其一，企業內部沒有建立信用管理機制，單從報表上看不到企業真實的經營情況，不符合銀行的貸款原則。其二，個體私營企業發展階段的貸款數額大多比較小，銀行要掌握企業真實的經營狀況成本高。個體私營企業量多面廣，發展勢頭強勁，在不同的發展階段，有不同的資金要求，要真正解決中小企業融資難，應當從信用建設這個源頭抓起，盡快建立個體私營企業信用評價體系及個人信用制度，將信用優質的企業和個人向社會公布，這既有利于企業提高自身形象，又利于銀行，達到銀企信息對接，從而實現雙贏。

二是激勵個體私營經濟內源融資。在市場環境不完善的情況下，要特別注意維護個體私營經濟的內源融資機制，并激勵其投資傾向。政府應支持個體私營經濟自身組建金融中介機構，允許其金融機構的產生和營運，通過其內部相互之間的資金流動與組合來緩解資金供求矛盾。

（三）增強競爭意識，提高管理水平。一是實行制度化管理。通過制度化管理才能建立秩序，才能使各項工作有條不紊，才能使企業的資源配置合理化，進而明確企業內不同組成部分各自的目標和功能、相應的權利和義務，大大提高企業的組織能力。同時抓住商機，正確決策。需要企業經營者具有競爭、預見、把握、塑造未來的能力，通過超越現有競爭空間，及時正確實施技術創新、優勢轉化、快速反應等戰略決策。

二是努力吸引人才，加強培養骨干。人才是企業實施技術進步戰略的前提和基礎。企業要推進技術進步，就必須加強科技人才的引進和培養。穩定原有的，吸引新進的，開發后備的，使其充分發揮才能，提高技術進步，增強隊伍素質，不斷壯大企業技術隊伍，增強企業對人才的凝聚力和吸引力。

第四篇：基層銀行操作風險管理中存在的問題和建議

基層銀行操作風險管理中存在的問題和建議

會計結算專業作為銀行業務操作、資金流動的基礎平臺，改革壓力隨之增大，管理要求更加嚴格。在當前和今后一段時間內，建立完善操作風險管理控制體系，增強防范和識別風險的能力，是會計結算專業必須面對和解決的重要課題。現針對基層行操作風險管理中存在的問題提出一些思路和建議。

一、當前基層行操作風險管理的現狀和問題

近幾年，隨著銀行綜合業務和全功能銀行系統的投產運行，以及全行核算一體化格局的初步形成，通過有效的事權劃分、重要崗位分離、事后監督、銀企對帳、支付密碼、參數表硬控制等手段，全行柜面服務質量和風險控制能力明顯增強。但由于受業務處理流程、業務管理流程的限制，以及部門間職能分工上存在一些交叉，造成一些風險隱患存在。主要表現在五個方面：

一是支行會計核算管理機構設置不科學，部分職能弱化，一些風險隱患未能及時發現和糾正。核算一體化以后，會計核算風險日趨集中，但沒有明確統一的部門來承擔日益繁重的會計核算管理任務，絕大部分支行包括基層物理網點的會計核算與風險控制職能是由支行營業部代理行使的，這種機構設置的缺陷，造成了部分管理職能弱化。一方面，支行營業部作為一級支行的對外營業網點，既承擔著本網點的核算管理職能，又承擔著支行所屬分支機構的核算業務的管理、監督、指導職能，同時還承擔著一級支行的計劃財務、資金營運、統計、營銷等任務，日常工作十分繁雜，其管理人員沒有足夠的時間和精力來指導、監督、管理轄屬網點的會計核算與風險防范工作；另一方面，支行內控人員的上收，檢查、監督人員的嚴重不足，導致支行對轄屬營業網點管理和控制力度弱化，部分網點發生風險隱患也無法及時發現和糾正。

二是忽視對支行以下物理網點負責人的監督和管理，導致風險關口前移。基層網點負責人在現階段具有雙重身份，既是一個對外營銷的客戶經理，又是該網點承擔核算管理任務的業務主管，承擔著大量的核算業務授權工作。由于網點人員較少，業務主管一般只配兩人，而且多為倒班，如果外出營銷就無法授權。一些網點負責人為了營銷業務，放棄了主管職責，或不認真審查憑證，或將授權卡交于經辦柜員，使主管的授權與監督形同虛設，客觀上形成了核算管理和案件防范上的一些漏洞。一些網點負責人重任務指標、輕核算管理，重既得利益、輕案件防范，有的網點負責人甚至為了完成某項任務指標，不惜以違反制度規定來迎取客戶。

三是未將風險管理納入柜員、網點考核體系，柜員的積極性受到影響，操作風險誘發因素上升。目前我行對基層前臺柜員的績效考核存在多頭管理，多頭考核，考核體系不盡合理等現象。很多業務和產品指標是通過各級行的業務部門下達到支行營業部及其以下網點，而這些業務發展指標均與柜員收入掛鉤，如完成多少存款、發一張卡或推銷一筆保險等兌現多少收入，而對堵住各類差錯和事故或無違章、無案件的柜員則沒有明確的考核獎勵標準，沒有體現出風險防范的價值，在趨利導向上形成了柜員重任務指標，輕核算質量、輕風險防范的現狀。對營業網點的考核機制也沒有充分體現出內部服務與風險防范的價值。如已經實行核算一體化的營業部和綜合網點，其辦理的業務范圍擴大，風險責任加大，但在大多數支行的考核辦法中，與辦理單一業務的網點實行同一考核標準，面對眾多與收入掛鉤的考核指標，因其人員基數大，不僅包括前臺具體核算的柜員，還包括管庫員、憑證管理員，銀企對帳員等，所以人均收入必然降低，這樣很多市地單一網點的收入遠高于綜合網點，從而造成綜合柜員收入低于單一柜員，風險大的柜員收入低于風險小的柜員。加上實行核算一體化改革后，我行沒有建立相應的風險補償機制，對綜合柜員絕大部分行沒有相應的風險津貼或補貼很低，造成前臺操作人員普遍對辦理綜合業務的響應度不高。

四是相關部門對基層網點管理缺乏統一協調，形成風險管理的空白點。核算一體化前，原有的核算管理包括對基層網點和核算人員的管理均自成體系，各專業從制訂制度、業務辦法、培訓、監督檢查，風險防范等各司其責。核算一體化后，原有的按專業垂直對下管理的模式被打破，但各業務部門對基層管理的職能卻一直模糊不清，相關業務部門在一些新產品、新業務的推廣過程中往往是只制訂業務管理辦法、操作流程，并以操作流程替代會計核算手續，而對這些業務和產品在推廣使用過程中的監督檢查、風險防范、柜臺服務、客戶反響等過問不多，這就把業務發展和風險防范割裂開來，形成業務大家做，風險一家擔的局面。一些新興業務在業務和核算管理上的歸屬也不夠明確，導致有關文件、制度的執行和落實不到位，對柜員的培訓、指導力度不足，基層網點出現問題無法及時得到解決。

五是制度建設相對滯后，一些操作系統存在漏洞。近年來，我行各項業務發展較快，特別是電子銀行、代理業務等發展迅猛，但管理、核算、制度建設卻沒有及時跟上，特別是對代理業務憑證的使用、管理和控制上，沒有嚴密的流程、辦法，形成一些風險點。同時部分代理業務項目屬我行自行開發，在業務需求與開發過程中未能利用全功能系統的、先進的參數管理功能，而是在代理業務平臺上自行設定參數，造成我行外圍系統參數管理的分散、混亂，部分代理業務中新增的交易未納入全功能系統統一管理，系統通過崗位權限表對柜員的剛性控制不能充分實現，前臺人員隨意使用代理業務交易，加大柜面操作風險。一些新業務在開發過程中，過多地考慮客戶需求，沒有更好的與我行先進的系統銜接，大部分代理業務采用的是簡單的柜臺現金代理方式，我行系統的電子、批量處理優勢沒有充分展現。如代發工資業務系統在處理上不夠嚴密，對上傳的文件只識別賬號，不識別戶名，容易造成串戶現象；代理保險業務，系統在設定代扣投保人保費程序時，未能有效限定扣劃范圍，出現從內部戶或其他客戶賬戶扣款現象，風險隱患很大。很多代理業務都要求納入事后監督，但我行中間業務平臺無法向事后監督部門提供具體的代理業務流水，也無相關的監督資料。實際上根本無法做到有效、全面的監督。

二、基層網點操作風險隱患的成因分析

一是管理型會計體系推行過程上遇到一些困難和阻力。目前，我行已初步建立起了以“集約、高效”為主要特征的管理型會計體系，業務業務風險控制能力不斷增強。但是隨著網點職能和業務整合步伐全面加快，出現了支行及其以下網點業務管理的職能弱化，職責不清，個別行處程度不同地存在著制度落實不到位、執行不力等現象，有章不循，違章操作的問題時有發生，從不同程度上影響了我行風險控制職能和作用的有效發揮，影響了會計改革的進一步深化和發展。

二是對基層網點、柜員的管理考核缺乏長效機制。我行的會計結算人員及柜員占全行總人數的6xxxx。隨著會計核算管理一體化改革不斷向縱深發展，到現在還未形成一套科學評價會計人員業績的完整體系，對綜合網點的柜員考核存在著部門各自為政、相互脫節的現象，管理層次多元化、考核內容偏重業務，輕視風險管理，評價體系沒有與網點發展、個人成長相掛鉤。

三是管理人員思想認識存在偏差。一些領導干部不能正確認識業務發展與內控管理的關系，缺乏內控意識和風險意識，只強調業務的開拓與發展，把主要精力用于本單位所承擔的各項目標及臨時性營銷任務方面，忽視規章制度和操作規程的嚴格執行，使制度在執行落實過程中大打折扣，信任、情面代替了管理和紀律，導致一些問題屢查屢犯，得不到徹底根治。

四是人員培訓沒有做到制度化、經常化。近年來各項業務發展較快，但對新的規章制度、業務流程的學習、貫徹上，沒有形成制度化和經常化。一些行忽視對員工政治思想和安全防范意識的教育，致使個別員工法律意識淡薄，思想道德素質低下，行為隨意，在執行制度方面存在著以習慣做法代替規章制度的現象，給會計管理工作帶來一定的難度。

五是監督管理不到位。一些機構負責人對會計監管不到位、對員工行為疏于管理，有些職能部門監管手段主要局限于檢查，沒有在監管效率、風險控制弱點分析、制度缺失剖析上做深入研究，不能有效防范風險。

三、對防范基層網點操作風險的幾點思路和建議

（一）健全完善管理型會計體系，加大前后臺業務分離，全面提升業務操作風險管理工作水平

要以科學的發展觀為指導，以深化改革為手段，加快會計業務經營平臺、支持平臺和管理平臺的建立，加大前后臺業務分離力度，提高管理效能，實現業務的集約化管理和風險的集中控制，形成“三大平臺”有機結合、互為補充、協調發展的局面。一是將營業網點所有能夠集中處理的業務，都要通過標準化和流程再造，全面實現集中處理。二是要建立操作風險的集中管理體系，將事后監督職能前移，變為事中實時監督，利用現代信息技術對各項業務處理的全過程進行同步監控、實時預警，形成識別、計量、緩釋、控制和處置風險的系統性操作鏈條，強化對操作風險的有效識別，提高監督效率和監督效果。三是切實做好銀企對帳管理工作，實現對賬工作的集約化和多元化運作，與所有開戶企業簽定賬戶管理協議，增強對賬工作的約束力，增強銀企對賬工作的全面性和有效性。四是強化現金營運中心的管理和監控職能，實時掌握和監控轄屬機構網點、柜員的現金動態信息，對柜員超限額現金進行實時有效控制。

（二）按照職能分工的要求，理順組織機構設置和管理職能

各業務部門對基層網點的管理職能應不僅僅包括業務的管理、發展，還應該包括業務的檢查監督、風險防范。營業網點是我行所有對外業務的一個支持平臺，柜員是在這個平臺進行服務的操作人員。網點是支行的網點，柜員是支行的柜員，柜員不隸屬任何一個專業。各級行在制度的制定、執行、檢查上要加強各部門之間協調，明確分工，形成統一意見后向下安排。對一些新興業務，各牽頭部門應該首先在相關部門之間溝通后，明確部門職責，避免出現管理真空，并應該提前或同步對所有相關部門和網點人員進行培訓，確保網點辦理新業務遇到疑難問題可以及時得到解決。

（三）重新規劃和引導基層網點的發展建設

一是要繼續深化前臺業務流程再造，加快業務處理中心的業務集中步伐，不斷擴大業務集中處理的范圍，進一步加大前后臺機構、人員的分離力度。積極探索和逐步實施將網點前臺除現金、匯票業務外，全部分離到后臺業務處理中心集中辦理，最大限度地簡化柜面業務操作流程，提高前臺業務處理效率，降低前臺操作風險。二是要依托全功能銀行系統平臺，不斷完善擴大自助銀行服務，加快發展網上銀行，電話銀行等離柜業務服務，有效地分流網點柜面業務，使網點柜面騰出更多的精力和時間處理客戶個性化高端業務，提升營業網點的營銷功能、服務功能和綜合競爭力，使營業網點成為全行業務經營平臺的載體和基礎。三是要進一步理順部門關系，整體規劃和統一產品的開發、管理、核算和營銷。同時要整合業務管理資源，整合人才培養資源，探索高效的業務管理模式，加強業務經營分析和考核，以高水準的管理促進基層行業務發展。

（四）建立柜員服務計價績效考核體系

建立科學的風險津貼與業績相結合的績效考核機制，合理分配員工薪酬，可以將柜員的業績分為柜面業績（柜面的聯機交易為主的業務）、手工業績（營銷項目、特殊業務、國際業務等以手工操作為主的業務）、質量業績（業務差錯、服務態度和被客戶投訴等情況）三個方面，按業務的復雜度和貢獻度設定權重，計算柜員的業績積分，對柜員的業績進行全面考核。通過考核以崗定酬、升崗升區，充分調動柜員工作積極性，有效利用資源，提升網點綜合競爭力。由于核算一體化后會計結算專業是全行風險較為集中的專業，為穩定會計結算隊伍，有效防范風險，對于重要崗位和案件多發部位的會計人員，建議根據其風險和責任，適當發放崗位津貼，以調動其工作積極性。各部門在向基層機構下達各項任務指標時，也應充分考慮和尊重各行實際，鼓勵其向特色和專長業務方向發展，不應片面追求指標，誘發不正當競爭。在推出各種業務與產品時，堅持風險防范與業務發展相結合的原則，誰主管的業務誰負責風險防范，以發揮全行在風險防范上的整體聯動作用，達到有效防范各種風險的目的。

（五）加強對基層網點負責人的管理和監督

我們應當辨證的看待市場營銷與風險風范的關系，明確風險防范是業務順利發展的前提和基礎，隨著核算一體化的實施，網點的營業功能進一步拓寬，網點市場營銷的范圍也進而增大，就更需要營業網點強化核算管理，加強內控建設。要全面實行在支行以下網點營業經理委派制，建立網點營業經理直接對二級分行或支行行長負責的體制，增強核算工作的獨立性，有效地遏制基層網點負責人利用職權作案的現象。

（六）有計劃、有重點地開展人員培訓

要加大對員工合規經營意識、風險意識和自我保護意識的教育，從思想、經營理念、全面風險管理、職業道德和行為習慣上培育良好的風險控制文化，形成一種風險管理人人有責的內控氛圍。要加大對員工的培訓力度，全面提高柜員的理論水平、業務技能和風險識別能力。要改進柜員培訓方式，大力拓展培訓途徑，積極利用網上培訓系統，統一對包括管理層和一線人員進行業務培訓，使其在較短的時間內能夠盡快熟悉掌握新的制度辦法及業務流程，盡快提高柜員的整體業務素質。要不斷完善柜員的更新、補充機制。根據前臺柜員合同到期（退休）時間，提前培訓一定數量的后備人員，減少人員交接后由于不熟悉業務造成對外服務的不良影響和相應的操作風險。

（七）堅持組織開展不間斷的檢查活動

檢查監督是控制操作風險最有效的一種方法。檢查監督在形式上要制度化和多樣化，無論是全面的還是專項的、集中的還是分散的、定期的還是突擊的，都要有計劃、有安排、有方案、有總結、有分析，有跟蹤整改措施，確保檢查監督的連貫性。檢查監督的內容要格式化和規范化，檢查監督的內容在不同層次的檢查監督部門或人員中要盡量給予明確，劃定范圍和要點，避免檢查監督的內容涉及面太泛、太多、太雜而形成走過場。檢查監督的手段和方法既要注重科學和規律，也要體現靈活多樣和有針對性，把檢查監督過程中形成的經驗、教訓、心得、技巧，進行總結、提煉、歸納、整理，形成檢查方法手冊，供檢查人員使用，提高業務素質和檢查監督水平，從而增強檢查監督的效果。同時要提高檢查監督方法和手段的科技含量，形成以計算機監測和總會計、會計主管和內控人員監督相結合的“人機”雙控形式的風險實時控制網絡，提高風險反應速度，增強預警能力。

第五篇：基層銀行操作風險管理中存在的問題和建議

基層銀行操作風險管理中存在的問

題和建議

基層銀行操作風險管理中存在的問題和建議

會計結算專業作為銀行業務操作、資金流動的基礎平臺，改革壓力隨之增大，管理要求更加嚴格。在當前和今后一段時間內，建立完善操作風險管理控制體系，增強防范和識別風險的能力，是會計結算專業必須面對和解決的重要課題。現針對基層行操作風險管理中存在的問題提出一些思路和建議。

一、當前基層行操作風險管

理的現狀和問題近幾年，隨著銀行綜合業務和全功能銀行系統的投產運行，以及全行核算一體化格局的初步形成，通過有效的事權劃

分、重要崗位分離、事后監督、銀企對帳、支付密碼、參數表硬控制等手段，全行柜面服務質量和風險控制能力明顯增強。但由于受業務處理流程、業務管理流程的限制，以及部門間職能分工上存在一些交叉，造成一些風險隱患存在。主要表現在五個方面：

一是支行會計核算管理機構設置不科學，部分職能弱化，一些風險隱患未能及時發現和糾正。核算一體化以后，會計核算風險日趨集中，但沒有明確統一的部門來承擔日益繁重的會計核算管理任務，絕大部分支行包括基層物理網點的會計核算與風險控制職能是由支行營業部代理行使的，這種機構設置的缺陷，造成了部分管理職能弱化。一方面，支行營業部作為一級支行的對外營業網點，既承擔著本網點的核算管理職能，又承擔著支行所屬分支機構的核算業務的管理、監督、指導職能，同時還承擔著一級支行的計劃財務、資金營運、統計、營銷等任務，日常工作十分繁雜，其管理人員沒有足夠的時間和精力來指導、監督、管理轄屬網點的會計核算與風險防范工作；另一方面，支行內控人員的上收，檢查、監督人員的嚴重不足，導致支行對轄屬營業網點管理和控制力度弱化，部分網點發生風險隱患也無法及時發現和糾正。

二是忽視對支行以下物理網點負責人的監督和管理，導致風險關口前移。基層網點負責人在現階段具有雙重身份，既是一個對外營銷的客戶經理，又是該網點承擔核算管理任務的業務主管，承擔著大量的核算業務授權工作。由于網點人員較少，業務主管一般只配兩人，而且多為倒班，如果外出營銷就無法授權。一些網點負責人為了營銷業務，放棄了主管職責，或不認真審查憑證，或將授權卡交于經辦柜員，使主管的授權與監督形同虛設，客觀上形成了核算管理和案件防范上的一些漏洞。一些網點負責人重任務指標、輕核算管理，重既得利益、輕案件防范，有的網點負責人

甚至為了完成某項任務指標，不惜以違反制度規定來迎取客戶。

三是未將風險管理納入柜員、網點考核體系，柜員的積極性受到影響，操作風險誘發因素上升。目前我行對基層前臺柜員的績效考核存在多頭管理，多頭考核，考核體系不盡合理等現象。很多業務和產品指標是通過各級行的業務部門下達到支行營業部及其以下網點，而這些業務發展指標均與柜員收入掛鉤，如完成多少存款、發一張卡或推銷一筆保險等兌現多少收入，而對堵住各類差錯和事故或無違章、無案件的柜員則沒有明確的考核獎勵標準，沒有體現出風險防范的價值，在趨利導向上形成了柜員重任務指標，輕核算質量、輕風險防范的現狀。對營業網點的考核機制也沒有充分體現出內部服務與風險防范的價值。如已經實行核算一體化的營業部和綜合網點，其辦理的業務范圍擴大，風險責任加大，但在大多數支行的考核辦法中，與辦理單一業務的網點實行同一

考核標準，面對眾多與收入掛鉤的考核指標，因其人員基數大，不僅包括前臺具體核算的柜員，還包括管庫員、憑證管理員，銀企對帳員等，所以人均收入必然降低，這樣很多市地單一網點的收入遠高于綜合網點，從而造成綜合柜員收入低于單一柜員，風險大的柜員收入低于風險小的柜員。加上實行核算一體化改革后，我行沒有建立相應的風險補償機制，對綜合柜員絕大部分行沒有相應的風險津貼或補貼很低，造成前臺操作人員普遍對辦理綜合業務的響應度不高。

四是相關部門對基層網點管理缺乏統一協調，形成風險管理的空白點。核算一體化前，原有的核算管理包括對基層網點和核算人員的管理均自成體系，各專業從制訂制度、業務辦法、培訓、監督檢查，風險防范等各司其責。核算一體化后，原有的按專業垂直對下管理的模式被打破，但各業務部門對基層管理的職能卻一直模糊不清，相關業務部門

在一些新產品、新業務的推廣過程中往往是只制訂業務管理辦法、操作流程，并以操作流程替代會計核算手續，而對這些業務和產品在推廣使用過程中的監督檢查、風險防范、柜臺服務、客戶反響等過問不多，這就把業務發展和風險防范割裂開來，形成業務大家做，風險一家擔的局面。一些新興業務在業務和核算管理上的歸屬也不夠明確，導致有關文件、制度的執行和落實不到位，對柜員的培訓、指導力度不足，基層網點出現問題無法及時得到解決。五是制度建設相對滯后，一些操作系統存在漏洞。近年來，我行各項業務發展較快，特別是電子銀行、代理業務等發展迅猛，但管理、核算、制度建設卻沒有及時跟上，特別是對代理業務憑證的使用、管理和控制上，沒12全文查看