第一篇：論人力資源管理新工具——勝任素質

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論人力資源管理新工具——勝任素質

作者：李樹杰

來源：《沿海企業與科技》2005年第12期

[摘 要]文章闡述了勝任素質的基本概念與特點，介紹了勝任素質在人力資源各模塊的具體應用，并引用相關案例進行了論證，從而得出勝任素質作為人力資源管理新工具值得推廣的結論。

[關鍵詞]人力資源管理；勝任素質；應用

[中圖分類號]C961；F27

[文獻標識碼]A

第二篇：論戰略人力資源管理

論戰略人力資源管理

作者：佚名文章來源：本站原創點擊數：542更新時間：2004-6-

2論戰略人力資源管理

【內容提要】戰略人力資源管理就是系統地將人與組織聯系起來的人力資源管理，它認為通過人力資源管理可以獲得并維持組織的競爭優勢。它包括個體層面和組織層面的人力資源管理。前者以員工為中心，其關鍵職能是能力管理和行為管理；后者包括人力資源戰略匹配和戰略彈性管理與人力資源效益管理。

一.從人事管理到戰略人力資源管理

人力資源管理正愈來愈從事務性走向戰略性，作為一種新觀點、新思想的戰略人力資源管理逐步形成并日益成為企業、乃至所有組織進行人力資源管理實踐的指導原則。歷史地看，人力資源管理理論和實踐經歷了兩次重要的轉變：第一次是從人事管理到人力資源管理的轉變；第二次是從人力資源管理到戰略人力資源管理的轉變（Randall S.Schuler, Susan E.Jackson, 1999）。

20世紀上半葉，在以泰羅為代表的科學管理理論和組織行為理論指導下形成了現代人事管理理論的基本框架。這一時期，人事管理的基本含義就是指為了完成組織的任務，對組織中涉及人與事的關系進行專門化管理，使人與事達到最佳匹配，同時運用激勵措施以提高員工的積極性和主動性。在實踐中，人事管理活動是通過專門人事管理部門和人員按照確定的程序開展。它作為輔助性或參謀性的職能，活動范圍被限制在行政事務方面，很少參與組織高層戰略決策。20世紀50年代，彼得·德魯克提出人力資源的概念，并指出“傳統的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來”。后來，巴克（Bakke）、邁勒斯（Miles）等人對人力資源管理的眾多問題進行了廣泛的研究，將人事管理理論和實踐推進到一個全新的發展階段——人力資源管理階段。人力資源管理理論首先認為員工是實現組織目標的“第一資源”，從資源的角度來認識組織中的“人事管理”；其次，這一理論擴展了人力資源管理的范圍，認為人力資源管理不僅僅是人力資源部門的職責，也是直線部門（生產、營銷）的重要職責，并且參與組織戰略決策的制定和實施。第三，把人力資源管理

1的目標與組織的競爭力、利潤、生存能力、競爭優勢和勞動力的靈活性等聯系起來，不僅注重開發人力資源產品和服務，而且更注重人力資源對組織和經理人員的影響，將人力資源管理職能與其他管理職能放在同等重要的地位。

1981年戴瓦納（Devanna）在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾（Beer）等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍。戰略人力資源管理就是系統地將人與組織聯系起來的、統一性和適應性相結合的人力資源管理。它是指組織為了達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式（Wright, McMahan, 1992）。是組織戰略不可或缺的有機組成部分，包括了組織通過人來達到組織目標的各個方面。具體地講：（1）將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源；（2）強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優勢的人力資源配置；（3）強調人力資源與組織戰略的匹配；（4）強調通過人力資源管理活動達到組織戰略的靈活性；（5）強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標。

二.戰略人力資源管理的框架體系

從某種程度上講，人力資源管理已經轉變為戰略人力資源管理。這種變化反映了國家、地區和全球日益激烈競爭的要求，以及由此產生的勞動力特征、政府政策、法律和行業技術經濟特點的變化。這些變化要求組織在反應速度、產品或服務質量、組織結構形態、技術創新等方面適應日益加劇的競爭需要，以此來維持組織的生存和發展。所以，人力資源管理應該集中于改變組織結構和文化，提高組織效率和業績，開發組織特殊能力，以及管理組織變革。確保組織能夠獲得具有良好技能和具有較高激勵水平的員工，進而使組織獲得持續的競爭優勢，形成組織的戰略能力。依靠核心人力資源去建立競爭優勢和依靠員工實現戰略目標是戰略人力資源管理的基本特征。

戰略人力資源管理是一個系統，人力資源管理的功能是在這個系統中發揮作用。人力資源管理的各種活動如招聘、培訓等應該充分地導向組織的競爭優勢，在組織戰略形成中做出貢獻。因此，筆者認為，戰略人力資源管理是一個以組織持續競爭優勢為目標，與組織經營戰略互動的管理系統。在這一系統中，人力資源管理可以從兩個層面來考察：個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源

管理。在個體層面上，人力資源管理導向于組織的競爭優勢，即組織通過人力資源管理以獲得優勢的資源；在組織層面上，人力資源管理導向于組織的經營戰略，即組織通過人力資源管理形成以優勢資源為核心的經營戰略，并在其互動過程中發展組織的持續的競爭優勢。下面從兩個層面分別分析戰略人力資源管理框架的基本內容。

三.個體層面的人力資源管理

個體層面人力資源管理是以員工個體為中心展開的。按照人力資源管理流程，個體層面的人力資源管理分為三個階段——招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的資源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作設計和人力資源規劃；招聘中，管理工作主要是招聘和挑選；招聘后則有培訓開發、激勵、領導、溝通、績效評估、薪酬福利、勞動關系等等。通過上述管理活動，達到兩方面目標：（1）能力目標，即使 員工擁有其工作所要求的知識、技能和能力；（2）行為目標，即培養員工對組織的認同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度，培養員工對組織的忠誠和獻身精神。

根據這兩方面的目標，可以把個體層面人力資源管理劃分為兩個方面的職能——能力管理和行為管理（趙曙明，1999，154）。表—1是對個體層面人力資源管理的兩種職能和三個階段的簡單描述。

能力管理要求各項人力資源管理活動都必須充分利用組織一定數量和類型的有利條件為目的，以形成組織的優勢資源。能力管理包括如下幾個方面的內容：能力獲取管理，即通過人力資源管理使組織獲得某種優勢資源；能力保持管理，即通過人力資源管理把某種優勢資源保留在組織內；能力轉換管理，即通過人力資源管理去除組織中某種不必要的資源；能力使用管理，即通過人力資源管理保證組織中各種必要的資源都能得到充分利用。能力管理的中心環節是使組織獲得和保持某種核心能力，為形成組織的競爭優勢創造條件。它體現在人力資源管理實踐的大部分活動之中。

擁有優勢資源是必要條件，但還不是充分條件。它并不能保證這些優勢資源的利用能夠為組織帶來良好的績效。這需要行為管理來加以控制。行為管理強調擁有一定能力的個體在工作中的動機和努力程度。各個個體可能具備了所需要的能力，但無法保證他們的行為能夠很好地發揮這些能力。正因為如此，行為管理的功能就在于要努力通過行為控制和行為合作來對個體的行為進行導向，使員工個體工作行為及其努力程度與組織的目標一致，提高個體的激勵水平。

應該注意的是能力管理和行為管理要體現在人力資源管理流程的各個環節，從而使人力資源管理活動形成一個整體。反過來，人力資源管理任一環節都要圍繞能力目標和行為目標來進行，從而把人力資源管理活動與組織競爭優勢密切聯系起來。

四.組織層面的人力資源管理

組織層面人力資源管理圍繞人力資源管理與組織經營戰略展開，其目的就是在個體層面已形成的競爭優勢的基礎上確定組織的經營戰略，提高組織效率、效益和競爭力。主要包括兩個方面的內容：一是人力資源的戰略匹配與戰略彈性管理；二是人力資源的效益管理。

1.人力資源管理的戰略匹配與戰略彈性

表—1 個體層面人力資源管理的基本框架

附圖

外在環境的變動和組織發展對人力資源管理產生重大影響。戰略匹配管理是通過人力資源管理實踐保證人力資源管理與組織戰略和組織內部結構之間的協調一致性。戰略彈性是指通過人力資源管理保證組織戰略與結構對經營環境變化的適應能力和反應能力。匹配是指在一個時間點上的一致性，而彈性是指在一段時間內的一致性。

在傳統人力資源管理中，人力資源很少被認為是組織經營戰略所依據的能力，人力資源管理并不是組織經營戰略的組成部分，而僅僅被當作確定或選擇戰略目標的一種手段。人力資源管理與經營戰略只是單向的關系，而沒有考慮它們之間的相互影響。因而是讓人適合戰略，而不是使戰略適合于人力資源（趙曙明，2001，121）。戰略人力資源管理強調人力資源管理與經營戰略的之間的相互依存關系，承認組織的競爭優勢可以通過高質量的人力資源獲取。在現代組織管理中，戰略與人力資源管理之間的關系越來越緊密，組織戰略的形成與實施有賴于組織中員工的知識、技能和信念、行為。因此組織制定經營戰略時，首先應該考慮環境和人力資源現狀，把人的因素是作為第一位的因素。組織層面的人力資源管理目的之一就是要保證人力資源管理與組織經營戰略之間保持的高度協調一

致（包括戰略匹配和戰略彈性）。此外，人力資源管理的戰略匹配與戰略彈性還反映在它與組織結構的一致性上。組織作為一個系統，其外在功能取決于內在的結構。人力資源管理應該與組織結構相互匹配，應該能夠通過人力資源管理活動保證組織結構的靈活性。而且人力資源管理的各環節之間的一致性也是戰略匹配與戰略彈性管理的重要內容。

附圖

圖1 人力資源管理與經營戰略的相互依存關系

2.人力資源的效益管理

組織層面上，人力資源管理的另一個問題就是人力資源的效益管理，這也是當前戰略人力資源管理研究的基本課題。人力資源管理作為組織經營戰略的有機組成部分，當然是為實現組織戰略目標服務的。這樣就必須考察人力資源管理對組織經營戰略的貢獻程度。這種貢獻程度就是人力資源的效益，即人力資源管理對于組織戰略目標的貢獻份額和人力資源管理本身所消耗資源之間的比率（趙曙明，2001，54）。根據效益的含義，人力資源管理效益包括人力資源管理收益和人力資源管理成本。人力資源管理戰略是指：為實現組織戰略目標，有計劃地實施人力資源管理的模式，以及相關的各種活動。通常包括兩方面的含義：一方面，人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分；另一方面，人力資源戰略與企業戰略相互影響。歸納起來，人力資源管理與企業戰略之間的相互關系有四個層面（或階段，見下表5-1）：

表5-1：人力資源管理與企業戰略之間的相互關系

第三篇：論農村信用合作社人力資源管理

論農村信用合作社人力資源管理

近年來，農村信用社積極踐行科學發展觀，內部改革不斷深化，服務功能日趨完善，營運能力持續增強，管理水平不斷提高，在支持社會主義新農村建設過程中各項業務得到了快速發展。但是，因為農村信用社經營地域環境、服務對象和歷史因素等多方面影響，農村信用社仍面臨很多突出問題，既面臨外部的信用風險、市場風險，同時又存在著內部操作風險、道德風險。如何控險防案，是農村信用社實現可持續健康發展必須解決的重要問題。以人為本，圍繞思想、制度、監督、激勵、約束幾條主線，協調聯動，是構建農村信用社控險防案的長效機制的關鍵所在。

一、剖析合作制缺陷的原因

當前農村信用社合作制缺損的原因，既有歷史的原因，也有現實的因素，既有內部資源的低效運用，也有外部環境的負面影響。

1、所有者缺位

就目前而言，農村信用社的產權改革遠比一般的國有企業復雜而困難。因為，農村信用社作為集體性質的合作金融組織，存在嚴重的所有者缺位問題。所有權應該歸屬誰，是社員、存款者、全體職工還是國家？50多年前分散而小量的社員入股相對于整個信用社資產體系已微不足道，近年的增資擴股因失去了群眾基礎和日益嚴重的經營虧損又進展緩慢，股金存款化已成事實。所有者缺位，使民主管理難以堅持，同時直接導致內部監督不力。監督不力常常被僅僅局限于一個技?問題，但事實不盡如此。不少風險的形成并非由于內控制度不健全，而是由于既定的內控制度得不到落實。那么機構高層管理人員為什么缺乏積極性來落實與強化內控制度呢？就在于其自身缺乏來自外界所有者的激勵和約束機制。

2、信息不對稱

由于農村經濟的發展現狀整體滯后、農村金融機構布局單一化，農村居民的信息和知識結構整體匱乏，虛弱的民主管理無力改變基層信用社的控制權結構——農村信用社必然控制在少數略有金融知識的人手中。

3、行政與管理干預

從現實來看，廣大社員對民主管理的要求和意識并不強，同時，再強的民主管理也抵擋不住行政干預和行業管理。在行政干預和行業管理的雙重作用下，民主管理只能是空談。眾所周知，農村信用社地處一方，從未擺脫過行政干預和管理干預之苦，其業務開展、人事安排、收益分配等領域進行過不同程度的干預。

4、人員素質的限制

如前所述，當所有者缺位，管理者的綜合素質和道德水平成為關鍵因素。這里先撇開松散的制度約束對道德風險的誘發不談，至少有一點無可質疑，農村信用社普遍缺乏高素質的金融管理人才。這有其歷史原因，主要是漫長的農村金融體制改革期凍結了農村信用社的人員，使其無法及時補充優化員工結構；也存在現實因素，主要是農村整體經濟發展滯后，農村信用社整體經營管理水平欠佳，對相對優秀的人才缺乏吸引力。農村信用社的人力的主要來源一是子弟就業、近親繁衍，二是行政干預、安排關系。長此以往，難以形成高質量的經營管理人才庫。

5、環境因素的制約

一是法律支撐的長期缺失。我國現有的關于農村合作金融產權制度的正式制度，主要是中央銀行、銀監當局制定并實施的一些規定，以及信用社參照中央政策擬訂的樣本制訂的章程。這些規定和章程的法律效力與《商業銀行法》相比，法律效力較低，權威性較小。合作金融與商業金融是不同金融形式，應當有獨立和強力的法律保障，但我國至今未能出臺這樣的法律，未能對合作金融的產權界

定形成權威的法律支撐。

二是信用環境的示范。當前普遍低下的信用狀況為農村信用社管理層豁免自身不規范行為帶來了理由。農業的弱勢產業、農民的弱勢群體和農村的弱勢環境，不良的履約制度嚴重影響了信貸資金安全，導致了當前農村信用社諸如所有權、法人治理、管理技能、員工激勵等方面的內在矛盾進一步突出。

三是歷史包袱的掩飾。不僅為農村信用社帶來了沉重的負擔，還為其持續漠視經營管理提供了借口。

二、淺談農村信用合作社人力資源管理

近年來，農村信用社積極踐行科學發展觀，內部改革不斷深化，服務功能日趨完善，營運能力持續增強，管理水平不斷提高，在支持社會主義新農村建設過程中各項業務得到了快速發展。但是，因為農村信用社經營地域環境、服務對象和歷史因素等多方面影響，農村信用社仍面臨很多突出問題，既面臨外部的信用風險、市場風險，同時又存在著內部操作風險、道德風險。如何控險防案，是農村信用社實現可持續健康發展必須解決的重要問題。筆者認為，以人為本，圍繞思想、制度、監督、激勵、約束幾條主線，協調聯動，是構建農村信用社控險防案的長效機制的關鍵所在。

第四篇：論民營企業人力資源管理

論民營中小企業人力資源管理

二十一世紀的今天，中國改革開放走過了30多年歷程，人口紅利的優勢資本也逐步完結，近幾年的民工荒現象也日益加劇，沿海很多地區從用工不足導致開工不足，訂單不敢接，到勞動力成本急劇大幅上升，人民幣持續升值，以至于很多中小企業紛紛倒閉歇業。就目前發展較好的企業來說，不單是一線員工日益緊缺，而且中高層管理人才也面臨著跳槽頻繁，難以找到滿意人才的窘境。

在改革開放短短的30年間，中國的所有企業經歷了大刀闊斧，波瀾壯闊的改革，從大批的國企破產兼并重組，到民營經濟的迅速發展壯大，再到壟斷性國企，央企雄起。這期間國內中小企業一面經受著國際金融資本和跨國企業的不斷沖擊和蠶食，另一方面面臨著現代化經營管理模式的轉型。

近些年，中國的大學擴招為社會和企業的發展培養了大批優秀人才，但于經驗和閱歷來說，離企業對于高端人才的要求相差甚遠。畢業于改革開放后的大學生中，有真才實干的人才都集中在國家機關、大型央企、民營上市公司，成為這些企業的頂梁支柱；中小民營企業所處的地位和資源先天不足，無法吸引住頂尖的高級人才。

人力資源是最寶貴的企業發展之源，是起到決定作用的資源，人力資源工作的優劣直接影響企業的生存與發展，人力資源管理肩負著為公司實現戰略目標，為員工創造豐富人生的重要使命。由此創建一套符合企業發展戰略，符合企業需求的人力資源規劃尤顯重要。

企業靠什么留住人，第一是企業良好的社會聲譽和地位，第二是良好的福利待遇。靠什么提升人，靠完善的培訓體制。與此同時注重績效考核的可量化、有時間、有價值、可考核，可以制定日工作計劃和總結，爭取做到日事日清，以此為考核內容。這其實，是一個工作計劃的問題，還有一個是工作的結果，必須的是工作所得（到什么），做好記錄。通過這些可以看到你本做了多少事，年終獎的時候打開，你干了多少，他干了多少，調出來，一清二楚，員工也沒話說。這樣的績效考核制度形成下來，不管是誰，他的工作都是可替代性的，可以迅速復制，在企業內部就形成了一種危機感，不是少了誰就不行，所以大家沒有理由不去好好工作。同時為企業穩定了合適的人才，做到真正的優勝劣汰，為企業的發展奠定堅實的基礎。

萬科董事長王石說，善待客戶從善待為客戶服務的員工做起；美涂士集團總裁周煒健說，經營企業就是經營員工和客戶。經營員工就是要努力提高員工的滿意度，先有員工的滿意度，才有客戶的滿意度，員工的滿意度決定著企業的發展速度。人的問題，是企業最大的問題，所有問題的解決都是從解決人的問題開始的。

在人力資源總監的基本職能和工作職責中，編寫、執行公司人力資源規劃；制定招聘程序、組織社會招聘和學校招聘、安排面試、綜合素質測試；制定考評政策、考評文件管理、考評溝通、不合格員工辭退；制定薪酬、晉升政策、組織提薪、晉升評審；制定福利政策、辦理社會保障福利；辦理員工各種人事關系轉移、辦理職稱評定手續；組織員工崗前培訓、協助辦理培訓進修手續；與員工進行積極溝通，了解員工工作、生活情況。這些工作都是相輔相成，相互關聯，缺一不可的統一體。

第五篇：論人力資源管理激勵機制

論人力資源管理激勵機制

選修《人力資源管理》這門課，是有初衷的。剛走出大學校門的學生看起來貌似不可一世，但實際上是懵懵懂懂，一竅不通。學習這門課，不求能夠從中得到多少東西，只望能夠從中可以了解到現今企業或單位在人事運用上是一個什么樣的狀態。我想不論任何人進入任何單位都會面臨著關于人事方面的問題。那么對于現在的我來說，至少學得在應聘的時候以及個人簡歷的書寫等方面需要注意的事項，并且還可以為考得這方面的證書而打下基礎。

通過學習，我對如何進行科學的人力資源配置以及相配套或者是說相對應的激勵機制的建立比較感興趣，我認為這兩者是當今企業或單位長遠發展不可或缺的重要部件和環節。

下面，我就關于“人力資源管理激勵機制”這一題為中心，談談我的認識。

人力資源管理的根本任務，就是將人力資源的配置和結構達到最優化的程度或者狀態，以求用最小的人力來創造盡可能大的利潤（其中所說利潤包括對人力配置結構不夠科學而形成冗員現象或者相互之間協調性差而支出的更多的費用，還有人力結構配置優化以后所產生的高效率所帶來的更多的效益）。它存在的條件和最終的目的就是為企業盡可能低的降低成本，從而能夠盡可能高的帶來利潤。

“把合適的人安排到合適的崗位，并加以激勵”，這通常就是人力資源所涉及并處理的事情。看似簡單，實則不是。

如何把合適的人安排到合適的崗位，這是一項系統的工程。對于中上

1層的人事安排和調動可能會通過長期的觀察和業績由董事會來決定，或者也會從社會上公開招聘；中下層人事安排一般分層次由具體分部門而決定。但是存在的問題，也算是我的疑問：一個企業或單位中，它的人力資源管理系統是怎樣行之有效地對口各個部門而進行人力配置的？還是各個經理部門自己決定呢？但是這樣一來，人力資源管理不就達不到最優的效果了嗎？

就中上層人事安排，如果是從企業內部進行人事調動和安排，或者說提拔有能力的人才到相應崗位，但是就如老師所講的，這樣容易產生崗位松懈現象，對崗位工作相對比較熟悉，則失去創新的動力和源泉。但是面向社會公開招聘，人員對企業情況及崗位工作需要一段時間來熟悉，從而不利于立刻對企業產生效益。而我的看法是，可以盡其所能將同行業所需人才“挖”過來為其效力，當然這也是比較理想的，也是比較流行的做法。但是各種各樣的做法都需要相應的激勵措施來進行襯托。

我認為，現行的大多數激勵措施都是以強制性或者誘惑性而使從業人員進行“主動”的工作。或許這正與老師所講的關于人的“善惡論”有深刻的關聯吧！無論怎樣，這樣的激勵措施只能是從業人員被動的接受。當然，這是一個選擇的過程。如果認為某一種激勵措施對某一個人（工作人員）產生作用，那就會被選擇。當然，人的欲望是一個無底洞，這也會由市場價值和潛在規則所決定的，不會以個人的意志為轉移。雖然是矛盾的，但是我認為最理想的現象還是每個人能盡最大力的發揮自己的主觀能動性去創造更多的利潤和價值，不只是為集體，也為個人！

當然，激勵產生的積極作用是不可估量的。得體的人力配置和運用得當的激勵措施都會給企業帶來意想不到的收獲。“研究表明，人的潛能是巨大的，人們表現出來的現實能力僅占其能力的30%，還有70%的潛能未發揮出來。各級管理者的重要任務之一，就是充分地開發和利用人們的潛能，這就是所說的激勵。激勵是個體與環境相互作用的結果，是通過努力來實現組織目標的意愿，而這種努力又以滿足個體的某些需要為條件。”①

激勵可以幫助管理者在擬訂激勵制度時，能從整體上把握企業的現狀和想達到的目標。從而使眾多的激勵措施、方案和制度之間相互銜接、補充和支持，贏得整體的激勵效果。②

誠然，最需要進行激勵措施的應該是企業，而員工應該居次。因為企業想要獲得更多的利潤和更多的價值，就得想盡辦法使從業人員產出最大的效益，這就不得不提供相應的保障和措施，故激勵。

作為員工個人，也需要有一定的規章或者制度來體現自己的價值，或被認可的外在表現。這樣個人價值得到肯定和尊重，并且也會再接再厲更上一層樓，不但為自己，而且會對企業有心存感激或歸屬感等等情結的存在，故而會更加努力。

我認為在紛繁復雜、變化無常的今天，任何企業都離不開一個行而有力的人力資源管理部門。這個部門不應該是形同虛設，而是關系到企業的發展和生死存亡的完整體系。當然，企業激勵措施面對的是整個企業上下，員工的個性的需求使“眾口難調”成為其大展身手的瓶頸。還有，組建一個完整的人力資源管理體系不是一件簡單的事情，也不是一個小企業能夠承受的起的部門。

總之，通過一個學期的學習，我對人力資源管理有了初步的認識和掌握。也認識到了人力資源管理以及相應的激勵措施對于企業自身的發展有著相當重要的作用。當然，如何恰當的運用和實踐，則還需要不斷的觀察研究和學習。①

② “研究表明??某些需要為條件”為引用。本節內容為引用。