第一篇：考研：節(jié)省成本

考研：節(jié)省考研成本小妙招

近年來，考研的成本一直在不斷提高。據(jù)估算，考研一年的花銷至少也要一萬元，其中不僅有培訓(xùn)費(fèi)、教材費(fèi)，還包括為收集考研信息和聯(lián)絡(luò)師長的“公關(guān)費(fèi)”，等等。如何能在保證復(fù)習(xí)質(zhì)量的前提下節(jié)約費(fèi)用呢？今天就為你支幾招：

1、輔導(dǎo)書選舊不選新

復(fù)習(xí)資料是整個(gè)考研復(fù)習(xí)過程中必備的工具之一。細(xì)心的同學(xué)一定在書店發(fā)現(xiàn)過這樣的情況：不少考研輔導(dǎo)書的內(nèi)容都很“眼熟”。雖然封面標(biāo)的是最新版，但是里面有很多都是重復(fù)的內(nèi)容。尤其是習(xí)題類的書籍，題型都一樣，換湯不換藥。相比新書的定價(jià)來說，打折的舊書會便宜不少。因此，選擇舊書或者重復(fù)利用書籍能很大程度上節(jié)省自己的考研支出。另外，考生們還可以找學(xué)長學(xué)姐借他們用過的書。一些借不到的書籍，在圖書館里也許能尋到蹤跡。每所學(xué)校圖書館里都有考研的復(fù)習(xí)資料，可以免費(fèi)借閱，但要記住不要亂寫亂畫，以方便將來的考生再次利用。

2.、看免費(fèi)書，做練習(xí)題

學(xué)校圖書館的考研資料數(shù)量不多，更新慢，會有一部分考生選擇去書店、圖書大廈選購圖書。每年寒暑假，書店的考研專區(qū)都被考生占滿了。有人會把書上的重點(diǎn)和習(xí)題抄在本子上，帶回家仔細(xì)學(xué)習(xí)。在書店看書、抄書時(shí)要注意愛護(hù)書籍，不要影響書籍的銷售。

3、聯(lián)合租房，分頭報(bào)班

至于食宿方面的費(fèi)用，這是免不了的。在校考研的同學(xué)因?yàn)橛兴奚峥梢宰?，所以不用考慮太多。有些剛畢業(yè)的同學(xué)為了尋求更好的學(xué)習(xí)環(huán)境，選擇在大學(xué)附近租房子.這些同學(xué)多半選擇合租.即便房租高一些，平攤之后也還好。

另外一項(xiàng)最大的花銷莫過于考研輔導(dǎo)班了。現(xiàn)在輔導(dǎo)班的費(fèi)用動輒上千，甚至上萬.報(bào)輔導(dǎo)班并不是必須的。如果你準(zhǔn)備時(shí)間比較充裕，而且學(xué)習(xí)成績很好，各門功課的底子扎實(shí)，那么就可以不用參加輔導(dǎo)班。這樣能夠節(jié)省一筆不小的開支。如真有必要，在這里小編可以告訴你一個(gè)省錢的方法。幾個(gè)人分頭上不同科輔導(dǎo)班目，然后交換筆記和課堂錄音，既省錢又達(dá)到了學(xué)習(xí)目的。

4、一份材料，多人共享

在備考的路上，很多考生身邊都會有幾個(gè)志同道合的研友一起奮斗。大家可以合伙購買一些正版的圖書和復(fù)習(xí)材料，然后共同分享和使用。這樣可以節(jié)省費(fèi)用。

第二篇：餐飲行業(yè)節(jié)省成本的有效做法

常說節(jié)約成本1元=營業(yè)額10元一點(diǎn)也沒錯(cuò)。對于餐飲行業(yè)來說，要做到有效的節(jié)約成本又不降低事物的品質(zhì)，要從以下方面著入：

一、采購方面降成本：

1、要做到準(zhǔn)確地預(yù)測銷售、定時(shí)盤點(diǎn)。采購人員要做到能基本知道自己飯店的正常客座數(shù)，根據(jù)這個(gè)情況進(jìn)行采購，需要多少就采購多少，遇到假期或生意高峰期就多采購幾次。且?guī)齑娴呢浟坎豢蛇^多，做到快用完再去采買，防止貨物變質(zhì)。

2、采購部門要隨時(shí)了解市場信息和菜價(jià)變化，以便飯店菜單及菜價(jià)的變更。

3、要制定周期性的采購計(jì)劃，并細(xì)化審批流程。重要的原料及大件物品要申報(bào)，減少無計(jì)

劃的采購。

4、要確立嚴(yán)謹(jǐn)、明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)飯店自己制定的食品原料質(zhì)量規(guī)格，檢驗(yàn)購進(jìn)原材

料，核對購進(jìn)原材料的價(jià)格、數(shù)量、質(zhì)量是否一致。對于質(zhì)量差、超出預(yù)定的原材料堅(jiān)決地予以退回。

5、建立嚴(yán)格的報(bào)失、報(bào)丟制度及出入庫和領(lǐng)用制度。

二、菜品創(chuàng)新降成本：

1、技術(shù)、工藝上創(chuàng)新降低原料的損耗，提高成品率。

2、可替代品之間要達(dá)到充分的轉(zhuǎn)換利用，做為配菜的原料堅(jiān)決采用價(jià)格較低的。

3、飯菜打折不是飯店經(jīng)營的最佳手段，所以要及時(shí)更新菜的品種，提高事物的口感，而不

是隨意打折或打折幅度太大。

4、如若制作套餐，要注意葷素搭配，可多放幾樣配菜，增加菜的份量感。

三、良好制度降成本：

建立全面的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核制度，節(jié)省成本的最好辦法是把成本控制的意識根植與員工的內(nèi)心，讓員工意識到成本控制與自身利益之間的關(guān)系，利用獎懲的辦法降飯店的被動成本控制轉(zhuǎn)化為員工主動的成本控制，把成本控制轉(zhuǎn)化為日常工作的一種潛意識，這樣才能在既定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)下有效地節(jié)省成本。

第三篇：端午禮品采購成本節(jié)省方法

端午禮品采購成本節(jié)省方法

在傳統(tǒng)福利禮品模式下，一旦選購回來的禮品出現(xiàn)質(zhì)量問題，采購人員需與禮品商多番溝通，處理較為繁瑣；一些單位為了免于麻煩，干脆采取發(fā)放禮金形式，但又無法bi稅。

而選擇祝福通的禮品冊不會出現(xiàn)以上問題，禮品冊中的禮品均為知名品牌，可使員工在選擇禮品后，質(zhì)量服務(wù)得到保障。祝福通的禮品都是世界名牌，或者國內(nèi)知名品牌，品質(zhì)有保障，送禮更放心。禮品的核心品牌包括蘋果，西鐵城，雙立人，膳魔師，韓國現(xiàn)代，歐姆龍，愛家，奔騰，榮事達(dá)，伊萊克斯，韓國樂扣樂扣，怡蓮家紡，青賀居，和記張生，潔無煙，德世朗，德國司頓，滿記甜品，五芳齋，克莉絲汀，杏花樓，哈根達(dá)斯，阿明，天喔，茅臺，郎酒，水井坊，等。祝福通提供的禮品選擇數(shù)量多達(dá)百種，加上送貨上門的免費(fèi)服務(wù)，又為企業(yè)省去了運(yùn)費(fèi)成本。

以前為在節(jié)前確保員工收到過節(jié)禮品，單位撥調(diào)3人提前4天就開始采購物品，從采買到下發(fā)整整耗費(fèi)了3天時(shí)間，其人力時(shí)間成本耗費(fèi)較高。后來單位通過一些途徑了解到祝福通福利禮品卡的便捷，便為大家選購禮品卡，原來需要3人3天的采購成本，現(xiàn)在一般只需非專職工作人員一人一天的即可。

很多企業(yè)在核算送禮成本時(shí)，只考慮到了采購禮品的貨幣成本，而忽略了時(shí)間成本、人力成本。祝福通禮品卡是不可多得的既節(jié)省實(shí)際采購禮品的成本，又幫助企業(yè)節(jié)省時(shí)間精力的優(yōu)秀禮品選擇。祝福通與眾多大型品牌建立了合作關(guān)系，如絲芙蘭，蘋果，西鐵城，雙立人，膳魔師，韓國現(xiàn)代，歐姆龍，奔騰電器，韓國樂扣樂扣，滿記甜品，五芳齋，克莉絲汀，杏花樓，哈根達(dá)斯，阿明，天喔等。禮品不僅品牌具有優(yōu)勢，也因?yàn)樽８Ｍㄆ脚_可以為品牌起到宣傳作用的原因，祝福通用戶也能得到更多的優(yōu)惠，用更少的錢換更多的禮品。祝福通全國成熟的配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了為客戶免費(fèi)送貨上門的服務(wù)，也不僅為企業(yè)節(jié)省了運(yùn)輸?shù)膯栴}，同時(shí)也省去了大筆物流的費(fèi)用。

第四篇：供熱水溫降低一度 能節(jié)省多少成本

供熱水溫降低一度 能節(jié)省多少成本

在實(shí)際供熱中，供熱水溫降低一度，到底能節(jié)省多少成本？根據(jù)散熱器面積計(jì)算公式F=Q/〔K(tpj-tn)β1β2β3〕，（F:散熱器面積，Q:為散熱器散熱量，tpj：為散熱器內(nèi)熱媒平均溫度，tn：為供暖室內(nèi)計(jì)算溫度，K:為散熱器傳熱系數(shù)，β1β2β3為修正系數(shù)），tpj為散熱器進(jìn)出口水溫的算術(shù)平均值，即供回水溫度平均值，我們假設(shè)常年供熱平均水溫tpj為46℃，室內(nèi)平均溫度tn為16℃，上面公式中散熱器面積F固定不變，K、tn、β1β2β3不變，Q=F*K(tpj-tn)* β1β2β3，不難算出，供水降低一度，室內(nèi)散熱量減少0.034Q，一年每平方建筑面積供暖需消耗蒸汽0.14噸（經(jīng)驗(yàn)值），蒸汽每噸160元左右，即每平方每年供熱蒸汽成本22.4元，再乘以0.034，得0.76元，即每降低供水溫度一度，每平方建筑每年減少供熱成本0.76元，當(dāng)然這是一個(gè)不斷變化的大略數(shù)值，假設(shè)供水溫度從56℃降到55℃，室內(nèi)溫度18℃，室內(nèi)散熱量減少0.026Q，每平米每年減少供熱成本0.58元，以此類推。

當(dāng)然我們希望供熱企業(yè)不要缺斤短兩，和諧供熱為上。

第五篇：蘇寧的成本節(jié)省

供貨時(shí)間縮為2.5個(gè)小時(shí) 蘇寧物流半年省3000萬

供貨時(shí)間縮為2.5個(gè)小時(shí) 蘇寧物流半年省3000萬

【來源：《IT時(shí)代周刊》】

“時(shí)間就是金錢”，這句話在蘇寧的供應(yīng)鏈平臺上得到了良好體現(xiàn)，他們對ERP的改制總算嘗到了甜頭

吳向明最近在南京蘇寧的購物經(jīng)歷讓他大吃一驚。

他清楚地記得在中午11：58時(shí)交錢下訂單購買彩電，但當(dāng)他前腳剛在下午13：30到家時(shí)，蘇寧的送貨人員后腳就緊跟著把彩電送了過來。

吳向明略加估算，蘇寧完全處理這次訂購僅需90多分鐘就已完成。

在物流公司做事的吳向明清楚家電賣場物流的平均耗時(shí)是4個(gè)小時(shí)（兩小時(shí)配裝、兩小時(shí)運(yùn)輸），在此基礎(chǔ)上每壓縮60分鐘，都需要對企業(yè)中與供應(yīng)鏈系統(tǒng)相關(guān)方面的工作流程進(jìn)行大幅改進(jìn)。而要縮短2小時(shí)，意味著物流系統(tǒng)的精細(xì)程度不止提升一個(gè)層次。吳向明深知這種改進(jìn)工作的難度。但蘇寧硬是在極短的時(shí)間之內(nèi)將銷售信息發(fā)到倉庫，后者又迅速派工裝車，2小時(shí)內(nèi)送到消費(fèi)者手中。吳向明認(rèn)為這樣的訂單處理速度在國內(nèi)絕對處于領(lǐng)先地位。

吳向明真切享受到了蘇寧供應(yīng)鏈效率提升帶來的好處，但他不知道這是蘇寧在今年四月花巨資上線了SAP/ERP系統(tǒng)帶來的直觀效益體現(xiàn)。

看到新上線ERP系統(tǒng)帶來的好處，蘇寧電器總經(jīng)理孫為民高興地向《IT時(shí)代周刊》表示，系統(tǒng)不僅達(dá)到平臺統(tǒng)一的初衷，更為企業(yè)全流程管理帶來了巨大好處。他介紹說，因?yàn)樘岣吡诵?，僅物流方面能直接測算出來的收益是半年節(jié)省了3000萬元。

分散之弊

蘇寧是國內(nèi)較早重視供應(yīng)鏈管理的家電賣場之一。

早在2000年，蘇寧與武漢金力合作上線了SCM系統(tǒng)。因?yàn)槠髽I(yè)分支機(jī)構(gòu)太分散，武漢金力未能讓各地資源得到有效整合，物流成本居高不下。

蘇寧設(shè)在上海閔行倉庫的負(fù)責(zé)人徐偉認(rèn)為，“問題最嚴(yán)重的地方出現(xiàn)在倉庫?！睋?jù)他回憶，由于蘇寧銷售與物流不在同一信息平臺下，銷售信息要通過手

工錄入的方式進(jìn)入物流系統(tǒng),傳遞到倉庫，然后倉庫匯總，中午12點(diǎn)和下午4點(diǎn)統(tǒng)一派工（安排車和路線）裝車送貨。“這樣的安排形成了一個(gè)怪現(xiàn)象——操作工人上午無所事事，而下午累得直不起腰。為了讓物流順暢，蘇寧倉庫一直得保持高峰期的人手，浪費(fèi)大量人力。”徐偉說。

而事實(shí)上，采購與物流的確存在著同樣的脫節(jié)現(xiàn)象，采購員采購了貨物往往不會通知倉庫，導(dǎo)致倉庫很可能突然收到大隊(duì)汽車的貨物，這不但會打亂人工安排，更會使倉庫無多余容量吸納新貨。這是物流人士最怕遇到的問題。

據(jù)徐偉回憶，前年“十一”前夕，閔行倉庫就突然收到采購部門送來的八車貨，讓他們措手不及，后來騰空間、借倉庫、卸貨，一天一夜沒休息。為了防止這種突發(fā)情況，平時(shí)倉庫1/5是閑置的。但即使如此，蘇寧物流的成本長期居高不下，雖經(jīng)多方壓縮，蘇寧的物流成本還是在百分之一點(diǎn)零幾，略低于國內(nèi)平均水平百分之一點(diǎn)一而已。

如果說這種人力和庫存上面的浪費(fèi)對蘇寧來說還在忍受的范圍之內(nèi)的話，那大量進(jìn)貨而造成積壓就讓蘇寧更為心疼。

按照以前的規(guī)劃，蘇寧幾乎在每個(gè)地級市都有一個(gè)分公司，一個(gè)物流基地。有80多家分公司，蘇寧在全國就有80 多個(gè)倉庫。蘇寧賣一萬種商品，每個(gè)倉庫就必須存放一萬種貨物。但是各地各個(gè)季節(jié)的銷售情況不一，如空調(diào),在夏天武漢銷量驚人，倉庫大量儲存很合理,但在齊齊哈爾幾乎沒有銷量，依舊存那么多貨,就很容易形成積壓，讓蘇寧的資金大量滯留。各分公司的平臺不統(tǒng)一，各自為政，相互流通困難，從鎮(zhèn)江調(diào)一車貨去南京，要計(jì)算成兩個(gè)公司的買賣，在手續(xù)上麻煩就一堆。所以無論商品好賣與否，倉庫都得存上一部分。有些商品在不發(fā)達(dá)地區(qū)倉庫內(nèi)甚至放上半年。這使得蘇寧大量的資金堆在了倉庫，甚至直接導(dǎo)致了蘇寧在一些二三級城市虧損，使得蘇寧在全國地級市擴(kuò)張的步伐減緩。

孫為民一直希望能打破這種地域和部門分散的困局。他說，“進(jìn)銷存在的脫節(jié)，連我都沒法知道倉庫里放著多少東西。這為蘇寧的管理和決策帶來諸多隱患?！?/p>

從2003年開始，蘇寧就開始著手物流系統(tǒng)的改造。一直以沃爾瑪為追趕目標(biāo)的蘇寧首先想到的就是“高科技武裝”。但是，他們一直沒有找到合適的系統(tǒng)，幾經(jīng)周折后才謹(jǐn)慎地選擇了SAP/ERP。

統(tǒng)一平臺

在對供應(yīng)鏈改制之初，蘇寧與國際咨詢公司顧問深度溝通后得到的結(jié)論是：打破這種地域和部門割裂的困局只有統(tǒng)一平臺。為了做到這點(diǎn)，蘇寧重新規(guī)劃了物流倉儲體系，重新確立供應(yīng)鏈體系的中心。

在蘇寧看來，每家分公司一個(gè)倉庫的結(jié)構(gòu)是絕對不合理的。因?yàn)楦鞯氐匿N量不一致，有的地區(qū)銷量大，能實(shí)現(xiàn)庫存快速流通，而有的地區(qū)銷量小，庫存周轉(zhuǎn)

緩慢。在江浙一帶可以維持15天一個(gè)周期快速運(yùn)轉(zhuǎn)，但是在有些地方就需要50天才能周轉(zhuǎn)一次。而且不同的商品周轉(zhuǎn)也不均衡。因此，蘇寧首先對此開刀，物流上打破地域局限。

根據(jù)實(shí)施方的建議，蘇寧將所有商品按銷售情況分為A、B、C三類，A類B類為銷量還不錯(cuò)的商品，直接存儲在城市小型倉庫內(nèi)，銷量比較小的C類則集中存儲在物流基地，由基地向一定半徑內(nèi)的門店統(tǒng)一供貨。據(jù)介紹這樣布置的好處很多，首先就是庫存會減少，以前每個(gè)倉庫都會存上一定的C類的商品，而規(guī)劃后只有大型物流基地的倉庫才會存儲；其次，庫存周轉(zhuǎn)能大大提高，每個(gè)門店的C類產(chǎn)品銷量不大，所以C類商品會常年積壓，而統(tǒng)一由物流基地配送的話，則一個(gè)基地輻射多個(gè)門店，庫存周轉(zhuǎn)會大大提高。

為此，系統(tǒng)必須要將ABC類商品分清楚，因?yàn)樵诓煌竟?jié)，商品的銷售情況是不一樣的，如空調(diào)在夏季是A類，在冬季就是C類的。蘇寧項(xiàng)目組建立了動態(tài)的商品分類數(shù)據(jù)庫，依據(jù)動態(tài)的銷量數(shù)據(jù)和往年數(shù)據(jù)對比來劃分商品的類別。

但是，這并沒有解決問題的實(shí)質(zhì)。商品分類后存儲在不同的倉庫，這給配送帶來了巨大的壓力。之前由本城市的倉庫送貨，現(xiàn)在可能要由幾百公里外的倉庫配送，如果誤時(shí)會給顧客帶來不好的印象。因此，蘇寧的第二步就是打破部門限制，進(jìn)銷存一體化。

在項(xiàng)目實(shí)施之前，蘇寧的銷售、物流與采購各自獨(dú)立，之間沒有直接的對接，這不僅會帶來工作上的差錯(cuò)，還會導(dǎo)致時(shí)間延誤。如送貨，在POS機(jī)收銀后，門店以手工錄入的方式將定單傳遞給倉庫部門，需要一定的時(shí)間,然后倉庫部門匯總,到在中午12點(diǎn)或者下午4點(diǎn)截止點(diǎn)的時(shí)候,才能統(tǒng)一派工，裝車送貨。徐偉介紹，由于所有的商品都是在中午12點(diǎn)和下午4點(diǎn)之后集中裝車，貨車開出至少要在兩個(gè)小時(shí)之后?！耙?yàn)檫@套流程的核心就是以業(yè)務(wù)為中心，所以營銷業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)等每個(gè)業(yè)務(wù)一套系統(tǒng)。”徐偉說。

因此，蘇寧項(xiàng)目組首先就是確立新的中心。借鑒了多家成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)后，蘇寧決定以財(cái)務(wù)為中心，將營銷、物流和采購等統(tǒng)一在一個(gè)平臺之下。在這個(gè)平臺下，POS機(jī)的收款信息能立刻傳到倉庫和采購部門，由倉庫和采購部門做出相應(yīng)的配合。如送貨，以前是12點(diǎn)開始裝車，而在這統(tǒng)一平臺下，12點(diǎn)的時(shí)候送貨車可以準(zhǔn)時(shí)出發(fā)，比以前節(jié)省2小時(shí)，所以吳向明需要的彩電能在極短的時(shí)間內(nèi)給他送到家。同時(shí)，采購部門也應(yīng)該根據(jù)隨時(shí)掌握的銷售情況安排補(bǔ)貨。如此三方聯(lián)動大大提高了物流效率。

以財(cái)務(wù)為中心，還有一大好處就是對賬輕松了。以前以業(yè)務(wù)為中心，各部門都有一筆賬，如果賬涉及兩個(gè)部門就很難扯清。如銷售部門要求倉庫給一些商品作樣品展示，這無法進(jìn)倉庫的實(shí)物賬，只能做手工賬。而手工賬一多，系統(tǒng)賬和實(shí)物賬對起來就十分麻煩，所以即使孫為民是蘇寧老總，也無法知道蘇寧倉庫里具體有多少商品。而以財(cái)務(wù)為中心，統(tǒng)一了平臺，物品在部門之間流動根本不用做手工賬，各種信息能一目了然。

2006年4月，系統(tǒng)上線后，蘇寧的平臺實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一，孫為民表示十分滿意。

效果初現(xiàn)

平臺的統(tǒng)一，很快就讓蘇寧嘗到了甜頭。

由于銷售、物流和采購在同一平臺上，物流部門的效率得到了明顯的提高。徐偉介紹，現(xiàn)在銷售信息能通過系統(tǒng)實(shí)時(shí)傳送到倉庫，操作工人不用等訂單匯總后再裝車，可以全天候工作，12點(diǎn)和4點(diǎn)的時(shí)候貨車可以準(zhǔn)時(shí)出發(fā)，比以前提前了兩個(gè)小時(shí)。另外，倉庫也不再空置出來提防隨時(shí)到來的采購貨物了，因?yàn)椴少徯畔⒁彩峭絺鬟_(dá)到物流部門的，物流部門可以根據(jù)倉庫情況讓貨物分批到達(dá)。

蘇寧物流部門的一位負(fù)責(zé)人給《IT時(shí)代周刊》算了一筆賬，在商品分類之后，各商品分由物流基地和小倉庫分別存儲后，現(xiàn)在蘇寧每億元銷售額只需

500~600平方米倉庫支撐，而以前至少是1000平方米，倉庫的總面積下降了40%。而進(jìn)銷存統(tǒng)一了平臺，倉庫操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50~60%。在杭州下沙物流基地，操作工人甚至由80人降到20人。僅此兩項(xiàng)給蘇寧節(jié)省的成本就十分驚人。與去年同期相比，已經(jīng)節(jié)省了3000多萬元。孫為民說，這些成本的節(jié)省讓蘇寧進(jìn)軍二三級市場變得容易。

但是孫為民認(rèn)為這不是重點(diǎn)。更重要的是庫存周轉(zhuǎn)率大大提高了，資金占用率下降了很多。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，蘇寧庫存周轉(zhuǎn)率則提高了60％，資金占用率降了40％多。這讓蘇寧可以有充裕的資金用來投資，年內(nèi)開300家店的目標(biāo)變得簡單。

這僅僅是開始。隨著蘇寧系統(tǒng)應(yīng)用的深入，蘇寧的物流成本將進(jìn)一步降低。在蘇寧的目標(biāo)中，今后全國將只有30家物流基地統(tǒng)一送貨，而現(xiàn)在有70多家。而且，能讓物流更加簡捷方便的射頻識別技術(shù)（RFID)還沒有應(yīng)用。

在采訪中，孫為民一再提及沃爾瑪，認(rèn)為那是一個(gè)真正的商業(yè)帝國，有著“高科技的武裝”。孫為民表示，今后3~5年內(nèi)，蘇寧將投入28億元繼續(xù)改造物流基地建設(shè)，統(tǒng)一平臺只是萬里長征的起點(diǎn)。相比于目前急劇的競爭態(tài)勢，孫為民似乎更傾向于企業(yè)自身的建設(shè)。他說，雖然門店數(shù)量規(guī)模很重要，但是企業(yè)的核心競爭力在后臺。

《IT時(shí)代周刊》記者/陳世陽