第一篇：疏通職工溝通渠道

創新勞資對話機制 暢通職工交流渠道

河南利源煤集團有限公司工會

利源煤焦化集團有限公司，始建于1997年，屬股份制非公企業，是一家集洗煤、煉焦、化工、發電、鐵合金、物流、商貿于一體的現代化企業集團。近年來，隨著企業規模不斷擴大，新建擴建項目陸續投產，職工隊伍逐漸壯大，職工人數由原來的800多人，猛增到1600多人。如何在企業內發揚民主，加強職工隊伍管理，構建和諧勞動關系成為集團工會工作的一項重要內容。

2009年4月，利源集團南廠區開始破土動工，干部和員工隊伍發生了很大變化，一些企業內部矛盾日益凸顯。員工文化水平偏低，素質參差不齊；干部管理水平偏低，團隊意識差，少數干部工作方法簡單粗暴，公司管理層和普通職工之間缺乏有效交流溝通，干群矛盾一度惡化，干部有怨言，職工有意見，團隊建設管理上的缺陷日益明顯，部分職工情緒低落、工作消極、得過且過，違反勞動紀律現象屢有發生。為了維護職工合法權益，疏通溝通渠道，扭轉企業管理上的被動局面，構建和諧企業，在集團公司董事長付玉堂的倡導下，對集團公司的內部管理進行了全面的整頓和加強，完善企業各項規章制度，建立企業職工新的薪酬體系，實行廠務公開，加強民主管理。特別是創新了企業管理層和員工的交流對話機制，在建立企業主和員工溝通機制上采取了以下四

項措施，取得了良好效果。

1、堅持定期召開職工代表大會，建立征求職工意見建議長效機制，集團工會每半年召開一次職代會，各車間每季度召開一次代表會，充分發揚民主，聽取職工對企業管理、職工待遇、廠務公開、干部作風、后勤保障服務等方面的意見和建議，然后由公司工會及時反饋給有關部門進行整改落實，公司工會還堅持對整改落實情況進行督導檢查，并在《利源月刊》上公布整改落實結果，接受全體職工的監督。

2、設立董事長意見箱，建立職工意見建議反饋快速通道

在集團公司南北兩廠區和各分廠、職工食堂、生活小區等處設立了15個董事長意見箱（北廠3個，南廠12個）。意見箱的鑰匙由董事長親自掌管，安排專人每10 天開一次意見箱，將職工的來信進行梳理匯總，直接報董事長處理，并責成集團工會和辦公室進行督辦落實情況。這樣每名職工都可以把自己對企業的意見建議向董事長直接提交，減少了中間環節，構建了普通職工和集團董事長之間交流的快速通道。

3、公開董事長手機號碼，創建普通職工和公司高層直接對話新機制

董事長兼總經理付玉堂向集團公司全體員工公布了本人的公開聯系電話，24 小時開機，員工可隨時可向其發送

短信、撥打電話反映情況或提出意見建議。公司董事長等管理層和普通職工之間實現了零距離交流。

4、由董事長直接發出征求意見函，聽取職工對重點工作的意見建議

2014年春節過后，公司董事長付玉堂親自擬定征求意見函，向全公司干部、職工、技術人員等階層發放征求意見函130份，回函129份，收到了很多寶貴意見和建議，董事長對每一份回函都進行了認真細致的閱讀，然后總結歸納成九大類69個問題，并親自主持召開集團公司副主任級以上管理層領導干部進行了通報和分解落實。

近年來，通過開展各類活動，累計收到職工意見建議600余條，其中150多條合理化建議被采納，如集團公司一度在產業結構上不合理，化工科技是最大的短板，成為影響企業發展的瓶頸，這一條建議被多次提到，并被董事會采納后在企業發展上取得了顯著成效。通過創新勞資對話機制，采用暢通雙方溝通渠道，消除了很多誤解，解決了很多問題和矛盾，增強了團隊的凝聚力，構建了和諧的企業勞動關系，推動了企業的轉型升級和快速發展。

2014年5月25日

第二篇：溝通渠道

溝通渠道

在企業中，良好的溝通能釋放和緩解壓力，化解矛盾，維護人際關系，讓成員在親切、隨和的氛圍中高效的工作。因此，溝通是有藝術的管理。美國著名未來學家奈斯比特指出：“未來的競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效溝通上?！蔽覀児境珜А耙匀藶楸尽钡墓芾砟Ｊ剑敲慈诵曰瘻贤ㄇ赖慕ㄔO就必不可少。我們公司現在有許多的溝通渠道和方式供大家選擇，那么我們不妨把眼光放的更廣闊一點，看看其他企業尤其是那些管理比較好的企業的溝通是如何做的？有哪些溝通渠道？

諾基亞的內部溝通渠道

諾基亞的內部溝通渠道——《諾基亞社區》，是幫助員工了解信息、互動交流的信息平臺。諾基亞根據自己的實際情況，采用了“報網合一”的形式。諾基亞在北京和東莞有兩座工廠，近兩萬名一線工人，他們平時很少有機會能接觸到電腦，而要了解資訊，用報紙的形式最為恰當。而對另外數千名的研發、服務、市場等辦公室員工來說，網絡是最為方便快捷的資訊平臺，因此報紙和網絡成為了諾基亞社區建立之初的主要平臺。

為了增進部門之間的溝通，《諾基亞社區》還專門開設了“部門介紹”板塊。已介紹了資訊部、法律部、人力資源部、服務與軟件部門、供應鏈管理、安全部等，讓員工對于公司的組織有了全新的認識。

IBM的溝通渠道

IBM內部的人事溝通渠道可分為三類：員工——直屬經理；員工——越級管理階層；其他渠道。

一．員工與直屬經理的溝通。這一點大多數企業都會安排，因此，這里就不贅述了。二．員工―越級管理階層”的溝通有四種形態：其一是“越級談話”，這是員工與越級管理者一對一的個別談話；其二是人事部安排，每次由10名左右的員工與總經理面談；其三是高層主管的座談；四是IBM最重視的“員工意見調查”，即每年員工填寫不署名的意見調查表，管理幅度在7人以上的主管都會收到最終的調查結果，公司要求這些主管必須每3個月向總經理稟報調查結果的改進情況。

三．其他溝通渠道包括“公告欄”、“有話直說”和“申訴制度”等。其中，比較有特點的就是“有話直說”，員工可直接從公司“有話直說箱”旁取出表格，填好想法后投入箱中。員工關系專員會每周檢查箱子，重新打印稿件，隱去作者名字，交相關部門調查處理，并于第10個工作日取回處理結果，反饋給作者。

GE的溝通渠道

通用電器公司的董事長杰克·韋爾奇的新型核心管理模式中比較突出的一點就是群策群力。公司定期召開一個為期3天的研討會，地點設在會議中心或飯店。管理人員負責從公司上上下下各階層中挑選出40～100名員工，組成研討團。

會議開始第一天，由一位經理擬定大體的活動日程，然后便自行退出。

下一步是將參加研討的員工分成5～7個小組，每組由一名會議協調員帶領。每組選定一個日程，然后開始為期一天半的研討。

第三天，原先那位經理回到研討會，聽取每組代表的發言。在聽完建議后，這位經理只能做出三種選擇，即：當場同意，當場否決，或進一步詢問情況。

參加過這種研討會的一位公司的經理阿曼德回憶說：“雖然只進行了半個小時，我卻緊張極了。面對108條不同的提議，我要迅速地答復，是或不是，不能有半點含糊。”最后，除了8條提議外，其余全部通過。這100條提議迅速得到了實施。一年之內，為公司節約了20多萬美元。

摩托羅拉的溝通之道

摩托羅拉的文化是“對人保持不變的尊重”，每個季度第一個月中層干部都要同下屬進行一次關于職業發展的對話。

除此之外，還有10種日常溝通渠道：

（1）我建議。書面形式提出建議，參與公司管理。

（2）暢所欲言。保密的雙向溝通渠道。3日內給出答復，且反饋地址或方式由第三方按投訴人的要求給予反饋。

（3）總經理座談會。

（4）報紙與電視臺。摩托羅拉給自己內部報紙起名《大家庭》。同時，內部設有有限電視臺。

（5）每日簡報?？旖莸牧私夤竞筒块T的重要事件和通知。

（6）員工大會。

（8）教育日。每年在這一天重溫公司文化、歷史、理念及有關規定。（9）墻報。

（10）24小時熱線電話。

第三篇：疏通三個渠道,加強行風建設

如東 ：疏通 三個渠道加強行風建設

（信息員厲彥報道）今年以來，如東縣局黨組認真踐行 “兩個至上”,端正黨風、純潔行風,疏通三條渠道，強化監督約束，力促行風建設上水平。

一是疏通內部監督渠道。通過開展向黨組建言獻策活動，強化了行業內部監督，打開廣大干部職工全天候、全方位的內部監督大門，使廣大員工有問題就有平臺反映，有困難就有部門幫助解決，有委屈就有領導出面主持正義，局黨組對干部職工反映的問題，做到件件有落實，事事有回聲；

二是疏通客戶服務渠道。在廣大零售客戶和消費者中開通了投訴熱線和熱點信箱，及時受理群眾的監督和投訴，對專賣執法中的違規違紀行為、對卷煙貨源中的不公平分配等問題進行有效監督，并及時調查核實，依法處理；

三是疏通社會監督渠道。以行風評議為契機，采取公布舉報電話、發放征求意見表和舉行座談會等有效形式，廣泛征求社會意見，自覺接受社會監督。對卷煙營銷員、送貨員員和稽查隊員履行職責情況、職業道德情況、執法情況、服務態度、廉潔從業等行為進行全程監督，并將客戶投訴列入對“三員”的考核。

第四篇：拓展溝通渠道

一，拓展溝通渠道。對于企業領導與職工之間，職工與職工之間，溝通渠道暢通至為重要。

而微信就可以實現隨時隨地地溝通交流，第一時間解決問題。尤其是一些不便當面溝通的事情，微信就起到了橋梁和紐帶的作用。

二，即時上情下達。日常工作都是以命令形式下達。微信的資源共享功能就讓命令以最快的速度到達每一個受命者手中，節約了時間，提高了工作效率。

三，增強團隊意識。以部門、銷售團隊以及項目建起來的群，會讓每一位職工隨時體會到這

是一個團隊，一榮俱榮、一損俱損，自己一定要為團隊的建設多做貢獻；就會不自覺地維護團隊利益。這樣，無形中增強了團隊凝聚力、向心力和戰斗力。

四，助力個人成長。微信是一個移動的網絡空間，每個人都能從中汲取大量有用的信息，開

拓視野，不斷學習，不斷進步。同時，廣大職工又可以通過這個平臺展示自己，鍛煉自己，讓個人能力快速成長。

五，促進盈利，盈利是每個企業永恒的主題。溝通渠道的暢通、信息傳遞的及時、團隊意識的增強、個人能力的成長，這一切反過來又為安全生產增加了一道保險。

第五篇：建立員工溝通渠道

建立員工溝通渠道

一個聰明的領導，應該懂得如何創造出員工溝通交流的機會和渠道，而不只是被動地等待。

比爾·蓋茨說：“很多雇員自愿離職的原因并非激勵機制的不妥或個人發展的機會有限，大多數員工離開公司是因為另外一個原因：和老板不能保持滿意的關系?！耙粋€靈活、有魅力、善于觀察與傾聽的經理具有良好的人際關系，可以吸引他的員工不愿離去?！?/p>

一、建立企業內部溝通機制對企業發展的意義

一個良好的溝通機制將能有效地整合情感要素，充分尊重員工的感情需求，使員工能夠達成精神層面的充分交流，把心里話和內心情感盡量表達出來，調整好自己的位置、行為的位置和心態的位置。從而，在員工內心深處激發起對企業的向心力、凝聚力和歸屬感，創造一種良好的和諧的積極向上的企業文化氛圍。建立員工溝通渠道的意義主要有以下四個方面：

（一）了解思想動態，關注員工發展。建立有效的溝通渠道，一方面，員工能夠把工作中遇到的困難和問題、對企業發展中的意見及建議等信息及時地以文字或者圖片等方式表達出來；另一方面，企業管理層，特別是人力資源管理者能夠主動及時地了解和掌握員工的思想動態，關注員工各方面的信息和行為，關注員工的發展，為員工職業生涯發展的規劃和指導提供了依據。

（二）傾聽員工意見，構建和諧企業。建立員工溝通渠道，為員工提供了一個交流的平臺，架設了溝通的橋梁，能夠縮短與員工溝通的距離，也真正體現了“以人為本”的管理思想，為合理有效地利用和開發人力資源，為構建和諧企業奠定了基礎。

（三）促進企業發展，提高企業效益。建立員工溝通渠道，通過一些專題活動的設置，能夠促進員工更加關注企業的發展，增強企業的凝聚力，提高企業核心競爭力，也能夠進一步的提高企業盈利能力。

（四）了解市場動態，捕捉市場信息。在現實中的員工，扮演著單位人和社會人兩種角色，作為單位人，完成必要的工作任務，取得收入滿足生活所需；作為社會人，有自己的人脈資源和作為一個普通消費者的身份。這樣，合理的利用員工社會人的身份，捕捉市場的信息，直接進行反饋，有利于公司決策的參考，作為普通的消費者，可以對員工進行市場方案的問卷調查，為方案的信度和效度取得一定的數據依據。

二、建立企業內部溝通技術的途徑和方法

（一）需要企業領導與員工直接溝通。企業領導可以通過定期或不定期地到基層調查研究和檢查工作時，與基層員工進行溝通交流，了解員工的思想狀況；通過與員工代表座談的形式，聽取員工對企業各項改革的意見和建議，聽取員工的呼聲和意愿。

（二）需要企業領導與各部門負責人直接溝通。通過一些會議和非正式會議及拓展活動來進行溝通，如每月召開經營分析會、每周的會議安排，通過這種形勢對一些重大改革和經營情況進行上傳下達。

（三）需要部門與部門之間的相互溝通。通過各部門之間召開一些座談會互相通報情況和部門之間通過一些活動來達到溝通的目的，增進相互之間的了解、理解和支持，形成共同的努力方向和目標。

（四）部門與員工之間的溝通?？梢酝ㄟ^部門的例會、交談、布置工作等方面來達到溝通。

（五）需要積極開展形式多樣的文體活動，豐富員工的業余文化活動。通過舉辦體現整個企業團隊精神的如“企業是我家”文藝晚會、拔河、籃球、足球比賽等，為領導和員工構筑輕輕松松交流溝通的渠道。

（六）需要根據企業的實際，開展類似“溝通面對面”企業文化論壇的活動。

（七）需要積極辦好企業內部的刊物。通過自辦的報紙或者簡報及時刊登基層的業務發展情況或者員工的思想動態，而且還及時將企業內部的重大決策或者重要活動等上情及時傳遞給員工，使員工的思想和行動與公司保持高度一致。

三、建立企業內部溝通機制過程中領導應把握的問題

企業領導人應根據企業發展的需求有目的的健全組織的溝通渠道。它對組織溝通效率的提高具有重要的決定意義。所以，作為一個企業領導人，要充分考慮組織的行業特點和人員心理結構，結合正式溝通渠道和非正式溝通渠道的優缺點，設計一套包含正式溝通和非正式溝通的溝通通道，以使組織內各種需求的溝通都能夠準確及時而有效的實現。

目前，大多數企業的組織溝通還是停留在指示、匯報和會議這些傳統的溝通方式上。這些已經不能順應社會經濟的發展、組織成員心理結構以及需求層次的變化。只有采用因人制宜、因時制宜的有效溝通方式，才能使得組織成員的精神需求不能得到充分滿足。

定期的領導見面和不定期的群眾座談會就是一種很好的正式溝通渠道，它也能切實的解決上述存在的問題。領導見面會是讓那些有思想有建意的員工有機會直接與主管經理溝

通，一般情況下，是由于員工的意見經過多次正常途徑的溝通仍未得到有效回復。群眾座談會則是在管理者覺得有必要獲得第一手的關于員工真實思想、情感時，而又擔心通過中間渠道會使信息失真而采取的一種領導與員工直接溝通的方法。與領導見面會相比，群眾座談會是由上而下發起的，上級領導是溝通的主動方，而領導見面會則是應下層的要求而進行的溝通。至于具體形式的采用，還是應根據組織的實際情況來決定。