第一篇：當前村級財務管理的主要模式及其評價

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當前村級財務管理的主要模式及其評價 作者：車元章 綦好東

來源：《財會通訊》2003年第07期

第二篇：現代企業制度與財務管理模式

現代企業制度與財務管理模式

建立現代企業制度是發展社會化大生產和市場經濟的必然要求,我們所要建立的現代企業制度，就是在社會主義市場經濟條件下，根據現代企業固有的性質和要求，按照世界通行的國際慣例和標準，來塑造適應社會主義市場經濟發展要求的，能自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭的主體?，F代企業制度的特征是產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學。現代企業制度的組織形式是多元化、多角化、集團化經營，并且日益呈現大規模、跨國化、跨行業的經營趨勢?，F代企業的上述特點，對我國企業現行的會計管理模式提出了新的要求。要建立起既與國際慣例接軌，又體現中國社會主義市場經濟特色的會計管理模式，是一項復雜的系統工程，需要我們在建立現代企業制度的同時，不斷在理論上和實踐中進一步探索和完善。

1.建立適應現代企業特點的財務會計管理體制。由于現代企業集團化、跨地區經營的特點，企業總機構必須妥善處理好與下屬分支機構之間的財務管理關系。處理好統一性與自主性的關系，集權與分權的關系，做到既能靈活地集中財力，保證生產重點需要，使資金得到有效使用，又有利于調動下屬分支機構的積極性。使其在保證完成總機構下達的各項經濟任務的基礎上，有一定的自主權，享受相應的經濟權益并承擔一定的經濟責任。由于現代企業的經營范圍廣、分支機構多、物資流量和資金流量大，企業必須從商品經營為主轉變為以資本經營為主?？倷C構應成為投資中心和分配中心。分支機構成為成本中心和利潤中心。要適當劃分各級管理權限，費用計劃管理，資金有償使用。以資本增值最大化為目標，為股東或投資者謀求最大的回報。

（1）適當集中財權，強化管理。資金調度權、資產處置權、投資權、收益分配權、財力人員的任免權要集中總機構，各分支機構只有經營權，實現由分權型管理向集權型管理的根本轉變。同時，縮小管理半徑，盡量少設三級或以下的分公司，減少管理層次，有利于適當集中財權，實現有效監控。

（2）健全內部機制，強化財務監管。財務管理是企業管理的中心，因此必須保證財務管理的權威地位。財務管理機構設置要科學，財力管理制度要健全統一，執行要有剛性，檢查、監管要到位。設立內部結算中心，以便有效融通資金和加強監控。實行公司內部財務信息聯網，提高財務監控質量。

（3）實行目標管理，健全激勵機制。目標管理是一種以考核最終成果為核心的現代管理方式，實現對下屬分公司的績效評價與控制，是最理想的激勵方式，對調動下屬分公司的經營和管理的積極性來說，是一種強制約束機制。

（4）統一采購物資。實行類似政府采購制度的統一采購制度，以利降低采購成本，減少倉儲費用，加速資金周轉。

2.建立適應現代企業特點的財務會計組織機構。國際上企業財務會計組織機構分為三種類型:

（1）超脫型。即在董事長下設財務總監，分管企業財務會計業務。這種機構體現了董事會的授權，又有利于充分體現財務會計的地位和作用，有效地維護股東或投資者的權益。

（2）專家型。即在總經理下設與副總經理平行的總會計師，負責分管企業財務會計工作。目前我國企業大多采用這種設置。這種機構充分體現企業財務會計管理的專業性和決策中專家意見的權威性。

（3）分權型。即在總經理下設負責企業財務會計工作的副總經理。這在美國的企業中比較常見。在這種機構中，負責業務的高層主管都擁有財務副經理的頭銜。直接向總經理報告財務情況。就我國企業來說，股份制企業可以實行第一種超脫型，而實行公司制的企業實行第二種專家型比較適合我國的情況。財務會計機構還是不必分設為好，更有利于講求效率。

3.建立適應現代企業特點的會計管理體系。根據我國企業的會計實踐和現代企業的要求，企業會計管理體系應該分為一般會計，責任會計和管理會計三個層次。

（1）一般會計。即傳統意義上的財務會計，它按照《企業會計準則》和《具體會計準則》及有關財務會計制度的要求，處理企業各類賬目，按時向稅務部門與社會保險等部門交納稅費。一般會

計是企業會計管理體系的基礎，它完整地記錄企業經營活動的收支情況，并通過分類賬、損益表、利潤分配表、資產負債表、現金流量表等向外報送財務報告，為企業的管理層財務分析與決策提供可靠的財務信息，同時提供投資者（國家）和股東作為投資的參考。

（2）責任會計。在西方現代管理會計中，責任會計是其重要組成部分。它的產生，主要是通過解決企業內部會計管理上責任不清的問題，以提高企業的經營管理水平和經濟效益。

二戰以后，特別是60年代以后，隨著社會化程度的進一步提高，競爭越來越激烈，許多大公司對內推行了分權管理，事業部制應運而生。對事業部制的管理控制，在會計方面主要就是依靠責任會計。事業部制的核算、控制、考核等，無一不是采取責任會計的方法進行的。在我國，特別是改革開放以后，隨著企業內部經濟責任制的普遍推行，如目標管理、指標層層分解與考核、廠內銀行結算等，豐富了我國責任會計的內容。

在現代企業中，由于其集團化、跨地區、分支機構多的特點，而對外又面臨著越來越激烈，越來越殘酷的競爭，迫使企業內部的管理進一步向縱深發展。責任會計和企業內部經濟責任制的緊密結合，使會計控制的職能大大加強，會計信息的適時反饋作用充分發揮。這是現代企業的必然選擇。責任會計是企業內部管理控制會計，主要利用價值形式，通過建立各級責任中心、目標管理、差異分析、責任轉賬、編制責任報告和責任報表等方法，對企業內部生產經營活動過程中的耗費、占用和成果進行核算和監督。它通過集中管理，反映、核算、控制和考核企業內部各級各單位的價值運動，并且與班組經濟核算相結合，與各級管理人員的經濟責任掛鉤，使企業內部做到責、權、利結合，真正解決吃“大鍋飯”的問題，從而達到企業管理目標優化的目的。企業經濟責任制和責任會計密不可分，經濟責任制必須建立在科學的責任會計基礎上，企業經濟責任制的建立，鞏固和不斷完善有賴于責任會計的進一步參與，沒有責任會計，就不會有真正的企業經濟責任制。通過責任會計和企業經濟責任制的結合，對企業內部各層次、多層次責任管理，建立不同種類的責任中心并對各級責任資金、責任成本、責任效益進行核算、控制、分析，使會計管理真正深入到企業內部的經營管理中去，有利于推動企業管理向縱深化、科學化發展。實踐證明，在現代企業中，將責任會計作為一門獨立的會計學科，從管理會計中獨立出來，不僅很有必要，而且有利于推動我國責任會計的理論研究和實踐的深化。

（3）管理會計。它是通過一系列專門方法積累資料，以為企業內部管理服務為主，面向未來的規劃和控制日常發生的一切經濟活動，為企業領導決策提供數據資料。它主要通過對企業價值的預測、計劃、控制和決策，包括企業財務目標的制訂、利潤規劃、財務預算的編制、財務控制與成本控制、投資決策和融資決策，新產品開發預測和銷售預測等，為加強企業管理，參與決策服務。

第三篇：企業集團財務管理模式探討論文

一、集團財務管理的一般模式

企業集團組織形式的建立，改變了傳統單一企業組織的內部結構關系。由于企業集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業集團管理中的地位更顯突出。從單一經營到企業集團的規模經營，其財務管理職能也將發生巨大轉變。企業集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業集團的財務管理體制有三種模式：

1、集權型財務管理模式

集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。

2、分權型財務管理模式

分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。

分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題。

3、集權和分權結合型財務管理模式

極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。

二、確立企業集團財務管理模式的影響因素

企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合分析而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：

1、發展戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。企業集團是以運輸為主營業務的企業，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯系的資產和業務對企業集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業和控股層企業的控制要明顯嚴于參股層、協作層企業。

2、股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。

3、企業文化。控股公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。

4、競爭環境。市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自主權，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。

三、動態集分權結合財務管理模式

合理而有效的財務管理模式對企業集團的發展具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態，發揮其最大效能。

1、財務管理權限在集團內部不同成員企業的動態配置

企業集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協作層等不同疏密關系程度的企業。而這些成員企業無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對于不同的成員企業，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。

2、財務管理權限在集團不同發展階段的動態配置

企業集團不僅要從自身發展的不同層次調整，還要從企業集團發展的不同階段適時調整母子公司間的財權配置。比如在企業集團初始創建階段，如果集團規模不大，管理的跨度不是很長，集團公司可以采用集權式管理；在企業集團發展成熟階段，企業規模越來越大，涉及業務范圍越來越廣，所處市場環境越來越復雜。這時企業集團要根據市場競爭和企業發展情況，合理地劃分財務管理權限。

企業集團財務管理模式是我國企業改革過程中的一個熱點問題，也是實現現代企業制度、建立符合市場經濟要求的現代企業集團的關鍵。構建與企業集團組織架構相協調的財務管理模式，必須要從企業集團的成員結構和發展階段性出發，實現財務決策權在整個集團的動態優化配置。

第四篇：當前我國建設工程項目管理模式探討

當前我國建設工程項目管理模式探討摘要：改革開放以來，我國建設工程項目管理雖幾經改革，但是大致上都是運用行政手段來決定工程建設過程的經濟問題與工程技術問題，而忽視了建設工程項目的客觀規律和內在相互聯系，未按科學化、市場化、專業化的要求建立起符合我國實情的系統化的服務體系，從而導致建設工程項目的管理不規范、不科學、不可持續化，嚴重影響了工程建設的整體效益。對我國當前建設工程項目管理模式的涵義、現狀以及對策進行探討，為建設工程項目管理提出有價值的學術意見。

關鍵詞：建設工程；項目管理；模式

當前在我國，項目管理作為管理類地一門新興的學科，經過幾十年的理論研究和實踐應用證明，在建設工程項目中有益于提高效益、縮短工期、控制成本、提升質量和發揮綜合效益等優勢。因此，項目管理在我國業界被廣泛的認可和推崇。一方面，項目的成功可以提高企業的競爭力；另一方面，項目成功則可以獲得更多的經濟價值。因此，在當前形勢下推動我國的項目管理對我國的建設工程、以至國家發展都至關重要。

1建設工程項目管理及模式的涵義

1.1項目管理

項目管理的定義是項目的管理者在資源有限的前提下，運用系統的方法、觀點、和理論，對項目所涉及到的所有工作進行有效的管理。從投資決策到項目結束為止，對整個過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價等方案的實施，以實現項目達成目標。

1.2建設工程項目管理

建設工程項目管理的概念：從項目開始直至項目結束，通過項目策劃和項目控制等程序，使項目的進度目標、費用目標和質量目標得以順利實現。建設工程項目管理空間范圍是決策和實施階段，其中決策的標志是立項，實施包含設計準備、設計、施工、動用準備、保修等幾個階段。其中核心任務是使項目的目標得以控制，這是工程管理的一階段。

1.3建設工程項目管理模式簡介

1.3.1融資模式

融資模式（BOT）是指項目的發起人為投資人，通過一些手段，通過某一個國家的相關政府行政部門使其獲得該項目基礎設施的建設的相關權力，再獨立連同合伙人組建項目公司，負責完成該項目的融資、設計、建造和經營的一個過程。在特許期內，通過項目經營獲得相關利潤，隨之項目公司使用該利潤償還公司債務。在特許期即將到期時，該項目緊接著由項目公司以無償或以極少的價格的特殊方式移交給本地國家政府或企業。融資模式最大的特點是該項目的建設在很大程度上會得到政府的支持，同樣也會得到政府的優惠政策，為拓寬融資渠道掃除了障礙。

1.3.2項目管理承包商模式

項目管理承包商模式（PMC）指的是代表業主委派項目管理承包商對工程項目進行全權負責，對項目進行的從始到終全方位的管理模式。這種管理模式包括了工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇項目管理承包商模式承包商等，且包括設計、采購、施工和試運行等階段，但不直接參與到項目的設計、采購、施工和試運行等這些階段的工作當中。項目

管理承包商模式大致上體現出的思路是設計與施工圖設計相分離，且施工圖設計正式進入技術競爭領域，但施工圖的初步設計是通過項目管理承包商模式完成的。

1.3.3設計-采購-建設模式

設計-采購-建設模式（EPC）別名設計施工一體化模式。這種模式指在項目到了決策階段之后，從設計開始經招標、委托一家工程公司對設計-采購-建造進行總承包的模式。通常情況，業主在采用這種模式的前提下，能按照承包合同規定的總價或可調總價的方式，管理以及控制工程項目的進度、安全、費用、質量等相關項目交付于相對應的工程公司負責，以合同內容為準，按時保質保量完成工程建設任務。

2我國建設工程項目管理現狀分析

2.1當前我國工程項目管理模式存在問題

近些年來，我國的工程項目管理發展十分迅速，但當前建設工程項目管理模式發展仍然滯后，落后于全國經濟體制改革的總進程。在大力建設市場全球化的進程中，由于我國的建設工程管理模式發展緩慢而引起一系列的問題，而制約了我國建筑行業的快速發展的腳步。

2.2對建設工程項目管理模式理論研究的不透徹

當前，我國的建設工程項目管理模式的研究大多數在借鑒國外的管理模式的局限范圍中，在很大程度上缺乏對我國建筑行業現狀相結合的分析研究。當下，建設工程項目管理模式的研究成果還沒形成一個完整的系統，也未展開整體統一的深入研究。所以在當前，我國對建筑工程項目管理模式的研究依然沒有一定的高度，進而各種的工程項目管理模式在概念、內涵、特點和適用條件等方面的說明上還不夠透徹，有待于深層次的研究。

2.3我國建筑企業自身存在問題

當前我國建筑企業的組織結構及工程項目管理體系還未能完全適應我國當前工程項目管理的全部需求。目前我國建筑企業的內部組織架構基本上都是采用直線職能制，而且企業的組織架構不隨工程項目的變化而變化。然而這種直線職能制卻有諸多缺點，比如：機動性較差、部門之間聯系較薄弱、工作效率較低等缺點，工程項目的質量好壞通常取決于項目負責人的個人素質能力的高低。伴隨著我國的快速發展，建筑行業的工程項目規模日益壯大、情況也是越發復雜、隨之而來的是高要求高標準，企業的直線職能制的組織架構越發不能滿足目前的發展需求。同時，工程項目管理的方式方法需要更進一步的改進與完善，其主要表現在我國建筑企業工程項目管理的技術相對落后，在目前依然采用傳統的方式方法進行管理，缺乏對現代信息技術的學習、開發與應用。因此，企業通常在項目的工期制定、質量、成本和工期控制等方面通常是靠經驗行事，工程風險相對較大。

3優化我國建設工程項目管理模式的對策

3.1借鑒國外建設工程項目管理模式應對我國項目管理當前，我國建筑企業和業內專業人士應該主動學習國外工程建設管理有價值的經驗，隨著我國社會經濟的飛速發展，努力改進與完善我國工程項目管理模式，隨之與我國經濟社會快速發展相適應。建設工程項目管理模式應具有多樣性，采用傳統模式不是長久之計，當前各國的建設工程項目管理模式的差異各不同，發展迅速，并且在深層次上不斷改革創新。與之相應，建設工程項目管理模式的創新的應嘗試運用立法的手段保證其得以實現，在歐美等西方發達國家，新興的工程項目管理模式往往是通過立法的形式助其實現的。同時我國應該借鑒國際上的慣例，發展開創建立建筑業技術服務體系和行業中介機構，按照國際慣例要求來發展建立一批建設工程項目管理的專業公司，將現有的大型甲級設計院改造成項目管理公司，或改組工程建設單位的管理領導班子，讓其成為擁有技術和管理能力兼備的專業咨詢機構。當下這些經驗都是我國建設工程項目管理應該借鑒和學習的。

3.2優化我國建筑工程項目管理模式

在我國企業項目管理組織架構方面，這是建筑事業的環境因素，它會影響資源的可用性，并會影響項目管理模式。所以，我們應該本著關系分明、權責分明的原則來建立適合我國特色的現代項目管理模式。努力發展改革我國建筑企業，幫助其組建一批具有國際競爭力的建筑公司和工程項目管理的職業化企業，全力支持現有大型企業的發展，促進提升我國建筑企業的整體實戰能力，構建出適合于我國國情的新的項目管理模式。同時支持落實項目法人負責制度，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐漸建立與建筑業的迅猛發展，計劃經濟體制已不再適用于我國的建筑行業，實行項目法人負責制，這是實行招標、建設監理制等法規的關鍵推力，因此我們應重視且切實落實好這項制度。

當前我國建設工程項目伴隨著我國國際地位以及綜合實力的不斷上升而迅猛發展壯大，在我國建筑行業內取得了傲人的成就。隨著我國十八大的勝利召開，建筑行業的捷報也不斷傳出，令人歡欣鼓舞，這也是我國將開啟一個新的建設高潮的前奏。我們堅信未來在各個建設項目中，無論從數量、投資額度、資金來源以及項目管理的復雜程度上都必將超過以往的成就。但由于我國的建設行業，特別是建設工程項目管理領域與歐美等發達國家的差距還是顯而易見的。隨著國內與國外的競爭不斷升級，我們不能再僅使用廉價的勞動力來占有行業市場，此時我們更加迫切需要汲取國外先進、成熟、可操作性強的建設工程項目管理模式，學習掌握并開創出更加科學合理的項目管理模式，最終同我國的特殊國情以及建筑行業的實際情況相結合，并加以創造性的開發運用才能真正地提升我國建設工程項目管理的實際水平，為國家的建設而做出更大的貢獻。

參考文獻

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第五篇：跨媒體傳媒集團財務管理模式初探

跨媒體傳媒集團財務管理模式初探

康 熙

隨著傳媒競爭的縱深發展，我國傳媒業不僅步入集團化而且集團化的搭建已經逐步由現在的“系列化”向“一體化”轉變，把電視、廣播、報紙、出版、網絡等媒體資源聯合起來，形成了跨媒體、跨地區的大集團式的整合競爭格局。在這種競爭態勢下，資本市場對傳媒業的影響將越來越大，跨媒體傳媒集團內部的資本鏈、資源鏈、市場鏈、營銷鏈的重新再造和有機整合顯得越來越重要，而作為資本運營紐帶的財務管理也必須適應這種整合競爭的新要求。因此，財務管理模式的再造，不僅成為業內人士議論的熱門話題，更成為跨媒體傳媒體集團一切體制創新的中心環節。那么，跨媒體傳媒集團應該構建一個什么樣的財務管理模式？筆者擬就此問題，淺談一些看法。

一，改造傳統的傳媒財務管理模式勢在必行

1，我國傳媒財務管理的滯后性

改革開放以來，我國傳媒業的發展逐步打破了幾十年一貫制的財政全額撥款的事業單位管理模式，先后歷經了“事業單位、企業化管理”、“獨立自主、自負盈虧”、“傳媒集團、公司化管理”等發展階段。在市場化的進程中，傳媒業的決策者十分重視采編業務和經營業務的拓展，卻忽視了管理模式特別是財務管理模式的市場化對接。我國傳媒集團化發展從起步至今也不過短短10年時間，盡管我們開始越來越意識到財務管理的重要性，但由于新型財務人才奇缺等因素的制約，傳媒集團財務制度創新遠遠跟不上傳媒集團化競爭的步伐。

這是我國傳媒集團化進程中的一個突出的現實問題，而縱觀世界上著名的跨國傳媒集團，例如美國在線－時代華納（AOL Time Warner），財務管理始終處于集團決策的中心地位，無論是日常運營和管理，還是資本運作、公司上市、企業并購等重要項目的實施，都離不開財務部門的重要支持。傳媒集團對財務工作的重視，僅從一個職位便可管窺：跨國傳媒集團的首席財務官（CF0）始終而且是無一例外地位列集團少數最高管理層的名單中，無論集團還是子公司管理中，財務負責人始終受到充分重視。而我國的這種滯后性則嚴重制約了傳媒集團做大做強。

2，傳媒體制轉型客觀上要求財務管理模式的創新

傳統的傳媒財務管理存在的主要問題是：就財務說財務，缺乏市場意識；就資金管資金，缺乏資本運營意識；就資源論資源，缺乏媒體經營意識；就資產用資產，缺乏保值增值意識；用監督代管理，缺乏服務意識；害怕財務創新帶來風

險，缺乏危機意識；就數字出報表，缺乏參謀意識。這些意識的缺失，使得傳媒在市場運營中形成了職能不到位、機制不協調、競爭能力低下的局面。

隨著傳媒體制的轉型，媒體必須按照現代企業制度的要求，變計劃經濟下的單一的政治屬性和宣傳功能為與經濟屬性和產業功能并重，這種轉型，客觀上要求財務制度也要從過去事業單位的財務制度轉變為企業化管理的財務制度，要求傳媒財務工作者在身份上變“記帳員”為“參謀”和“助手”，在管理上變“計劃財務”為“企業財務”，加強資本意識，在操作思路上變“守財”為“創業”，在日常管理中變“事后結算”為“事前分析預測、事中靈活運用、事后分析總結”。

3，跨媒體傳媒集團對財務管理模式提出了更高要求

跨媒體傳媒集團的財務整合，由于不同媒體財務核算的制度不一樣，會計科目設置不一樣，成本核算的內容也不一樣。例如，報紙的成本核算就比電臺電視臺的成本核算要復雜得多。因此，從會計技術層面上說，整合起來也就更具技術上的挑戰性。另外，不同媒體的盈利模式也不一樣，網絡公司有網絡公司的獨特盈利模式，期刊與報紙的盈利模式也不完全相同。如果我們不根據變化了的實際創新財務管理模式，仍然運用傳統的財務管理模式去整合跨媒體的財務工作是不可想象的。因此，財務管理模式的創新勢在必行。

二，跨媒體傳媒集團財務管理基本模式構建

跨媒體傳媒集團財務管理的主要職能是為集團高層提供決策依據，嚴格控制子公司的經營運作，進行稅務謀劃、科學規避稅務風險以及控制現金流，確保資金使用效果的最大化等，而跨媒體傳媒集團整合前均具有初具規模、多元發展、分層管理、分級核算的特點，也因此而形成了多個分散的財務主體的狀況，針對這一情況，我們構建跨媒體財務管理模式時，選擇“集中控制、分散經營、多元發展”的財務管理體制是比較適合的。其最大的優勢在于資源的聚集整合性與管理的協同性，包括人力資源、生產資料資源、技術信息資源、財務資源、管理資源等，以使集團財務資源在總部的監管下得到更合理的配置。在此基礎上，我們可以從以下兩個方面構建集團財務管理模式：

1，集團財務宏觀控制模式的構建

財務宏觀控制模式的構建主要著眼于集團戰略上的考慮。在這種模式下，我們要做到統分結合，統而不死、放而不亂。首先，集團要控制內部拆借、對外融資決策、戰略投資決策、資產處置、資本運營、資金管理、成本控制和收益分配等財務宏觀管理的決策權；其次，對成員單位授權經營，成員單位擁有獨立的自

主經營權，擔負國有資產的保值增值任務?？偛康穆毮苤饕性趹鹇怨芾?、風險控制、運營協調、職能支持等方面，具體控制手段是預算和會計報表。在統一的財務目標框架內，以財務預算將財務戰略與日常經營管理連接起來；在預算實施過程中，又以會計報表作為紅線貫穿于日常財務管理的始終，結合集權與分權的選擇，對過程進行相應的風險預警和效率控制；年末，以預算的執行分析為依據，對成員單位的經營業績和戰略的完成情況進行財務評價，以實施和促進戰略目標的實現。

（1）編制全面預算和簽訂經營目標管理責任書。首先應該從下而上編制財務預算，再由集團匯總，根據集團目標計劃編制集團全面預算和綜合預算，并依據綜合預算分解經營任務，與成員單位簽訂經營目標責任書。它是利用價值形式和資本運營規律來制定集團總目標，通過建立各級責任中心，制定各經濟實體經營目標、編制責任預算、制定考核標準、編制責任報告，將經濟責任與經濟利益結合起來的有效的內部管理制度。

（2）以會計報表和統計報表為依據，對成員單位進行績效考評?？冃Э荚u是總部對成員單位業績控制的一種日常制度，考評的基礎是財務報告體系。集團通過財務、統計的月報、季報、年報，運營西方管理會計的回歸預測分析等手段，對當期和歷史資料的對比分析、實際的和計劃的對比分析，來綜合反映各成員單位銷售收入、成本費用、利潤、投資建設、職工個人收入等?？冃Э荚u不僅是對經營狀況簡單的統計、分析、評價和報告，而且還對不斷修訂企業經營目標和發展戰略提供可靠的參考依據：第一，通過檢查和考核，很好地對具有戰略性、整體性、行為導向性的“戰略績效”進行測量；第二，通過分析和判斷，對企業各種活動、營運過程形成透徹了解和準確把握，尤其形成對企業整體價值的影響方向與程度的正確評估；第三，通過有效的績效評價體系，反映經營者、管理當局、員工的努力對于企業目標實現的貢獻，并據以決定獎懲，作為公平的價值政策、酬薪計劃的前提，以激發其為企業目標而努力的積極性、創造性。

（3）制定合理的內部利益分配制度。分配原則應該是按照市場經濟的基本準則，實行“效率優先、兼顧公平”為總原則，對所有成員單位，統一一個薪酬制度和標準。例如，員工的平均收入標準假設定為月薪4000元，中高層的收入在此基礎上按照一定的系數逐級上浮。這是對成員單位人力資源成本的一種總控制，無論是對員工還是對成員單位的發展，都是兼顧了公平；另一方面，我們又要效率優先，我們在簽訂目標利潤責任書的時候，可以實行超利潤分成，分成部分成員單位可以作為獎金支配。

2，集團財務微觀控制模式的構建

集團財務微觀控制模式的構建主要著眼于財務會計技術層面的考慮，是對成員單位具體的生產和經營管理的戰術管理，支持成員單位在集團總部授權經營中，實現資本運營的利潤最大化，實現國有資產的保值增值。因此，主要工作是會計體系的搭建和會計報表的設置。通過會計體系和會計報表，把集團各成員單

位的每一粒美麗的珍珠，用財務管理這根紅線，把它們全部貫穿起來，形成一個統分結合的集成的管控體系，從而讓集團的最高層能夠把所有的珍珠握在手中。

（1）統一開設銀行帳戶，確保資金管理的可控性。財務管理是集團統一管理的重要手段。集團實施整合，先集中財務無疑是改革成功的重要一環，成立集團資金結算中心，以財務管理為核心，控制了資金、成本、利潤，等于控制了集團生產經營的各個方面。組建集團資金結算中心，統一開設成員單位銀行帳戶，集中和調配集團所屬單位的分散或閑置資金、有效調節資金流向、宏觀控制資金的合理使用、盤活沉淀資金、最大限度地發揮集團資金的整體效益；借助資金信息集成，對資金使用的情況進行全過程的監控，防止資金流失和體外循環，確保資金使用安全；利用集團統一總帳平臺以及結算中心的規模效應、內部融通、宏觀調節等功能，通過統一稅務謀劃，實行統一納稅，均衡成員單位稅負，達到合理避稅的目的，規避稅務風險。

（2）搭建財務管理架構，統一財會人員管理。財務管理又是一項科學的系統工程，一方面要求暢通的靈活性，另一方面要求嚴密的可控性，這就需要一個強有力的指揮系統，來從組織建設、人員配備、財務核算、稅收籌劃、監督控制、適應未來發展等方面設計、創造、管理集團及所屬實體的財務體系。為此，集團財務架構的搭建非常重要，我們可以仿照西方傳媒集團的做法，在首席財務執行官的統領下，成立集團財務謀劃部，設立財務總監，下設分管各成員單位財務工作的部門經理，把各子部門的財務人員全部納入集團集中管理，再實行財務人員委派制。鑒于跨媒體集團各子部門的財務核算方式的不同，財務人員大換崗，不利于財務人員熟練掌握成員單位財務運作情況的實際，對一般財務人員可以原則上不動，但對財務經理必須異地任職、交叉使用。這樣，對核心組織統派統管、大型項目委派財務經理、三級單位業務督導，通過明確各級各類財務人員的職責權限，制定相互協調相互牽制的工作流程，從組織上解決了分開核算時長期存在的核算口徑不一致、會計信息失真、財務監督渠道不暢、財務政策執行不力的問題。

（3）統一財務管理口徑，建立財務審批制度。財務審批以及各項財務規章制度是集團最重要的制度之一，必須由集團總部統一制定、印發所屬單位統一執行。這是規范財務權限，實施有效管理的重要舉措。如成員單位添置固定資產的審批制度、工程項目招標制度、資產管理制度、采購招投標管理制度、等等。通過規章建制，進一步規范財會行為，保證會計資料真實、完整；堵塞漏洞，消除隱患，防止并及時發現、糾正錯誤及作弊行為，保護集團資產安全、完整；確保國家有關法律、法規和單位內部規章制度的貫徹執行。

（4）依據國家現行會計核算制度，統一制定集團財務會計報表。根據國家現行的傳媒業會計核算制度，不同媒體的具體核算方式和會計科目設置等都不相同，無疑給跨媒體財務管理模式的整合增加了難度。針對這個情況，我們可以在會計報表的設置上想辦法。在不違背國家現行傳媒會計核算制度的前提下，創新集團會計報表，是統一集團財務制度體系的具體保證，是準確獲取所屬經營單位財務信息的重要手段，是統一績效評價口徑的基礎。因此，我們必須科學設置會計報表，并依托控制嚴密的高質量、高效率的信息處理系統，為財務管理、經營

管理決策提供一個快速、有效的信息支持平臺，以保證財務信息質量，發揮信息之于決策與控制的使用價值。

（5）統一會計核算口徑，實行總帳控制、分級核算。成立集團財務謀劃部和資金結算中心，實行會計委派管理，并不一定要將所有會計人員集中辦公，我們只要統一會計核算口徑，運用互聯網技術，建立“集中控制、分散經營、多元發展”的會計核算平臺，實行總帳控制、分級核算，集團通過總帳系統，可以隨時了解各成員單位的財務狀況、甚至最基層的會計憑證所記載的經濟信息；通過實物資產及存貨管理系統，可以隨時了解資產的總量及分類、分布情況，了解存貨的數量、價格、在存、庫齡等情況，有利于掌握家底，正確決策，加快實物資金的周轉；通過應收應付帳款系統，還可及時了解相關供銷信息，包括信用管理、帳齡管理、收款情況及付款安排等。