第一篇：建筑工程成本經理要求

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推薦獵頭職位信息

職位名稱：成本管理部經理助理

公司名稱：永泰集團

面試流程：人力資源總監-成本管理部經理

公司網站：http://.cn/

崗位職責：

1、建立和完善成本核算和控制體系；

2、制訂成本管理規范、制度和業務流程；

3、負責項目投資分析，進行日常成本測算，提供設計變更成本建議；

4、負責對設計估算、施工圖預算、招標文件編制、工程量計算進行審核；

5、配合外部招標；

6、負責對項目公司工程款支付，結算管理，概預算與決算報告進行審核；

7、負責變更洽商審核。

任職要求：

1、建筑工程、造價、預算等相關專業本科或專科、擁有中級職稱以上學歷；

2、5年以上相關工作經驗，具有注冊造價師資格；

3、熟練掌握相關領域工程造價管理和成本控制流程，了解相關規定和政策；

4、善于撰寫招標文件、合同及進行商務談判；

5、工作嚴謹，善于溝通，具備良好的團隊合作精神和職業操守；

6、良好的執行能力，學習能力和獨立工作能力。

公司地址：

北京市海淀區西四環北路67號

第二篇：成本經理崗位職責

置業有限公司

成本部經理崗位職責

總 則： 第一條 為加強工程管理，確保工程按質按期完成，并最大限度地降低工程成本，節約投資，實現工程總目標，特制訂本職責。

內部資料 嚴禁外傳

置業有限公司

內部資料 嚴禁外傳

置業有限公司

第七條：施工過程中要及時收集技術變更和簽證單、現場工程施工方法更改材料價差資料，并依次進行登記編號，及時做好增減帳及調整方案，作為工程決算的依據。

內部資料 嚴禁外傳

第三篇：成本經理年終總結

導語：人能為自己心愛的工作貢獻出全部力量、全部精力、全部知識，那么這項工作將完成得出色，收效也更大。以下小編為大家介紹成本經理年終總結文章，歡迎大家閱讀參考!

成本經理年終總結

1一、流程規范程序化

成本管理部門應疏理企業成本管理活動的主過程與支過程，并制定統一規范的成本管理制度和管理程序，做到了職責明確、分工細致、過程全面、時限確定、界面清楚，保證了房地產開發整個成本管理工作流程和具體操作細節的規范化、程序化和制度化。“好的制度能讓壞人干不了壞事，不好的制度能讓好人變壞。”因此，制定全員執行成本管理的規則和流程是公司做好成本管理工作的基礎和關鍵。

二、成本控制細致規范

按企業規章制度和成本管理要求，由職能部門對整個項目進行合約規劃(即將整個小區工程項目進行合理的工作任務分解，經打包、發包，最終形成若干合同方案)，將成本部門提供的目標成本分解至合約規劃中的每個合同計劃中，從而將成本計劃與即將簽訂的合同直接關聯起來，形成切實可行的目標成本控制體系。成本管理部門與業務部門共同借助專業房地產成本管理信息系統平臺，以合同管理為中心，負責合同簽訂的評審、合同執行的跟蹤、進度款支付的審核等工作。

在合同審批過程中，要求工程管理部門及時將合同信息錄入系統，成本管理人員接收相關合同的信息，立即對該合同信息進行處理，掌握該科目最新“可用余額”，進行該合同的審批。一旦動態成本超過預先設定的百分比范圍(例如1%)，則啟動科目成本預警機制，決定是否允許該合同通過或要求職能部門辦理超支申請、重新設計與選材等。在合同執行過程中，一旦有合同變更導致科目動態成本超過預先設定范圍，則啟動變更成本預警機制，要求工程管理部門辦理超支申請或重新設計等。可見，成本管理人員通過監控合同簽訂與執行數據，實施有效地合同控制，便達到了項目成本控制的目的。

三、項目管理標準化

成本管理部門要及時收集、錄入與成本有關的數據，按規定的周期(月或季度)在業務部門的支持和配合下進行項目動態成本的調整和分析工作，適時將此動態成本與目標成本進行比較，一旦動態成本超過預先設定的百分比范圍(例如2%)，則啟動項目成本預警機制，讓公司管理層知悉成本超支情況，及時采取控制措施或調整目標成本，真正做到事前、事中和事后控制，為企業的決策提供準確、高效的支持。與此同時，項目管理人員要不斷總結工作中的經驗與教訓，成本管理部門收集成本有關的經驗數據，為下一項目運作提供參考。

綜上所述，企業的全員、全過程成本管理也是一個PDCA的過程：即企業的職能部門(或部門負責人)負責計劃(即P過程)，項目部(或項目管理人員)負責執行(即D過程)，成本管理部門負責監視與測量(即C過程)。三者有機結合、相互作用，從而實現企業成本控制的持續改進(即A過程)。

唯此，企業的成本管理方能發揮真正的作用，達到事半功倍的效果，從而徹底解決當前少數房地產企業成本管理存在的困惑。當前房地產市場形勢逼人，開源節流是房地產企業中每個人肩上的任務，成本管理部門有很多的事要做，很多的橋要過。筆者堅信，只要有企業最高管理層的全力支持、全體同仁的鼎力幫助，全員、全過程成本管理就一定會比過去做得更好。

成本經理年終總結

2一、制度流程梳理;

1、制度是管理之根，流程是管理之本。在分管副總裁的領導及指導下，通過幾上幾下的討論及溝通，于二月十五日完成了（工程成本管理制度）的制訂及下發，并已經開始實施，（工程成本管理制度）從工程成本管理的組織架構、成本管理部門及人員的職責、成本管理規范等方面有了統一的各項制度、統一的管理各項流程、統一的各類報表格式，從而使工程成本管理工作上了個新的臺階。

二、基礎資料整理;

1、由于房產工程成本管理部門是新設置的，針對各項目的基礎資料不全的情況，對房產歷年開發項目的基礎資料進行了整理、核實、匯總，按竣工項目、在建項目、待建項目分類進行了梳理，完成了項目基本情況檔案資料的建立。

2、對本部門現有的合同及上海區域移交過來的合同進行了分類整理、登記。

3、成本評估：完成了五道口、揚州項目的成本評估，為今后類似項目成本測算所需的經濟技術指標提供了一定的依據。

三、項目目標成本審批與施工圖預算管理：

1、項目目標成本是項目的總綱，是指導項目實施的基礎，目標成本是項目進行成本控制和付款計劃的依據，由我部門簽頭，經過各項目公司與我部門、總部計劃財務部、工程成本管理部的通力協作，基本完成了各項目目標成本的確定。對于新開項目，建安成本我們從原先的三級科目增加到四級科目，并對項目報的數據逐一進行復核，力求成本測算更細致，數據更有說明力，為工程過程成本控制提供了有力的依據。

2、對于具備施工圖預算的項目督促其及時完成施工圖預算，并報到總部進行審核，各項目均如期完成了施工圖預算，對目標成本調整和付款審核提供了依據。

四、項目各項工作的條線管理:

1、多次深入項目現場，參與了鄂爾多斯、廊坊、南通、海門等項目的總包施工單位的招標工作，根據各項目的具體情況，以資金狀況為主線，制訂工程項目的結算原則及工程款

1付款進度、付款比例，堅持付款進度符合工程節點工期；付款比例符合資金狀況的商務標原則，從而減輕了項目銷售前的資金壓力。對項目總包招標文件商務標部分進行了細致的審核，并給出了具體的修改意見，為今后合同的履行打下了良好的基礎，同時節約了項目成本。

2、配合計劃財務部做好每月直接費用的資金撥付計劃的審核，嚴格按合同約定條款審核工程款數額，杜絕超付、提前付款情況的發生。

3、工程竣工結算審價是工程成本控制的最后一道防線，根據以往監控結算項目的經驗教訓，工程結算資料的完整性、有效性是竣工結算審價質量高低的基礎，結算資料的送審中要求必須做到資料與竣工圖一致、竣工圖與實際一致，所有資料必須具備有效簽字，所有資料一次送齊，不得補送。現在外審項目的決算資料都達到了相關要求，為決算的正確提供了保證。

4、對海門、恒錦、海南、喜瑪拉雅中心的外審和部分內審結算進行了監控、復核，對項目的成本控制起到了很好效果。

5、建立了工程成本管理工作月報、工作例會等制度，加強了與各項目公司間的溝通及聯系，使服務于項目、指導于項目、監督于項目的成本管理工作的理念得到有效體現。

6、結合集團內部審計對各項目公司進行了一次（（工程成本管理制度））的執行情況及執行中存在問題的檢查及調研，并現場進行培訓指導，使管理制度得到有效實施。

20xx工作計劃：

一、成本管理制度的健全:

1、為了加強成本管理組織合理化、規范化實行統一領導、分級管理的原則,針對(成本管理制度)試行一年各公司反映的情況修訂完善(成本管理制度),并下發實施;

2、督促、指導各項目公司提高對(成本管理制度)的執行,并跟蹤、檢查執行情況;對成本實行制度監控。

3、成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系,分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。

二、加強成本預警機制：

1、通過合同簽訂、每月工程完成工作量及付款審核時,善于發現動態成本超過目標成本時,提出預警措施,動態成本超過既定預警值(目標成本的2%)時,強化控制手段.2、動態成本超過目標成本總值5%時,成本管理系統停止付款,必須調整并建立新的目標成本,經過調整目標成本審批流程完成后,方可付款。

三、加強成本總結及分析與業務培訓：

1、組織成本管理人員對竣工項目進行分析評估,分析成本管理方面的經驗教訓,找原因、找問題,共同探討解決問題的辦法,提高成本控制的努力。

2、一年組織兩次成本管理人員業務交流會,采取在實際工作中遇到的難于解決的且普遍存在的問題，由相關成本管理人員談解決問題的方法，其他人員進行討論，從而達到統一認識，提高解決問題的能力。

3、針對成本管理人員專業不全面，尤其安裝專業人員配備不足的情況，計劃在招標商務評標分析采用項目之間交叉評標分析，這樣可使商務評標分析更加公平公正。

四、加強招標及合同管理中的參與度：

1、配合相關部門做好招標計劃的編制及審核；對參與招標管理的項目招標文件的商務條款進行審核，并對商務標的投標分析進行審核。

2、加強合同管理指導項目公司做好項目合同規劃，審核重要合同的商務條款。

3、配合相關部門完成主要合同的范本。

4、加強直接費月付款審核，嚴格按合同約定條款審核。

五、建立成本管理信息化平臺及成本信息庫：

為了能實時得到動態成本相關數據，實現成本核算，成本控制的目標，我們必須借助信息化手段提高成本管理水平，希望公司考慮建立成本管理信息化平臺，讓成本管理上一個臺階。

六、繼續加強對工程竣工結算的管理及監控，完成喜瑪拉雅中心的結算工作；對其他項目的竣工結算按成本管理制度嚴格執行。

成本管理工作面廣量大，任重道遠，希望成本管理人員，善于學習，善于借鑒，善于總結思考，善于研究探索，持續改進我們的工作方法和管理水平。努力履行好崗位職責使命，出色地完成注重和使命賦予我們各項任務要求。

第四篇：建筑工程成本控制方法

青海億遠建設工程有限公司建筑工程

編制單位：青海億遠建設工程有限公司編制日期：

成 本 控 制

管理辦法

2014年10月20日

建筑工程成本控制方法

如何在同一項目實現更高的效益是現有建筑工程成本控制的中心思想，項目成本控制是在項目施工過程保障質量安全的前提下，降低人工機械費；縮短施工工期；降低材料設備費；優化管理水平，加強管理措施并且合理規劃運用施工場地來降低措施費。“人工費”“機械費”“材料費”“法”“環”五個字可以簡單的概括建筑工程成本控制的中心思想。企業要想增強市場競爭能力，項目管理應該堅持成本核算制度，合理規劃項目部人員組織機構，堅持以效益為中心，最大限度優化資源配置。

[關鍵詞]：中心思想 成本控制 人工機械費 材料設備費 施工工期 管理水平場地規劃 效益 優化資源配置

一、成本的構成

施工成本是指在建設工程項目的施工過程中所發生的全部生產費用的總和,包括消耗的原材料、輔助材料、構配件等費用,周轉材料的攤銷費用,施工機械的使用費或租賃費,支付給生產工人的工資、獎金、工資性質的津貼等,以及進行施工組織與管理所發生的全部費用支出。施工成本由人工費、材料費、施工機械使用費、措施費、企業管理費、規費及稅金構成。

二、成本控制的措施及方法

施工成本的控制就是在保證工期和質量滿足建設單位和設計要求的情況下,通過相應的組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍之內,并進一步尋求最大程度的成本節約。其中材料費、人工費、施工機械使用費、措施費和企業管理費等約占工

程總造價的80%以上,是施工成本中的主要可控因素,也是我們進行重點分析的對象。規費和稅金都是國家和地方規定的項目,必須按規定列項,屬于不可控因素。下面就結合施工成本構成分項詳細的進行分析“如何在項目建設過程中進行成本管理,節約成本,提高企業的利潤。”

1.材料費的控制措施

施工成本中材料費約占建筑安裝工程造價的60%-70%本中最活躍的因素,必須進行重點控制。,是施工成材料費由兩個因素的影響,材料消耗量和材料單價。1.1材料消耗量

材料用量的控制要嚴格管理,減少損耗和廢品,盡量減少消耗量,在保證符合設計要求和質量標準的前提下,合理使用材料,通過定額控制、指標控制、計量控制、包干控制等手段有效地控制材料的消耗。如鋼筋,混凝土等可以通過定額計算消耗量的材料,采用定額指標控制,嚴格控制在定額消耗量之內。根據工程進度核實工程量限額領料,對超出部分必須查明原因,根據實際情況對相關人員進行責任追究,對節約部分進行相應的獎勵,鼓勵在符合設計要求的前提下節約成本。鋼釘、鋼絲、紗布等零星材料造價不高,可以根據定額消耗量實行包干控制,提高作業者的節約意愿。1.2材料單價

由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗組成,所以控制材料價格主要也要鎖定市場價格信息、材料采購距離的遠近以及

運輸方式(鐵路、公路或則水路)實現。采購數量通過招標或詢價等方式,一般可向三個以上廠家進行詢價比較,根據建設單位和設計要求擇優進行選擇。

2.人工費的控制

人工費的控制,需要根據定額計算的工程量,結合施工組織設計、市場人工價格信息和勞務市場的供求情況進行控制。可以進行勞務詢價或者直接進行勞務分包,控制在定額限額之內。其中,人工費控制的重要環節是合理組織施工,安排施工計劃。可以通過施工時標網絡圖、橫道圖進行計劃安排,組織流水施工,用合理的節奏防止或減少窩工,節約人工成本。

要結合工程的技術復雜程度選擇勞務公司或者在勞務市場招募工人。勞務市場的工人人工費價格較低,但是技術水平不高,組織觀念較差,不好協調管理;勞務公司的人員技術水平高,方便管理,但是相對人工費用較高。3.施工機械使用費的控制

要根據建設項目的實際情況、工程項目特點、施工條件,合理選擇施工機械設備。合理使用施工機械設備對成本控制具有十分重要的意義。施工機械使用費主要由臺班消耗數量和臺班單價組成。要區分自有機械和租賃機械,自有機械臺班單價成本由臺班折舊費、大修理費、經常修理費、安拆及場外運費、人工費、燃料動力費、其他費用等組成,而租賃設備臺班單價主要由租賃費組成。

3.1組織措施

通過生產要素的優化配置與動態管理,有效控制實際成本,合理安排施工進度,進行設備進出場管理,加強設備的調度工作,避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、增加施工成本。3.2技術措施

進行技術經濟分析,確定最佳施工方案,采用合理的施工技術,加強現場設備的維修和保養,防止因使用不當造成的機械故障和損壞。延長機械使用壽命,但是也應避免僅從技術角度選擇方案而忽視對經濟效果的分析論證。3.3經濟措施

進行經濟激勵,這是最容易為人們接受和采用的方法,鼓勵機上人員和輔助生產工人的協調配合,提高機械生產效率。3.4合同措施

加強合同管理,進行機械設備包干控制,實行誰超支誰負責、誰延誤誰賠償的責任管理,提高參與各方的責任意識與節約意識。4.措施費的控制

措施費是指實際施工中必須發生的,施工準備和施工過程中技術、生活、安全、環境保護等方面的非實體項目費用。其費用的發生和金額的大小與使用時間、施工方法或者兩個以上工序相關,并且不形成最終的實體工程。具體有安全文明施工費、臨時設施費、夜間施工增加費、大型機械進出場及安拆費、冬雨季施工費、地上地下設施、建筑物的臨時保護費,施工排降水費,腳手架費、鋼筋混凝土模板及支

架費等等。措施費的控制要結合工程實際條件確定。工程施工必須消耗的費用,投入的多少要結合對項目帶來的效益確定。如投入的模板腳手架租賃費較高,但是它的投入可以確保工程質量,減少維修和維護費用,減少事故發生,其所產生的經濟效益大于投入,所以投入較多的費用是正確的。同樣工期要求不緊,受到外界條件的限制不易采用大面積作業提高效率,且安全風險很小就沒必要投入較高的措施費,只要能夠正常施工就行。還有就是要提高租賃設備的利用率,減少租賃費用;增加自有設備的周轉次數,減少施工損耗和折舊費用。但是具體如何投入需要造價工程師結合項目經理,透過資金的時間價值折算為現值或年值進行綜合確定。5.合理加快施工進度

施工進度計劃，是施工單位進行生產和經濟活動的重要依據，它從施工單位取得建設單位提供的勘察設計圖紙進行施工準備開始，直到工程竣工投產交付使用為止，包含廣泛的內容。要加快工程進度、縮短施工工期，編制施工進度計劃必須做好以下工作； 5.1首先要進行科學的施工部署

對大型工程應區分出相對獨立的施工區，在每個施工區內劃分出施工流水段，以便按“平面流水、立體交叉”作業原則施工，提高作業效率。

5.2確定施工順序合理

各分部（子分部）或分項工程客觀工藝流程必須遵守，不能顛倒，要考慮滿足資源平衡、工藝間隔、保證質量、安全操作、施工機械和

季節影響的要求。施工順序的確定必須經過認真的計算，科學的安排施工流水，以達到快速、有序、均衡施工的目的。5.3合理加快工程進度需要有效地管理和必要的投入

影響施工進度的因素是復雜而多變的，由于不可能準確預測到施工過程的一切變化，施工進度計劃只能是概括性的，不可能一次安排好未來施工活動中的全部細節。因此，還應做到“長計劃、短安排”，根據總的控制進度進行有效地管理。根據往常的施工經驗，可以采用節點控制法的科學管理程序來管理進度，并以充足的機具、周轉材料以及班組勞動力的投入來保證。

5.3.1編制進度計劃前要求充分掌握現場情況，即通過實地考慮、統計分析、類似工程經驗積累、熟悉施工圖紙等了解盡可能多的實際情況的信息。

5.3.2必要而先進的施工機具和周轉材料的投入，對于高層建筑、塔吊和施工電梯及混凝土泵等大型機械是必不可少的，其合理的平面配置是個關鍵。對于現澆鋼筋混凝土結構，充足的模板和鋼管腳手架等周轉材料的投入，是保證實現進度計劃的重要手段。

5.3.3班組勞動力投入是保證工期計劃的重要基礎，在精心計算工程量的基礎上，選擇足夠數量的優秀班組勞動力進場流水施工交叉作業、動態管理。

5.4合理加快工程進度的技術管理措施

5.4.1施工人員吃、住在工地，可以適當延長工作時間，一般控制在10-12h左右。除春節外，星期日和節假日加班加點施工，職工

出勤一般在28d以上（按勞動法規定發給加班費）。

5.4.2根據工程的結構特點，組織分段流水作業和立體交叉施工，適當多投入勞動力，充分利用工作面、盡量縮短主體結構工程施工時間。

5.4.3準備足夠的照明燈具，在取得環保部門的許可下進行夜間施工，根據具體情況，可采用二班制、三班制工作，充分利用夜間時間，抓前不抓后，達到縮短工期的目的。

5.4.4項目部與操作班組簽訂工期合同，引進獎勵機制，根據各工程的操作特點和計劃工作的目標，落實項目內部層層承包責任制，按期獎勵、逾期處罰，充分調動職工積極性。

5.4.5土建工程和安全工程密切配合，安裝工程的預埋、預留工作與土建工程同步進行，不單獨占用工期；土建工程與安裝工程有牽涉的項目應盡量提前完成。土建與各專業安裝的配合、土建各班組的配合，都應及時協調處理，小問題在現場解決，大問題在工作例會上解決。

6.提高管理水平，加強管理措施

建筑施工項目成本管理水平的高低,不僅直接影響到項目部的經濟效益,而且關系到施工企業整體效益目標的實現和企業的未來發展后勁。目前,一些國有建筑施工企業在工程項目成本管理中存在的問題,是造成高產低效束縛企業發展的主要原因。解決的惟一辦法,就是不斷深化企業內部改革,強化和落實各項管理工作,將成本管理的控制點放到各項目部,以貫徹落實成本管理責任制為切入點,狠抓落實。

6.1實行全員項目成本控制

成本管理控制是指運用一系列的經驗和方法,以降低項目成本和提高項目效益為目標,從項目整體出發針對不同的分工,進行責任劃分,確立其責、權、利,建立一套全面的目標體系,形成一個完整的目標管理控制系統。首先,要建立項目經理的成本控制責任制。在工程項目部成立開始,項目經理就必須和企業簽定“項目目標管理責任書”,把項目工期、質量、安全、上繳費用、經費開支等指標以合同的形式寫進責任書內,項目經理按上繳費用的一定比例,交納風險抵押金。同時,企業要相應制定“項目管理考核辦法”,對工程進度、質量、安全、效益以及文明施工等指標進行跟蹤檢查和考核,認真落實責任書條款,兌現獎罰。其次,項目部也要同時明確每個崗位的責任。具體有:技術主管和施工員的成本控制責任;預算員的成本控制責任;財務人員的成本控制責任;材料、機械員的成本控制責任;行政人員的成本控制責任以及其他人員的成本控制責任。通過責任細化,使各個部位、每一個環節都達到有序、協調、高效,真正做到千斤重擔大家挑,人人頭上有指標。

工程項目部組織機構圖

建筑公司 甲方 項目經理 監理單位 技術負責人 技術員 質檢員 安全員 材料員施工員 資料員 預算員 專業工長 專業工長專業班組專業班組專業班組專業班組專業班組專業班組

6.2實行全過程的成本控制

加強成本管理,控制費用的重要措施,就是保證每個環節均能達到先算后做,事先擬定費用的支出計劃和成本開支范圍,以及可降低的成本比率,把目標成本落實到每個最小的可控制單位,甚至個人。例如:在項目開工前,企業應先組織工程、預算、財務、材料、設備等人

員對工程項目經濟狀況進行認真的核算評估,將工程價款分割后再組織施工。各項費用開支前,先進行經濟可行性分析比較,對工程項目成本、費用、盈利能力等作出評價,對影響成本的各種因素認真分析,結合自身施工能力和管理水平進行成本對比,然后在此基礎上確定工序承包單價。對項目工程價款進行分塊切割,分割項目各類指標,核定應提取資金、項目可支配費用、作業層包干成本等,做到事前心中有數,合理利用資金,合理降低成本。

6.3實行作業層的經濟核算,是降低工程成本的關鍵

工程成本的產生主要在現場,因此,抓好作業層每道工序的成本控制,才能有效地把成本降下來。各項目部都要重視作業層成本管理,應根據施工現場和施工組織設計方案以及其他成本核算相關因素,在項目工程造價款分割核定的分類及分項工程目標責任成本范圍內,按照成本費用大小、生產要素配備最優,經濟效益最佳的投入產出思想,科學、合理地測算每道工序、每個單位工程應消耗的工、料、機單價,以班組為基本核算單位,實行工序單價承包,把項目成本控制落實到專業層。

6.4實行勞務、材料、設備采購招標制,是降低成本的重要措施

對工程所需：專業勞務班組、原材料、機械設備等,在滿足內部施工隊伍任務需要的前提下,對所需外部力量進行公開招標,擇優選

用,并按照工序承包的原則,擬訂合同條款。對工程所需材料、設備也同樣實行招標,通過招標,擇優簽定購銷合同。6.5嚴格審查分包工程結算

簽定分包合同一定要詳細、嚴謹、明確,在實際執行中每月考核,發現問題及時解決,才能保證工程的正常進行。對分包工程結算項目部應嚴格按分包合同執行,各專業分項工程都需經項目責任人,質檢部門驗收后,由項目部根據實際完成的工作量進行結算。

項目部結算的工程量、勞務費、機械租賃費等必須由公司預算人員進行復核；經復核沒有出入后，由公司安全殼、技術科、預算科有關負責人簽字；最后由生產經理簽字、總經理簽字、由財務部門支付費用。

材料費用首先由項目部庫管簽字確認入庫數量及質量合格后移交項目經理簽字，再進行掛賬；大額材料款支付由總經理安排支付金額。

6.6將監督審計納入項目成本管理

企業效能監察責任審計雖然不直接參與具體的生產經營活動,但在某些情況下,可以對經營效益發揮不可替代的作用,杜絕、提防施工領域的犯罪活動。7．結束語

建筑工程成本控制可以促進改善經營管理，提高企業管理水平；

合理補償施工耗費，保證企業再生產的順利進行；促進企業加強經濟核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經濟效益。此外，它對促進項目管理成本控制職能的實現和項目經理對成本指標的實現以及強化成本管理的基礎工作具有特定意義。

三、根據目前我公司實際經營狀況，擬定成本管理的具體措施：

1、由財務科長和預算科長共同參與負責具體的成本控制；由總經理、生產經理、財務部、預算部、技術部、安全部、項目經理等公司全體部門參加項目成本控制結果評估；項目工程交工后將本項目施工生產中所產生的所有費用全部匯總后與中標價總價（包括簽證、變更、增加的其它費用）的差額就是生產效益（公司管理費按正常的市場價計算或將公司各項費用的總價按工程造價比例分攤到每個項目上）。

2、公司以每一個項目建立一個單獨的財務賬目體系；將該項目的項目部管理費、招、投標及前期費用、臨時設施費、水、電費、材料費、機械費、人工費、周轉材料折舊費等等均作為成本費用，計入本項目費用財務賬目中。

3、以每個月（或兩個月）為一個階段對每個項目本月的產值、材料費、機械費、人工費、施工管理費、安全賠償費用、設施費、簽證、變更及其它費用進行實際統計；最后得出成本控制的結果；把統計結果和詳細數據分別下發財務部、材料部、預算部項目部，且報送總經理、生產經理；由材料部、預算部、項目部等部門各自再進行核對；最后以無任何異議的核算結果為本月的成本核算結果。

4、以一個季度為一個成本、進度控制實施階段，將本季度三個月內

每個月的成本核算結果作一個詳細的統計；作為本季度成本核算最準結果；且以每個季度為一個落實獎、罰制度實施期，發放一定比例的獎金或扣除一定比例的罰金；即時發放獎金或扣除罰金；將施工管理、成本節約的積極性發揮到最大程度；且將項目成本控制、進度控制的狀態明確的控制在一個月內，如果該月發生進度滯后和管理失控的話，那么該項目部在本月內就沒有產值，沒有產值就沒有效益，沒有效益管理費就分攤的高了，效益就沒有了；那么該項目部就出現了問題，這個問題就由項目部自發的在下個月（或以后的幾個月）的生產中去爭取；這樣及落實了項目成本控制；又促進和加強了項目管理的效益。

5、到年底后，由公司財務部、預算部出具各自項目的賬目統計；將本年的產值與相應發生的費用做一個對比，一年的產值、效益等等都出來了；最后由公司根據對每個項目的效益進行分析；落實項目部的本年獎、罰工作落實；且考慮下一年對項目部人員是否調換、辭退或降薪、加薪等事宜提前作出結論；提前準備下一年的人員計劃或生產計劃。

6、一個項目竣工、交付建設單位后；將每年的成本核算結果總合到一起，再與最準的決算進行對比；最后得出準確的成本效益；作為本項目最準的效益評估結果。

7、以上工作的落實要由：財務部、材料部、項目部、預算部等各個部門都以每個項目為單位分別建立獨立的、詳細的賬目才能實現；一旦那一個部門一個月的工作出現漏洞；那么那個月的成本控制就沒法

進行下去；公司就馬上知道那個人的工作出現了問題；立即進行追查原因和補救措施進行彌補或加強管理。

8、將每月、每季度、每年的成本控制評估數據統一起來、建立綜合數據文件；即時發放到每個部門；這樣如果那個部門發生人員調換或辭退后；如果該部門因人員調換或辭退丟失了成本控制數據；那么其它部門的賬目可以查詢或出具真實的原始數據。

9、為了避免各個部門有時由于招投標等特殊原因工作任務較重時延誤成本控制執行工作；規定每個月的成本控制結果規定與在下個月中旬完成；在每個月月底進行評估實施。這樣既能使各部門有充分的時間安排成本控制落實工作；又能完成特殊時期特殊工種（招投標工作）

10、將項目部的招待費用、驗收費用等項目合同總價、正常的施工年限進行統一的按比例分配；這樣就杜絕了項目經理報賬是出現超額或有些項目經理出現消極的思想情緒；在公司規定的范圍內進行正常的社交活動；如果費用超過來公司規定由項目經理自己承擔，從項目經理工資中進行扣除；如果在確保項目各項工作正常的情況下，節省了這些費用；由項目經理受益，給予項目經理獎勵。

第五篇：建筑工程成本分析報告

涇河新城產業孵化基地項目施工二標段

砌筑工程成本分析報告

2#.3#樓及地下室砌筑工程主要使用600*240*170加氣混凝土砌塊（以下簡稱砌塊）。170*115*53型實心水泥磚（以下簡稱170磚）390.190*170型空心陶粒磚（以下簡稱陶粒磚）。砂漿采用M5預拌砂漿（以下簡稱砂漿）本工程于2017年5.22開始至2017年9月15日結束，共計117天。下面分別匯報各項材料使用情況: ①砌體預算用量為5841m3，實際用量為1953m3，節省3888m3，節省66.56% ②170磚預算用量為278m3，實際用量為1053m3，量超775m3，量超278.78% ③陶粒磚預算用量為323m3，實際用量為415m3，量超92m3，量超28.48% ④砂漿預算用量為2244m3，實際用量為734m3，節省1510m3，節省67.29% 主要原因為圖紙變更。次要原因為現場工人節約材料意識淡薄，現場隨意裁磚，工完場清不徹底。

（7）稅金分析

業主確認的稅金為1621383.44元，實際成本為1726961.9元，虧損105578.46，虧損率6.5%，原因為：。

五、項目預計索賠利潤分析

截止至2013年05月25日我項目部送于業主現場簽證29份，業主已經審核28份簽證，審核的降水工程、冬季施工費用簽證已經隨進度款批復，發生于工程主體外的簽證均未付款，合計約10萬元未付款，主要原因為：。

目前發生工程索賠一份，于2013年7月18日上報業主，未批復，第二份正在收集資料，著手辦理。

六、項目成本控制存在的風險

1、由于業主內部各部門之間人員頻繁調換，新舊人員工作流程不統一，業主內部各部門對我項目現場簽證內容述寫內容、方式及現場工程量的確認要求也有所不同，導致我項目部發生的簽證工作開展比較困難，目前所有簽證已報送業主，但是27號至31號簽證及A07-2003-01至A07-2003-03現在審批停滯。

2、鋼筋是集中采購從外地運至現場，增加了運輸費；項目采購的地材因資金問題，單價會增加，這樣的情況對于我方與甲方認價不利。

七、存在的問題與不足：

1、對材料的采購計劃及月度消耗量不能準確掌握，不利于成本分析與成本控制；

2現場工人節約材料意識淡薄，產生大量建筑垃圾