第一篇：職能部門考核與實例

考核HR部門

考彼之道 還諸己身-華為、美能達公司職能部門績效考核案例

年底，忙于績效考核的人力資源部門的麻煩事又多了一件：像自己這樣的職能部門的績效考核該怎樣設計和進行？

職能部門的績效考核是企業內部管理的核心，同時也是企業績效考核中的難點。這些部門通常具有事務性工作居多、不易測量、工作任務時間跨度長、和正常的考核周期相悖、計劃性較弱、臨時性工作較多，成果不顯化等特點。而人力資源部總是很難給職能部門制訂出一個可以量化、令人信服的考核方案，特別是考核指標的量化、評估，由于缺乏與經營部門類似的詳細數據而過度依賴定性指標，考核的公平、公正性經常遭受質疑。而一旦考核兌現，矛盾就會集中到人力資源部門：員工指責考核指標的公正性、部門經理抱怨指標難于貫徹落實??人力資源部夾在兩頭，左右為難。

久而久之，職能部門的考核逐漸流于形式化??

怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考核指標？怎樣保障職能部門的考核順利推行？華為公司和日本美能達這兩家公司的一些做法也許能給出一些啟示。

請看本期管理案例——《考核HR部門：考彼之道 還諸己身：華為、美能達公司職能部門績效考核案例》。華為：將指標量化為具體步驟

“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”

確定關鍵業務指標

績效考核難，職能部門的績效考核更難。

剛到華為時，作為人力資源部負責招聘工作的孫維(化名)并沒有體驗過一次真正的績效考核。當時的華為對于孫維這樣的人，只關注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標基本不會出現在孫維的工作范圍之內，定性的考核指標讓孫維對考核結果幾乎漠不關心。

看似對孫維有利的“糊涂工作狀態”卻遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”。孫維渴望也能像業務部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。

華為在懵懂中摸索著自我改變，這讓孫維的愿望變成了現實。

事情微妙地發生了變化，2001年前后，孫維發現，工作指標越來越細化了，任務書里開始有一些對工作任務的清晰描述。

2006年3月，孫維拿到的主要考核指標有三項：一是滿足公司某研發部門新產品研發人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對某銷售部門新進員工的入職培訓。

可以看出，這三個指標是從不同角度為孫維設置的。第一個指標是從公司目標的角度自上而下往下分解、支撐公司戰略。為了協助公司新業務的發展，人力資源部必須提供人員數量、質量支持，對HR考核的是招聘率的對應，人員是否按時到位？新聘員工素質是否符合業務需求？新聘員工會否在短時間內離職？這些成為考核孫維的關鍵指標。

第二個指標基于崗位職責，職能部門崗位工作的一大特點是與戰略結合不是非常緊密，但每個崗位還是有其突出貢獻表現方式的，這些表現方式就可作為一個關鍵指標來考核。孫維說，作為人力資源經理，他的日常工作是保證部門的正常運行。“這里面會細分出很多量化的指標來，包括公司人力資源信息的定時上報、人力資源管理成本削減多少等等。”

第三個指標基于流程或客戶，職能部門是保證生產銷售部門服務質量的，與這些業務部門組成完整的流程，如果某部門提供的服務質量沒有跟上，可能就會造成業務部門的滯后。“如果沒能及時完成對新進員工的入職培訓，肯定會影響銷售部門在4月份的市場銷售業績。”孫維說。

目前，在華為考核職能部門的關鍵業績指標，一般是按這三個方向來確定。

“‘招聘成功率’及‘新聘員工的離職率’代替了原來的‘是否招到人’和‘招到幾個人’的考核條目。”努力量化業務指標

不止工作指標越來越細化，孫維的工作內容也越來越強調用數字說明工作的完成情況。

孫維開始接到寫計劃書的工作安排。“月初先把該月計劃要做的工作列出來，月底看完成情況。”孫維說：“不僅如此，許多以前沒有見過的細化指標也出現在我的工作計劃書里。”

記者發現，在他的工作計劃書中，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到人”和“招到幾個人”的考核條目。

此外，許多之前難以考核的定性指標也逐漸量化，比如實施公司HR信息的管理或上報提交。“這是人力資源部的一個常規工作，每個月都做，有時候可能信息根本就無須改動，也要報上去，原來的考核指標是：你報還是沒有報？這是純定性的，作為上司，只有是與否的二個定性的選擇。這在操作過程中顯然有不盡合理之處。”孫維舉例說，“比如，有時候可能按時報上來了，但數據有一些小差錯，你怎么衡量？有時候可能是推遲一天報上來了，但信息是準確無誤的，這又該如何判定？”

后來，考核孫維的這個指標也實現了數字化，分解為“員工人力資源信息與實際情況的吻合程度”、“員工信息有變動的時候是否及時更新(如每周更新)”、“是否按時上報”等考核指標，把這些指標套進A、B、C、D、E五級評分標準中進行評估，如此，對員工的工作要求就一目了然，HR信息定時上報的情況得到了徹底改變。

值得注意的是，在華為，考核推行的步驟也被量化了，實施強制分布原則，分為ABCD四個檔次，規定每年底，屬于最低D檔級的不得少于員工數的5%，管理人員不得少于10%。普通員工和基層管理人員(三級主管以下)季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時，設定下季度的目標。如果屬于D檔的，晉升與薪酬都會受到影響。美能達：自上而下的執行文化

“美能達對職能部門考核的總體方向是自上而下的目標分解，即使是定性的指標，也要求盡可能實現量化。”層層分解量化后的定性指標

“再好的量化指標若不能有效地貫徹實施都毫無意義。”

這是日本美能達公司東莞石龍工廠人力資源部任捷的經驗總結。

在美能達公司，對職能部門的績效考核統稱為“方針目標管理”，上至董事長，下至人力資源部的普通職員，都會有一個非常詳細的“方針目標”計劃、目標值、實施狀況及總結。

在某一年度初，該公司董事長的方針目標是“對應業務機能的擴大，充實組織”，作為公司主要職能部門之一的管理部，在這個基礎上制定了自己的部門方針目標：工程、采購等后勤業務的進一步規范化、效率化；促進和充實新人事制度的效果。

在這個目標的基礎上，管理部開始制定詳細的目標值，分配到各個相關員工。

“美能達對職能部門考核的總體方向是自上而下的目標分解，即使是定性的指標，也要求盡可能實現量化。”任捷告訴記者，“上述制定的規范和提高管理部后勤業務的目標，部門制定的實施步驟包括控制后勤工作人員人數的增長、推進節能活動、清理報廢品滯留品，在不影響物品申領和使用的前提下，追求最低庫存、重新評估和選定新的供應商等。”

這些指標落實到員工個人后，對每個員工的目標后勤部門要求均以數據來表示，如庫存削減，必須達到在某月份之前削減百分之多少的目標；完善人才培訓體系也要具體到在哪個月份之前做哪些具體工作，預計將會達成什么樣的效果等。

“每個考核周期，員工都需要將自己的目標與實際業績以圖表的形式顯示出來，并詳細解釋自己為了完成這個目標采取了哪些措施、達成了什么樣的效果，同時還要總結原因。”

執行力是保障

分解考核指標雖然頗費周折，但最難的，還在于執行。

任捷舉例說，完善人才評價體系、培訓體系和升職評價手段，管理部雖然下達了指標及詳細的實施手段，最后考核時，負責人會解釋采取了哪些措施進行了改善，但這些措施都取得了什么樣的效果？員工評價如何？是否達成了當初制定目標的預期目的？這些環節往往極易被忽視。

在美能達公司，每個月總經理都要牽頭開“方針目標管理會議”，各部門經理需要提交報告，匯總自己的目標完成情況，定期發表這些情況，講解自己本月做了什么工作，達到了什么樣的效果，這種會議在美能達叫做“方針目標管理發表會”。每半年還要做一次匯總、開一次發表會，年終時則匯總年初制定的方針目標的達成情況。徐可(化名)是管理部總經理，整個部門都要根據徐提出的方針目標提交數據，其中包括管理部某一月份的目標是考慮后勤事務的外包，采購成本的降低等，而在考核周期結束后，則需要匯報庫存量削減百分之多少，是否達成零庫存？后勤事務外包帶來的成本對比是什么樣的等等。同時還要闡述清楚下一階段的方針目標是什么，也要求用數據的形式詳細說明。

“每個考核周期，員工都需要將自己的目標與實際業績以圖表的形式顯示出來，并詳細解釋自己為了完成這個目標采取了哪些措施、達成了什么樣的效果，同時還要總結原因。” 徐可說。這種讓員工充分參與的執行，也在一定程度上推動了考核的成功。

比如某考核年度，任捷有一個考核目標是“管理體制強化，創建有效率有活力、有觀賞性的工作場所”，在考核的時候，主管要求任捷將目標與實際完成的業績用一個圖表的形式表示出來，并用一個清晰的箭頭顯示：取得了進步還是停滯不前，抑或是退步了。

在個人方針管理報告上，任捷需要注明自己采取了哪些實施措施來達成這個目標，目標達成的原因是什么，為什么有些實施措施沒有達成預期效果等。哪些需要改進、哪些需要檢討、哪些需要認可??這些都要在方針管理報告上一目了然。

“那一次我印象非常深刻，員工的傷害頻率比同期要高，一個大大的向上的紅箭頭，表示我在這項工作方面做得不足，為此我做了大量的調研與總結。”任捷說。

如此，通過這種自上而下的執行文化，美能達保障了職能部門考核的執行。

第二篇：職能部門考核標準

職能部門的考核，很難像業務部門，全部采用量化指標考核。目前我們對集團公司各職能部門的考核，采用的是KPI和360結合的方式進行的。對于能夠量化的指標，盡量采用KPI進行考核，KPI指標考核占比在70%左右，其他無法進行量化的指標，采用360考核方式進行，占比25%，兩項指標得分加上綜合評定5%，成為職能部門年終考核成績。

一、KPI指標考核，占比70%：

根據考核部門工作職責的不同，提取的KPI指標也不同。部門績效考核，綜合部門月度考核的KPI指標進行。主要考核部門計劃工作完成情況，費用成本控制率和一些經濟績效指標的完成情況。職能部門考核KPI數據，按照各部門年初簽訂的《目標項目管理責任書》設定的各項KPI指標項目為準。

二、360考評，占比25%。

1.上級主管或總經理考評，占比10%；

2.下級部門評價，占5%；

3.其他職能部門評價，占5%；

4.員工意見、客戶評價或外聯單位評價，占5%。采用問卷調查、重點客服回訪和電話回訪的方式進行，并保留調查回訪原始記錄。

360考評方法操作比較繁瑣，人為因素比較重，相應對考核評定人員的要求比較高，要達到基本的客觀和公正，才能真實反映考核數據。

三、綜合評定，占5%，由考核小組評定，參考項目有：

1.部門員工平均績效：部門超過半數員工績效考核成績不合格，該部門績效不合格；部門半數以上員工績效考核為優秀，遞增加分；

2.部門協助、參與完成公司重大活動情況：部門參與完成集團重大活動，表現突出，為加分項目；

3.部門管理工作創新或技術更新情況：部門管理工作創新或技術改革，均為加分項目。

四、職能部門考核流程：

職能部門自評——分管領導評價——考核領導小組審核意見——總經理審批評定

對職能部門的考核數據收集，不要全部累計到年底集中完成，最好是每月進行，這樣反映出的考核數據比較客觀和公正，參考價值更高，同時工作量也比較平均。360考核操作控制不好，就容易產生些人為因素，收集數據時，需要采集的面相對大一些，盡量減少人為干擾因素，所以需要平時就進行相應數據收集工作，避免為完成任務，集中時段突擊收集數據造成的數據真實度不高；對不同的職能部門進行考核，要注意保持數據收集時間和層面的一致性，這樣做出的最終考核結果也才能較為公平、公正，說服力更強

第三篇：職能部門該怎么考核

職能部門該怎么考核

通過為該企業職能部門設計明確的考核標準，加之整個業績管理系統的配套設計，該企業的職能部門有了明確的、可量化、可衡量的考核指標，考核工作比原來有了極大的提升

業務部門有銷售額、利潤、產量、客戶開發等容易量化的指標，而職能部門的工作大都是些事務性工作，沒有明確的業務指標，工作難以用數字來衡量，考核起來讓人頭疼

A企業是沿海一家綜合性的企業，這些年來一直高速發展。隨著企業的發展速度逐漸變慢，人員的工作激情也開始慢慢減少，工作效率也開始下滑。為了遏制住這個苗頭，激發人員持久的工作熱情，做到獎優懲劣，該企業自己設計了一套考核制度。

考核制度一開始確實促進了企業發展，但時間一長就暴露出了問題，最突出的問題是：職能部門難以考核。該企業的管理人員發現：業務部門有銷售額、利潤、產量、客戶開發等容易量化的指標，工作結果比較容易衡量。但對于職能部門來說，每天的工作大都是些基礎管理、業務支持等事務性工作，沒有具體、明確的業務指標，工作難以用數字來衡量，考核起來讓人頭疼。

對于這個棘手的問題，該企業一開始采取有意回避的態度，只考核業務部門而不考核職能部門，但這樣做卻造成軒然大波，不僅造成業務部門不滿，還使職能部門的員工感覺不被重視，工作也消極怠工。后來該企業決定考核職能部門，但問題還是不少，主要是考核側重人的態度、行為面，主觀性的評價多，這樣職能部門人員考核常得高分；而業務部門用數字說話，丁是丁，卯是卯，因此考評分數常常很低。這樣考核的不公平極大地挫傷了業務人員的積極性，職能部門人員考與不考都讓企業管理者左右為難。

在給該企業的咨詢診斷中，我們通過與企業管理者的深入溝通，達成以下共識：職能部門的考核是有必要而且是可行的，考核之難，就難在考核指標設計上。我們采取了指標量化細化、指標提升轉化和指標協調配合等措施，為該企業職能部門考核設計一套行之有效的目標和標準。

通過轉化指標，實現指標量化

通過調查發現，對該企業的職能部門來說，工作很多、很瑣碎，而且無形無狀，這時確實難以直接衡量。在這種情況下，我們確定了一個原則，就是：能量化的盡量量化，不能量化的通過指標轉化實現量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如工作檢查次數、工作報告文本、計劃總結等。而對不能直接量化的工作，如管理、質量，安全等等，我們通

過轉換指標，用其他容易測量的指標來確定和描述。我們采用的轉換要素主要有數量、質量、時間、成本等幾種，每一種要素都還有更具體的指標來細分和測量。當然，轉換指標要符合目標的SMART原則：具體的(SPECIFIC)、可衡量的（MEASURABLE）、可達成的（ACHIEVABLE）、現實的（REALISTIC）、有時間限制的（TIMEBOUND）。

如質量問題，一直是該企業頭疼的一個老大難問題。因此，努力提高質量水平，降低不良品率一直是該企業喊了很久的口號，也是質量管理部門的主要目標。但由于沒有系統的考核指標，工作難以準確量化而無法切實提高，對質量問題往往很被動，事后處理得多，事前防范得少。因此，我們就把“努力提高質量水平”這一比較虛的口號，通過上述目標四要素進行細分轉化，質量問題就變成容易量化和考核的指標。

通過細化、流程化，提煉指標

除了對容易量化的指標進行量化轉化外，我們發現，該企業中有些工作確實難以轉化，或者轉化后難以科學評價，這時就可以采取工作內容細化和流程化的方式，讓指標變得更加全面和公平，變得容易測量。如：企業的培訓專員工作，工作內容比較單一，就是負責培訓。如果以此設定考核目標和指標，容易造成指標過于單薄，無法全面反映他的工作。這時我們可以將培訓工作內容細化，按照工作流程分解成幾部分。

通過對工作內容進行流程分解后，就會發現許多可以考核的指標(見表四)。同時，各個指標都要有明確的標準。如培訓計劃，是否能解決本公司現存問題和今后發展的問題，是否兼顧高中低各層人員需求，公開課、內訓、自主培訓是否協調安排等等。通過這些指標和標準的設計，就可以給培訓人員清晰明確的努力方向，同時，也全面和客觀地反映了培訓專員的工作結果。

增加拔高指標，提高工作含金量

在診斷過程中，我們還發現，該企業有些職能部門的工作，其本身就是按照企業標準或行業標準來工作，而這些標準通常是勝任這些工作的基本要求，如果單純以此設計指標，就造成工作過于簡單和容易，指標缺乏挑戰性，也容易造成其他員工的不公平感。如財務人員，他們的工作主要是與財務數字打交道，考核指標往往就是差錯率、及時率，這樣不能突出財務工作對企業發展的支持作用。

碰到這種情況，就可采取增加拔高指標的方法，在原有工作標準的基礎上，提高工作要求，設計一些對企業有很大增值作用和含金量的指標。如財務人員，可以增加財務預警指標，讓財務人員定期出具公司財務預警報告，對公司的財務狀況分析、潛在危機、可能發生的原因及相應的對策都通過報告表現出來，這樣對企業經營者就有很大的參考作用，同時也對財務人員進行鞭策和提高。

從重考核行為到重考核結果

在該企業有些職能部門的工作，人們以往喜歡就事論事，用行為性、過程性的指標來評價他現在干什么，而忽視了他的工作產出是什么。如考核安全保衛部門安全巡查次數、監察部門財務賬務審計數量等等。但是，這樣做容易造成工作行為與工作結果的脫節，考核導向發生偏離，而人員也會為輕松完成任務而沾沾自喜。

這時，如果把重視考核工作過程轉化為重視考核最終結果，由結果促使人員轉換行為，同樣的考核，效果就大不一樣。如上例中我們把考核指標變為不良事件、財務舞弊事件必須少于某數量，相關人員一定會睜大警惕的眼睛，千方百計來防止不良事件發生，這時的行為性指標就成為他們完成工作結果的必要補充。

與企業戰略目標和業務部門目標有效配合在該指標的設計過程中，我們一直強調：企業戰略目標是一個系統，不僅有業務目標，還要有管理目標、質量目標等非財務目標。企業的總體目標一定要分解和反映在職能部門上，落實到具體人員身上。這樣職能部門工作才會有效地支持企業目標的達成，才不會與企業發展方向偏離。如該企業未來有新的擴張戰略計劃，反映到人力資源部門的指標設計上，就必須有相應的人員招聘和培訓計劃，反映到招聘專員身上的就是招聘指標，培訓專員就承擔培訓指標，而財務人員就要有相應的資金保障率指標。

同時，我們也強調：職能部門目標只有支持、配合業務部門目標，才能保證業務部門工作順利完成。如果兩者目標不一致，就容易造成業務部門工作被動局面。如該企業原先的目標設計中，營銷部門因業務需要，允許重點客戶有一定的付款滯后期，而財務部門目標是成本控制，縮短付款期。這樣兩個部門指標就有沖突，這樣財務部門雖然工作達標，但還會引起客戶的不滿甚至棄公司而去。因此，與業務部門目標保持協調，也是職能部門制定目標的重要考慮因素。

指標設計要與其他制度配合在該企業職能部門的考核指標設計中，我們主要根據以上原則綜合考慮，在指標的設計過程中，我們通過向該企業老總建議，也讓老總認同和接受了這樣一個觀點：指標設計是整個業績管理系統的一部分，需要企業其他制度的配合才能保證實現。

因此，我們為該企業設計了詳細的職位說明書，明確每個人的工作重點，這樣使得考核指標確立有依有據。而通過為該企業建立和完善系統的目標體系，又為職能部門的目標設置的完善和科學提供支持。通過這幾方面通盤考慮，職能部門的考核才能切實可行，職能部門的考核也就不再是企業考核與管理的難題。

通過為該企業職能部門設計明確的考核標準，加之整個業績管理系統的配套設計，該企業的職能部門有了明確的、可量化、可衡量的考核指標，考核工作比原來有了極大的提升。通過考核系統的開展運行，困擾該企業的老大難問題逐步得到了解決，人員的工作激情重新獲得了提升，該企業又重新邁上了可持續發展的快車道。

第四篇：縣各職能部門及鄉鎮政府工作職責 實例

全縣各職能部門及鄉鎮政府工作職責

一、縣人民政府辦公室

（一）按照教育法律法規，協調制定教育改革和發展的規范性文件。協調建立健全政府及有關職能部門教育目標責任制。協調落實人大代表、政協委員對教育的意見、建議和方案等，督促落實縣人大常委會有關審議縣政府教育工作的審議意見。

（二）做好縣人民政府召開的有關教育工作各類會議的組織工作，做好會議有關資料的收集和建檔工作。

（三）督促縣人民政府有關部門認真履行工作職責，并將工作開展情況及時向縣人民政府匯報，向有關部門通報。

二、縣教育局

（一）認真貫徹執行國家教育方針、政策、法律、法規；制定教育改革和發展的長遠規劃和近期計劃；指導學校全面貫徹教育方針，按教育規律辦學；督促學校嚴格執行課程標準并按課程方案實施教學；不斷改進和加強學校德育工作，建立學校、家庭、社會有機結合的社區教育網絡，不斷改善校園環境。

（二）加強對基礎教育、職業教育、成人教育的統籌協調；積極構建主要為當地經濟和社會發展服務的教育體系。

（三）制定學校貫徹落實教育法律法規的各項措施。

（四）加強普通中小學的統籌管理。根據教育事業的發展規劃，適時調整中小學校布局。做好社會力量辦學的審批和管理。

（五）按照編制標準配備各類學校教師和管理人員；加強教師隊伍建設，完善管理制度。建立和完善中小學校長和教師的培訓考核制度。不斷提高校長的管理水平和教師隊伍的思想道德素質、業務水平。

（六）抓好各級各類學校內部設施和實驗、實習基地的配套建設，使其逐步符合國家和省規定標準；加快教育技術現代化建設，逐步改進教學手段。

（七）重視學校安全工作和師生的安全宣傳教育工作，提高中小學校的安全工作水平，增強師生的自我安全防范能力。

（八）采取有效措施，制止教育違法行為，加強教育內部審計工作，嚴肅查處教育違法案件。杜絕教育亂收費。

三、縣人民政府教育督導室

（一）認真貫徹國家《教育督導暫行規定》和省政府頒發的《督導評估標準》，做好階段性教育督導的自查、自評工作和督導調研工作，為縣人民政府領導、教育部門及各有關部門提供自查報告、調研報告。

（二）建立并完善教育督導制度和履行教育法律法規工作職責檢查制度，抓好對鄉鎮、縣級各部門履行教育法律法規工作職責和學校教育工作的督導評估，并向縣人民政府報告工作。

（三）有計劃地組織開展縣政府督學、兼職督學、特邀教育督導員的培訓工作。

四、縣發改局

（一）將教育改革和發展的規劃（計劃）納入全縣國民經濟和社會發展總體規劃。指導教育部門編制好教育事業發展規劃。

（二）協助做好教育基本建設項目的立項、審核、報批，幫助、協調建設資金的籌措工作。

（三）保護教育合理收費，制止社會各方面向學校搭車收費或亂攤派。

（四）審核學校的收費項目和標準，配合有關部門做好對學校收費的管理和監督檢查，制止教育亂收費。

五、縣財政局

（一）確保財政對教育的撥款實現《教育法》規定的“三個增長”。

（二）隨著國民經濟的發展和財政收入的增長，確保財政性教育經費占國民生產總值的比例和財政預算內教育經費占財政支出的比例逐步提高。

（三）確保依法足額征收的城市教育費附加和學校繳存財政專戶的預算外資金全額及時撥付教育使用，并加強監督和檢查，提高資金使用效益。

（四）確保按時足額發放教師工資。

（五）積極扶持學校校辦產業的發展，對學校校辦企業、勤工儉學給予政策優惠。

六、縣國稅局、地稅局

（一）負責按有關規定足額征收教育費附加，并及時入庫。

（二）負責落實好國家對納稅人向教育捐贈的有關減免稅政策。

七、縣人社局

（一）根據國家有關政策，結合我縣實際做好全縣各類學校、幼兒園教職工的定編、定員工作。對教育各項改革給予人事政策支持。

（二）采取各種有效措施，穩定教師隊伍，調動全縣教職工的積極性。鼓勵中青年優秀教師脫穎而出。

（三）做好教師隊伍專業技術職務的評定工作。

（四）加強勞動監察，依法規范企業用工行為，杜絕企業招用未完成九年義務教育的兒童少年，對招用未完成九年義務教育兒童少年的企業或個體經營者，依法予以處罰。

（五）貫徹落實國務院《關于禁止使用童工的規定》，依法制止企業招用童工。

八、縣衛生局

（一）認真貫徹執行衛生部關于學校衛生工作的有關規定，指導學校做好衛生工作，切實抓好學校疾病防治工作。

（二）監督和指導學校、幼兒園飲食衛生和傳染病防治工作，定期開展學校飲食衛生檢查及食堂從業人員、幼教工作人員的健康檢查，保障學生健康成長。

（三）指導并監督縣內各醫院對因病、殘而提出休學、緩學和免學申請的學生依法進行醫學鑒定。

（四）配合教育部門組織開展各類學校、幼兒園衛生工作人員的業務技術培訓。

（五）組織開展中小學生、幼兒園的體格健康檢查。

九、縣住建局

（一）按照《城市規劃管理條例》把學校（幼兒園）建設納入城鄉建設整體規劃。并按規定實行優先、優惠政策。

（二）按照《中小學校建設標準》配合教育行政主管部門搞好校舍改造和建設，負責監管學校（幼兒園）等建設項目。應教育部門或學校要求，搞好學校校舍危房的檢測認定工作。

十、縣國土資源局

（一）在編制土地利用總體規劃時，預留好學校建設和勞動用地。對侵占學校用地行為予以制止。

（二）對各類學校建設用地，審批時按照政策規定給予優先、優惠。

十一、縣文廣局

（一）貫徹執行《學校體育工作條例》、《體育法》以及國家體育總局關于學校體育工作的有關政策，指導學校體育工作。指導學校課余體育訓練，提高學生的身體素質和體育競技水平。協同教育部門組織學生積極參加體育競技活動。

（二）依法管理學校周邊文化市場。會同公安、工商等部門查禁、查封有害學生身心健康的各類出版物、文化娛樂項目和活動場所，優化社會文化環境。

（三）配合教育部門開展有益于學生身心健康的文體活動，豐富中小學生課余生活。

（四）堅持正確的輿論導向，大力宣傳黨和國家的教育方針、政策及全面推進素質教育和支持教育的各種先進典型。

（五）幫助教育部門在有線電視網絡中轉播教育節目。

十二、縣工商局

（一）會同公安、文化等部門查禁違反規定在學校附近開設的營業性歌舞廳、游戲廳等。

（二）加強中小學校、幼兒園周邊環境管理，依法取締學校附近的各種攤販。

（三）落實好國家、省、州對校辦企業的各種優惠政策。

十三、縣民政局

積極給予家庭生活特別困難的各類在校學生民政救濟和幫扶。

十四、縣科技局

（一）積極支持、指導學校開展科技活動，宣傳學生的科技發明成果。

（二）積級組織科技培訓，協同有關部門在學校開設科技講座。

（三）對教育教學科技成果進行鑒定和獎勵。

十五、縣農業局

（一）貫徹“科教興縣”方針，充分利用各種現代農業科技示范園區，為中小學生提供素質教育實踐基地。

（二）協助教育部門做好農村初中“農科教結合，綠色證書”教育工作。

十六、縣司法局

（一）建立健全教育法律法規學習宣傳制度，并納入當地普法教育規劃，廣泛開展普法活動。

（二）指導教育部門貫徹執行教育法律法規，組織教育法律法規宣傳隊伍，深入學校開展法制宣傳教育。

（三）做好維護教師、中小學生合法權益的法律服務工作。

十七、縣環保局

（一）搞好校園及其周圍的環境監測和保護。

（二）配合各類學校抓好中小學生的環保意識教育。積極協調處理學校（幼兒園）周邊環境衛生問題。

十八、縣統計局

（一）幫助、指導教育系統做好各種教育統計工作。

（二）向教育等部門提供所需的經濟和社會發展的有關數據。

十九、縣審計局

（一）依法審計教育經費的核撥、使用及使用效益。

（二）對教育專項經費的核撥和使用情況進行審計。

（三）對教育費附加足額征收和撥付使用情況進行審計。

（四）對教育預算外資金的管理使用情況進行審計。

二十、縣民宗局

（一）協調教育部門發展民族地區的教育事業，改善民族地區學校的辦學條件，鞏固提高民族地區的義務教育水平。

（二）指導教育部門做好各類學校的民族團結教育。二

十一、縣計生局

落實在校獨生子女的獎優免補政策。二

十二、縣公安局

（一）貫徹落實《公安機關維護校園及周邊秩序八條措施》，維護師生的合法權益，保護師生的人身安全。

（二）依法維護中小學、幼兒園的正常教學秩序，對侵犯學校、教師正當權益，擾亂學校正常教學秩序，危害中小學生、幼兒身心健康的違法犯罪行為依法進行處理。

（三）加強對中小學生的法制宣傳教育，選派優秀公安干警擔任法制副校長。會同工商、文化等部門查禁違反有關規定在學校附近開設的營業性歌舞廳、游戲廳等。

（四）會同教育部門對有違法行為的中小學生進行幫助教育和訓誡。

二十三、縣殘聯

關心殘疾學生和孤困學生的學習和生活。配合教育部門抓好特殊教育工作規劃及目標任務的落實。依法協調有關部門和單位安置完成義務教育的殘疾青年就業。

二十四、縣扶貧辦

（一）做好農村貧困家庭子女接受義務教育的幫扶工作。

（二）積極爭取扶貧項目資金，幫助貧困地區中小學校新建、改建校舍，改善辦學條件。二

十五、縣編辦

會同教育、財政部門具體制定本地中小學教職工編制方案；在省人民政府核批的中小學教職工編制總額內，按照班額、生源等情況逐校核定教職工編制；嚴格控制農村中小學領導職數、內設機構和教職工編制總量。

二十六、鄉鎮人民政府工作職責

（一）堅持教育優先發展，把教育工作列入鄉鎮人民政府重要議事日程，主要負責人帶頭尊師重教，解決教育工作中的實際問題；將教育工作納入鄉鎮、村（居）兩級干部崗位責任制和目標管理；健全鄉鎮負責人聯系學校制度，負責人經常深入學校指導工作，為學校排憂解難；自覺維護教師的合法權益和學校正常的教育秩序。

（二）認真履行義務教育法定義務，組織動員適齡兒童、少年入學。動員輟學生返校完成義務教育。積極創造條件，不斷改善辦學條件。

（三）認真履行維護學校治安、安全和正常教學秩序，治理校園周邊環境等責任。

（四）鞏固提高轄區內學校的義務教育水平。

第五篇：職能部門考核評定辦法

職能部門績效考核評定辦法

第一章 總 則

第一條 目的：

為逐步建立公司職能部門績效考核辦法，完善工作計劃的量化、跟蹤、落實、總結和反饋機制，優化管理方式，促進溝通和協作，提升公司整體的工作效率，特制定本辦法。

第二條 原則：

績效考核堅持公平、公正、公開的原則，以提高部門績效為導向，嚴格依據部門實際工作業績和管理成效表現，進行定性、定量相結合的多角度考核。

第二章 考核組織管理

由人力資源部人員負責。其職責如下：

1、負責制訂公司各職能部門員工季度考核管理辦法；

2、審閱、評價職能部門季度工作績效；

3、對考核過程中出現的違反考核辦法的行為進行終裁；

4、對各項考核工作進行培訓與指導，并為各職能部門提供相關咨詢；

5、對考核過程、結果進行跟蹤、監督與檢查；

6、對各職能部門季度考核工作情況進行匯報；

7、組織實施考核，統計匯總部門考核評分結果，并嚴格保密；

8、建立考核檔案等。

第三章 考核方法

考核時間：

考核為三個月，于七月一日前完成。

考核方式：

考核方式分：直屬上級評鑒性考核、相關同級評估性考核、員工自我考評等幾類。

1、直屬上級考核：部門直屬上級領導對下屬職能部門員工的工作質量、工作效率、管理績效、綜合能力等給予評價；

2、相關同級評估性考核：人力資源部考核人員按照各職能部門崗位說明書

針對被考核者在工作中的成績、態度、專業知識等方面給予評價；

3、員工自我考評：指員工針對自身在工作中完成的業務情況、在工作中學到的新知及工作經驗予以總結和評價。

考核維度：

績效考核維度是對被考核對象考核時的不同角度、不同方面。包括任務績效維度、管理績效維度、周邊績效維度。每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的職能部門、不同考核期間采用相同的考核維度、不同的測評指標。各項指標既相互獨立，又兼顧彼此的關聯性，整體上融合考核的理論要素：績效、管理、創新。

1、任務績效：體現部門月度、半、工作計劃及對應職責完成的結果。根據各部門特點與集團公司發展目標，制訂不同的任務績效指標以及適當的重要性基數標準；

2、管理績效：體現職能部門對部門職責、崗位管理職能的發揮；

3、周邊績效：體現集團各被考核職能部門團隊協作精神的發揮。

第四章 指標評分：

考核指標均分為三個等級，按低、中、高三個等級進行評分。