第一篇：工會如何更好的調動員工的積極性、主動性

工會如何更好的調動職工的積極性、主動性構建社會主義和諧社會，是我黨從全面建設小康社會、開創中國特色社會主義事業新局面的全局出發提出的一項重大任務，也是新世紀以來我黨執政理念更人性化的一個突出亮點。它不僅適應了我國改革發展進入關鍵時期的客觀要求，也體現了 廣大職工的根本利益和共同愿望。它不僅是我們建設中國特色社會主義事業的根本基礎，也是工會組織維護好、發展好廣大職工群眾的切身利益的內在要求。由此可見，黨和政府為新形勢下的工會工作提出了更高的要求，因此，我們要以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，全面落實科學的發展觀，按照新時期黨和國家對工會工作的總體要求和部署，充分發揮 工會組織在維護穩定、發展經濟、保障職工合法權益等方面的積極作用，促進社會主義和諧社會的建設。

工會性質

中國工會是中國共產黨領導的職工自愿結合的工人階級群眾組織，是黨聯系職工群眾的橋梁和紐帶，是國家政權的重要社會支柱，是會員和職工權益的代表。維護職工合法權益和民主權利是工會的基本職責。在協調勞動關系，開展職工思想政治工作及維護社會穩定反面有著不可替代的重要作用，肩負著引導好、保護好、發揮好廣大職工的積極性、主動性，團結和動員職工群眾為建設由中國特色的社會主義偉大事業建功立業，充分發揮主力軍的重大責任。

如何更好的調動廣大職工的積極性、主動性

1、要從思想上轉變，實現“三個強化”，正確對待和處理好“三

種關系”，做到“三個防止”。

一是要強化服務觀念，爭取或維護職工利益的同時要兼顧集體利益，但是不能脫離黨的路線方針政策；二是要強化服務意識，牢固樹立為廣大工會職工服務的思想；三是要克服等待觀望的依賴思想，強化獨立自主創造性開展工作的超前意識，提高工作的主動性。“三種關系”與“三個防止”，即正確認識和處理好加強領導與搞好服務的關系，在強調對基層服務的同時，防止對基層工會一味遷就放棄領導；正確處理行政化和群眾化的關系，在強調工會群眾化的同時，要防止松散無力的民間團體化傾向；正確認識和處理民主化與自由化的關系；在強調工會組織民主化的同時，要防止放任自流的自主化傾向。

2、突出履行好工會的維護職能，推進工會工作法制化建設

隨著改革開放的深入，非公有制經濟發展很快，已成為國民經濟發展的重要組成部分，非公有制經濟的發展，吸納安置了大批勞動力，為國民經濟注入了活力，為維護社會穩定和經濟發展做出了積極貢獻，但在一些非公有制經濟組織中，特別是一些私營企業中，勞動關系緊張，生產經營發展較慢，甚至倒閉破產，職工的合法權益得不到維護，再者國有企業體制改革，致使部分職工下崗，生活保障困難等。江澤民同志多次強調，實現維護發展人民群眾的利益，始終是我們黨最大最重要的政治，工會的黨領導下的工人階級群眾組織，維護職工的合法權益，是工會的神圣職責，當前在一些非公有制企業盡快建立工會組織，是新形勢下提出的新的要求，是法律賦予職工權利，是維護職工合法權益，共謀企業發展得有效途徑。另外協助黨和政府做好下崗

職工基本生活保障和再就業工作，帶著對工人階級的深厚感情去關愛貧困職工，多做深入、細致的具體工作，不使貧困職工因生活過不去而發生意外。千方百計把職工的切身利益保護好，維護好，做好職工隊伍和企業的穩定工作，團結廣大職工把國有企業改革和發展推向前進。

隨著經濟體制改革的不斷深入和《勞動法》的頒布實施，既為工會工作提供了良好的機遇和法律保障，也使工會肩負著更大的社會責任，推進工會法制化建設是新時期的客觀要求，我們要以貫徹實施《勞動法》為契機和突破口，突出工會的維護職能，充分發揮民主參與，民主監督和社會調節作用，不斷加強工會的群眾化、民主化、法制化建設，依法保障職工參加和組織工會的權利，把廣大職工吸引和組織到工會中來，依法維護職工的工作環境和生活條件，保障工會組織依法獨立自主的開展工作，充分運用法律手段，保障工會的合法權益不受侵犯。

3、工會應該采用激勵理論來激勵外阜工作職工 企業要吸引優秀人才的加入，要激勵自己的職工更加努力的工作，更好的發揮創造力，提高企業的經濟效益，就需要靈活有效的運用激勵理論。激勵水平是工作行為表現的決定性因素。職工能力再高，如果沒有工作積極性，也不可能有良好的行為表現。美國哈佛大學教授威廉.詹姆斯研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%-30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%-90%，由此可見，旨在調動人的積極性的激勵是工會創新管理的基本途徑和重

要手段。例如：逢年過節，外阜職工不能回家跟家人團聚的，工會應考慮組織慰問一下職工家屬。職工家屬在外地的，工會可以寄一些慰問信表示慰問；工會應該對因公受傷的職工以及困難進行慰問、幫助大齡職工解決個人問題、提高外阜施工人員的外施補助等等。

4、從職能上加強，努力克服和解決避重就輕，避實就虛的傾向 在建設、維護、參與、教育四項職能中，眾說周知，代表維護是工會的根本職能，民主參與和民主管理工作是工會的重點。多年來，從文件、報告到權威文章，都是這樣講的，但遺憾的是，這方面恰恰我們講得多，抓得少，做的更少，這已程度不同地直接影響了工會組織在群眾中的威信和形象，對此，我們不能視而不見，無動于衷。在市場經濟的新形勢下，鑒于企業所有制形式、經營方式多樣化發展趨勢以及勞動關系、勞動矛盾的日益復雜化，代表維護和民主管理工作亟待加強，各級工會應切實將工作重心向代表維護和民主管理方面傾斜，積極探索和理順企業改制后各種關系，理直氣壯地爭取工會在企業新體制中的位置，堅持開展新形勢下的民主管理工作；抓住養老、失業、醫療、工傷等社會保險和工資、住房物價等涉及職工切身利益的深層的熱點，依法做好維護工作，對勞動矛盾尖銳，嚴重侵犯職工合法權益和人身權利的不良行動，要敢于仗義執言，積極開展合法斗爭，當好職工具體利益的代表著和維護者，從而將工會組織切實建設成為職工群眾的名副其實的“職工之家”。

5、切實加強職工思想政治工作，領導職工永遠跟黨走

職工的思想政治工作是黨的思想政治工作的重要組成部分，工會必須把職工思想政治工作滲透和貫徹于工會的各項工作的全過程，從貫徹落實江澤民同志關于“三個代表”重要思想的高度，深刻認識加強和改進職工思想政治工作的極端重要性與緊迫性，以科學的理論武裝職工，以正確的輿論引導職工，以高尚的精神塑造職工，以優秀的作品鼓勵職工，不斷提高職工群眾的思想道德素質和科學文化素質，努力培養和造就“四有”職工隊伍、促進黨的全心全意依靠工人階級方針的貫徹落實，進一步體現突出和履行工會的維護職能，保護調動和發揮廣大職工投身改革開放和社會主義現代化建設的積極性、主動性和創造性，堅持用工人階級的先進思想和模范行為去影響和帶動全社會，唱響主旋律，打好主動仗，占領職工思想文化陣地，最大限度地把職工組織到公會中來，加強對職工思想信念教育，使廣大職工樹立科學的世界觀、人生觀、價值觀。正確認識和處理個人利益與集體利益，局部利益和整體利益，當前利益和長遠利益的關系。當前重點幫助職工樹立起市場經濟觀念，包括市場經濟意識，風險競爭意識，權利義務意識，命運共同意識，反對拜金主義，自私自利，悲觀失望，貪圖安逸的消極思想，提倡無私奉獻，自強自立的積極向上精神，加強職工職業技術培訓，提高職工就業競爭力。

我們堅信，在共產黨的領導下，通過我們的共同努力，堅決貫徹黨的“依靠”方針，以黨建帶工建，以共建促黨建，進一步改進和加強工會工作，把廣大職工群眾團結在黨和政府的周圍，就一定能把改革開放和社會主義現代化建設事業不斷推向前進，為構建和諧社會建

設發揮應有的貢獻。

第二篇：如何調動員工的積極性、主動性與創造性

論如何調動員工的積極性、主動性與創造性

無論什么樣的企業要發展都離不開員工的積極性和創造力。人是多樣的，人不僅起的作用不同，而且他們本身也是不相同的。他們有不同的需要、態度、志向，不同的知識、技能和潛能等等。人的潛能是于身具有的，但大部分人并不知道自己具有某方面的潛能，潛能是可以培養、挖掘出來的。

如何調動員工的積極性、主動性、創造性。使其能在工作中發揮他們的潛能，為企業做出最大的貢獻。通過運用激勵、人本管理與激勵相結合、員工培訓與激勵相結合、管理者用自身的行為和創新思維管理方式等從各方面調動、培養出員工的積極性、主動性和創造性。

一、用激勵機制調動員工的積極性、主動性與創造性

激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指通過精神或物質的某些刺激，激發人的積極性，使其有一股內在動力，朝著組織所期望的目標前進。

企業進行員工激勵的目的，是要激發員工的內在動機，調動員工的積極性和創造性，充分發揮員工的智力效應，為企業的有效生存和發展做出貢獻。激勵源自員工的內在動機，是其個人意愿的函數，如果完成一項工作的結果對員工很有吸引力，那么該結果就是一種激勵因素。員工的需求受他們所處的環境、他們的信仰和價值觀、家庭、教育、工作經驗等的影響，也就是說激勵因素是因人而異，因時、因地不同的。常見的激勵因素有：工作安全感、滿意的薪酬、豐厚的福利待遇、工作具有挑戰性、安全無亂的工作環境、員工參與決策、晉升的機會、融洽的人際關系、工作被承認、個人成就感、自我實現。

1、物質激勵

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來有些企業經營者一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并為達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養職工的創新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副的作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

2、精神激勵

精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。

在企業的日常管理中，不時聽到一些技術骨干抱怨末得到領導的重視，總認為工作上的成績得不到認同和贊賞，大有“懷才不遇”的感慨。而企業管理者會在沒有弄清員工抱怨原因之前，就盲目提高物質待遇如加薪、晉級等以圖平息**，雖然提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，而造成管理上的沖突.大量企業管理證明,用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的,久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環。

由于“精神待遇”具有隱蔽性的特點，經常被管理者所忽略，在談到待遇時，人們往往傾向于物質待遇，但精神待遇作為人的一種本能的心理需要，它并不會因為忽略而消失。這就是常言的“千金不換一褒獎”這要義所在了。

因此公司領導只有認識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。

3、工作激勵

企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮者重要的作用。因此，企業實行激勵機制的最根本的目地是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。

例如：在一些企業中，總有一些懶散成性、意志消沉的人，特別是在虧損企業。這種情況更嚴重。其實，這些人未必是真正的懶惰，而是看不到工作的意義，與自己有什么切身關系，覺得自己的能力被埋沒，得不到發揮，看不到繼續干下去的希望在哪里。事實上，“想干”的情緒是可以培養的并非無中生有，憑空可得。為了激發員工“相干”的精神，首先在于整頓環境。有什么樣的環境便有什么樣的員工，這個整頓環境，就是改變職工的工作環境，其中一個重要方面就是給職工一個“想干”的位置。美國皇冠牌瓶蓋公司是一家國際性的大公司,因經營不景氣,被約翰.柯納利收購,并自認總經理.他就任總經理的第一天,一上班,首先映入眼簾的是一群公司守衛人員,在守衛室興高采烈地玩撲克,他們那種不盡職的態度,使柯納利深感受絕望。他從沒有想到，一家國際性公司，竟會如此散漫，因為其他生產部門也有如此氣氛。如何掃除充溢于公司每一個角落的散漫風氣，激發職工的干勁呢？

柯納利認為：“不能產生更好效果的工作，任他是誰也沒法激起熱忱，更不會抱有責任感。因為不賺錢的工作，本來就缺少引人熱衷的魅力。為了使每個人產生熱忱，貫徹他們的責任感，首先就要整頓工作環境和條件，這是絕對不能猶豫或遲緩的。” 他毅然決定采取新的人事政策，重新調整編制，調整職工的工作崗位，使人人都有專責，同時讓大家都認為是為自己的“利益”而工作，大家也就沒有時間和興趣打牌了。

公司的塑料容器部門的產品原本是毫無銷路的滯銷品，該部門的技術人員可以說是吃飽飯沒事干，消沉已極。但自從柯納利的新人事政策實施以后，這批技術人員得以轉換工作單位，重新激起他們的工作意愿，產生新的干勁。他們為洗雪前恥，無不拼命地干，由往日的消沉變得朝氣蓬勃的生氣，再也看不到那種毫不振作的景象了。

在公司的各個角落，再也找不到玩撲克的人了，不良制品的生產，顯著地減少。其中最不可思議的是，就那些常年不振的制罐部門如今卻也生氣蓬勃，日日有所進展。

由此可見，激勵職工的干勁不一定要多少錢，關鍵在于讓職工覺得工作有意義。

二、用心人為本的管理方式來調動員工的積極性、主動性與創造性

人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內容，建立人本管理體系。

人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關懷和情感因素發揮人力資源的能動性，進而充分發揮人力資源和全部效能和影響與作用。人本管理把人作為企業最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀態等綜合情況來科學地按排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮員工的成長和價值，使用科學的管理方式，通過全面的人能資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮其積極性、主動性與創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出貢獻。

1、人的價值是什么？

人不單純是創造財富的工具，人是企業最大的資本、資產、資源和財富，是企業的主體。據此，企業用管理來實現的，人在企業中地位和作用由此確立，人的價值受到尊重。激發人的內在動力，促進人們自覺自愿發揮出潛力來達到企業的目標。

2、激勵與人本管理的關系

激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機也就是說用各種有效的方法去調動職工的積極性和創造性，使員工努力地去

完成組織的任務，實現組織的目標。同時，它也是一個領導行為的展現過程它還是堅持以人為本，充分考慮人性發展的要求，盡最大可能去調動和發揮人們的積極性、主動性和創造性，從而極大地提高生產效率的管理方式。因為知識知識經濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。所以作為企業如何吸引人才，留住人才，如何挖掘他們的潛力，這是人本管理必須研究和創新的主要內容。管理是科學，更是一門藝術，人本管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

在企業中建立以人為管理的思想，為員工創造良好的工作環境，要經常于員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的貢獻要盡量表揚。其次，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊的自我實現的需要。

有能力的、勤勉的適宜員工能使顧客滿意并能使公司獲益，而為達到該效果，企業就不能僅把員工看成是雇傭勞動力。

例如：允許職員自由選擇崗位：任何人都希望有一個滿意的職業和崗位。但在現實生活中，人們往往在一個不喜歡的崗位干上十年、二十年，甚至一生。這是極不人道的，也不利用調動積極性、創造性，浪費、埋沒了一個人的專長和才華。

美國的企業則大都能尊重各人的選擇，美國人更換工作根本算不了什么，而日本人卻沒有那么容易。為此，日本索尼公司總裁森田想出一些辦法解決這類問題，讓雇員身心愉快地本職崗位上努力生產，索尼公司總裁還要求所有的工程技術人員都要先到生產第一線上干上一段時間,直到他們真正了解生產技術與所從事的工作之間的關系為止。日本工程師似乎也樂于等到一個親自體驗的機會。在美國一個領班就可以干一輩子，只要他本人愿意，公司是沒啥意見的。但森田認為最好還是讓人換換工作，如果在一個位置上干的太久，就會變得麻木不仁。

為保持與同事之間的協作關系和密切往來，森田以前幾乎每天都要與手下的職員共進晚餐，而且經常了了聊到深夜。有一天的晚上，他見到一位青年面帶愁容，一副不開心的樣子，便勸他把心里話說出來。幾杯酒下肚以后,終于開了口。“到索尼公司之前，”他很誠懇地說，“我還以為這是一家絕妙無比的公司，一個我愿意為之出力的企業。但事實上像我這樣低級的雇員只能服從本地的頭頭。他代表著索尼，但他是個笨蛋，而我所做的一切都得通過他，所以我感到很失望。”

此事給森田敲響了警鐘。他意識到公司里還有許多雇員可能存在類似的想法，主管部門應該充分了解他們的處境。于是他在公司類辦起一張日報，用廣告的形式把空缺的位置刊出來，使職工可以別找一個他認為可以勝利的工作。公司大約每二年就設法讓雇員變換一樣工種。積極工作的人在每次調整時享有優先選擇權。

這樣做的好處有二個：一是職工可以隨時找到自己滿意的工作，二是人事部可以對各級負責人人問題進行分析，弄清其部門人員總想調離的原因，公司通過這種調整，就曾發現好幾各能力較差的部門主管，因為其手下很多人都要求調走。后來，森田把這些主管都調到了低一級的崗位上，這種辦法十分顯著。總之，真理不完全掌握在管理者手中，森田從工人言談中學到了不少東西。

3、自主管理

管理人員可以指出公司整體或部門和工作目標，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標，拿出者都要給予獎勵。然后讓他們自己討論拿出最佳方案來，就可以實施了，最后再重獎提供這個方案的人，充分調動員工的能動性和創造性。員工在自己的工作范圍內有較大的決策權，可以充分調動員工的能動性，所以員工的工作主動性強，并且勇于承擔相應的工作責任這樣每位員工的工作能力都會得到較大的鍛煉。綜合能力高、創造能力強的員工會脫穎而出，成為獨當一面的業務骨干。

例如：要讓部下參與決策：管理人員與員工一起討論員工計劃和工作目標，認真聽取員工的工作看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃的目標更加趨于合理，并且增加了員工工作的積極性，提高了工作效率。企業領導人在進行決策時應盡可能多地征求部下意見。因為企業員工的參與對企業的成長發展至關重要。一個新的計劃，參與設計的人愈多，支持的人也愈多。反之，愈多人被摒棄在外，就會有愈多的人反對。

三、通過培訓教育激發人的積極性、主動性和創造性

1、用企業文化的教育方式

在一定程度就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，創造合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定能激發員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

企業文化教育是指企業員工在生產經營過程中所形成的思想意識、價值取向和行為方式。其內容包括經營哲學、企業精神、企業倫理，企業目標，企業制度等，它是企業員工實施生產過程的反映，是企業員工多種要素的綜合。其實，這種文化現象我國古代有之。如戰國初期白圭的“樂觀時變”與“智、勇、仁、強”的經商秘訣。

現代，大家公認企業文化教育是決定企業效率高低的重要原因。日本企業成功的關鍵，就在于有好的組織文化。在日本勞動道德跟工業政策，同樣為日本經濟取得成就發揮了重要作用。日本職工對工作十分稱心，以高度的熱情和精力投入工作，有以下幾各方面的原因：與公司高度的認同感；對企業的親和力人事制度與首創精神社會保障職工的意見受到重視，對自己的企業感到驕傲。

總之，一個好的組織文化將會起到五個方面的作用：

（1）組織生存和發展的基礎與動力。因此，一個組織從創業之日起，它的創業者必須自學地有意識地倡導的培育與本組織相適應的組織文化。（2）企業久盛不衰的重要條件。由于組織文化具有相對穩定性和持續性，不會因人事變動而衰落，因此能持久地發揮作用。

（3）是管理的靈魂的最高目標.它從價值觀信念武裝職工,使職工為實現組織目標而自覺行動。

（4）是思想政治工作精神文明建設和科學管理三者相結合的新路子。（5）是決定企業經濟效益和社會效益的一個主要因素。

組織文化強調以人為中心的管理方法，核心是要創造出共同的價值觀念，和人人受重受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍能產生一種激勵機制，使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其它員工及領導的贊賞和獎勵，由此激勵員工為實現自我價值和組織發展而勇于獻身、不斷進取。

建立良好的、積極的、富有個性和具有特色的組織文化，是組織創新的一個重要方面，是激發員工創新精神的源泉和動力。

2、通過培訓教育的方式

組織中的員工心里、動機、能力和行為都是可塑造、影響和改變的，社會和組織的環境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響“人”的心理和行為方式。

人是生產力諸要素中最重要最活躍的因素，一個國家、一個地區、一個組織的命運，歸根結蒂取決于其人的素質的高低，而人的素質的提高離不開有組織、人計劃的培訓。

通過培訓可以提高員工的知識水平和工作能力，從而提高員工的工作積極性，達到員工自我實現的目標。員工感覺到企業在關心他們，并幫助他們獲得成功，就更可能對企業感覺良好，增強員工對企業的認同感，通過培訓，使員工掌握寫成本職工作所必須具備的各項技能，如操作技能、處理人世間人際關系的技能、處理突發事件的技能等，通過這些技能的學習和培養來開發員工的潛能。

3、人的學習發展能力決定他們的積極性、主動性與創造性

人與人有相同之處也有不同之處，每個人的學習能力也有所不同，有的學習能力強，有的學習能力弱。學習能力強的學東西接受能力強，學的快能跟上老師的教程，而且能舉一反三地運用自如。他就會想盡快地把所學到的東西靈活地運用到工作中去。在工作中用所學的知識創造出他自己也意想不到的效果，這就發揮出他的潛能了，他就會有越做越想做的感覺，為企業的發展做出具大的貢獻。學習能力弱的雖然不能跟上老師的教程當堂課的內容不能盡快地弄懂弄通，以至于學到最后還有很多不懂的東西。但他們也可把所學到的東西運用到工作中，感覺自己懂得多了，工作起來也不吃力了，不懂的邊做邊學，提高了工作效率。

企業培訓的知識越多，企業員工的積極性、主動性與創造性越高。

四、管理者的行為與創新管理調動員工的積極性、主動性與創造性

1、管理者行為的影響力

領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把員工緊緊團結在自己周圍。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養，取決于他的知識、經驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于利己、率先垂范、以身作責、全身心地投入到事業中去，更取決于他能否公平、公正等人，與員工同甘共苦、同舟共濟等等。企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最后是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理技術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業工作中得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵，最近國家出臺對企業家的年薪制就是要充分調動企業家工作積極性，進一步推動企業向前發展。

例如：國外運用的調動員工的積極性、主動性與創造性的策略。

（1）日本松下公司運用的激勵術：日本松下公司很善長運用激勵手段來激勵員工。松下公司每季度都要召集一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會前，把所有部門按完成任務的情況從高到低分別劃分為A，B，C，D四級。會上A級部門首先報告，其次是B，C，D級殿后。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。松下公司對各部門所完成的利潤，采取40%自選支配的做法，自選支配的利潤主要用于本部門員工的福利、更換或擴充設備等。因此，各部門完成的利潤越多，留存的利潤也越多。這種所得與所付緊密聯系的內部管理方法促使各部門為了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年發出號召：5年內生產率增倍，職工工資增倍，保證35歲以上的職工有自己的住房。這樣的許諾，極大地激發了全體職工的生產積極性。到1970年，這些目標完全實現了，其中住宅是通過向職工提供分15年還清的低息貸款來實現的。職工用加倍努力的勞動獲得了一定的物質生活資料。而松下公司則發展成為最大的電器公司。

松下公司認為激勵職工的方法很多，掌聲是有力的激勵方式之一。公司以定期不定期地對表現優異的職工給予公開的獎勵，得獎之際，全體與會者報以熱烈的掌聲。

贊美也能激勵員工，領導者應該盡可能地給部下恰如其分的贊美，這比多發一點獎金更有效。

要盡量給部下表現的機會,人們都希望被人注意,被人肯定。領導者要讓部下多拋頭露面,如開會時讓部下每人講幾句話,領導者講話時多引用部下的意見、觀點，這就會起到意想不到的激勵效果。

（2）像對待親人一樣對待員工：美國斯凱特朗電子電視公司的總裁阿瑟.利維創業初期，在資金嚴重不足的情況下，為了研究一種新的晶體管，錄用了國內首屈一指的著名物理學家、電子掃描管的發明人羅森博士，從而創業成功。羅森博士賞識阿瑟.利維工作上有魄力，有遠見，然而更賞識他平常很能體貼關懷專家學者的苦衷，為他們分憂排難，因此羅森博士主動屈尊、心甘情愿地為其效勞。有這樣一件說起來似乎很可笑的事，羅森博士身為堂堂的物理學家，卻有一個難于啟齒的隱私，怕黑夜、怕打雷。有一天夜里，風聲大作，雷雨交加，房屋停電，到處漆黑一片。利維被雷聲驚醒后，連忙披上雨衣，拿起手電筒，冒雨跑進羅森博士的居室里。這時的羅森早已嚇做一團，龜縮在床上直發抖，利維急忙將他抱住，并小聲地安慰他，使他有了安全感。雷雨一夜末停，利維也就整整一夜陪著羅森。

這雖然是件區區小事，但對羅森來說卻是終身難忘，因為他需要幫助的時候，利維能伸出友誼之手。所以，當利維最需要人才的時候，盡管條件堅苦，羅森還是主動跑來為他效力。利維關心人才，尊重人才，不僅表現在對羅森博士關心上，對其他的研究人員也表現出同樣的關心的愛護。

（3）尊重.理解.信賴：美籍華裔科學家、企業家王安在美國波斯頓創辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”。他成功的秘訣就是重視和擁有人才。王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發的重要，充分重視人的作用，以最大努力發揮公司里每一個人的積極性。

對于人的使用自始自終充滿尊重，理解和信賴。王安認為公司是人組成的能不能把發揮每一個員工的積極性發揮出來，將關系到公司的成敗。具體工作中，他根據員工的不同類型、特點、技術專長和生活需要，施行不同的管理方式。他把設計和研制產品的工程師和科學家看成是公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇用”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態度對待他們，尊重他們。而對一個有創造性的技術人才，即使他有難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是兩個工程師相互對立，王安都能和他們搞好關系，從而使他們明白公司最高領導人最了解和懂得他們的貢獻。公司經常會出現這種情況：某個工程師正在做公司下達的一項設計或研制任務而且做得很好，公司卻因為某種原因突然決定停止這個項目的設計和研究。為了不使這個工程師感動失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個工程師談心，給予鼓勵和安慰，同時，還千方百計地去安排他去完成另一件特別重要的項目，從而維護了這個工程師的自尊。

理解是一種欲望，是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會感到莫大的欣慰，會隨之不惜付出各種代價。有一次，一個研究對數的計算器的工程師告訴王安，公司工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假協議發生沖突。王安聽后當即表示，如果是因為對數計算器的問題打亂了他的個人計劃，他可以用王安自己的別墅去度假。這件事使這個工程師備受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反到把自己整個的假期都搭上了。信賴是王安對部下的信箱，是王安公司得以生存的基礎。隨著公司的不斷擴大和發展，王安作為公司的總經理，把權利和責任越來越多地交給下面的經理人員，努力發揮他們的才干。王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認為有好主意的人，都可以通過熱線電話和王安直接交談。這就使每個好的建議不會因為上司讓它躺在文件筐里被埋沒。

此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴重困境時，才會解雇少量的員工，而一旦形勢好轉，王安總是盡可能地把這些解雇的人員再招回來。

2、用“能力人”的管理方式

在企業中沒有一個一成不變、普遍適用的最好的管理理論的方法。以人為重點的變革和創新，即改變員工的觀念和態度，知識的變革、態度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革。若思維成定勢，就會嚴重阻礙創新。國內外近年來出現了“思維空間站”，其目的就是進行思維創新訓練，因此，企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

管理理論發展的最新趨勢，是以“能力人”假設為基礎和前提的人本管理。知識經濟正在走來，知識經濟的靈魂就是創新，人的智力和創造能力將在21世紀經濟發展中起主導作用，并且包含人的創新能力。人力資本對現代經濟的增長也至關重要。人們對物質的興趣、能力開始淡薄，而對人的創造能力關注日益增長。“人的革命”的一個重要內容，就是挖掘人的潛力，發揮人的創造能力和智力，把人塑造成“能力人”。營造一個能發揮創造能力的環境，充分調動人智力因素，培養和發揮人的工作能力

記得有人曾說過這樣一段話：“你可以買到一個人的時間，可以雇用一個人到指定的工作崗位，可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到一個人的熱情，買不到創造性，買不到全身心的投入，你不得不設法去爭取這些更重要的東西。”其實一個企業的管理者積極爭取用金錢所買不到的職工的工作熱情和積極性，便是如何更好地調動員工的積極性、主動性和創造性，促進企業全面進步和員工的全面發展的最好詮釋。筆者認為需要在以下幾方面著力：

（一）科學激勵，激發員工的工作熱情和積極性 ：據現代心理學教科書《行為管理》中的闡述，按時計酬的員工發揮了其工作能力的20%，而如果受到充分激勵的話，員工可以在工作中發揮其能力的80%也就是說，一個人在通過充分激勵后而發揮的工作能力約相當于激勵前的4倍。由此可見，激勵可以使員工充分發揮其內在潛能，達到工作與個人能力的最佳結合點。員工在受到充分有效的激勵后，往往能以舒暢積極的心情投入工作，創造出高質量高效能的工作成績。激勵管理就是要有效的激發員工的工作動機，調動其工作的積極性和工作熱情。根據美國心理學家馬斯洛的需求層次論，人們需求為五個層次，即自我實現需求、尊重需求、社交需求、安全需求、生理需求。馬斯洛的需求層次論從低到高依次排列，最低的是物質性的需求，最高的是理想性的需求；人實現的次序一般是從低到高，即實現了物質需求才考慮理想需求。企業經營管理者應將獎懲激勵、感激激勵、“報答”激勵、競爭激勵、目標激勵、關懷激勵、榜樣激勵等多種形式相結合。激勵員工沒有物質利益不行，但是僅僅有金錢和物質也是絕對不行的。員工是活生生的人，并不是一群只知道追逐金錢、利益的“動物”，他們有思想、有感情、有價值取向，有高于金錢的社會追求，有自己的目標與理想。省公司將優秀員工事跡寫進《贏在忠誠》一書，同時開展向其學習的號召是將高層次的需求滿足員工,員工將回報于企業更大的熱情,而這些優秀員工的成就感時刻激勵本人和其他員工勇于創新，不斷進取。

（二）理解尊重，增強員工的主人翁責任感和使命感 ：隨著生產力的發展，員工作為有思想、有感情、有價值取向的社會人，其對自我實現、尊重等精神需求越來越強烈。尊重員工與其說是一種激勵方式，倒不如說是一種管理理念，這是對傳統的企業管理倫理的挑戰。

尊重員工首先要尊重員工的人格。即領導和員工相互尊重，其前提便是領導對員工的尊重。根據馬斯洛的需求層次理論，任何人都有被尊重的需要。當前企業中一定要提高員工的主人翁地位，增強其”參政議政”的積極性和主動性。員工一旦受到尊重，往往會產生比金錢激勵大得多的激勵效果。其次要尊重員工的意見。現代管理心理學的研究表明，對于一個企業，員工參與的程度越深，其工作的積極性越高。尊重員工的意見，就是要為職工參政議政廣開渠道，通過職代會、合理化建議、與領導座談等多種方式，加強領導與員工的溝通。不顧員工意見的管理方式的直接后果，將是員工對于企業提出的組織目標沒有興趣，沒有親和力，常常“事不關已，高高掛起”，常常是管理者豪言壯語，員工置若罔聞。再次是尊重員工的發展需要。任何員工的工作行為都不能簡單地理解為只是追求金錢，同時他還在追求個人的成長與發展，以滿足自尊與自我實現的需要，對于一些高素質的員工來說更是如此，他們絕大多數都有自己的職業計劃，在自己的工作中有意識地確定目標并努力追求目標的實現。企業應當了解員工的職業計劃，并通過相應的人力資源開發、管理政策幫助員工達成自己的職業計劃，最終有助于企業目標的達成。

（三）強化培訓教育，提高員工的業務技能和整體素質

對員工進行培訓教育，可以提高員工素質，鞏固員工的工作技能，還能調動員工的積極性。一些經濟學家對美國和印度的經濟發展進行了深入研究，認為人們知識與技能的提高對經濟發展的影響與土地、資本等占有量的增加具有同等的功能，員工在生產過程中學習新技術，能增加員工身上的資本存量，如果再加上教育培訓，就會使人力資本存量繼續增加，從而提高勞動效率。

當前，企業要搞好員工培訓教育，需遵循以下原則。一是戰略原則。人力資源開發不僅要花錢，而且大多要抽調生產技術人員、經營管理骨干離崗脫產進行，這會對企業當前的工作產生一定影響，而且培訓的效果又大多不會“立竿見影”。因此，對待培訓，首先要樹立戰略眼光，不要斤斤計較眼前得失，而要從企業長遠發展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財力。在這方面國內外企業有很多成功的范例，如日本松下電器產業公司及日本精工公司的戰略發展原則之一便是：“企業中各方面的錢都可以省，惟獨研究開發費及教育培訓費絕對不能省。”二是理論聯系實際、學以致用原則。企業以培訓加強人力資源的開發與普通教育不同，它應緊緊圍繞企業生產經營活動這一中心，具有較強的針對性、實踐性的特點。企業需要什么、員工缺少什么，就培訓什么，要講求實際、突出時效、學以致用，少搞形式主義的東西。三是因人施教的原則。企業不僅崗位繁多，而且水平參差不齊，不能采用普通教育“齊步走”的方式培訓員工。要根據不同的培訓對象選擇不同的內容和方式，有時甚至要針對個人制定培訓計劃。四是全員培訓和重點提高相結合的原則。在進行全員培訓時，要分清主次先后、輕重緩急，制定規劃，分散進行不同內容、不同形式的培訓。特別應重點培訓管理人員、專業技術人員等企業急需的人才。五是主動參與原則。主動參與有助于增強員工的學習熱情，提高學習的效果。可通過“自我申請”等方式，開展培訓，以調動員工接受培訓和開發的積極性。

（四）建立員工服務機制，挖掘員工的潛能和創造力

服務客戶是了樹立企業形象，確保產品暢銷；而服務員工則是為了提高工作效率，提高產品質量。過去人們一直認為企業領導高高在上，職員位于最低層，下屬是為領導服務的，符合傳統思維定勢。而目前逐漸出現了所謂的“本末倒置”，即以“顧客滿意”為最高價值導向——員工為客戶服務，中層主管為員工服務，高層主管又為中層主管服務。以“服務”為鏈接方式，越接近“上帝”，對企業的價值越高。筆者認為員工為客戶服務，企業領導為員工服務，企業要通過關懷、合作和溝通等多種形式為員工搞好服務。只有員工滿意了，員工才會把客戶服務得更好。

（五）做好思想政治工作，理順員工情緒、轉化員工行為

思想政治工作是通過解疑釋惑、情理感化使員工端正認識、明確方向、轉化行為的工作，對于發掘員工潛能，最大限度調動員工的積極性與創造性，有著不可替代的作用。作為依靠精神、道德、倫理等要素所進行的管理，實際上就是經營管理者與員工之間以及員工與員工之間進行“思想溝通”的過程，這種溝通正像一只看不見的手調節著企業的運行。它的作用隨著經濟的發展，隨著員工的主體意識的增強，也在日漸增強。思想政治工作是我們黨一種行之有效的工作方法。作為企業管理的一種手段，其最為基本、最為普遍的形式通常包括理論灌輸、政治學習、思想教育、榜樣示范、情感溝通、生活幫困、娛樂互動等。這些傳統的思想政治工作從總體上側重于“說”和“學”，是一種學習型和說理型工作。面對世紀交替、思想多元化、行為多元化的特定歷史時期，單純以說教為主的思想政治工作已受到了嚴峻的挑戰。在對思想政治工作的認識上，我們必須根據員工需要的多樣化，不斷增加思想政治工作中“做”的分量，除了理論教育、學習培訓、文體娛樂外，還要辦實事、解難題，讓群眾得實惠、見實效，用行為去感化群眾。包括改善員工待遇、解決生活難題、增加員工收入等；也包括社會治安防范、員工生活社區建設、社會文明養成等。總之，只要是能促進員工身心健康，達到解決問題、愉悅精神、煥發熱情的工作，都應該是我們思想政治工作的重點。這一點在我們供電企業做的比較好。

（六）建設企業文化，增強員工工作的自覺性和主動性 ：文化所表現出來的作用是以人為主體，并通過人們的活動整合和顯化出來的綜合力量，其核心是人的素質和人在經濟、文化、科技、教育及社會生活領域中所表現出來的創造性能量。而企業是一個開放的系統，環境的突變與漸變都會引起員工思想內部各個組成部分的變化，涉及到行為中某些因素的轉移和變遷。同樣的人處于不同的文化心理環境中，其勞動態度的好壞，潛能的發揮可形成巨大反差：向上的文化心理環境，積極性熾熱如火；壓抑的文化心理環境，積極性若隱若現；惡劣的文化心理環境，積極性就會像幽靈一樣無影無蹤。在和諧、積極、向上的文化氛圍中，當員工面對困難、誘惑、情緒變化以及利益沖突時，就會自覺、自律、自我校正、自我約束、自我化解，科學正確地處理問題。

企業文化作為企業之魂是企業精神力量和智能水準的有力表征，是一種內在的強大驅動力。通過各類文化建設則可以使環境與思想政治工作發生普遍聯系，使錯綜復雜的社會實踐對員工的行為思想起到立體交叉作用，使精神、物質、制度與希望處于和諧的平衡狀態。企業文化將通過和利用一切可以利用的手段和途徑，為企業員工提供最大的外部動力，并以文化力所特有持久性、驅動著人的自尊心、責任心和榮譽感不斷地積極向上，奮發進取。企業文化一經形成，人們采取什么樣的思維態度和行為方式去對待自己所處的環境，就會表現出明顯的傾向性或選擇性。如果企業文化提供的是和諧民主、討論思索的氛圍，員工就會通過內心體驗達到自我教育，確立自我意識；如果企業文化提供了輿論、聲勢、形象和渲泄的氛圍，員工就會通過典型示范和榜樣的力量，迅速確定自己的行為，從而使每個員工都具有獨特的個性。

第三篇：調動員工積極性

淺談如何充分調動廣大員工的工作積極性

眾所周知，把人字拿掉，企字就只剩止字了。光“止”了的企業還怎么進步？因此，要把人的因素放在首位。隨著電力企業改革的不斷深入，企業的發展與員工的關系更加密切，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。充分調動員工的積極性，發揮員工的創造力，是促進企業和諧健康發展的有力保障，是企業始終不渝追求的目標。那么，如何提高員工的工作積極性？如何引導員工在企業中形成愛崗敬業、無私奉獻、努力超越、追求卓越的員工隊伍呢？本人談一點自己的看法。

一、影響員工工作積極性的主要因素

我們企業員工的素質，從整體上來說應該是比較高的，但由于體制、機制上的種種原因，當前員工的積極性發揮得還不盡人意。影響企業員工工作積極性的因素很多，也很復雜，主要有：

1、領導干部表率作用不夠。有些基層干部對自己要求不嚴，甚至不思進取，起不到領導干部應有的表率作用。有些領導干部之間鬧不團結，拉幫結派，搞小圈子，使員工無所適從。有些領導在處理某些問題時不按照事情的本來事實公正地處理，而是根據個人的親疏好惡來決定和解決。甚至有些領導只一味的追求自己的利益，而不為員工的利益著想。這些現象容易使員工產生怨氣，從而削弱了他們的工作積極性。

2、管理制度不健全或形同虛設。目前，企業的規章制度不可謂不多，可是執行起來卻往往偏差較大，大多沒有被嚴格遵守，致使制度形如虛設，作用沒有得到徹底發揮。有章不循、以批代管的現象非常普遍。而且對違章違紀行為懲處過寬，對一些違章違紀人員特別是領導干部的違章行為，往往是告誡多，處理少，糾正多，追究少。

3、員工主人翁地位得不到落實。在生產經營全過程中，員工的民主參與、民主管理、民主監督得不到落實。公開程序不完善，只公開結果，事前不公開，使員工沒有權利，也沒有機會參與管理和決策，使員工心不服、氣不順，失去了與企業同甘共苦的責任感。

4、分配機制的不合理性。在供電企業改革過程中，工資分配制度改革一直是焦點問題。供電企業經營者與員工收入的差距大，同工不同酬現象以多種形式存在。目前企業用工實行的勞動合同制，只是定性地表示企業與員工之間的勞動關系，而對利益關系基本沒有作出定量的規定，員工往往只能被動接受，從而挫傷了一部分員工的積極性。

二、調動員工工作積極性的對策思考

調動員工工作積極性是一門管理科學，有其自身的規律。要充分調動員工的工作積極性和創造性，就必須牢固樹立以人為本的經營管理理念，領導干部以身作則，建立健全相關制度，關心員工，尊重員工的企業主人翁地位，建立切實有效的激勵機制等。

1、樹立“以人為本”的企業價值觀。

企業在生存和發展的每一個過程中，都需要人、才、物等資源，在這里人力資源是處于首要地位的。企業應清楚地認識到人是企業最重要的能不斷開發的資源，在實際中應改變過去那種視人力為成本的觀點，而應將人力看做是企業資本，科學的開發、調動他們的積極性，使用這種具有創造性的資源，為企業謀財富。

因此，必須信賴和尊重企業員工，使其愿意工作，有成就感、自尊感和自我實現等高層次需求的激勵，進一步實現他們的進取心、創造性和人生價值。“以人為本”不能是企業掛在口邊的一句空話，而應下工夫真正落到實處，要把“以人為本”的價值觀真正體現在企業的各項制度、日常工作和文件之中。

2、發揮領導干部的表率作用。

一個企業領導班子，只有求真務實，不擺花架子，不把自己凌駕于員工之上，與員工同甘共苦，為企業和員工著想，才會增強員工的凝聚力、戰斗力，提高積極性。所以領導干部要以實際行動樹立起廉潔、公正、務實的形象。作為一個領導，廉潔、公正是贏得人心的一個重要因素。領導處理的每一個問題，員工都看得清清楚楚，他們心中都有一桿天平，在不時地衡量著、評判著。如果領導不是實事求是地處理問題，而是根據親疏好惡來處理問題，久而久之，就會失去號召力。要拉近與員工溝通的平臺。做到經常與員工進行談心，尊重支持下屬工作，為員工創造良好的工作和生活環境，真心實意為員工辦好事、辦實事。對好人好事要充分地給予肯定，并適時適地進行鼓勵。

一是以“四互”促團結。企業領導班子成員之間應“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團結的形象來帶動和促進廣大員工的團結，推動企業不斷發展。一是以“四互”促團結。企業領導班子成員之間應“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團結的形象來帶動和促進廣大員工的團結，推動企業不斷發展。

二是以“四講”樹清政廉潔的形象。領導干部只有“講學習、講廉潔奉獻、講無私為民、講與民同甘共苦”，才能貼近群眾、深得民心。反之，哪里有腐敗，哪里環境就不安定，管理就會混亂，內部就會離心離德。

三是以“三做到”拉近與員工溝通的平臺。做到“經常與員工進行談心，做到尊重支持下屬工作，做到為員工創造良好的工作和生活環境”。對員工所做出的成績要及時地表揚，對員工遇到的困難要盡可能地給予幫助。

四是以“二心”做員工的表率。領導干部要有高度的“事業心、責任心”，把單位和職工群眾的利益放在第一位，一心撲在工作上，說話辦事要讓群眾心服口服，凡是要求群眾做到的首先自己要做到，要求群眾不做的首先自己不做，做到表里如

一、言行一致。

3、建立健全相關制度。

要改變規章制度形如虛設，束之高閣的狀況，一要對現有的制度進行梳理，不合理的要刪除，不完善的要補充，提高規章制度和技術規范的嚴密性，同時培養員工遵紀守法的自覺性，強化照章辦事和規范服務意識。二要認真按照市場經濟和現代化企業制度的要求，結合企業的具體實際，擬定出一套實用的生產經營管理制度。這些制度要做到可操作性強，處理問題規范化、制度化、一體化，而不是因人而異。三要從基本管理工作人手，加強預算、資金、成本等基礎管理工作，建立自上而下的責、權、利對等的成本控制體系，并結合生產經營狀況，實行層層負責制，實現人人有責任、有重擔、有效益、有風險的全員一體化局面。四是處罰要嚴，要制訂和完善各項處罰制度。

4、提高民主管理意識。

領導的統治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。克服的辦法就是民主管理，營造“我們一起干”的境界。一是對影響全體的事，如目前讓人不滿的地方，可采用匿名方式征求大家的意見，使人人都有“參與其事”使命感，有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發員工的積極性。二是把員工真正放在主人翁的地位，領導者不是居高臨下，而是平等地與員工討論問題，員工才會有真正意義上的認可。三是決策公開，要繼續堅持和完善員工代表大會制度，推行企務公開，確保廣大員工對重大事項的知情權、參與權、審議權和監督權。對于一些侵害企業整體利益，影響員工積極性，而長期得不到解決的問題，應運用民主監督的手段，采取問題公開，群眾評議，重點解決的方法，有針對性破解一兩個難題，充分發揮民主管理的積極作用。

5、實行合理的分配機制。

分配公平不僅僅是做到分配制度、政策、方案公開，而且更重要的是分配預案公開、結果公開，讓員工心服口服。要堅持“效益優先、注重能力、崗位導向、重點人員重點激勵”的分配原則，建立一定的工資制度和工資政策，在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎，并合理地確定經營者工資與本企業員工人均工資的關系。通過建立客觀、科學、公正的勞動制度、分配和獎勵制度，建立和完善考核和晉升制度，獎優罰劣，優勝劣汰，使每個員工的勞動與報酬相當，享受同等的競爭條件。此外，要為員工提供施展才華的舞臺，創造培訓提升的機會，滿足員工的成就感，促使員工將潛在的內驅力釋放出來，為實現企業目標和個人目標而努力。

6、建立切實有效的激勵機制。

所謂的激勵就是領導者對員工的激發和鼓勵，促進員工發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績。運用激勵機制是激發人的動機、調動積極性的重要手段。因此，本人重點談談兩大類激勵方式：

（1）物質激勵

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作。它的主要表現形式有發放工資、獎金、獎品、津貼、福利等。員工是“經濟人”，物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。如果員工通過努力能夠得到豐厚的物質獎勵，也直觀地體現了其價值。所以，物質激勵是激勵的主要模式，其關鍵出發點是關心群眾的切身利益，不斷滿足人們日益增長的物質文化生活的需要。物質激勵方式非常之多，企業應注意選擇相對合適的，將長期（培訓，分紅）與短期（加薪，福利提升）、無形（提供更好的辦公條件）與有形（獎品）結合使用。同時，使用這些物質手段進行激勵時，還應注意以下三個原則：

相稱原則。物質獎勵的程度必須與成績相當。如果獎勵的程度過大，容易使其他員工產生不公平感，對企業來說，就失去了激勵的意義。同樣，如果激勵程度過小，對被激勵的員工來說，也起不到應有的調動工作積極性的作用。

滿足需要原則。滿足需要原則在這里指的是在進行物質激勵時，必須了解員工當前的最高需要，如獎金或實物等。應采取靈活多樣的物質激勵措施，來調動不同需要的員工的積極性。

即時性原則。即時性原則是指員工作出成績，符合獎勵標準以時，企業不要拖延時間，應該即時予以獎勵。立即的獎勵會使員工認識到管理人員非常重視他所取得的成績，也會增強員工的榮譽感和滿足感，這樣必將激發他再接再厲干好工作的責任心和主動性。

（2）精神激勵

根據馬斯洛的需要層次論，人不僅有低層次的物質需要，還有高層次的精神需要。許多事實表明，單純的物質激勵也有其局限性，容易產生拜金主義，只有將物質激勵和精神激勵二者結合起來，才能相互促進，相得益彰，缺少了任何一方都會使另一方的效果大打折扣。精神激勵的主要表現形式有授予獎狀、獎章、記功、評先進、宣傳事跡、晉升技術職稱等，能夠滿足人們的心理需求；主要方式有：工作激勵、尊重激勵、參與激勵、榮譽激勵等。

工作激勵：工作本身具有激勵力量。為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給員工一種自我實現感。企業可以實行相關部門輪崗制，員工與崗位的雙向選擇等，使員工對自己的工作有一定的選擇權。

尊重激勵：尊重激勵要求企業的管理者要重視員工的價值和地位。我們常聽到“公司的成績是全體員工共同努力的結果”之類的話，這是管理者非常尊重員工的表現，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。

參與激勵：參與激勵這種方式特別重視個人的自尊心和激發個人的潛力。現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，讓員工恰當地參與管理，既能形成員工對企業的歸屬感、認同感，又能為企業的成功獲得有價值的知識，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。

榮譽激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽的需要。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。目前，一些企業存在著評獎方式的不正確現象，如評優中的“輪莊法”、“人情法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

“如果把企業比作一顆參天大樹，那么員工就是企業賴以生存的陽光、水分和土壤；如果把企業比作一艘巨輪，那么員工就是保證巨輪乘風破浪、揚帆遠航的水兵。”所以，調動員工積極性應以人為本，沒有人就沒有企業，員工是企業的主體，發揮員工的主動積極性是夯實企業基礎所在，更是企業健康快速、和諧發展的源泉。

總之，調動企業員工的積極性應以人為本，有良好的領導團隊，理想的企業發展前景，采用公平競爭、平等對待和相應的激勵機制為手段，使之貫穿于企業員工管理的各個方面，從而形成企業獨特的員工管理機制，避免人才流失，極大的調動員工長期在企業工作的積極性，企業人心穩定，才能促進企業持續發展。進入二十一世紀，世界經濟的一體化格局給現代企業騰飛插上了翅膀，一些有遠見卓識的企業家更是把人才競爭看成企業競爭的核心。人才作為企業主體，發揮人才的主動性積極性是夯實企業基礎所在，也是使企業健康快速發展的活力源泉。

第四篇：調動員工積極性

淺談如何充分調動廣大員工的工作積極性

眾所周知，把人字拿掉，企字就只剩止字了。光“止”了的企業還怎么進步？因此，要把

人的因素放在首位。隨著電力企業改革的不斷深入，企業的發展與員工的關系更加密切，員

工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。充分

調動員工的積極性，發揮員工的創造力，是促進企業和諧健康發展的有力保障，是企業始終

不渝追求的目標。那么，如何提高員工的工作積極性？如何引導員工在企業中形成愛崗敬業、無私奉獻、努力超越、追求卓越的員工隊伍呢？本人談一點自己的看法。

一、影響員工工作積極性的主要因素

我們企業員工的素質，從整體上來說應該是比較高的，但由于體制、機制上的種種原因，當前員工的積極性發揮得還不盡人意。影響企業員工工作積極性的因素很多，也很復雜，主

要有：

1、領導干部表率作用不夠。有些基層干部對自己要求不嚴，甚至不思進取，起不到領導

干部應有的表率作用。有些領導干部之間鬧不團結，拉幫結派，搞小圈子，使員工無所適從。

有些領導在處理某些問題時不按照事情的本來事實公正地處理，而是根據個人的親疏好惡來

決定和解決。甚至有些領導只一味的追求自己的利益，而不為員工的利益著想。這些現象容

易使員工產生怨氣，從而削弱了他們的工作積極性。

2、管理制度不健全或形同虛設。目前，企業的規章制度不可謂不多，可是執行起來卻往

往偏差較大，大多沒有被嚴格遵守，致使制度形如虛設，作用沒有得到徹底發揮。有章不循、以批代管的現象非常普遍。而且對違章違紀行為懲處過寬，對一些違章違紀人員特別是領導

干部的違章行為，往往是告誡多，處理少，糾正多，追究少。

3、員工主人翁地位得不到落實。在生產經營全過程中，員工的民主參與、民主管理、民

主監督得不到落實。公開程序不完善，只公開結果，事前不公開，使員工沒有權利，也沒有

機會參與管理和決策，使員工心不服、氣不順，失去了與企業同甘共苦的責任感。

4、分配機制的不合理性。在供電企業改革過程中，工資分配制度改革一直是焦點問題。

供電企業經營者與員工收入的差距大，同工不同酬現象以多種形式存在。目前企業用工實行的勞動合同制，只是定性地表示企業與員工之間的勞動關系，而對利益關系基本沒有作出定

量的規定，員工往往只能被動接受，從而挫傷了一部分員工的積極性。

二、調動員工工作積極性的對策思考

調動員工工作積極性是一門管理科學，有其自身的規律。要充分調動員工的工作積極性和

創造性，就必須牢固樹立以人為本的經營管理理念，領導干部以身作則，建立健全相關制度，關心員工，尊重員工的企業主人翁地位，建立切實有效的激勵機制等。

1、樹立“以人為本”的企業價值觀。企業在生存和發展的每一個過程中，都需要人、才、物等資源，在這里人力資源是處于首要

地位的。企業應清楚地認識到人是企業最重要的能不斷開發的資源，在實際中應改變過去那

種視人力為成本的觀點，而應將人力看做是企業資本，科學的開發、調動他們的積極性，使

用這種具有創造性的資源，為企業謀財富。

因此，必須信賴和尊重企業員工，使其愿意工作，有成就感、自尊感和自我實現等高層次需

求的激勵，進一步實現他們的進取心、創造性和人生價值。“以人為本”不能是企業掛在口

邊的一句空話，而應下工夫真正落到實處，要把“以人為本”的價值觀真正體現在企業的各

項制度、日常工作和文件之中。

2、發揮領導干部的表率作用。

一個企業領導班子，只有求真務實，不擺花架子，不把自己凌駕于員工之上，與員工同甘

共苦，為企業和員工著想，才會增強員工的凝聚力、戰斗力，提高積極性。所以領導干部要

以實際行動樹立起廉潔、公正、務實的形象。作為一個領導，廉潔、公正是贏得人心的一個重要因素。領導處理的每一個問題，員工都看得清清楚楚，他們心中都有一桿天平，在不時地衡量著、評判著。如果領導不是實事求是地處理問題，而是根據親疏好惡來處理問題，久而久之，就會失去號召力。要拉近與員工溝通的平臺。做到經常與員工進行談心，尊重支持下屬工作，為員工創造良好的工作和生活環境，真心實意為員工辦好事、辦實事。對好人好事要充分地給予肯定，并適時適地進行鼓勵。

一是以“四互”促團結。企業領導班子成員之間應“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團結的形象來帶動和促進廣大員工的團結，推動企業不斷發展。一是以“四互”促團結。企業領導班子成員之間應“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團結的形象來帶動和促進廣大員工的團結，推動企業不斷發展。

二是以“四講”樹清政廉潔的形象。領導干部只有“講學習、講廉潔奉獻、講無私為民、講與民同甘共苦”，才能貼近群眾、深得民心。反之，哪里有腐敗，哪里環境就不安定，管理就會混亂，內部就會離心離德。

三是以“三做到”拉近與員工溝通的平臺。做到“經常與員工進行談心，做到尊重支持下屬工作，做到為員工創造良好的工作和生活環境”。對員工所做出的成績要及時地表揚，對員工遇到的困難要盡可能地給予幫助。

四是以“二心”做員工的表率。領導干部要有高度的“事業心、責任心”，把單位和職工群眾的利益放在第一位，一心撲在工作上，說話辦事要讓群眾心服口服，凡是要求群眾做到的首先自己要做到，要求群眾不做的首先自己不做，做到表里如

一、言行一致。

3、建立健全相關制度。

要改變規章制度形如虛設，束之高閣的狀況，一要對現有的制度進行梳理，不合理的要刪除，不完善的要補充，提高規章制度和技術規范的嚴密性，同時培養員工遵紀守法的自覺性，強化照章辦事和規范服務意識。二要認真按照市場經濟和現代化企業制度的要求，結合企業的具體實際，擬定出一套實用的生產經營管理制度。這些制度要做到可操作性強，處理問題規范化、制度化、一體化，而不是因人而異。三要從基本管理工作人手，加強預算、資金、成本等基礎管理工作，建立自上而下的責、權、利對等的成本控制體系，并結合生產經營狀況，實行層層負責制，實現人人有責任、有重擔、有效益、有風險的全員一體化局面。四是處罰要嚴，要制訂和完善各項處罰制度。

4、提高民主管理意識。

領導的統治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。克服的辦法就是民主管理，營造“我們一起干”的境界。一是對影響全體的事，如目前讓人不滿的地方，可采用匿名方式征求大家的意見，使人人都有“參與其事”使命感，有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發員工的積極性。二是把員工真正放在主人翁的地位，領導者不是居高臨下，而是平等地與員工討論問題，員工才會有真正意義上的認可。三是決策公開，要繼續堅持和完善員工代表大會制度，推行企務公開，確保廣大員工對重大事項的知情權、參與權、審議權和監督權。對于一些侵害企業整體利益，影響員工積極性，而長期得不到解決的問題，應運用民主監督的手段，采取問題公開，群眾評議，重點解決的方法，有針對性破解一兩個難題，充分發揮民主管理的積極作用。

5、實行合理的分配機制。

分配公平不僅僅是做到分配制度、政策、方案公開，而且更重要的是分配預案公開、結果公開，讓員工心服口服。要堅持“效益優先、注重能力、崗位導向、重點人員重點激勵”的分配原則，建立一定的工資制度和工資政策，在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎，并合理地確定經營者工資與本企業員工人均工資的關系。通過建立客觀、科學、公正的勞動制度、分配和獎勵制度，建立和

完善考核和晉升制度，獎優罰劣，優勝劣汰，使每個員工的勞動與報酬相當，享受同等的競爭條件。此外，要為員工提供施展才華的舞臺，創造培訓提升的機會，滿足員工的成就感，促使員工將潛在的內驅力釋放出來，為實現企業目標和個人目標而努力。

6、建立切實有效的激勵機制。

所謂的激勵就是領導者對員工的激發和鼓勵，促進員工發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績。運用激勵機制是激發人的動機、調動積極性的重要手段。因此，本人重點談談兩大類激勵方式：

（1）物質激勵

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作。它的主要表現形式有發放工資、獎金、獎品、津貼、福利等。員工是“經濟人”，物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。如果員工通過努力能夠得到豐厚的物質獎勵，也直觀地體現了其價值。所以，物質激勵是激勵的主要模式，其關鍵出發點是關心群眾的切身利益，不斷滿足人們日益增長的物質文化生活的需要。物質激勵方式非常之多，企業應注意選擇相對合適的，將長期（培訓，分紅）與短期（加薪，福利提升）、無形（提供更好的辦公條件）與有形（獎品）結合使用。同時，使用這些物質手段進行激勵時，還應注意以下三個原則：

相稱原則。物質獎勵的程度必須與成績相當。如果獎勵的程度過大，容易使其他員工產生不公平感，對企業來說，就失去了激勵的意義。同樣，如果激勵程度過小，對被激勵的員工來說，也起不到應有的調動工作積極性的作用。

滿足需要原則。滿足需要原則在這里指的是在進行物質激勵時，必須了解員工當前的最高需要，如獎金或實物等。應采取靈活多樣的物質激勵措施，來調動不同需要的員工的積極性。即時性原則。即時性原則是指員工作出成績，符合獎勵標準以時，企業不要拖延時間，應該即時予以獎勵。立即的獎勵會使員工認識到管理人員非常重視他所取得的成績，也會增強員工的榮譽感和滿足感，這樣必將激發他再接再厲干好工作的責任心和主動性。

（2）精神激勵

根據馬斯洛的需要層次論，人不僅有低層次的物質需要，還有高層次的精神需要。許多事實表明，單純的物質激勵也有其局限性，容易產生拜金主義，只有將物質激勵和精神激勵二者結合起來，才能相互促進，相得益彰，缺少了任何一方都會使另一方的效果大打折扣。精神激勵的主要表現形式有授予獎狀、獎章、記功、評先進、宣傳事跡、晉升技術職稱等，能夠滿足人們的心理需求；主要方式有：工作激勵、尊重激勵、參與激勵、榮譽激勵等。工作激勵：工作本身具有激勵力量。為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給員工一種自我實現感。企業可以實行相關部門輪崗制，員工與崗位的雙向選擇等，使員工對自己的工作有一定的選擇權。

尊重激勵：尊重激勵要求企業的管理者要重視員工的價值和地位。我們常聽到“公司的成績是全體員工共同努力的結果”之類的話，這是管理者非常尊重員工的表現，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。

參與激勵：參與激勵這種方式特別重視個人的自尊心和激發個人的潛力。現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，讓員工恰當地參與管理，既能形成員工對企業的歸屬感、認同感，又能為企業的成功獲得有價值的知識，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。

榮譽激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽的需要。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。目前，一些企業存在著評獎方式的不正確現象，如評優中的“輪莊法”、“人情法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

“如果把企業比作一顆參天大樹，那么員工就是企業賴以生存的陽光、水分和土壤；如果把企業比作一艘巨輪，那么員工就是保證巨輪乘風破浪、揚帆遠航的水兵。”所以，調動員工積極性應以人為本，沒有人就沒有企業，員工是企業的主體，發揮員工的主動積極性是夯實企業基礎所在，更是企業健康快速、和諧發展的源泉。

總之，調動企業員工的積極性應以人為本，有良好的領導團隊，理想的企業發展前景，采用公平競爭、平等對待和相應的激勵機制為手段，使之貫穿于企業員工管理的各個方面，從而形成企業獨特的員工管理機制，避免人才流失，極大的調動員工長期在企業工作的積極性，企業人心穩定，才能促進企業持續發展。進入二十一世紀，世界經濟的一體化格局給現代企業騰飛插上了翅膀，一些有遠見卓識的企業家更是把人才競爭看成企業競爭的核心。人才作為企業主體，發揮人才的主動性積極性是夯實企業基礎所在，也是使企業健康快速發展的活力源泉。

第五篇：調動員工積極性

“三步走”調動員工積極性

“調動員工的積極性，首先從控制入手；其次抓好激勵；關鍵在覺知”。

如何調動員工積極性？這既是老生常談的話題，又是讓企業頭痛的難題。

面對員工和原材料上漲，80后、90后成為勞動力主體帶來的壓力，過往的管理模式，管理手段不斷面臨挑戰。靠人情化管理，企業一團和氣卻喪失競爭力。用制度管理，嚴格獎罰，員工要辭工。面對招工難使得企業對留下來的員工束手無策。老板和高管都希望調動員工積極性，增強員工責任心，各種招數都用了，卻收效甚微。

企業在這個問題上為難，歸根結底是對“員工積極性”本身認識有誤區。一方面，都知道管理的根本在調動員工積極性；另一方面，又漠視員工、忽視員工。企業總是向外求，而不向內求，認為改變企業的力量在外不在內。于是，就高薪請人、聽課培訓、搞ISO、ERP、績效考核……結果大失所望。

改變企業的力量在內不在外，員工自身的力量就是積極性，這就是改變企業的根本力量。所以，調動員工的積極性，首先要相信員工，相信以員工的本能可以把事情做好，這是個信念。

那是什么在阻礙員工的能量呢？一是情緒，二是觀念（思想），三是私心（自我）。

能量是被情緒消耗掉的。情緒泛濫是管理大忌。一件事情沒有做好，首先要冷靜了解真相，把過程搞清楚，而不是對結果作出情緒反應。同時要做到：不管對員工進行什么樣的批評，要一個批評伴隨一個指導。

能量又是被私心所消耗的。能量是流動的，而自私就是自閉，就會抑制能量。不要自我，要開放。開放產生能量。要動作不要動念。一件事情覺知后就會形成很強的執行力。行動是制服妄念的最好辦法。企業執行力差，就是因為人們妄念太多。

如何有效調動員工積極性？控制是基礎，激勵是根本，覺知是關鍵。

1.控制入手。

聰明跟反應有關，智慧跟反應無關，智慧來源于持戒。持戒就是約束。改變人的習性，開發員工能量從約束開始。改變隨心所欲做事的習性，讓行為受到約束，讓每個人都有明確的任務。先讓人不要有積極性，才能讓人真正有積極性。

2.抓好激勵。

管理的根本目的就是激勵人達到目標。要打破目前企業普遍存在的“干多干少，干好干壞一個樣”的混日子狀況。激勵并不是簡單的獎錢或者罰錢，無緣無故的獎錢只能制造貪念。而莫名其妙地罰錢只能制造憎恨。

實施激勵要注重分段，頻率要高。把激勵頻繁地按每月、每周、每日進行，按車間、工序、機臺、個人進行。即將整個企業的總任務分割到部門、車間、工序、機臺、個人，同時還要采取一系列攻關動作，舉全廠之力確保攻關取得成效。讓員工看到變化，看到成績，產生成就感。金錢對人的激勵是有限的，而成就感對人的激勵才是有效和持久的。企業通過各種管理動作、小攻關，不斷積少成多，保持對員工的激勵和刺激。注意，刺激要靠業績，這要求有基本的數據系統。整個過程一定要有稽核手段確保激勵效果，讓每一個做事的人感受到背后有一雙眼睛盯著，從而產生壓力，變壓力為動力。

3.關鍵在覺知。

談到責任心和積極性，員工有沒有責任心和積極性，關鍵在他對自我的認知。當一個員工覺得自己身份卑微、可有可無時，他是不可能有積極性和責任心的。

員工看不起他的工作源于他看不起自己，而他看不起自己又源于你看不起他，看得起他才有責任心。要讓員工敢于給自己定一個比較高的身份、工作和目標。同時，讓他一次次地承擔責任,一次次地創造業績，一次次地得到肯定，逐步樹立自信心和成就感。

覺知可以歸結為三點:做一個人認真負責的人，一個說到做到的人，一個精益求精的人。

總而言之，企業只要以平常心對待、持之以恒，日久天長，就會擁有越來越多有積極性、有責任心的員工。盡管他們都是原來的手下，卻今非昔比。