第一篇：績效積分會議記錄

績效積分考核會議記錄

1、科研處提出學(xué)術(shù)委員分值是15分還是20分，前邊表格和后面細(xì)則中不一致。

2、明確2013年9月1日開始實行新版績效積分考核方案，上學(xué)期按照上學(xué)期的考核方案。

3、學(xué)工處提出現(xiàn)在的考核辦法與班主任工作職責(zé)形式上不夠緊密，沒有以前直接考核效果好。

4、王校明確教師崗位考核理論上最低可以為0分，班級利益共同體由于最近學(xué)工處才拿出方案來，所有本學(xué)期全部按滿分計算。

5、培訓(xùn)處提出教師崗位考核怎樣才能算E檔，要拿出依據(jù)，有些人已經(jīng)完成了學(xué)校的教學(xué)任務(wù)，但考核成為E檔后考核分值就是0分，這樣到底合不合理？

6、各系部都提出教師崗位考核的實施細(xì)則需要學(xué)習(xí)統(tǒng)一再制定標(biāo)準(zhǔn)，否則操作有難度，各系的標(biāo)準(zhǔn)將不統(tǒng)一。

7、特別指出：發(fā)表論文積分中一般實用文章和文學(xué)作品不在辦法獎勵之列。

8、辦事員定級情況需要再公布一下。

9、在編非教師崗位考核分配辦法第二條第二點和原來績效積分考核辦法不同了。

10、行政專職人員學(xué)期測評表上方的姓名要去掉。

第二篇：績效會議記錄

2008年HR俱樂部第二期專題座談活動會議記錄

活動時間：2008年6月14日

活動地點：西溪度假酒店

參會人員：HR俱樂部主要成員、人才中心、太和顧問等相關(guān)人員 活動主題：績效管理促進(jìn)企業(yè)效益

一、太和顧問張遜老師主講

1、概述：績效管理不單是個手冊、表單，更是流程、環(huán)節(jié)。

2、分類：日常的績效管理：側(cè)重考量短期績效情況，可體現(xiàn)在與月、季的獎金；的績效管理：側(cè)重對部門和公司的能力、業(yè)績考核，可體現(xiàn)在獎金；項目的績效管理：體現(xiàn)為考核項目團(tuán)隊工作進(jìn)度等，可體現(xiàn)在項目獎金。

3、獎金的發(fā)放方式（主要針對項目獎）：以項目進(jìn)度、業(yè)績?yōu)橹饕己顺叨龋捎诓糠猪椖恐芷谳^長，為實現(xiàn)激勵作用，可采取獎金預(yù)提方式（如：提取項目獎金的30%在月度、季度中發(fā)放，適度分配，但需注意提取的額度）；核發(fā)項目獎金的時候，為預(yù)防和解決中、遠(yuǎn)期風(fēng)險，可以適當(dāng)提留“風(fēng)險預(yù)防資金”，以確保項目在客戶端順利實施。

4、開始現(xiàn)場交流，部分績效管理流程等內(nèi)容請見PPT。

二、提問討論

議題一：技術(shù)人員擁有相當(dāng)資歷后，需要上升到部門經(jīng)理等管理崗位，但缺乏管理意識和能力，對績效管理不能有效理解和實施，如何處理？

該問題涉及的核心內(nèi)容是非人力資源管理人員的人力資源管理素質(zhì)。主要有以下幾點意見：

1、洗腦，績效管理的實施前提是充分的“洗腦”過程，洗腦的方式可以通過內(nèi)部培訓(xùn)、專家講解，但總體要慢慢推進(jìn)，講究方式。洗腦的過程是決策層、經(jīng)理層達(dá)成公識的過程，在實際操作過程中，直線經(jīng)理（部門經(jīng)理）的洗腦存在困難，對

此，可以兩頭推進(jìn)，在上層與總經(jīng)理達(dá)成公識，在底層向員工宣傳績效管理的優(yōu)勢，最終推動直線經(jīng)理的工作。

2、標(biāo)準(zhǔn)，對一定層級管理人員的晉升可以設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，對其管理能力提出要求。

3、培訓(xùn)，對未達(dá)到管理水平的人員，要進(jìn)行學(xué)習(xí)培養(yǎng)。

4、方式，要講究推進(jìn)的方式，要讓直線經(jīng)理和員工覺得績效管理是一種善意的管理舉措，并要通過易于接受的方式讓他們了解并參與。

5、文化，要做好企業(yè)文化，要細(xì)心呵護(hù)，不耐其煩，通過一些企業(yè)文化活動，逐漸打開員工的心門，實現(xiàn)交流溝通，促進(jìn)工作的開展。

議題

二、人力資源管理者在績效管理推進(jìn)過程中的如何實現(xiàn)溝通？

1、要提供“老媽”式的呵護(hù)、輔導(dǎo)；要苦口婆心，最終達(dá)成共識；

2、要打開員工溝通的心門，讓員工樂于和你交流（很多員工都有這個意愿）；

3、要忍受被誤解以及計劃發(fā)生變化，時刻保持心理平衡；

4、要爭取領(lǐng)導(dǎo)重視和支持，要具有對企業(yè)負(fù)責(zé)的最高境界和高度責(zé)任心。

議題

三、如何解決績效管理推進(jìn)過程中的困難？

中恒電氣總結(jié)了幾點經(jīng)驗：

1、先形成制度，獲取領(lǐng)導(dǎo)支持，在由高層開始推進(jìn)。

2、人力資源管理者要給自己洗腦，改變傳統(tǒng)思路、改進(jìn)管理模式，要有營銷的意識，把績效做成一種產(chǎn)品，適合于高管、經(jīng)理進(jìn)行操作的產(chǎn)品。

3、技術(shù)人員要是愿意做管理，我們應(yīng)該引導(dǎo)和幫助他成為合格的管理人員。

議題

四、關(guān)于員工談話

1、績效管理中如果部門經(jīng)理不愿意或是沒時間和員工談話，可以采取迂回的方式，普及員工對績效管理的認(rèn)識，由員工在績效考評簽字等環(huán)節(jié)，以適當(dāng)方式提醒直線經(jīng)理與其談話；

2、如果采取迂回的方式，要把握度，不能因此產(chǎn)生員工與直線經(jīng)理的矛盾；

3、在阿里巴巴，公司配備了足夠的資源，確保督促實施并參與員工談話，績效面談時，員工、直線經(jīng)理、HR都到場，采用2對1的方式（資源的具體配備模式，可在后續(xù)活動中討論）。

議題

五、績效管理過程中，部門之間的互評存在敷衍、做好人等

問題，如何有效收集數(shù)據(jù)？

1、太和顧問張遜老師的建議：一是目的上，要明確考核是為了提高組織效率，并非針對個人或部門；二是內(nèi)容上，提問題要盡量客觀、量化，減少主觀性，可以用表單的方式進(jìn)行評分，進(jìn)行績效考核；三是對象上，不是部門負(fù)責(zé)人的互評，是對部門之間合作關(guān)系、合作效率進(jìn)行評價。

2、西湖數(shù)源的幾點經(jīng)驗：首先領(lǐng)導(dǎo)有績效考核意識，并需要時間的磨合。公司的考核與工資完全掛鉤，同時公司還設(shè)置了考核小組。考核的時候分為兩段。第一段：部門考核、業(yè)績考核。有兩個表格，內(nèi)含績效情況、做的最差的事情、做的最好的事情、部門協(xié)作情況等內(nèi)容，最后由考評組考核分析。第二段：員工考核。分自評、直接領(lǐng)導(dǎo)評、上級部長評三個階段，其中自評25%、主管45%、部長30%，最終產(chǎn)生考核基數(shù)，績效考核與績效果獎金掛鉤。同時，績效考核后，產(chǎn)生部分截流工資，可以由部門對優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵。

議題

六、考核過程中，部門之間相互推委責(zé)任，板子無處打，該如何解決？同時，在推進(jìn)績效管理考核時，部門經(jīng)理之間互評，有“老好人”“人緣好就評價好”的情況，怎樣處理？

1、太和顧問張遜老師的建議：企業(yè)文化方面，在企業(yè)文化中樹立“使命必達(dá)”的文化，尤其在操作部門，不找理由、注重結(jié)果；管理架構(gòu)方面，要統(tǒng)一職責(zé)，由統(tǒng)一的管理中心來管理協(xié)調(diào)各個部門，把責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一在一個層面（如設(shè)置分管副總），可以由管理中心或副總來承擔(dān)部門與部門之間的裁判。在部門溝通方面，要注重部門與部門之間的信息溝通，如德國大眾，推出一些部門與部門之間的合作項目或文化活動，加強部門間的了解溝通。

2、對于“你好、我好、大家好”的問題，對企業(yè)來說還是要貫徹部門考核的意識，讓每個人都明白考核對象是部門而非部門經(jīng)理。要注意多進(jìn)行具體性、客觀性素材的收集。

3、在考評過程中，可以由部門經(jīng)理記錄部門協(xié)作案例，通過案例對協(xié)作情況進(jìn)行評價。

第三篇：績效積分獎勵制

績效積分獎勵制

在激烈的市場競爭中，企業(yè)為獲得忠誠的外部客戶，必須以一種新的方式來定義企業(yè)與員工的關(guān)系，將員工視為組織的內(nèi)部客戶，用客戶管理的思想來指導(dǎo)企業(yè)行使人力資源管理職能。于是，內(nèi)部員工客戶化作為一種創(chuàng)新性的人力資源管理思維方式，自提出以來被越來越多的企業(yè)所認(rèn)可和接受。而其中員工薪酬管理的過程則是確保內(nèi)部員工客戶化管理能夠成功的基礎(chǔ)。企業(yè)通過薪酬管理，一方面是向員工提供與其績效相等價的報酬，起到正向強化的激勵作用；另一方面還要激發(fā)員工持續(xù)提供高績效的動機(jī)。

績效積分獎勵制度建立在企業(yè)科學(xué)有效的績效考核的基礎(chǔ)上，對員工績效實行積分，績效積分形成“福利購買力”，在購買力達(dá)到一定水平后，員工可以憑借獲得的購買力獲取企業(yè)提供的彈性福利。

企業(yè)通過績效考核對員工進(jìn)行杰出、優(yōu)、良、中、合格以及不合格的績效等級評定，在此基礎(chǔ)上對不同的等級予以相應(yīng)的積分。在此后的考核中實行累計積分，不斷形成員工的購買力儲蓄。當(dāng)員工積分滿分?jǐn)?shù)后，可以開始用積分自主換取相應(yīng)分值的福利，同時在原來積分的基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)的抵減，但剩余積分值不得為負(fù)。

[編輯] 績效積分獎勵制的內(nèi)容

績效積分獎勵制度的設(shè)計通常包含以下幾個方面：

確定績效積分的項目。即明確哪些行為或者結(jié)果可以獲得績效積分。可選擇的積分項目包括：月度、或者季度考核結(jié)果積分、行為態(tài)度積分、能力提升積分、司齡追述積分、出勤積分、特殊貢獻(xiàn)積分等。積分項目形式的選擇具有較強的靈活性，可根據(jù)企業(yè)階段性需求的特點來設(shè)計。

確定各個積分項目的積分額度標(biāo)準(zhǔn)。積分額度標(biāo)準(zhǔn)要依據(jù)各個項目的難度以及對企業(yè)相對價值的大小來確定。如月度()績效考核積分可依據(jù)員工月度()績效考核結(jié)果的不同獎勵不同額度；司齡追述積分可依據(jù)員工在公司不問斷工作的年限獎勵不同額度。

確定積分獎勵的形式。員工的績效積分逐年積累到一定程度時，可兌現(xiàn)獎勵，主要獎勵項目可包括如下兩種：星級員工津貼和小額優(yōu)惠，星級員工津貼是依據(jù)積分總額將員工評為不同星級，并享受相應(yīng)的星級津貼和其他榮譽。星級員工稱號是公司授予員工的光榮稱號，意味著公司對員工業(yè)績的認(rèn)可和獎勵。員工小額優(yōu)惠積分賬戶中的績效積分可用于兌換相應(yīng)的小額優(yōu)惠。公司將為員工提供多種多樣的小額優(yōu)惠項目，如帶薪假，工作餐，學(xué)歷進(jìn)修，子女教育補貼，助游，購物券，車補等，員工可從中選擇適合自己需要的項目，每個項目均需消費一定的積分額，消費完后即從員工小額優(yōu)惠積分賬戶中予以扣除。

確定具體的積分規(guī)則。積分規(guī)則包括如何累積積分，如何消費積分，員工積分賬戶的管理以及員工星級的升降規(guī)則等。

[編輯] 績效積分獎勵制的關(guān)鍵點

1、定等級

績效積分獎勵制度要求企業(yè)管理者根據(jù)本企業(yè)的實際情況，對員工的績效進(jìn)行不同等級的劃分并給與不同的賦分。做好這項工作是績效積分獎勵制度達(dá)到功效的起點。以上文的例子來說明，這一制度的出發(fā)點是要留住高績效的員工，所以在等級設(shè)定時，在傳統(tǒng)五個等級的基礎(chǔ)上增加“杰出”；更為重要的一點在于對不同等級的賦分。“杰出”與“優(yōu)秀”分別賦5分和4分，“良”和“中”分別賦2分和1分，而對于僅達(dá)到合格或甚至不合格的員工不予積分。這就使得高績效員工獲得高積分的幅度變大，并且明顯拉開與一般員工的距離。這樣的設(shè)計激勵高績效員工繼續(xù)努力，鼓勵一般員工更上一層樓，而對于那些持續(xù)低績效員工，也會從心理上促成其退出，一舉三得。

2、定“門檻”

在績效積分獎勵制度的制度設(shè)計中，我們會為員工設(shè)定一個福利享受的“門檻”，即積分達(dá)到一定數(shù)額后才能夠換取福利。但是我們會面臨一個問題：這個“門檻”定多高合適？從制度設(shè)計的出發(fā)點來看，績效積分獎勵制度要在5-10年內(nèi)發(fā)揮福利功效，也就是說對于績優(yōu)員工而言，到達(dá)福利兌換分值的起點至少要花費五年時間。仍從上文的例子來看，X定在240分，員工如果一直保持“優(yōu)秀”的工作績效，通過五年的時間，員工將可以開始享受福利，有杰出表現(xiàn)的員工的時間門檻將更低。當(dāng)然，對于績效一般或不理想的員工這一時間將是很長的。這也正是這一制度針對高績效員工設(shè)計的出發(fā)點所在。

3、定“菜單”

制定并實施績效積分獎勵制度還要求好的福利“菜單”設(shè)計。由于制度本身為員工設(shè)定了一個享受福利的5年期左右的“門檻”，福利菜單中的可選福利一定要具有吸引力，否則制度功效將大打折扣。另外還要根據(jù)各項福利的實際價值做好賦分工作，即對福利“定價”。

[編輯] 績效積分獎勵制的功能

1、保持員工行為的一致性

績效積分獎勵制度能有效地保證員工在到達(dá)福利兌換點之前，努力工作并達(dá)成高績效的行為的一致性。在績效積分獎勵制度中，實行持續(xù)積分。從心理學(xué)上講，當(dāng)員工的累計積分越高時，員工積分的愿望將更強烈，那么員工將努力以更好的績效獲得更高的積分；從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度，在跨過“門檻”之前，員工的積分越多，沉沒成本越高，員工將越努力；如此循環(huán)往復(fù)，績效積分獎勵制度無形中對員工的“鎖定”逐步增強，將有力地保證員工在到達(dá)福利兌換點（X）之前行為的一致性和連貫性。

2、有效地留住員工

首先，在績效積分獎勵制度中，對員工的獎勵是（彈性）福利而非一次性支付的獎金。在員工的積分達(dá)到 X值后，企業(yè)要給員工以獎勵，可以想象，如果獎勵是獎金，那么這一積分制度對優(yōu)秀員工的“鎖定”就僅限于積分達(dá)到X值之前，一旦積分達(dá)到X值，員工獲得獎金后，此時員工離開企業(yè)將不會有任何額外成本顧慮；但是，以積分換取想要的福利，由于福利依附于勞動關(guān)系的存在而存在，只要員工開始享受積分福利，如果員工考慮退出企業(yè)必然會帶來額外福利損失。

其次，績效積分獎勵制度將員工的福利與員工過去長期以來的績效掛鉤，在員工過去的工作中，績效越好，累計積分越高，對應(yīng)的福利數(shù)量就越多，層次就越高，而員工一旦離開企業(yè)就必須放棄這些福利，績效越好的員工放棄的福利成本將越大。通常情況下，這些人正好是企業(yè)想留住的優(yōu)秀人才。可以這樣講，通過績效積分獎勵制度，員工離開企業(yè)的成本將和企業(yè)想留住這名員工的欲望成正比。

[編輯] 績效積分獎勵制對現(xiàn)有制度體系的突破

1、理念挑戰(zhàn)

為了留住員工，我們從理論和實踐上提出了諸如感情留人、事業(yè)留人、待遇留人等許多有建設(shè)性的理念和做法。這些做法都是基于一個前提假設(shè)：要留住員工就要讓員工滿意。如果員工對企業(yè)用來挽留的“感情”、“事業(yè)”、“待遇”等不滿意，企業(yè)只能聽之任之。

績效積分獎勵制度則不同。它是市場營銷學(xué)上客戶服務(wù)的思想與人力資源管理結(jié)合的產(chǎn)物。員工是企業(yè)的內(nèi)部客戶是其理念所在。它的核心前提在于將員工看作企業(yè)的客戶，企業(yè)要留住想留的員工除了保持員工的滿意度外，還可以通過關(guān)乎員工利益的制度“鎖定”員工。在績效積分獎勵制度中，高績效員工長期努力積淀的福利利益成為“鎖定”員工的“金手銬”！

2、中期留人

從現(xiàn)有的留人制度的時間跨度來看，可分為以獎金與員工職業(yè)成長為代表的短期制度和以股權(quán)與期權(quán)為代表的長期制度。短期的制度一般著眼于5年之內(nèi)，而長期的通常考慮10年以上的時間。筆者認(rèn)為現(xiàn)有的留人制度體系上存在斷層，績效積分獎勵制度嘗試著填補這塊空白。整個制度中設(shè)定了福利享受的“門檻”，并且通過兌換福利分值點的恰到好處的拿捏，充分發(fā)揮這一制度的中期留人的功效。

[編輯] 績效積分獎勵制的注意點

應(yīng)用績效積分獎勵制度要注意以下幾點：

第一，企業(yè)要具有一定的支付能力。績效積分獎勵不能替代周期性的績效獎金或者績效工資，正如再好的促銷活動不能替代產(chǎn)品和服務(wù)的價值一樣，績效積分獎勵是績效獎金制度之外的補充，對于企業(yè)來講，相當(dāng)于一筆額外的福利性支出。對于處在創(chuàng)業(yè)期或者現(xiàn)金流不穩(wěn)定，不充裕的企業(yè)來講，實行績效積分獎勵反而不如加大績效獎金的比例更能夠促進(jìn)員工的短期績效，有利于企業(yè)順利度過創(chuàng)業(yè)期或者資金短缺的階段，第二，績效積分獎勵制度適用于企業(yè)員工流動率較低，員工與企業(yè)關(guān)系相對比較緊密，企業(yè)希望培養(yǎng)員工忠誠度的情形。由于績效積分獎勵是與一段時間(通常是1年或者以上)的績效積累的結(jié)果相聯(lián)系的，累積時間越長，產(chǎn)生優(yōu)秀績效行為越多，獎勵越大，因此需要員工在企業(yè)服務(wù)較長的時間才有激勵效果，如果員工流動頻繁，員工與企業(yè)關(guān)系相對比較松散(例如房地產(chǎn)銷售企業(yè)，酒店服務(wù)業(yè)等)，那就不適合采用績效積分獎勵制度，第三，績效積分獎勵要與小額優(yōu)惠聯(lián)系起來，做到獎勵形式個性化和多樣化。員工是否能在績效積分獎勵制度下受到足夠的激勵，要看獎勵的東西對他是否有價值，還有這項獎勵是不是在他能力范圍內(nèi)可以得到的，為此，一方面獎勵形式一定要多樣化和個性化，針對不同等級的積分設(shè)計相應(yīng)的小額優(yōu)惠菜單，菜單中的優(yōu)惠項目要盡量豐富，具有吸引力，由員工根據(jù)自己實際生活工作需要選擇獎勵形式；另一方面，要精心設(shè)計績效積分標(biāo)準(zhǔn)，做到恰到好處，第四，績效積分的標(biāo)準(zhǔn)要精心設(shè)計，這里實際涉及到兩套標(biāo)準(zhǔn)，一套是將員工的績效行為轉(zhuǎn)換為績效積分的標(biāo)準(zhǔn)（績效積分轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)），一套是將績效積分轉(zhuǎn)換為獎勵形式的標(biāo)準(zhǔn)(績效獎勵轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn))，不同的績效行為對企業(yè)的價值是不同的，而且不同績效行為員工所付出的精力以及努力程度也是不一樣的，所以在設(shè)計員工績效積分轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)時，要充分考慮不同績效行為的價值差異，難度差異和可能出現(xiàn)的差異，設(shè)計績效獎勵轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵在于績效積分等級的確定。績效積分等級的級差一定要是遞增的，同時要考慮到員工升級的可能性。員工升級的難度也應(yīng)該是遞增的，并且最好要有降級的機(jī)制。要保證一段時間內(nèi)績效良好的員工都可以享受到小額優(yōu)惠，同時享受最高等級優(yōu)惠的員工一定是少數(shù)非常優(yōu)秀的員工，績效積分等級確定以后，要考慮企業(yè)能夠支付的人工成本的額度，估算不同績效積分等級可能的人數(shù)，從而確定不同績效積分等級的獎勵額度，并根據(jù)獎勵額度設(shè)計小額優(yōu)惠的形式和內(nèi)容，第五，績效積分獎勵制度更適用于中層以下的普通員工，小額優(yōu)惠對于收入相對較高的企業(yè)高層人員來說激勵效果不會太顯著，同時，企業(yè)中高層人員的績效衡量主要是關(guān)注一個周期的結(jié)學(xué)習(xí)是成就事業(yè)的基石

果，而他們的績效結(jié)果本身形成周期就比較長，不存在短期的績效積累問題，因此在獎勵形式上更多是與他們的績效結(jié)果相聯(lián)系，而不是績效周期中的績效行為累積，企業(yè)高層人員更適合于采用年薪制和特殊福利計劃。

第四篇：績效評定會議記錄

績效評定專題會議記錄

會議名稱： 績效評定專題會議 時 間：20 年 月 日

主 持 人： 記錄人： 參加人員： 議 題：對責(zé)任履行、系統(tǒng)運行、檢查監(jiān)控、隱患整改、考評考核等方面進(jìn)行討論，分析存在問題，提出糾正、預(yù)防和管理辦法

會議內(nèi)容：（記錄）

第五篇：產(chǎn)業(yè)中心績效積分管理辦法

產(chǎn)業(yè)中心績效積分管理辦法

總則

第一條 目的采用工作積分的方法對產(chǎn)業(yè)中心全體員工進(jìn)行工作績效考核。第二條 適用范圍 積分用于員工薪酬分配、季度獎金分配和其他物質(zhì)與精神獎勵。

第三條 依據(jù)

產(chǎn)業(yè)中心部門及崗位職責(zé)。

第四條 管理

產(chǎn)業(yè)中心辦公室負(fù)責(zé)積分統(tǒng)計與管理。

積分計算

第五條 員工績效積分由基本積分、工作量積分、工作質(zhì)量積分、合理化建議積分、特殊貢獻(xiàn)積分等組成。

第六條 基本積分由學(xué)歷、職稱、技能、成果、工齡等組成，其占積分比例不大于15%。

第七條 工作量積分按采購、計劃、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量等部門崗位職責(zé)的日常工作分別進(jìn)行統(tǒng)計，其占積分比例應(yīng)達(dá)到50%。

采購：采購申請單形成采購訂單、訂單跟蹤、問題反饋、不合格品退換貨、外協(xié)件維修、協(xié)助收料、采購技術(shù)圖紙資料管理、供應(yīng)商管理、供應(yīng)商開拓、采購發(fā)票管理、采購對賬管理；委外物料發(fā)料、委外技術(shù)資料管理、委外物料收料、委外進(jìn)度管理、委外圖紙發(fā)放、問題反饋、電路板焊點數(shù)量核算、委外對賬管理

計劃：編制采購申請單、缺料采購申請單、物料信息核對、物料到料跟蹤、產(chǎn)品物料齊全性核對、編制生產(chǎn)任務(wù)單、編制缺料報表。

生產(chǎn)：原材料進(jìn)貨檢驗、新產(chǎn)品樣品檢驗、材料合格品入庫、材料不合格品記錄標(biāo)識、移交材料不合格品、材料入庫輔助系統(tǒng)錄入、材料質(zhì)量問題反饋、物料入庫、委外加工備料、半成品加工備料、整機(jī)裝配備料、半成品入庫、零星領(lǐng)料、生產(chǎn)領(lǐng)料、K3做賬、盤庫、退庫、勞保物品發(fā)放、單據(jù)審核、呆滯管理、問題反饋、物料生產(chǎn)配送、產(chǎn)品包裝、成品入庫、收料、打標(biāo)、刷漆、膠封、設(shè)備保養(yǎng)、工裝保養(yǎng)、單板檢驗、電路板焊接、電路板補焊、生產(chǎn)維修、售后維修、部件裝配、首件確認(rèn)、整機(jī)裝配、部件檢驗、整機(jī)調(diào)試、出廠檢驗、問題反饋、培訓(xùn)、6S管理。

技術(shù)：院所產(chǎn)品圖紙資料（含工藝文件）接收、接收圖紙資料完整性反饋與催交、產(chǎn)品圖紙資料（含供應(yīng)商目錄）建檔、院所圖紙資料更改初審與登記、圖紙資料更改通知發(fā)放與督辦、產(chǎn)品PCB電子版管理、產(chǎn)品說明書電子版管理、產(chǎn)品軟件原程序（機(jī)器碼）管理；編寫作業(yè)指導(dǎo)書、完善作業(yè)指導(dǎo)書、改進(jìn)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品BOM審查、產(chǎn)品BOM維護(hù)、院所新產(chǎn)品圖紙資料審查、新產(chǎn)品移交生產(chǎn)技術(shù)溝通、新產(chǎn)品試制（熟悉技術(shù)、確定工藝工時）、產(chǎn)品技術(shù)問題反饋與督辦、建產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)與更改檔案、生產(chǎn)技術(shù)支持、采購技術(shù)支持、質(zhì)量技術(shù)支持、產(chǎn)品技術(shù)文件編寫、工裝設(shè)計與制作、新工藝研究、工裝維修、部件企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、疑難技術(shù)問題處理。

質(zhì)量：編制質(zhì)量管理文件、修訂質(zhì)量管理文件、質(zhì)量目標(biāo)分解、質(zhì)量統(tǒng)計、質(zhì)量分析、原材料進(jìn)貨質(zhì)量監(jiān)督、生產(chǎn)過程質(zhì)量監(jiān)督、產(chǎn)品出廠檢驗質(zhì)量監(jiān)督、產(chǎn)品委外生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)督、質(zhì)量問題處理、質(zhì)量問題院所反饋與督辦、質(zhì)量問題定性與處理、不合格品現(xiàn)場評審、新供應(yīng)商試樣確認(rèn)、新產(chǎn)品首次送樣確認(rèn)、質(zhì)量管理培訓(xùn)、質(zhì)量管理內(nèi)審、質(zhì)量管理外審陪同、質(zhì)量評審整改、安全檢查、安全整改、安全培訓(xùn)、安全信息上報、6S現(xiàn)場管理；外協(xié)供應(yīng)商技術(shù)能力考察、外協(xié)加工特殊工藝總結(jié)與執(zhí)行、外協(xié)加工關(guān)鍵質(zhì)量控制點（如防爆外殼水壓試驗）監(jiān)控、外協(xié)加工巡檢、外協(xié)加工工藝質(zhì)量審核修改、外協(xié)加工質(zhì)量問題分析、外協(xié)加工質(zhì)量問題處理、外協(xié)加工質(zhì)量問題處理跟蹤。

第八條 工作質(zhì)量積分按采購、計劃、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量等部門崗位職責(zé)的日常工作質(zhì)量分別進(jìn)行統(tǒng)計，其占積分比例應(yīng)達(dá)到20%。

采購：采購申請單二個工作日內(nèi)形成訂單、采購訂單審批完后二/二十個(長期供應(yīng)商）工作日內(nèi)形成合同、產(chǎn)品技術(shù)資料版本和物料一致、每個星期進(jìn)行一次訂單跟蹤、延期到貨即時反饋直接領(lǐng)導(dǎo)、不合格品退換5個工作日內(nèi)交接完、外協(xié)件維修5個工作日內(nèi)發(fā)出、料到一天內(nèi)交收貨員、按規(guī)定定期進(jìn)行采購價格管理、定期進(jìn)行發(fā)票管理、定期進(jìn)行對賬；物料備齊后一個工作日內(nèi)發(fā)出、加工件工藝圖紙等和物料一致、每個星期進(jìn)行一次委外任務(wù)跟蹤、延期交貨即時反饋直接領(lǐng)導(dǎo)、定期委外對賬管理、不合格品返工。

計劃：計劃下達(dá)后一（零星計劃）/五日內(nèi)完成編制采購申請單、每天進(jìn)行物料跟蹤、物料到齊后一個工作日內(nèi)下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)、每星期編制缺料報表。

生產(chǎn)：每天及時收料、物料到貨2個工作日內(nèi)完成進(jìn)貨檢驗、3個工作日內(nèi)完成入庫、完整的進(jìn)貨檢驗記錄、完整的單板和部件檢驗記錄、完整的出廠檢驗記錄、物料出入庫2個工作日內(nèi)完成K3辦理手續(xù)、不合格品和合格品要100%區(qū)分、生產(chǎn)維修5個工作日內(nèi)完成、售后維修10個工作日內(nèi)完成、產(chǎn)品裝配標(biāo)準(zhǔn)工時日內(nèi)完成、有問題即時反饋、不合格品加工件10個工作日內(nèi)交采購員更換。

技術(shù)：產(chǎn)品圖紙接收齊全、院所移交圖紙資料不齊全二個工作日內(nèi)反饋、資料不全反饋后一星期內(nèi)沒解決即時向部門領(lǐng)導(dǎo)匯報、產(chǎn)品工藝審核一星期督辦一次、產(chǎn)品技術(shù)資料臺賬完整、院所圖紙資料更改二個工作日內(nèi)通知到責(zé)任人；編寫產(chǎn)品作業(yè)指導(dǎo)書10個工作日完成、完善作業(yè)指導(dǎo)書2個工作日內(nèi)完成、產(chǎn)品工藝審核2個工作日內(nèi)完成、BOM審核無差錯、BOM維護(hù)2個工作日內(nèi)完成、新產(chǎn)品試制在同類產(chǎn)品生產(chǎn)周期加10個工作日內(nèi)完成、產(chǎn)品生產(chǎn)出現(xiàn)技術(shù)問題即時指導(dǎo)、院所技術(shù)問題反饋2個工作日內(nèi)完成、院所技術(shù)問題約定時間內(nèi)不能解決即時向領(lǐng)導(dǎo)匯報、獨立解決生產(chǎn)技術(shù)問題、獨立或主要工裝設(shè)計、獨立或主要工裝制作、2個工作日完成工裝維修。

質(zhì)量：生產(chǎn)過程質(zhì)量控制文件齊全、質(zhì)量控制現(xiàn)場標(biāo)識完整正確、生產(chǎn)工藝卡片到位、完整的質(zhì)量培訓(xùn)記錄、完整的安全培訓(xùn)記錄、完整的進(jìn)貨檢驗記錄、完整的過程檢驗記錄、完整的出廠檢驗記錄、2個工作日內(nèi)完成質(zhì)量問題處理、即時完成質(zhì)量問題定性、2個工作日內(nèi)完成質(zhì)量問題院所反饋、約定時間內(nèi)院所沒處理完質(zhì)量技術(shù)問題即時匯報領(lǐng)導(dǎo)、按時完成質(zhì)量整改、按時完成質(zhì)量安全信息上報、每星期進(jìn)行6S現(xiàn)場檢查、完整的外協(xié)加工關(guān)鍵質(zhì)量控制點技術(shù)文檔、完整的外協(xié)加工特殊工藝技術(shù)文檔、齊全的外協(xié)加工關(guān)鍵質(zhì)量控制點和特殊工藝目錄、完整的外協(xié)加工關(guān)鍵質(zhì)量控制點記錄、完整的外協(xié)加工巡檢記錄、2個工作日完成外協(xié)加工質(zhì)量問題處理、5個工作日內(nèi)完成外協(xié)加工質(zhì)量分析報告。第九條 合理化建議積分由提高工作效率、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本、縮短交貨周期、提升技術(shù)水平、消除安全隱患等方面組成。

第十條 特殊貢獻(xiàn)積分由加班、替崗、超產(chǎn)、攻關(guān)、幫扶、降低成本、人才培養(yǎng)等組成。

第十一條 積分一直累積，可分為總積分和積分。第十二條 積分可加減，有工作量和貢獻(xiàn)加分，工作失誤減分。

積分管理

第十三條 員工每星期按積分表向部門領(lǐng)導(dǎo)上報工作日志和積分，部門領(lǐng)導(dǎo)審核后交產(chǎn)業(yè)中心辦公室。

第十四條 產(chǎn)業(yè)中心辦公室匯總統(tǒng)計每個員工的積分。

第十五條 員工可隨時查看自己的積分，有漏項、差錯可要求辦公室核對。