第一篇：會計人怎樣才能取得老板的信任

會計人怎樣才能取得老板的信任

中瀚石林教會你如何你如何取得老板的信任,只要明確的做到以下幾點就會成功。

首先，要定位好自己在組織中的層次，明確自己的工作內容、工作目標，清楚老板對自己的工作要求。工作的過程中也要讓老板清楚你在干什么，清楚這些工作對組織的重要性。

在從事會計工作中，為了讓老板清楚你們在做些什么，需要堅持經常性地向老板反映組織財務狀況及你們對組織財務情況的分析，以表明你們在思考、在做事，同時也表明你們對組織是了解的。

其次，做事情在不違反法律道德的前提下，盡可能地為組織著想，增加組織的利益。做會計亦如做人，人品是最重要的，真誠必能取得信任。老板其實經常會在不經意的交談中考驗你，所以，要把單位的事情當自己的事情做，以誠心對待公司，以公司為家，管好自己，想老板之所想，憂老板之所憂，這樣就會得到公司的信任。

第三，要有過硬的職業技能和學識。會計作為一種職業，除了職業道德和職業操守外，還要有職業所要求的知識和技能，會計應該掌握有良好的專業技術水平，能為老板提出生產和經營所需要的建議和意見，為組織的發展獻計獻策。第四、要學會溝通。會計人一樣是社會人，社會人少不了溝通，因此我們會計人要學會與下屬溝通，與同事溝通，與上級溝通，與老板溝通，與社會職能部門溝通，特別是與老板的溝通尤為重要。要通過溝通了解別人對你的看法，特別是老板的看法；通過溝通來展現你的工作能力和處事能力；通過溝通來了解和學習他人好的地方來不斷提高自己。

第五、要有責任心。做事先做人。會計是管家，會計人要把老板的錢當成自己的錢來管，也許老板的資產很大，資金很充裕，但是管家也要嚴格把關，不能多花一分錢；老板可以說不出自己的家產，管家要清楚。

第六、要愛崗敬業。不逞能、不越位、不捅漏子、不耍嘴皮子，要熱愛自己的工作才能做好自己份內的事，工作做好了才能贏得老板的信任。

第七、不能好高騖遠，要擺正自己的位置。應當腳踏實地從基礎做起。信任是雙方的，信任也是要講原則的。如果取得老板的信任是以違背法律法規、違背會計人的職業道德和操守為代價的，那么這樣的信任寧可不要。真正的信任是建立在相互之間的，一個值得信任的人才能得到別人的信任，一個不值得信任的老板，你敢讓他(她)信任你嗎?我們做事憑的是良心和責任，我們盡責了，我們盡力了，就是老板不信任，那也算對得起自己的良心了!

第二篇：新員工取得上司信任四步法

新員工取得上司信任四步法

作者有一位同行朋友，原來在公司做區域主管，負責廣州某兩個區的銷售工作。今年十月份，公司渠道變革，由原來的實體分公司轉變成為虛擬的營銷中心，我這位朋友也不幸“被下崗”了，到一家代理商任職，而這家代理商剛好是我做服務的代理商之一。昨天，與我這位朋友聊天，他告訴我現在要準備去負責公司櫥柜的渠道開發，我個人甚感驚訝，因為電器行業與櫥柜行業是完全不同的行業，他此次去做櫥柜渠道開發，相當于是走一條嶄新的道路。我便問他：為什么不繼續做電器銷售。他告訴我：來公司后，一直向老板提起過，要一塊山頭（區域）自己操作市場，結果老板沒說同意，也沒有說不同意，反倒是自己被涼了兩個月，此番去做櫥柜渠道開發也是無奈之舉。

我朋友現在面臨的困境，很大原因在于沒有取得上司的信任。其實，這個問題也曾經困擾過作者，跳槽之后，面臨新的工作環境，新的文化氛圍，新的領導同事，該如何快速取得上司的信任，是必須考慮的問題。

第一步：將自己歸零

新員工入職后，想快速在新的工作崗位上做出成績，這個是人之常情，畢竟上司招聘自己進來，自己肯定是有“幾把刷子”的，所以既然來了，就要把“刷子亮出來”，讓老板與同事瞧瞧。其實，作者認為，這種方法弊大于利。原因有二：

一：你認為是“刷子”，別人認為是“刀子”。我這位朋友受過大公司的訓練熏陶，思維邏輯能力強，制度規范熟記在心。他來公司就提出以往做法不科學，制度不合理，庫存不合理等，提出了自己的看法，這些都沒錯。但是面對對于經銷商，條條框框沒有那么多，許多事情都是老板決定，制度規范沒有大公司那么多。結果把公司同事無形中得罪了，他自己也渾然不知。

二：行業不同，游戲規則不同。跳槽后，新員工需要將自己歸零，靜下心來，惡補新行業，新公司，新產品的知識，了解行業的發展區域與操作手法，了解公司的內部流程，了解產品的特點賣點。不同行業，不同的游戲規則，不同的操作手法。簡單地將以往的方式方法，生搬硬套過來，結果就是削足適履，引起其他

同事反彈。

因此，新員工入職后，需要保持適當沉默，在沉默中，需要補充大腦知識，需要察言觀色，需要沉淀真知灼見。另外，沉默也是保護自己的一種方式，沉默適當的沉默不代表永遠的沉默，在合適的時候，合適的地點，“在沉默中爆發”，待到自己取得老板與周圍同事的信任之后，就可以開始按照自己的意志行事。第二步：做好每一件小事

入職一兩個月之內，新員工多半安排都是簡單的工作，比如起草發言稿，比如陪同跟客戶進行初步接觸，比如自己走訪市場等。這些都是一件件小事情，但是不要小看這些小事情。這些小事情代表的是一次次小試探，當這些小試探得到你的正面反饋以后，就會得到一次次小信任，當一次次小信任累加之后，就變成了大信任。信任就會放權，懷疑就會收縮。因此，新員工入職之后，不要小看這些小事，在無法完成做大事的時候，小事就成為沉淀積累，為你自己贏得更多的生存空間。

我曾經推薦一位下屬去一家公司，這些下屬做事情很給力，每一次安排的事情，結果經常超過主管的期待。讓他負責淘寶網站的銷售，其成功轉化率最高。讓他尋找新的銷售渠道，其逐步開發了五百城，一號店等網絡商城，訂單逐漸增多，在公司內部獲得了上司的信任，薪資與崗位都到不斷提升。該公司老板也經常對我說：能否多推薦一些類似的人才。

第三步：抓住每一次機會

當小事逐步積攢積累的時候，一個大的機會就會迎面撲來。這些機會有時候看上去并不是機會，有可能會“偽裝”成為一個困難險阻，更像一個挑戰，在老板與同事眼中，這個困難險阻暫時無法解決或者根本解決不了。這個時候，上司會交給老員工去做，老員工可能會由于找理由推辭。因此，這個時候，老板也陷入與困境，讓誰去做呢？老員工A，由于手頭有工作推脫掉；新員工A，剛來公司兩個月，不知道行不行，搞不好就砸了。老板自己也為難，誰能幫助老板解決這個“難題”，必然會給他留下深刻的印象。

作者剛剛入職一家企業的時候，曾經遭遇過這件事情。當時公司全體員工放大假，員工全體休息。但是這個時候，有一個分公司招投標文件，需要公司董事長的身份證復印件與親筆簽名。因為時間緊急，需要在一個下午搞定所有的手續。

這個時候，部門負責人自己也沒有辦法，向分公司同事解釋：董事長正在放大假，沒有辦法完成這些手續。部門負責人問我：能否解決這些問題。這個燙手的山芋，已經放在我的面前。

我當時想：這件事情如果搞定了，肯定可以留下精彩的一筆。如果搞砸了，領導也不會怪罪，也會留下“敢擔當”的印象。因此，做好做壞都不會損失什么，何不放手一搏。我接手后，馬上與董事長電話聯系，沒想到，董事長人還挺和善，并且協助我完成。得以順利搞定所有手續，最后得以中標。這次事情過后，沒過幾天，我得以晉升。

機會往往是偽裝起來的，如果在其他人看來，都是機會的話，那種好事也不會輪到我。而如果看上去是壞事，每個人都唯恐避之不及，這個時候，對于你來說，反而是一個機會。

第四步：處理好人際關系

新員工入職之后，取得了一點點的成績，這個時候，人際關系就必須考慮了。作為新員工，做出了成果，老板看在眼中欣喜，上司看在眼中欣賞，同事看在眼中緊張。因此，在這個時候，特別注意與內部功勛老員工的關系。

作者根據自己經歷的以及看到的，建議有以下方法：

1、在公共場合，一定將領導的功績放在前面。比如公司內部工作交流會，匯報會，月度工作例會等，當新員工講述自己的工作成績的時候，一定將上司領導擺在前面，讓領導安心。

2、與功勛老員工做好主動溝通，當自己的翅膀開始飛翔的時候，也要注意功勛員工的情緒。作者一位朋友，加入某公司后，原是另外一位同事的下屬，后來，部門獨立，成為部門主管之后，沒有做好與原上司的主動溝通交流，導致自己申請資金，人事任命方面進展并不順利。

其實，新員工加入一家新的公司，需要適應新的工作崗位，接受新的氛圍熏陶，以能夠快速融入新公司。但很多時候，新員工由于想快速表現，有意無意之中就會觸及他人的地位與利益，導致欲速則不達。本文章中提出的四步法，希望為新入職員工提供參考。

第三篇：年輕班主任如何取得家長的信任

淺談年輕班主任如何取得家長的信任

廣州市第八十九中學 劉寧

對于很多剛剛工作不久的年輕教師來說，走上講臺已經是一種挑戰和鍛煉了，而做班主任更是一項艱巨的任務。特別是面對比自己大十幾歲甚至幾十歲的家長，更是覺得自己經驗不多，底氣不足。在教育過程中若能取得家長們的積極配合，對學生的教育可起到事半功倍的作用，那么如何取得家長的信任和支持呢？下面我結合自己的班主任工作實踐談談自己的一點體會。

一、自信，才能取得家長的信任

還記得第一次開家長會的時候，面對家長質疑的目光我是這樣進行開場的：“各位家長朋友，大家好，很高興與能夠成為初一九班的班主任。我是華南師范大學畢業的，我任教的科目是信息技術，就是俗稱的計算機?？赡芎芏嗉议L會很懷疑，作為一個副科的老師，又是年輕教師，能當好班主任嗎？那么，我希望家長朋友們可以換一個角度想一想，既然學校能夠任命我這樣一個年輕的副科老師做班主任，說明學校是非常信任我的能力的，所以也希望家長能給予我這份信任和支持?！?/p>

很多時候，我覺得我們應該自信，雖然缺少經驗，但是我們有新的方法和理念，我們更有熱情，我們年輕，能夠更好得與學生交流。而當你把自己的這份自信傳遞給家長的時候，他們也會更加相信你。

當然，這份自信同樣需要我們在日常工作中不斷積累和學習才能夠更好得鞏固。

二、用真誠和耐心化解家長的不滿和誤解

剛剛擔任班主任的老師，經常習慣和家長說“對不起”，這固然是謙虛的良好表現，但有些家長卻因此更加懷疑老師的能力。記得一次藝術節的節目表演預選，某班的學生沒能及時參加選拔，那位家長就直接打電話質問班主任。事實上是該生沒有按照要求參加選拔，耽誤了時間造成的。我覺得班主任在接到家長投訴的時候不需要把責任攬在身上，而是應該向家長解釋清楚明白，從而得到家長的理解。與家長溝通和交流時，要謙虛，但不能謙卑。

其實我們在工作的過程當中，時常會遇到家長“蠻不講理”的時候。還記得有一次我們班的學生由于上課紀律不好被科任老師晚上放學留堂，使得一些家長非常擔心和焦慮。而當天我剛好沒有把手機帶在身邊，很多家長打電話都沒能及時接聽，從而造成一些家長非常生氣，覺得老師不負責任。當我拿到手機接到的第一個電話就是非常生氣的沖我抱怨，說我們老師不負責任等等一些很尖刻的責罵。當時我并不是太清楚具體的情況，但卻耐住心中的怒火一直非常溫和的聆聽“謾罵”。后來我想雖然受了些小的委屈，但家長那份焦慮的心情是可以理解的，作為老師，確實也有不周到的地方，多一些真誠和耐心自然能夠化解家長的抱怨和誤解。

三、及時而有效的進行家訪或電訪

對學生進行家訪或電訪是班主任工作的一部分，這項工作開展得好與否，很大程度上影響家長對班主任工作的信任與配合，也是班主任與家長共同商洽如何教育學生的一個好機會，更是班主任與家長相互了解的一個重要環節，有利于增強家長對班主任工作的信任。不宜在學生出現問題時才去家訪。在長期以來，班主任的家訪工作有所失誤——要不就是不進行家訪，要不就是等學生犯錯誤時才匆匆忙忙向家長“匯報”。這樣在家長心目中形成了一種錯誤的認識——小孩犯了錯誤時才來家訪。我認為，家訪是班主任工作的一部分，應該貫徹在每個學期的教育過程中。在家訪時宜采取閑聊的方式進行，在日常交談中取得應有的效果。不宜過于嚴肅，更不宜在學生出現問題時才去家訪。

同時家訪或電訪時宜樹立家長對孩子的信心。在家訪中班主任宜與家長共同商洽教育學生的方法，樹立家長對教育子女的信心。不宜過多地指出學生的錯誤，而削弱家長對子女的信。

四、認真籌備好家長會，充分發揮家長會的教育作用。一般來說，每學期將會召開一次家長會。好好利用家長會的時間，可以大面積地爭取家長對班主任工作的信任和支持。作為班主任，在召開家長會之前一定要準備好發言稿，每次除了向家長介紹班級學生近期的狀況和學習成績之外，還需要與家長分享一些有關教育子女的方法、經驗，對家長進行一次教育。在家長會上也應多講班級和學生的優點，從而使家長更加信任學校和老師。

對孩子的教育不是一朝一夕的事，必須通過家庭與學校相互協作才能取得好的效果。我會在今后的工作中繼續學習和實踐，不斷提高自己的工作能力，讓自己在班主任的工作崗位上和學生一起成長！

第四篇：如何與領導溝通,取得領導的信任

如何與領導溝通，取得領導的信任

1有意識地進行思維切換，用同理心領會領導的感受

1有意識地進行思維切換，用同理心領會領導的感受

事情對人的影響總是同人的切身體驗密不可分。常常有人指責對方：“你是飽漢不知餓漢饑！”飽漢聽了這樣的話，心中肯定不爽快。事實是，飽漢的確不知道饑餓的痛苦滋味，不過這并不是他的錯。但是餓漢為何會怒氣沖沖地指責飽漢呢？原因在于，飽漢沒有站在餓漢的立場上，用餓漢的心理去理解對方，從而引起了對方的怨氣。

無論在生活中還是在職業環境中，我們都脫離不了一條基本的人際關系法則：心理認同。正是因為心理上的認同與否，有的人擁有與領導溫暖人心的友誼，有的人卻只能與領導冷冰冰地交往，這中間的差別是巨大的。僅就職業環境而言，領導和同事都應該成為個人的朋友，并在此基礎上與他們達成默契的業務合作——這是一個人職業成長的關鍵。

如果一個下屬從不考慮或者去注意領導的心理感受，就不可能與領導實現心理上的相互認同，也不可能客觀地理解領導之所以這樣做或那樣做的原因，導致自身無法與領導達成融洽的合作關系，從而使業務工作陷入誤區，影響到自己的職業發展。只要這樣的情況一出現，就會很容易陷入惡性循環的旋渦。

同理心是一門職業藝術

心理學上有一條心理定律叫“相似相惜定律”，是指如果交往雙方有較多類似的地方，就比較容易相互吸引，就能促進雙方關系的發展。這也就是我們常說的“物以類聚、人以群分”的道理。

人們之所以喜歡跟自己相似的人在一起并產生相惜之情，是因為相似的人更容易有共同語言，相互之間發生爭辯的概率比較小，更容易獲得彼此的支持和內心的一種穩定感。不要認為領導永遠是薄情寡面的，由于他肩負著更大的責任，所以他更需要這種彼此的支持和內心的穩定感。

但是，如果我們不能用同理心去領會領導的感受，我們也就不可能在真正意義上給予領導這種支持和穩定感。什么是同理心？簡單地說，同理心就是站在對方立場上進行思考的一種方式。把自己當成別人，這個時候我們就很容易理解和接納某種行為。而一旦接納了這種行為，我們也就接納了別人的這種心理。

在職業生活中，由于缺乏同理心而對職業環境造成損害已經是一個普遍的現象，比如下面這種情況：

某個領導出差好幾天才回來，自己的助理卻一整天都自顧自忙著做事，連個招呼也沒打，好像沒見到自己回來一樣。領導就覺得自己的助理怎么冷冰冰的，心理上的感受就很不好。

看到出差的領導回來了，打個招呼，這本是很簡單的事。這個助理也許覺得領導安排的事情還沒及時完成，要忙著做，又或者認為自己的領導經常這樣出差，又不是一次兩次，沒必要總是親熱地打招呼?？傊@個助理連問問領導旅程是否愉快都沒有去問，這讓想找人訴說旅程感受的領導不能達到自己的目的，于是自然就很不開心。

但假如這個助理稍稍用點時間，去想象一下領導這幾天旅程的勞累，主動抽空去領導的辦公室打個招呼，問問旅程是否順利之類的，以幫助領導釋放一下旅程的疲憊，結果是不是會有所不同呢？

及時、主動地進行思維切換，用同理心領會領導的心理，就是站在領導的角度和位置上，正確地理解領導的內心感受及內心世界，并把這種理解傳達給領導。同理心是職場中的一種溝通技巧和藝術。在心理學上，同理心至少具有三層含義。

● 要感受到領導的內心世界。

● 把自己的這種感受反饋給領導。

● 理解領導的感受并接受，但不一定就是贊同。

無論領導的感受是好是壞，接收領導的感受，是具備同理心的前提。如何做到感受領導的內心世界？又用什么方式把自己對領導的感受反饋給領導？這就需要進行一定的訓練。

初步練習：先收聽自己的感覺

這是一個初步的練習：先從關注自我的感受開始。

假如連自己的感受都無法觸及，那么要想體會領導的感受，就太難了。因為這個領域對你來說還是一片空白。在同理心上，我們有三點理由可以用來說明發掘自己感覺的必要性。

● 為了隱藏感覺或是抑制它，我們浪費了大量的精力。

● 若不能體認自己，我們就不可能接收到別人的感受。我們既然忽略本身的感受，就極有可能忽視他人的感覺。

● 除非有辦法掌握并且了解自身的感受，否則就不可能真正理解事實的真象，因為我們的耳目被遮掩了。

因此，找出感覺的根源，確實體認自我生理上的感覺，是一件相當重要的事。找

到你感覺的來源是必需的。最主要、也是最好的方法就是多關注自己的身體，認識自己真實 的感受，以此才能真正理解當別人發生類似的情況時，原因究竟出在何處。

如何發掘自己的感覺

當你對一件事情有某種獨特的感覺時，你會如何對待它？比如某一件你計劃好的事情，突然被別人擾亂了，你要怎么去對待？你需要找到一件類似與領導相處的快樂或不快樂的事情，然后進行思維切換，考慮一下：如果是我，我當時是什么樣的感受？我需要別人怎樣回應我？然后接著往下想象。

你要是有所懷疑，沒有關系，那原本就是一個感覺，不要讓它溜走，看看自己如何對待它。想想這個感覺是由何處產生出來的，并試著找出生理上受到的影響?，F在請你閉上眼睛，整個練習過程中都不要睜開。閉眼睛的目的是希望排除那些讓你分心的因素。你必須試著聆聽自己，體會身體內部的感覺。請盡量集中精神注意你身體內部的變化，把你感覺到的身體變化說出來，或者寫下來。當你真正的感受到自己對待某件事情的態度之后，請你馬上回過頭來想一下現實生活中你是如何處理與領導的關系的，你的態度是怎樣的，正確嗎？事實上，答案總是會讓你詫異。

感覺和想法的差別

不要被你的想法所迷惑。比如我們經常能感覺到領導的關心和幫助，但我們通常也會來一個轉折：“但是，他總是批評我！”你應該在乎的是感覺，而某些想法融入了太多的情緒因素，并不代表真實的現狀。

感覺和想法之間是有差異的，我們常常會把它們弄錯。當一個人想要表達他的感受時，常常會走入歧途，表達的是他的想法，根本不是他的感受。在這種情況下，要想了解感受就更困難了。

我們再來做一個試驗，這里有一個偽裝感覺的想法：“我覺得你誤解了我?！闭埬阍诩埳习堰@句話重寫兩遍，第一次把它寫成一種想法，然后再寫成一種感覺，比如：“我很……怎么樣”的說法。

你是不是掌握住了感覺？如“我很傷心，你竟然會不明白我的意思?！被蛘摺拔液苌鷼狻?/p>

…”、“我很失望……”、“我很孤獨……”等，這些句子是不是把你的感覺表達出來了？

準確理解：表達感覺與說明感覺的區別

表達感覺和說明感覺是不一樣的。表達感覺是去做——用語言或別的行為做出來，例如聳動一下肩膀，或把眼瞪得很大。說話也是表達感覺的方式之一，例如“走開”或是“嗨！你今天真精神”，這些都是表達感受的方法。

說明感覺，是用“詞句”給予感覺一個符號性解釋，并試圖向另外一個人敘述清楚，例如“走開”這句話所表達的感覺，可以說明我很煩，或者我很生氣、我很害怕、我很驚慌、我很討厭你等。

“無言的瞪視”這個舉動以感覺說出來，可能是我很驚訝、我很興奮或者我有一肚子的怒氣。因此，這個動作就是在表達自己的感覺。表達感覺是一種很直接的溝通方法，可是卻可能產生各種不同的理解。比如你可能把因困惑感而產生的無言瞪視理解成某種鄙視。這說明感覺是不一樣的，將感覺加以說明，所用的是加注詞句符號的辦法，澄清說話的人感覺是什么樣的，因而將起到有效消除誤解的作用。

你會發現，領導往往不會用加注的詞直接說明自己的感覺。眾多領導的習慣、顧慮及自身的管理方式總是促使他們含蓄地表達自己的感受：一個動作，一個眼神，一個表情……如果認真注意這些領導表達自己感受的方式，會不難體會出他們的感受。必須記住的是，任何時候都要保持客觀立場，只有這樣才能把握住領導所表達的和他真實的感覺之間的那道界限，而不引起誤解。這種理解很多時候意味著一種默契，意味著你們的合作很良好，同時也意

味著你能夠更準確地理解領導每一個指令背后的真實意圖，避免你犯錯誤。

實踐要求：收聽領導的感覺

當我們完成了前面兩個步驟之后，或者說掌握了前面兩個基本要領之后，接著要做的就是進一步掌握收聽領導感覺的技術。我們通常會說，這是一門傾聽的技術。事實確實如此，卻很少有人能真正認識和掌握到傾聽這門獨立的科學。

真正有效的傾聽的前提是：拋開自我的感受，保持一種“無我”的狀態。你必須嘗試著忘掉自己的思想，不要讓這些思想干擾你的傾聽狀態。如果你固執地認為自己是對的，或者自己有理由得到更多的理解，試想當這樣的想法充斥著你的大腦時，你怎么可能接收到領導傳達的信息呢？又怎么體認領導的感覺、洞察領導的感受呢？

只有不再受自己的感受與表達方式的干擾，才能真正傾聽和體會到他人的感覺。下面是四個關鍵的傾聽方法。

注意力

傾聽領導的感覺是一種狀態：保持對領導表達感覺這一語言行為本身的關注，而不是關注他的話與你的話的矛盾或交鋒。唯有如此，你才能找到某種有用的信息，以保證你的理解是正確的，并在這個正確理解的基礎上解決問題。

能保持這種關注的唯一途徑是讓注意力集中。領導說出來的話里面，或者表達的信號里面，常有很多的數據顯示出他的感受怎么樣，所以，你必須要把注意力全部放在領導的言行

舉止上面才能夠注意到。集中注意力收聽領導話里面所顯露出來的東西，是要付出一定精力 的，因為要強迫自己這樣做，才能做得很好。

積極地傾聽

真正積極地傾聽意味著我們處在一個完全接納的，而不是受內在想法與情緒干擾的狀態。這種傾?不是只用耳朵聽，而是更主動、更積極地用心去聆聽。必須明白的道理是，如果你呆呆地坐在那兒，偶爾聽到領導講的幾句話，那根本就沒有用。你必須綜合全面要素，收集有關領導感覺的一切信息，并得到或近似或準確的答案，而不是完全靠揣度。

積極地傾聽還代表著另一層意思：時刻運用思維的切換感受領導當下的感覺，并做出恰當的回應，以達到感覺的相互理解，并產生共鳴。

觀察行為和加注意義

在與人交流的過程中，我們通常既會觀察一個人的言行舉止，也會依此言行舉止對其進行認知解釋。前者是觀察行為，后者就是加注意義。觀察領導的行為并加注意義，這是兩件差別很大的事，因而需要學習怎樣把它們分開：一個是你觀察到的行為，另一個是你對這個行為加上某種意義。

在平常談話當中，這兩件事情多半是密不可分的，而且是在同一時間發生的。不管你看到了領導的哪些行為：臉色難看、聲音提高、說出了某一個提醒你某一件事的字、做了某一個動作……你都會立刻開始推測他想要表達的意思，想要知道他這么做的含意是什么。

因此，必須把對領導的認識、觀察和推理結合起來。你看到的行為，看上去可能很正確，但是如果推理的意思是錯誤的話，或者理所當然地認為推理的意思一定正確，那么，和領導的有效交談就會馬上中斷了，交流中的鴻溝馬上會橫過來。這會導致你不可能知道更多你想知道的信息，也就無法確認你究竟應該怎樣做才能更好。

用共鳴回應領導的感覺

如果你希望自己更好地與領導相處——在你準確地接收了領導的感覺之后，你需要做的就是策略性地共鳴。通常在人際交往中，我們都有過某種類似的經歷——如果你能進入這樣的情境：深深地沉浸在對方的情緒狀態中，完全能夠感受到對方的心理感受，進而表達出自己對他的理解、關心和支持，那么，對方就會積極回應你，對你產生好感。這就是心理學上“情境同一性”原理所揭示的道理。

“情境同一性”的作用原理，同樣適用于你與領導的交往。看看下面這個失敗的案例，試想一下，如果故事中的人物是你，你會怎么做？

每至季末，商廈方面都會給營業額排名前十位的供貨代理商8%～14%的返利，這是

一個老規矩，通過這一方式，可以留住做得最好的一線品牌，保住商廈利潤的大頭。至于返

利為14%的上限，還是8%的下限，則要商廈副總以上的人物簽字。這個規矩商廈的財務小安是知道的。

然而，這次當小安按11.8%的返利率給女裝部的第一名供貨代理商結帳后，負責服裝部的劉副總卻大發雷霆，他打電話給小安說：“我記得給女裝的返利是9.2%，我還簽過字的，你不知道多返利的部分是要責任人自掏腰包賠償的嗎？”小安當時一聽就懵了。

她記得，上半年的返利率的確是9.2%，但后來劉副總通知她把返利率提高到11.8%，所以她上次結賬也是照11.8%給付的，而劉副總并無異議呀。小安定了定神，然后打電話給供貨商，問有無保存與商廈高層所簽協議的底根，對方馬上說，“你別急，我有，我馬上過來把事情說清楚?！?/p>

結果，劉副總自己簽的一張協議上面寫得清清楚楚：為鼓勵女裝部成為創利增長點，特將銷售冠軍的返利率提高至11.8%。這份協議救了小安。

驚險雖然過去了，但事情遠沒有結束。如果事后小安這樣猜測：“我是否在哪里得罪過領導，使他設了這樣一個“套”給我鉆？”又或者是她委屈地想：“是領導自己沒搞清楚，反而把氣撒在我頭上……”那么她就會對這位領導產生怨言。久而久之，怨氣日深，她和領導之間自然就無法一起共事了。但是，假如她按照同理心的四個步驟來處理與領導之間的這種麻煩，這種怨氣是否還會存在呢？試著對照著去做。

?先收聽自己的感覺

?表達出自己的感覺

?收聽領導的感覺

?用共鳴回應領導的感覺

把握感覺，從真正意義上體察領導的感受，創造心理上的相互認同——這是職業成

功與否的關鍵所在。從某種意義上說，下屬不好做，但領導也不好當。我們平時只看到領導

似乎高高在上，卻很難理解他們內心的焦慮、不安和無奈。下屬有意識地進行思維切換，用

同理心領會領導的感受，既是人之常情，也是我們職業上相互支持、協同共進的客觀要求。

2體察領導的感受，是為了有效回應領導的用心

2體察領導的感受，是為了有效回應領導的用心

與領導相處，具備同理心并準確地回應領導的感受是非常重要的。關注自己的感受、表達自己的感受和收聽別人的感受都是同理心的基本條件。但我們必須清楚，同理心并非為了共鳴而共鳴，它的更大作用在于我們通過它實現業務合作中的無縫溝通，建立正確而有效的工作溝通氛圍，以有效地服務于工作的開展。

我們知道的一個簡單道理是：當領導交給我們一項工作時，很多情況下，我們對某項任務的理解與領導對該項任務的理解會相差十萬八千里。類似這樣的情況，為什么會出現呢？

回應與確認：了解領導感覺背后的期望

同理心的最終目的是對領導的感受、意圖進行準確的理解，以便更有效地與領導展開業務協作。但現實是，我們常常在這個問題上犯錯誤。

心理學家研究發現，人們在與他人打交道時會不自覺地按照自己的心理特征猜測對方，認為別人也與自己具有相同的特征。例如，自己喜歡什么，就認為別人也一定喜歡；自我感覺良好，以為別人也都認為自己很出色……這種行為往往會對他人的感情、意向做出錯誤的評價。心理學上稱這種心理現象為“投射效應”。

心理學家羅斯曾做過這樣一個試驗，他向參加試驗的80名大學生征求意見，問他們是否愿意背著一塊大牌子在校園里走動。結果，有48名大學生同意背牌子在校園內走動，而且他們認為大部分學生都會樂意背；拒絕背牌的學生則普遍認為，只有少數學生愿意背。試驗表明，這些學生將自己的態度投射到了其他學生身上，這就是所謂的“投射效應”。

這種妄自揣度、強加感情給對方的情況，在我們的職業生活中非常常見，比如領導對某個問題的過細指導會被我們理解成不信任、對某個問題發表看法會被我們認為是對自己的批評……這些錯誤的理解，總是在阻礙著我們與領導的進一步交流，從而破壞了我們深入有效地開展業務的行動。

避免投射效應給我們帶來負面影響的關鍵有兩個，一個是不要混雜自己的觀點，而要專注而客觀地體認對方的感覺——這就是我們在前面內容中闡釋的要求；另外一個關鍵點是，體認對方的感覺后，還要做出恰當的回應和確認。

舉個例子：當你在工作中做的一件事情讓領導極為不滿而找你談話的時候，你會怎么做？通常情況下，很多人都會保持沉默，但這并非是最有效的方法，因為你這樣做，領導會更加不滿。我們試著用同理心來理解這種不滿加劇的原因。

?我說的問題，你一點也不贊同嗎？

?你很固執地認為自己是對的，為什么不謙虛一點？

?如果你這么固執，下面的工作怎么放心交給你？

?你是不是對我個人有意見？如果是這樣，為什么不說？

你會意識到，這個時候領導的內在感覺中已經摻入了個人情緒的因素了，在這樣的情況下，問題將變得更加復雜。你應該盡最大努力避免給領導造成類似上述的種種印象。否則，你的一切溝通和努力都不足以讓你們之間建立起良好的合作關系。那么如何努力呢？

你必須在領導尚在就事論事而沒有變得情緒化之前，洞察領導的感受，并恰當地給予回應。比如：“這件事確實沒有做好。您認為我接下來該怎么辦？”這樣的回應就是典型的共鳴，同時你也能夠更準確地判定，領導究竟希望你朝哪個方向努力，究竟應該怎樣努力等。

五種回應領導感受的方式

如果你需要做出回應，那么如何表達回應就是一個非常重要的技術性問題。有時候，你在領會領導話里的意思并表達出來時，領導可能會高興地回答說：“嗯！對了！有了！那個就是我要說的！”而有時候，領導也許會皺著眉頭說：“不對！我說的不是這個！其實我的意思是……”這樣看來，對領導說的話，你確實是用心去領會了。然而讓領導認識到你確實真正地領會了他所說的話的意思，還存在一定的難度，因為這涉及到你回應的方式。

向領導表達自己的共鳴一般情況下有五種方式：解釋、探索、支持、建議或評估、改換說法。

解釋型回應

解釋型的回答是想要引導領導，委婉地告知領導問題的癥結何在，應該怎么想，應該想什么，表達事情的真相和構成問題的原因等。但是，解釋型的回應有時候也可以作為一種了解對方真實想法的緩沖，也就是試探著拋出問題的原委，以求對方做出關于此類原委的理解，從而得出進一步的回應方案。

?領導的表達：“對你這段時間屢屢拖延的情況，我并不理解。你似乎從來打不起精神來。”

?解釋型回應：“噢！那只是因為我沒跟您匯報清楚，這兩周我需要協助市場部開展一些市場調查分析工作，我總是在外面核實數據！”

探?型回應

探索型的回應是目的較為明確的回應。這種回應表示回應的人想要知道某些還沒有說出來的事。通過這種回應可以進一步獲取較為準確的數據。它是引導并順著某一方面提出問題，要說話的人在這點上多談談。

在現實的職業生活中，真正的探索型回應需要高明的技巧，否則會被領導理解成對他的思想表達的抵觸，容易弄巧成拙，反而阻礙建設性溝通的形成。

?領導的表達：“對你這段時間屢屢拖延的情況，我并不理解。你似乎從來打不起精神來?！?/p>

?探索型回應：“也許我對工作要求理解得并不怎么準確，您能說說我應該在哪些方面改進嗎？”

支持型回應

支持型回應是一種獨特的回應方式，也是化解某些不利形勢最有效的回應方式。支持型的回答是要安慰對方，減輕他的感受的強度，比如說“沒什么啦，每個人都有這種感覺”，或是“放心好了，總有辦法的”之類的。支持的目的是要疏通化解，這是我們在人際交往中常用的策略。

在職業生活中，運用支持型回應可以充分地引導雙方產生心理上的認同，并進一步就實質問題進行準確的交流。

?領導的表達：“對你這段時間屢屢拖延的情況，我并不理解。你似乎從來打不起精神來?！?/p>

?支持型回應：“我能理解您的感受，我也正為此事著急。這兩天我正在想辦法調整自己的狀態。”

建議或評估型回應

建議或評估也是一種建設性的回應方式，在職業生活中，這種回答方式通常能夠形

成良好的互動交流氛圍。這種方式通常體現為：回應的人對對方的話做一種評估，指出對方 的話是正確或錯誤，或者是否恰當，回應的人想要暗示或者建議說話者應該或可能怎么

做。評估的結果可能是肯定的，也可能是否定的。以一種建議或評估的方式做出回應，意味

著你必須具備準確的問題定義能力。要能在清晰地界定問題的基礎上，及時地提供方案。

?領導的表達：“對你這段時間屢屢拖延的情況，我并不理解。你似乎從來打不起精神來。”

?評估和建議：“我覺得自己對這方面的工作把握不好，因而導致工作節奏上也出現了問題，您看是否可以給我提供一個指導者，以便讓我盡快熟悉？”

改換說法型回應

有一種回應很特別，就是變換說法。這種回應可以適用在任何領域，包括業務談判、社會交往等，當然也包括與領導的溝通。

改換說法型的回應，有一個突出的作用就是要查證自己了解得正不正確。這種回答可以針對事實也可以針對感受而發，然后再確認自己的理解是否正確。但是改換說法的回應也存在一個不利的問題，那就是它并不直接解決問題，而是一個起步階段的回應，是在進一步就實質問題交流前的回應。因而，你必須清楚下一步你希望表達什么。要注意，改換說法型的回應不一定是說一句：“我懂了?！倍腔卮鹫f：“我了解的是……，是不是這樣的？”

?領導的表達：“對你這段時間屢屢拖延的情況，我并不理解。你似乎從來打不起精神來?！?/p>

?改換說法的回應：“您的意思是，我在有關XXX的任務上沒有工作狀態，對嗎？”

改換說法的三種類型

某種程度上，改換說法是一種開放性的反應方式，對同理心而言，改換說法的反應通常最有效，它表明反應者的確了解了對方的感受，同時也可查證你的假設和推理、了解自身的理解是否正確。

就真正地體會領導、回應領導的心理感受來說，改變說法是一種非常普遍的做法，其中一個重要的原因是，我們必須確保自己對領導的說法的理解是正確的，否則，我們既無法與領導建立有效的溝通，也容易對領導的業務指導產生誤解，阻礙業務工作的開展，而改變說法恰好能幫我們做到這一點。

下面我們可以試著練習改換說法這種回應類型的一些基本技巧。

第一種改換說法：把你聽到的再重說一遍

重復不是生硬的重復。你應該改換語氣重復你所聽到的話，也可以將你聽到的核心內容表達出來。這種說法適宜用于需要精確說話內容的時候，比如一個任務的執行、一個問題的解決方案等。

領導的表達：“你把這個郵件發了后，把王主管和張主管叫來一下?！?/p>

你的回應：“好。”你說聲好就離開了。過了一會兒，只有王主管去了領導辦公室，張主管沒有去，因為你根本沒有通知到他。

正確的回應（試著重復領導的話）：“好！就是王主管和張主管？”

有時候，領導簡單的一句話你也會聽錯，為了能準確記住，改換一下語氣重復領導的話，是一個非常不錯的選擇。

第二種改換說法：用不同的說法表明同一種感受

為了創造同一情境下的心理共鳴，也為了實現某種良好而融洽的工作友誼，你通常會對無數的話做出回應。但有的話并沒有實質的內容。比如，一個人告訴你“今天的天氣不錯”，這是沒有多少實質內容的感受表達。但是，如果你無動于衷，通常就會被認為是無禮貌的表現。

這種情況在職業生活中也很常見。比如，領導告訴你他的一些沒有實質內容的感受，你怎么辦？你可以用另外一種說法重述一下他的這種感受，以便證明一下你接收?了他的感受。

這種回應有點難度，主要的問題是，你必須是表達同一種感受，同時又不能鸚鵡學舌，還必須得有自己的觀點，否則你會被認為是一個極其平庸而無獨立性的附屬者。

領導的表達：“哇！真是太棒了！沒想到這個月我們做得這么好！”

改換說法回應（你可以從領導的表情和語言知道，領導對這個月的業績很滿意）：“我也很高興這個月業績超過了我們的預期目的！”

第三種改換說法：用另外一種說法來表示談話里面的情緒

很多時候我們的溝通和交流都存在情緒化的問題，也就是說在這個過程中我們摻了過多的個人情緒因素，而不是事實上的理性判斷。比如，當別人在分享他的感受時，或者想要掩蓋他的感受時，你會怎么做？你應該表現出全神貫注地傾聽他的感受的樣子，同時還必須具備一個基于現實的選擇和判斷，并用另外一種說法表達出來，以引導對方的思考。

一般性談話當中所含有的情緒內容，用另外一種說法來回答效果更好。類似下面這樣的例子，既可能出現在其他社會交往中，也可能出現在你與領導的交往中，你可以從中發現這種回應的具體方式。

情緒表達：“我的天哪！今天真夠受了！上班的時候要工作到好晚才能回來，結果一進家門電話鈴就開始響。我真累得不得了！晚上要是能夠好好地躺到床上看看小說就好了！希望能夠不去參加今天晚上的聚會?！?/p>

你的回應：“今天晚上你好像很急躁，你一定想好好地放松一下。”

值得注意的是，用改換說法來回答領導的感受是正確運用同理心的一種技巧。這是可以供你支配的一種重要技能。大多數時間里，人們都沒有用這個技巧，有的人甚至從來沒有做過這種回答。所以，需要努力把這種反應培養成為你與領導交流中所慣用的回應技巧。

五種反應類型訓練

基于職業成長環境和業務開展的需要，也基于你并非想做一個冷漠而從不關心別人感受的人這一點，對他人的各種表達做出反應的技巧是你個人職業生涯必須學會的。

下面我們提供一個非積極的情緒反應，假設你處于這種情景下，你會如何理解并做出回應？考察一下你的回應是否更加高明。

情景注解

在任何情況下，對領導的某些言行表達產生非積極性情緒反應，都是不應該的。這種回應方式不是建設性地解決問題，而是以一種破壞性的情緒干擾正常的交流與合作。遺憾的是，這樣的情況總是會出現在我們的職業生活中。下面這個案例就具有突出的代表性。

“唉！我真不知道怎么應付我的老板。我整天都在趕他的報告，一下被這個事打斷了，一下又有那個事要辦，接著他又在中途打斷我要做的別的事，然后，他又走進來瞪著我，好像是想說：?你今天杵在那兒干什么啊？?”

?評估型的對話

?解釋型的對話

?支持型的對話

?探索型的對話

?改換說法型的對話

在五種反應類型中，沒有哪一種類型是對的或錯的。每一種都是不同的反應，有不同的意向，也必定有不同的結果。但是，改換說法往往是最易讓人接受的一種。

3承認領導的智慧，接受領導的感受

3承認領導的智慧，接受領導的感受

心理學的研究認為，仿效一個成功人士是成功的捷徑。這是因為，成功人士為我們提供了成功的圖式，讓我們能看到清晰的遠景畫面，從而在意識中完成對成功遠景的描繪，在行動上能更好地把握?？陀^上，最佳的成功仿效對象有三個基本條件：

其一，客觀上他比你更成功；

其二，他的確有過人之處；

其三，你能夠深入地了解這個人，具備有效模仿的現實條件。

無論你承認與否，你的領導符合所有條件。他既比你成功，也必然有過人之處，而且你可以通過觀察、了解，認識到他的各種工作、生活方式，這是他成功的根本，也是你需要學習參考的內容。就一個情況來說，你的領導是以何種方式對待他的領導的？當你明白他以何方法對待他的上司而得以安穩地做你的上司時，你就可以如法炮制。

現實是，很多職業人士都沒有客觀地向領導學習的心態，而這大部分的原因來自于心理上的隔閡，以及一些情緒化的對立。這正是職業成長的重要心理障礙。事實上，坦然地承認自身的不足，客觀地承認領導的智慧并接受領導的感受，是成功職業人士必須具備的職業素

養。

承認領導的智慧，體認領導的期望

前面曾說過，我們不能有情緒化的反應，要用同理心體認領導的內在感受，并做出恰當的回應——這一切要求的實現，基礎都根源于我們是否在真正意義上認識到自己的問題，同時是否對領導的行為反應持肯定態度。領導的行為，包括領導看問題、待人處世的方式方法

等。

如果你確實能從內在態度上保持對領導的這種肯定，那么無論你面對何種困難，你都能夠自然而然地與領導進行準確、恰當的交流與合作。否則，如果你只是強迫自己按照某種規則與領導進行交流與合作，那并不能給你的職業成長帶來更大、更徹底的改變，因為你終會在某個時刻暴露出內在的觀感，到時你所有的強迫性努力都只會被認為是一種職業的虛偽，這對你是極其不利的。

肯定領導的現實性

從內在觀感上承認領導的智慧，對領導持肯定的態度，至少會讓你在以下幾個方面獲得

持久而有效的改善。

?你平時流露的任何行為言語，都將在客觀上讓你更好地融入到與領導的友好合作

關系中來。

?你更能準確地把握領導內在的心理感受，從而為你們之間的情緒共鳴創造有利條件。

?你更容易獲得領導的業務指導，從而提高你自己的業務能力和待人處世的水平，保證

你處在一個不斷上升的成長軌跡中。

為了創造一個良好的職業成長環境，你必須加深與領導的合作——這可能不是領導的要求，但確實是領導所希望的。職業生活中，你也可以通過領導在工作上的做事方式，了解到他為什么做某些事情會富有成效？為什么有些事情在他處理起來更容易？他的力量是從哪里來的？這些問題都需要你耐心、細心地去體會。體會透了、學習到了的時候，也就是你進

步的時候了。

如何體認領導的期望

如同老師希望自己的學生成績優異，父母希望自己的孩子茁壯成長一樣，你的領導同樣希望你做出更大的事業。這絕不是一句冠冕堂皇的話，而是事實。每一個管理者都希望自己擁有一大批更加優秀、更加成功的員工，組成一個更有效的團隊，為企業做出更大的貢獻。

很多身為下屬的人不能了解領導的這種心態，將領導與自己看成是管理與被管理的關系，甚至認為由于兩者之間立場不同，存在著根本的沖突。這種心態實際上既無助于自己的進步，更無法與領導建立和諧的關系——它往往成為阻礙我們與領導良好合作的嚴重問題。由這種心態產生的行為就是抵觸、對抗、抱怨及推諉，對個人的成長是極為不利的。

總結一下，一般的上司對自己的下屬都有哪些期望，認識到這個問題對自己有相當大的幫助。我們可以列舉出來。

?期望你能夠更快、更有成效地做好本職工作。

?期望你不斷地提高自己的能力，在本職工作之外盡可能地為公司創造價值。

?期望你謙虛謹慎，注重與企業各階層、各群體之間的良好協作。

?期望你能夠站在領導的立場上想問題，理解領導的各種想法。

?期望你在外能夠維護公司的利益，站在公司的立場上想問題。

……

我們無需列很多，僅僅以上幾種期望，你做到了嗎？要知道，這些期望于任何一個單位、任何一個領導都是存在的。很多人抱怨自己在組織中沒有得到重用，或者沒有得到充分的重視，實際上，你只要靜下心來認真思考一下就會發現，你個人存在的諸多不足才是事情的原因。要改善這些不足，你需要做的就是表現出你的謙虛，并接受領導的感受，然?再創造環

境，尋求領導的指導和幫助。

妥善處理領導的問題

一般對于自己的領導，很多人會產生難以接近的感受。所以，他們總是想著如何獲得領導的賞識和認可，卻忽略了一個重要問題，那就是領導也存在著需要得到他人賞識的心理，尤其是需要來自他下級的賞識。這不是阿諛奉承，而是真心的賞識和贊賞，是對領導才能的一種肯定。這種賞識，總是會讓你與領導之間形成良好的心理共鳴。

但是有一種情況除外，那就是在領導也犯下某些錯誤的時候。對這種問題的處理，避而不見并不是最佳的方案，而且也不是負責任的做法。更加有效的做法是既要實現幫助領導糾正錯誤的目的，同時也要確保領導對你的這種行為是肯定的和感激的。

注意維護領導的心理感受

人都會存在一種偏執的心理，就如同心理學家所言：“人有時會很自然地改變自

己的看法，但是如果有人當眾說他錯了，他會惱火，更加固執己見，甚至會全心全意地

去維

護自己的看法。不是那種看法本身多么珍貴，而是他的自尊心受到了威脅?！碑斘覀兲?/p>

理某

一問題時，如果與領導的交流與溝通形成這樣一種對立，那么任何問題都會復雜化。

因而，必須找到策略性處理這類問題的方法?？纯聪旅孢@個案例。

“曾艷，你怎么搞的，發給客戶的這個文件為什么不早點給我？”

曾艷心里連連叫苦，明明上個星期就拿給領導的文件，他自己拖著沒有批示，等到火燒

眉毛，反倒埋怨起自己來了。

曾艷心中非常窩火，就跟領導爭論起來?？墒牵G發現，她話還沒說完，領導的臉早已黑了。事后，曾艷仔細想了想，覺得領導也不容易，事非常多，壓力很大，忘記一些事情也是可以原諒的，領導責問自己也是他分散壓力的一種方式，作為他的下級是可以接受的。于是，曾艷調整了自己的工作方式。事情不是特別急的時候，她總是趁領導不忙或氣氛比較輕松之時提醒一下：“王總，業務總結下周二就要交了，您批了嗎？”“對了，北方大客戶的營銷方案我給您了嗎？”一來二去，曾艷成了領導信任的助手。

如果不是某些核心的問題，那么就沒必要斤斤計較。曾艷的做法非常聰明，他沒有對領導反唇相譏，直指其非，而是變換方式，委婉提醒。

表現你的真實和誠懇

沒有人會自大到接受不了批評，鑒于領導承擔著更多更大的責任，所以如果他確實在某些問題上存在失誤，那他也應該比別人更容易接受正確的提醒。但是，當你面對這樣的情況

時，你必須注意到兩個基本問題。

?你所反映的任何問題都必須是真實的，并且必須拿出你的證明。

?你的任何表達方式都是建立在誠懇交流的基礎上的。當一個人真誠的時候，即使是批

評，也總會讓人愉快地接受。

為什么會這樣呢？按照人的心理規律便可尋到一些線索。心理學研究認為，真誠會讓對方在交往中感覺到安全，并且對將要進行的事情有明確的預見性，這種安全感會讓人們在舒服之余對你產生信任。如果對方感覺不到你的真誠，他們則會下意識地覺得被欺騙，同時產生一種不確定性，本能地認為你會對他造成傷害。

人最恐懼的不是發生了一件不幸的事件，而是要隨時擔心一件事情即將發生。這種擔心會使人長期處于高度的自我防衛狀態，并使人在主觀上感到焦慮和不安。如果你無法給予對方真誠，對方則會一直擔心你會對他進行欺騙和傷害，并一直防備著你，最終導致交往無法繼續。所以，我們高度期待別人的真誠，而對于不真誠則高度拒絕。

每個人的心理都有一個承受力極限，超過了會適得其反。真誠的一個心理原則就是要做別人的“諍友”。這一點在與領導的交往中也是一樣的。如果我們發現了領導的缺點和錯誤，不應該掩蓋和隱瞞，而要在恰當的時機和場合直言不諱地指出來，但要輔以你真誠“舉止”的那些技巧。最后，要給予善意的建議和幫助。

指出對方的缺點和問題應注意講明自己希望幫助對方的初衷，并提出有助于對方改正的建議。根據人的心理規律，被指出問題的人開始是不那么好受，但當他認識到并有了進步之后，就會感謝批評與幫助過他的人，這樣彼此的情誼就會更加深厚和鞏固，你就會贏得他的心。

關于誠懇表達的心理訓練

如何將你的真誠表達出來需要你視自己的情況加以認真的練習。下面是一個相關的練習

題目，你可以嘗試著做一做。

找到一群人，互相表達對對方的好的看法，如“你很開朗”；互相表達對對方的壞的看法，如“你好像不太愛說話”；互相表達對自己的好的看法，如“我的文筆還行?！?/p>

結束后，請大家互相談感受，如對方的哪些言語、表情、行為讓你感覺到了真誠，哪些讓你感覺不舒服，怎樣不舒服。還可以談談哪種情況自己表達起來比較容易，哪種情況自己

表達起來比較困難等。記錄下來：

如何對待六種不同類型的領導

在工作中，你會遇到各種各樣的領導，面對不同的領導，你要有充足的心理準備和心理能力來應對他們。這就需要你用心、認真分析各種不同類型領導的性格和工作方式，以及他們的心理變化。在此基礎上建立有效的溝通交流機制，以保障業務的順利開展?有效、快速的職業成長。

平庸型的領導

并不是每個領導都具備突出的業務素質，更加重要的是，領導未必具備你所理解的那種能力。因而，你可能會感覺到領導某些方面的弱勢，但是，你要怎么去接受這樣的領導呢？

怎么與他展開良好的業務合作呢？

?請描述工作中這樣一位領導

?共處的方法

你要仔細觀察他，如屬自身素質問題，則不必苛求。如果領導是你的前輩，就更不必要求他適應年輕人的心理需求，要想改變他是徒勞的。你唯一需要做的就是把能想到和能做到的都

做好。

其次，你要努力發現他的特長與長處，多肯定，多贊揚，以鼓勵他發揮優勢，并對你產生好感，對你的所作所為不反感，無敵視態度，即達到目的。在此基礎上，你應該多提供你的建議，并努力去落實。

最后，保持心理平衡，減少對他的埋怨，不可一味發牢騷。

優柔寡斷型的領導

優柔寡斷這種特征，大多是由個性決定的。但即使個性再堅決的領導，也有優柔寡斷的時候。

優柔寡斷有利有弊，利在于工作求穩、遇事較細心，弊處在于謹慎和固執，有時候容易錯失機會。在面對機會的時候，特別需要下屬提供充分的事實信息，以協助領導進行客觀而

準確的判斷。

?請描述工作中這樣一位領導

?共處的方法

這種領導心細、謹慎，有時會出奇地固執，不會隨便附合眾人的意見，甚至會有較強的對抗情緒。與這樣的領導交流，不要性急，而應力求自然。在體會與維護他的情緒的同時，促使他下決心。

強迫型的領導

這樣的領導自我意識很強烈，具備果斷決策力，這對下屬來說是非常好的一個方面。但同時，這樣的領導也容易主觀臆斷、獨斷專行，經常用命令的口吻同部下談話、提要求，對

下屬的服從態度要求較高。

?請描述工作中這樣一位領導

?共處的方法

面對這樣的領導，你首先要不卑不亢，該執行則執行，該拒絕則拒絕，一味服從和奉承，只能加劇其獨斷專行的心理定勢。另外，如果你覺得個人的抗拒沒有結果，就要盡量地減少與他的正面沖突，以免他形成成見，認為你有意作對。還可以尋找機會顯示出你的才干、學識與能力，爭取他的重視。通過“認同”與“溝通”，與之建立比較親密的合作關系。突破這一層的心理防線后，這樣的領導往往會加倍信任你。

挑剔型的領導

對下屬的綜合素質要求較高，同時對工作的標準也比較嚴格。這是一種高度負責任的態

度，但同時也容易因此喜歡挑剔和指責。

?請描述工作中這樣一位領導

?共處的方法

面對領導好挑剔、好指責的心理，你要多匯報，讓他知道你在干什么，還要多請教，工作中多吸取他的意見，讓你的工作成績中有他的指導成份，有他的心血，盡量不激發他指責的心理。

懷疑型的領導

對待人的問題比較謹慎，看重人的個人品質。通常情況下，不會輕易信任他人，但是一旦信任他人，就會和對方形成非常牢固的關系。

?請描述工作中這樣一位領導

?共處的方法

他在才干、經驗、學識、閱歷、人際關系等方面有許多優越于你的地方。如果你在心理

上輕視他，那么在言談舉止中便有可能不自覺地流露出輕視他的傾向，而他很容易就會

敏感

地察覺到。要多注意他的心理活動，觀察其言行，多贊賞他，創造機會和條件展現你的真

誠和合作的意愿。

缺乏信任型的領導

這樣的人對工作結果的要求很高，但同時也對工作結果的控制過程有較嚴格的把握。一般而言，這類領導是業務出身，精通業務工作，因而表現出事必躬親、不輕易授權、總怕下

級做不好的心理。

?請描述工作中這樣一位領導

?共處的方法

面對不信任你的領導，你首先要有良好的心態，去做那些你能做得很漂亮、很成功的小事。當你有了小成績時，要虛心，不要沾沾自喜、自我炫耀。應有時刻想著領導、尊重領導、甘心為領導效力的心理。

總之，工作中要謹慎地處理與不同類型領導的關系。如懂得用心欣賞領導，體會領導的用心，以謙虛的態4實戰訓練：面對領導負面感受的五個心理技巧

4實戰訓練：面對領導負面感受的五個心理技巧

職業生活中，領導與職員對同一件事情持有不同看法是一件很正常的事情，但是有時需要達成一致才可行動（有的時候也并不需要達成一致）。在需要溝通時，如果溝通結果不佳，就要先審視一下在溝通的過程中是否已經帶入了個人情緒。一個人在已經生氣的情況下與別人溝通，他說話的語氣和神情總會帶些敵意，有時說出的話也不是針對事情，而變成人身攻擊了。

更多的時候，與領導暢通無阻的溝通需要在雙方情緒狀態良好的時候進行。但是，我們仍然無法避免某些負面情緒的來臨：有的時候，這種情緒是隱藏的一種內在的負面感受，隨時都可能悄悄地浮現出來。

就這樣的問題我們如何處理？本節將從六個方面對我們必須掌握的技能進行一次綜合性的訓練。

全神貫注地傾聽……然后，確認你的領會

無論任何時候，你必須確保自己處在傾聽的狀態，這是我們在前面不止一次提到的要求。在領導的感受極其糟糕的時候更應該如此，否則你就不能真正成為一個能理解他人的人。情景模擬

老板安排小張做一項額外的工作，并且要他當天完成。小張知道應該趕快去做，但是一連串的急事讓他把老板交代的工作忘得一干二凈。這一天小張忙得午飯都沒吃。

當小張和同事們都準備下班回家時，老板來找他詢問這件工作的完成情況。小張趕快向老板解釋，今天實在是太忙了，工作還沒有開始。

老板打斷小張，生氣地對他大吼道：“我不想聽你的解釋！我花錢雇你不是讓你整天坐著無所事事……”

模擬訓練

假設你就是案例中的小張，請你靜下心來，深入自己的感覺中心，關注自己的內在感受，然后把你的情緒變化過程按下面的要點寫下來。

?你對這位領導的消極評價和積極評價是什么？

?如果你必須控制自己的情緒，你會怎樣想這個問題？

?假如你能夠心平氣和下來，你會怎么回應領導的“怒吼”？

?在這樣一個心理變化過程中，你有哪些有益的心理體會？

把你內心中體會到的有益的東西真實地運用于你的現實生活中，你會發現你的心理很快就產生了某些微妙的變化，同時你面前的現實也改善了很多。

承認錯誤：“我知道這件事情辦得很糟，我會記住……”

如果領導的感覺是負面的，甚至是可能很一觸即怒的。那么你沒有必要激發這種怒火。要知道，任何時候的情緒抵觸都毫無意義。更重要的是，你必須謙虛地意識到自己的問題所在，并把這種對問題的認識表達出來。這就是最有效的改善溝通、緩和氣氛的方法。

情景模擬

領導讓小文把方案做好以后發給他，但是由于公司那天的網絡十分堵塞，所以盡管小文下班時已發了一遍給領導，但第二天早上領導還是說沒有收到，讓小文再發一遍。小文又發了一遍，并對領導說收到的話告訴他一下。但領導就一直沒說什么，小文以為他已經收到，就忙其他工作去了。不料快到下班的時候，領導又把小文叫進辦公室，對他進行了嚴厲的批評，還說要降他的級。

小文心想：“領導怎么這樣啊，沒收到就是沒收到，自己不說還要怪別，真讓人難以忍受?！?/p>

回應的要點

靜心體會一下，如果你面對上述情況，你將如何處理？下面的訓練是一些較為科學的處理方法，把你對這些訓練的看法寫下來。

?針對問題：就上面這個情況來看，下屬根本沒有必要抱怨領導，必須認識到如果某些問題是客觀存在的，那么，先處理問題才是最重要的，而不是加以抱怨。對類似上面這種情況，你可以輕松地承認你沒有做到位，然后抓緊時間把問題解決。

?做出理解性回應：你必須理解領導對這一問題的關注，以及由此

給領導造成的困擾，必須學會在類似的問題上保持同理心，從而坦然地接受領導的批評。下面，請將你可能想到的理解性回應寫出來。

請記住一條法則：我們有眾多的理由可以埋怨領導或者別人，卻總是缺乏勇氣正視自己。如果你能夠時刻關注自己的問題，而降低對他人的要求，你會工作得更順利，因為你具備了一條普世皆知的偉大智慧，那就是勇敢而且寬容。

解釋是下策，沉默是中策，用成功或進步回敬是上策

有多少人在問題出現過后，喜歡聽到一堆的解釋？沒多少人希望如此，你也不會樂意見到在問題面前一味解釋的人。

解釋是蒼白無力的——至少對于已經發生的問題來說是如此——這一點，我們其實都很清楚。但正是因為清楚這一點，我們又常常犯了一個常識性的錯誤，那就是沉默。我們在前面討論過沉默的不足之處，包括可能讓領導覺得你根本不贊同、不謙虛、固執等。

既然解釋不行，沉默也不行，那么還剩下什么？ 情景模擬

最近公司連續開了很多分公司，急需大量的人才，作為招聘專員的小吳陡然覺得身上的擔子重了許多。公司業務量增長得很快，各部門的領導時間都很緊，所以每次篩選簡歷小吳都十分謹慎，生怕耽誤了他們的時間，可越是害怕，這事卻越是找上門來。

“小吳，你昨天找來面試的人怎么那么差，啥也不知道，這不是耽誤我時間嗎！”一大早工程部經理就沖小吳嚷著。

小吳只好支支吾吾地回答：“那人的簡歷上寫的都符合要求啊?！?/p>

“簡歷當然要往好寫了！你約他的時候就不能細致地驗證一下嗎？怎么做工作的！一點專業性都沒有，就這樣還能把工作做好？”

……

小吳當然很委屈，同時也很無奈。畢業于名校人力資源專業的她，工作一直都很積極努力，今天卻莫名其妙地成了大家的談資，成了不專業的代名詞。她到底該怎么辦？

訓練要點

碰到類似的情況，你需要按下面的步驟來解決問題?，F在，請你假想這種情況真實地發生在你的身上，按步驟和要求寫出你的回應。

?承認自己的不足，而且必須誠懇。

?做出探索型回應：了解領導對人才的素質要求。

?評估和建議型回應：確認你預想的改進措施是否符合領導的意圖。

認真檢討自己的思路，完善自己的想法

如果領導的負面感受并不是針對某一件事情，而是針對你的綜合表現或者某個較為嚴重的問題時，你就必須確保你了解自我的真實狀態，然后再制定改進計劃。改變并不在一時，有可能是長期的。但是，你必須從當下開始。認真檢討自己的工作思路，完善自己的想法，或者是工作方法。

情景模擬

我來這家公司不到一年，表現不錯。由于公司規模小，我往往得負責超出原本職務范圍的工作。我發現自己比大部分的同事都有效率，也很喜歡這個工作。

可是，我并不快樂，因為同事都愛打混，因此當我盡全力表現時，就等于把標準提高，就會感覺到他們對我產生敵意。也因此，他們總有意無意地扯我后腿，而領導也沒有重視我的意思。

訓練要點

對待上述問題，請按下面的思路和步驟加以解決。

第一步：分析、總結過去工作中存在的各類問題，歸類整理。

第二步：尋找所有出現過的問題的本質原因，列出改善方法。

第三步：寫一份工作總結報告，交給你的領導，并示意他提出意見。

第四步：按你預想的方案去行動，不要拖延。

虛心而誠懇地請教，打消領導的顧慮

大多數人并不懂得虛心的真實意義，最多認為這是一種可以讓自己學習更多知識、提升自我水平的必要人格品質。然而，在職業生活中，虛心與否還意味著是否足夠讓領導放心讓你去執行某項任務、擔當某項職務。狂妄和無知有時候是緊密聯系在一起的。當一個領導非常審慎地判斷你的職業能力時，虛心比你是否掌握了某種技術更加重要，原因是技能可以學習，但狂妄卻只會導致錯誤。

情景模擬

領導要求M按照某種方法去做某一件工作，M覺得領導的這種方法不是很好，于是便對領導說：“您說的這種方法很好，不過我覺得還有一種更好的，不知道您想不想聽一下？”

訓練要點

大多數人在職業生活中都缺乏謙虛的品質和虛心的表現。而很多人也正是因為不謙虛、不虛心，而無法得到領導的首肯。這不是因為領導有不同的喜好，而是他對你獨當一面的能力存在顧忌。要打消領導的這種顧忌，就要在客觀地認識自己能力的基礎上，緊密地與他交流，虛心地向他請教，并跟上他的工作節奏。

現在請你針對上述模擬情景回答下面的問題。

?M的回應屬于謙虛的表現，還是固執的表現？

?當領導聽到這種回應后，會進一步產生怎樣的反應？

?領導接下來的反應是什么原因產生的？

度向領導學習，這樣就會獲得領導的信任，從而形成良好的職業合作關系。

1把執行做到位是與領導合作關系的開始

1把執行做到位是與領導合作關系的開始

下屬與領導有垂直的關系，即執行，也有平行的關系，即合作。作為下屬應該力圖把垂直關系變成平行關系，因為這種關系是對等的、健康的，也是更容易展開深入溝通和交流的。唯有在此基礎上，才能形成良好的職業成長和發展環境。

但是，在我們試圖進行這種關系的構建時，常會碰到一個問題，那就是如何才能從職業現實的層面贏得領導的信任。客觀地說，任何一個下屬都沒有更多的選擇，當然也不需要有更多的選擇——只有從最基礎、最重要的地方做起，也就是把每一個任務都執行到位，才能把執行關系打造得更加健康，從而積累領導的賞識和信任。

執行到位是合作關系的基礎

與領導交住中，執行最重要，但也最容易出問題?！白龊昧?，才叫做了”。這句話一針見血地指出了許多人在執行時最容易犯的錯誤：在工作時，只是滿足于“做”，卻不重視結果。所以表面看起來，整天在付出、在努力、在忙，但是這種忙卻是窮忙、瞎忙，這并不是容易獲得認可的工作風格。

美國標準石油公司曾經有一位小職員叫阿基勃特。他在出差住旅館的時候，總是在自己簽名的下方，寫上“每桶4美元的標準石油”這樣的字樣。在書信及收據上也不例外。他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒沒有人叫了。

公司董事長洛克菲勒知道這件事后說：“竟有職員如此努力宣揚公司的聲譽，我要見見他?！庇谑茄埌⒒毓策M晚餐。后來，洛克菲勒卸任后，阿基勃特便成了第二任董事長。

也許我們會覺得在簽寫自己的名字后寫上公司的名字，是很容易的事，但如果一直堅持這樣做下去，就像阿基勃特一樣，我們做得到嗎？這就是說，執行工作絕對不能滿足。于在“做了”這一點上，還要力求做好，做到底。

關注領導心理層面的變化

任何一個下屬只有在執行過程中“做好了”，才可能獲得領導真正意義上的信賴。那么，什么是“做好了”呢？從領導的心理特征來看，下面這些要素是非常重要的。

?執行之前與領導有較深入的交流，與領導在方向意圖方面有良好的對接：請示并不需要多長時間。沒有請示的執行，盡管有可能被認為是創造性工作，但也最容易讓領導放心不下，原因在于這種行動很可能會激發領導“害怕員工犯錯誤，增加管理成本……”的心理。

?執行過程是到位的，既體現出了你個人的品質和業務能力，也在一定程度上表現出了你處理問題的高明——你的方式是領導接受的：不盲目、不沖動，沉穩又有策略。

?解決問題的預見性和創造性。執行過程中碰到的問題，你能夠有充分的預見性，同時也確實表現出能夠駕馭這些問題，并創造性地加以解決的能力。這在某種程度上會增強領導給予你信賴后的心理安全感。

?同樣是因為領導心理安全感的需要，執行過程中的交流應該是正常而健康的。必須保證領

導所希望了解的信息在這個過程中都及時、有效地匯報上去了——即使再粗心大意的領導，也不希望出現某種突發情況而不自知，這會嚴重損害領導的心理安全感。

?執行的結果是可以預期的。如果你能夠做到上面的要求，即使執行結果并不如人意或者沒完全達到預期，你也能夠得到領導的充分肯定。但如果執行結果達到預期或者超出預期，領導的認可就會翻倍增加，對與你進行更深層次的業務合作的信心和心理安全感也將逐步增加。

?對整個執行過程的總結性認識是客觀而準確的。人總是在不斷實踐中成長的，領導對員工個人也有成長的期望。這就要求員工必須具備批判性總結的能力，要客觀地、準確地判斷自己。比如你能夠準確地認識到過去的不足，那么領導必然會給你機會讓你糾正自己的不足。但如果你無法準確地判斷自己過去的成與敗，那么你們的進一步合作就將會被終止。

現在再來看上面這些要素，你會發現：個人的執行是努力也好，是不努力也好，都會在領導的心理上產生某些細微的變化。這些細微的變化決定了領導是采用更積極的態度還是更保守的態度與你展開進一步的合作。所以，我們賦予“做好了”這個詞另外一個含義：不是你認為自己做好了，而是讓你的領導也認為你做好了。這是高度的職業化綜合素質的展現。

展示綜合素質：重要的不是保障，而是認可

一般的領導都非常在乎下屬的品質和能力，所以良好的品質和能力是贏得領導信賴不可或缺的條件。然而品質只不過是職業合作的心理保障，業務能力也只不過是業務合作的現實基礎，這兩者通常只能夠起到最基礎的保障性作用。換句話說，品質和業務能力可以讓你穩住領導的心理底線，但要真正贏得他的信賴，光憑這兩者是遠遠不夠的。真正能夠贏得領導高度信賴的決定因素，是個人的綜合職業素質，也即個人待人處世的敏感度、策略、真誠的關懷之心等。

下面我們來展示一些職業素質并列舉一些事例加以說明。

?服從領導的意識：如上所述，執行之前的方向性對接展示了怎樣的素質？在這個環節里我們將它隱含的心理反應羅列為：你懂得在領導的指揮下做事，即使你有創造性工作的能力，你也要懂得尊重領導，任何時候都不要在領導未許可的情況下行動。

?處理問題的策略：處理問題并不是問題最終解決了就好了，如果是在盲目、沖動，而且沒有預見性和創造性的情況下解決問題的，那是不是僥幸呢？下一次還有這樣幸運嗎？如果碰到更復雜的工作，你是不是更加混亂，問題是不是更多？

?謙虛審慎的態度：你是否足夠認識到問題的嚴重性？抑或還是盲目而不自知？你是否時常愿意接受監督并聽從他人的指導？如果不是這樣，怎么確定你能夠吸納別人的意見，避免錯誤發生？領導不會認為你是個天才，至少你需要讓他知道，當可能出現問題的時候，你總是在多方吸取意見，包括他的意見。

……

就職業的綜合素質來看，這是一個完整的體系，包括多方面的要求。它與個人的能力、品質相關，但也不盡相關——能力只意味著你能做好，品質最多也只能保證你個人不會犯人格上的錯誤。真正起決定作用的恰恰是類似上面所列的這些要素，也就是綜合素質的展現。

過程和結果：兩者都不能忽視

按照領導的要求來看，執行到位是一件相當不容易的工作，因為領導不僅僅只注重結果，也注重過程，不僅僅注重事情本身，也注重你個人的綜合表現。所以，任何時候對待任何事情，你都不應該掉以輕心。領導總是從多方面來衡量和判斷的，并且站得更高，看得更遠，你必須注意你的行為引發的領導心理上的點滴變化。

下面這則故事，是執行中的經典，可能會給你帶來一些啟發。

20世紀70年代，索尼公司準備進軍美國市場，但一開始便遭到了巨大的市場阻礙，美國消費者并不認同索尼的產品。索尼公司不想放棄在美國的銷售市場，就不斷派出銷售人員到美國芝加哥等地進行開拓，但這些人員最后全是一次次空手而歸。沒辦法，公司國外部部長卯木肇只好親自前往調查。

卯木肇發現，以前的銷售人員不是沒有努力，而是運用了錯誤的市場策略。他們曾多次在芝加哥報紙上刊登低價銷售索尼彩電的廣告，給當地消費者造成索尼產品是“低賤”、“次品”的形象。公司的形象被損害了，產品也就無人問津。

如何改善這種形象？一次偶然的機會，卯木肇先生在一個牧場，看到一個牧童牽著一條雄壯的大公牛進入了牛欄，公牛的脖子上系著一個叮叮當當地響著的鈴鐺，一大群牛跟在公牛后面，溫馴地魚貫而入。這樣一群龐然大物，卻規規矩矩地被一個不滿三尺的牧童馴服了！原因何在？因為牧童牽著帶頭牛！卯木肇先生突然茅塞頓開：要想打開美國市場，那就得找一個最大、最具權威的商店率先突破。

這個想法立即贏得了大家的支持。而他們選擇的對象便是當地最大的電器零售商馬歇爾公司。但他們隨后發現，約見馬歇爾公司的負責人是個大難題，卯木肇先生三番五次登門拜訪都吃了閉門羹。不過由于堅持不懈的努力，有一次卯木肇先生終于得到了接見機會，但迎來的卻是這位零售商負責人劈頭蓋臉的批評，說索尼彩電一開始就降價銷售，像一只憋氣的足球被踢來踢去，無人需要。后來每次見到馬歇爾公司的經理，他都會找出一大堆理由拒絕銷售索尼彩電。每次卯木肇先生都是忍氣吞聲，賠著笑臉，同時著手采取一系列措施，改變索尼彩電的形象，甚至建立索尼彩電的特約服務部等。

雖然仍舊遭到拒絕，但卯木肇先生還是不斷地堅持，并且保持著高度的耐心和禮貌。卯木肇先生要求公司員工，每人每天撥5次電話，向馬歇爾公司尋購索尼彩電。按照規定，接到求購電話是要做記錄的，這樣高的求購電話馬歇爾公司的員工不得不上報，把索尼彩電列入待交貨名單。得知制造虛假的市場需求信息后，馬歇爾公司經理大為惱火。等經理火氣消了一點時，卯木肇先生大談索尼彩電的優點，說索尼彩電是日本國內最暢銷的商品之一。接著，他態度十分誠懇地說：“我三番五次求見您，一方面是為本公司的利益，但同時也考慮到了貴公司的利益，在日本最暢銷的索尼彩電一定會成為馬歇爾公司的搖錢樹?！?/p>

馬歇爾公司經理聽了這些話后，勉強同意試銷兩臺。于是卯木肇先生帶著兩員得力干將，破釜沉舟，在當天下午就銷售出兩臺索尼彩電。隨后，索尼彩電在一個月內竟賣出了700多臺。不到3年時間，索尼彩電就在芝加哥市場占有率達到30%。

無論任何人在職業的發展過程中，都需要將執行做好，要對工作的結果負責，對

工作的過程負責。這些最終都是對自己負責。在上述案例中，卯木肇先生完全沒有像之前的人一樣，不去考慮索尼彩電在美國銷售不好的原因，為自己找個理由然后輕松地回到國內，而是下定決心留下來改變現狀。其次，執行到位不是機械地執行，而是發揮主觀能動性的積極執行。在幾天的冥思苦想中，卯木肇先生發揮自?的才智，從領頭牛身上找到銷售索尼彩電的突破口。最后，要懂得及時執行的重要性，絕不錯過機會。一個優秀的執行者，必然也是及時保證執行到位的人。執行不到位，就會使自己處于被動地位。卯木肇先生抓住時機，鍥而不舍地與當地家電銷售商進行交涉，最后終于完成了索尼公司委派給他的任務。

執行，絕對不能滿足于“做了”這一點上。滿足于“做了”，不僅會浪費資源，更可怕的是一種自欺欺人：既有可能將自己麻痹，也有可能使單位疏忽乃至麻痹，導致該有的效率出不來。

3學習領導處事的方法，跟上領導的步子

3學習領導處事的方法，跟上領導的步子

人跟人是不同的，領導跟領導也是不一樣的，每個領導都會有自己獨特的工作方式和處理事情的情緒模式，作為下屬，細心觀察自己的領導，注意領導的工作習慣和方法，從思想、行動節奏上與領導達成一致，是與領導展開良好合作的一個重要方面。

按照人們的社會交往經驗，如果你能深深地沉浸在對方的情緒狀態中，能夠完全感受到對方的心理感受，進而表達出自己對他的理解、關心、體貼和友愛，那么對方就會積極回應你，對你產生好感。這正是心理學上“情境同一性”原理的妙用。學習領導、跟上領導的步子，就是為了創造這樣一種同一性，以便我們能夠更有效地與領導產生雙向回應，從而建立良好的工作關系。

你也許會覺得觀察領導會很累，覺得領導安排給自己的工作都做不完，哪還有時間對他進行觀察呀。別急，就讓我們一起來看看，我們為何要觀察領導，要觀察領導的哪些方面。

了解領導的核心價值觀：保持價值取舍上趨同

每個領導都有自己最在意的價值觀，這些信念構成了我們每個人的內在思想基礎，心理學上把這稱之為核心價值觀（core value）。

這些核心價值觀不會隨便妥協，也不容易改變，因此，當你不小心觸犯到領導的核心價值觀時，就會引爆與領導相背的負面情緒。例如，有的領導非常在意守時，只要你遲到，他就會怒氣橫生；有的領導愛整潔，如果你把工作用品胡亂擺放，他看到就不舒服；有的領導則注重誠實，所以一旦你言辭閃爍，他就立刻追問指責。

此外，有的領導重勤儉，有的領導看效率，只要多跟同事們打聽，并培養你的敏銳觀察力，你就能找出領導的核心價值觀，并調整自己的工作態度，配合自己領導的工作。不知你是否有過這樣的經歷：當你向對方訴說你和他共同的觀念、立場，或者發現相同的興趣、愛好，或有相似的經歷時，兩人的思想就很容易產生共鳴，碰撞出激烈的火花。

一位退伍軍人與一個陌生人在長途客車上相遇，他們的位置都在駕駛員背后，雙方彼此無言。不料，車開到半路就拋錨了，駕駛員忙了一通卻沒有修好。退伍軍人正打算開口，這位陌生人搶先一步建議駕駛員把油路再查一遍，駕駛員將信將疑地去檢查了一下油路，果然找到了原因。這位退伍軍人感到對方這絕活可能是從部隊學來的，于是試探著問：“你在部隊待過吧？”“嗯，呆了六七年。”“噢，咱倆還應算是戰友呢。你當兵時部隊在哪里？”于是這一對陌生人就談了起來，據說后來他們還成了朋友。

如果不是通過悉心觀察和推斷，退伍軍人無法發現和陌生人都當過兵這個共同點，當然，他們也就無法成為朋友了。

觀察領導，了解領導的價值觀正是為了我們更好地與領導相處，更有效地建立與領導的健康工作關系。

洞察領導的情緒反應：把握領導溝通時的心理狀態

到月底了，小張想把這個月的圖書發行情況向自己的老板匯報一下，借此也可以向老板表明自己來公司一個月的成績，想到自己這個月做得非常努力，工作成果也不錯，小張心里忍不住暗暗高興起來。不料上午到公司后，他并沒有看見老板，聽同事說，老板下午會來，于是他就去忙自己的工作了。小張不想下午向老板匯報工作，認為下午老板的工作多，匯報自己的工作會受別的同事打斷，就堅持等到第二天上午。第二天上午，老板十點多才到公司，進辦公室沒多久，小張就敲門進去，不顧老板一臉倦容，滔滔不絕地講起自己準備好的內容。老板雖然沒有打斷小張，但是當小張把一串來自客戶的數據報給老板時，老板還是很煩躁地叫他再說一遍，小張只好又重復一次這些數據，老板突然氣沖沖地問道：“你怎么搞的，這個月才完成了三家客戶？”小張知道老板聽錯了，自己說的三家客戶是要求再續貨的，正當他要向老板解釋時，老板卻不耐煩地朝他揮了揮手示意他離開。

小張離開老板辦公室后心里很不痛快，完全不知道自己錯在哪里，下班后便充滿怨氣地和同事說起這事兒，同事說老板最近夜夜加班趕稿子，上午一般不喜歡有人打擾。

原來如此！

領導晚上熬了夜，第二天往往精神狀態和心理狀態都不太好，這時去向老板匯報工作肯定會碰到麻煩。這也是老板對小張的話一時反應不過來，還非常生氣的原因。如果小張事前知道老板的情況，等到吃過午飯看到老板心情好了，再去匯報交流，結果肯定不一樣。

心理學告訴我們，每個人都有著固定的情緒處理模式，每次發作時的過程也都差不多。如果你平時注意領導的情緒反應：什么事會讓領導高興，什么事會惹領導生氣，什么事會讓領導焦慮，什么事又會對領導產生壓力；同時，當領導出現這些異常的情緒反應時，領導又?如何處理的。慢慢你就會掌握領導的情緒處理模式，一旦發現領導的非正常情緒反應后，下次你就會知道該如何避開雷區，并且能采取更好的溝通方式，以免不慎讓雙方的情緒都雪上加霜。

掌握領導的說話方式：用領導容易按受的方式交流

溝通專家們發現，我們每個人都有自己最習慣的說話方式。因此，不同人就會有不同的說話方式。所以很多時候我們與自己的領導溝通不順暢，是因為我們只做到“溝”，沒有達到“通”，也就是我們沒能掌握與領導溝通的最佳管道?？偨Y下來，領導說話一般有三類模式。

視覺型

這類型說話者的說話速度快，呼吸急促，并常用視覺詞匯。例如，我看不出來……

?具體描述這樣一位領導

?共處的方法

如果領導是視覺型的溝通者，那他會喜歡閱讀書面數據，所以跟他溝通工作事項時，光是口頭說明效果不行，一定要準備一份書面匯報，好讓領導能瞧個仔細。此外，加快你的說話速度來配合對方，也會提升你的溝通效率。

聽覺型

聽覺型的人說話速度適中，溫和而有節奏，喜歡用“聽起來……”等字眼，例如，“這主意聽起來不錯！”或是“這聽起來沒啥特別的嘛！”

?具體描述這樣一位領導

?共處的方法

這樣的領導用口頭簡報的方式來溝通效果最佳。

感覺型

這種領導注意個人的直覺判斷，通常非常在意個人的行為語言，比如坐姿、說話的表情等。這樣的領導，說話速度緩慢，呼吸深長，喜歡用感覺、掌握等字眼。

?具體描述這樣一位領導

?共處的方法

與感覺型的領導溝通時，情緒的氣氛營造很重要，話慢慢說，察言觀色的功力絕不可少。

注意身體語言的暗示

留意領導說話模式的同時，不妨多觀察他的身體語言，這對你掌握領導的想法會有幫助。下面這些情況供你參考。

動作1：你仍在說話，但他已經以背部向著你了。

意思：我要在沒有受你影響的情況下考慮你提出的建議。（這時你是否應該語氣放緩或暫時打住？）

動作2：他一邊跟你說話，一邊快步向前走。

意思：我相信你能將這件事做好，現在不要問我問題了。（此時你可以轉移話題。）

動作3：把你請入他的辦公室，然后關上房門。

意思：我現在跟你說的話要保密。（你的表情應莊重些。）

動作4：你問他是否有時間聽你匯報，他口頭說有時間，但眼睛一直沒離開手中的文件。

意思：簡單的事情現在快說，重要的事情另約時間。（你的語言要簡練，一兩句話便要觸動他的興奮點。）

動作5：你匯報時，他看了一下手表或翻動桌上文件。

意思：你匯報的事情太長，或他對匯報不感興趣。（你需站起身告辭，另擇時間）

像領導一樣有節奏地工作

進入公司以來，王偉只知悶頭干活，力爭把自己的份內工作做到完美。但是，他總是得不到領導的賞識。例如，王偉上午把自己的創意提案交上去，領導就會看也不看地打回來，讓王偉好好修改，下午下班之前再交上去。王偉心事重重地修改到下班也沒改好，就只好拖到第二天上午再給領導，結果又被打了回來。

一次，領導指定王偉陪客戶出去辦事?；貋砗螅I導詢問了王偉很多細節，王偉回答后，領導什么也沒說就走了。第二天王偉見領導對自己一直很嚴肅，卻不知道自己哪里又做錯了……因此，王偉每天上班，一看見領導的眼神，心里就會惴惴不安、如履薄冰。

有一次吃午飯，王偉與領導面對面坐在了一起。領導主動對王偉說：“小王啊，你平時的工作很賣力，很多關鍵的工作就交給你去做了，上次陪客戶的事讓你去辦，你稱呼客戶為何不是總監而是經理呢？要知道我一直這樣稱呼的。事情做完了，你好像也沒寫個總結給我呀。工作之外有時間你也看看我寫的方案，格式至少要一致，我呢習慣下午思考問題，上午處理雜事……”那天領導說了很多王偉沒有注意的事。

企業對員工的一條重要要求就是建立一致性。建立一致性，就是在言論、意識和操作標準上與領導的要求保持一致。如果領導叫你下午交方案你就要下午交，不要總是按自己的方式早上提交，如果領導總是以特定的方式說話，你最好是鸚鵡學舌，不要改口說成別的。

如果想要使自己能夠更快速地進步和成長，取得和領導共同工作的能力，不只是要努力工作，也要像你的領導一樣去工作?？纯搭I導的上下班時間，盡可能比領導來得早，走得晚；看看領導的加班態度，確保自己是自愿和感覺自然的；模仿領導跟客戶談判的模式與說辭，了解他們用了哪些技巧；學習領導處理工作的思路；觀察領導是如何規劃、設計和安排工作的；模擬領導遇到問題時，怎樣利用資源解決問題……諸如此類，你都要盡可能地去觀察、去分析，跟上領導的工作節奏。

4緩解與領導合作困境的新路徑：平衡性格的沖突

4緩解與領導合作困境的新路徑：平衡性格的沖突

在領導與下屬這種垂直的復雜工作關系中，我們還要去考慮性格的因素。如果你與領導的性格相近、脾氣相投，工作起來肯定會更順暢，但是如果你與領導的性格差異很大，脾氣也不互補，甚至相互沖撞，那么自然會造成與領導合作的困境。

“趣味相投”的現象在職業生活中是常見的，而與領導的合作也同樣遵循著這個道理。

性格會阻礙與領導的合作

公司要開發一款軟件，李誠根據當時的市場情況想先和一些相關人員交流，并且想到市場去做調研。但是他的上司是一個性格相對內向、不善言談的人，只喜歡在室內搞科研開發，所以對他的想法就感到不以為然。當李誠準備把花了很大精力從市場調研來的資料上報給上司時，上司卻快速打斷他的話，讓他把自己的資料和想法寫出來就行了。上司這樣做其實是想打發李誠快點離開，不要打擾自己。李誠本來是想在上報資料時能與上司商討新軟件開發的一些具體方法，沒想到上司一句話也不想和他多說，這給李誠很大的打擊，覺得領導既不重視自己的工作，也不明白領導的用意，因此產生了不想繼續工作的想法。

李誠和自己的上司在開發軟件這項工作上，呈現出兩種鮮明的性格取向。從李誠的想法和做法可以看出他是外向性格，但是領導的性格恰恰與此相反。李誠想從外部獲得信息，自己的上司卻只想從自己的專業上開發；李誠想用語言和上司交流，上司卻只想單獨看李誠的書面資料。

心理學告訴我們，人的性格具有復雜性和多樣性。每個人在對待相同的事情上，由于受到環境及個人因素的影響，往往會表現出截然不同的兩種性格來。

在領導與下屬的關系中，有時候領導會受下屬性格的影響，比如說為了激勵下屬用更好的方式解決問題，使自己的性格和下屬趨向一致。但是，即使這樣，下屬也必須明白自己從屬于領導，而企業里要有一個導向，因而要主動地適應領導的性格和管理方式，而不是讓領

導適應自己。

幾年前，賀明是一個脾氣急躁的人，他當時在一家媒體做事，經常會和脾氣同樣急躁的領導發生沖突。盡管當時的環境下，這種沖突并未對賀明的發展空間造成不良的影響，但在后來的一次和領導的聊天對話中，領導還是坦誠地告誡賀明，要想有更好的晉升，賀明必須改掉自己急躁的脾氣，因為他并不喜歡賀明這樣的下屬。在他惱火時，他希望對方能安靜，并讓自己也安靜下來，快速恢復理智，而不是怒氣沖沖和對方對質。還說如果當時是他親自

招聘賀明，就不會給賀明這個工作機會。

用自己的硬脾氣去抵領導的硬脾氣，雙方的心情都會不好，顯然也會影響到與領導的合作。像賀明這樣的運氣，并不是每個人都會碰到，對于我們要共同處事的領導，我們必然會有一個對他的脾氣的了解和判斷。這也可以說是一項非常重要的工作內容，因為大多數情況下，如果我們對對方的脾氣有一個基本的判斷，我們就可以采取正確的方式達到與領導合作的目的。

平衡不同性格的影響力度

性格是很難改變的東西，每一個領導的性格都是多年養成的，不會輕易發生改變。但是，性格在領導的管理過程中會不時地體現出來，時刻影響著你們的合作。所以，作為下屬，需要掌握一些技巧去應對。下面是歸類應對四種性格類型領導的方法，從而平衡性格對與領導

合作困境的影響力度。

與結果型領導的合作

結果型領導的性格多屬“力量型”，就職場特質而論應屬“老虎型”。工作務實，且由于性

格是力量型，故多是急性子。

?具體描述這樣一位領導

?共處的方法

在工作中不必有太多的“花招”，領導所欣賞的是一招直擊“要害”。太多的鋪墊會讓領導覺得煩亂，快、精、準地切入主題反而會得到領導的認同。

注重結果。結果型領導最關注的就是事物的重點和結果。所以，在解決問題的過程中一定要突出問題的重點，簡單明了地列舉出各種方案所能達成的各種結果及影響。

“忙”是結果型領導的一大特點。所以，不要指望領導會在辦公室內等候你的約見，能找到就溝通，切記對于關鍵問題，一定要領導在你的記錄上簽字。

與細節型領導的合作

細節型領導性格多屬“完美型”，就職場特質而論應屬“貓頭鷹型”。細節型領導由于事事追求完美，通常會把工作當成“藝術品”來要求。

?具體描述這樣一位領導

?共處的方法

面對這樣的領導，你需要把工作系統化、程序化，看起來一切都有條不紊，尤其不要打

亂領導的工作計劃及原有的工作節奏。

關注細節。精細、全面的書面溝通是極佳的方式。在可行性匯報中詳細排列出主次目標，找出完成各分目標所需的資源、可行的計劃、預計達到的效果，這會使他認可你的工作品質。

思而后行。細節型領導的處事風格就是“善思”。所以，在處理問題時最重要的是多動腦子去思考，而不是多動手去行動，切記不要輕舉妄動，否則會留下有勇無謀的印象。

與機會型領導的合作

機會型領導性格多屬“活潑型”，就職場特質而論應屬“孔雀型”。性格活潑、思維敏捷，不時會冒出新點子，且多具冒險性。

?具體描述這樣一位領導

?共處的方法

首先你的思維一定要跟上領導的節拍，其次你還要做好應付臨時性改變的準備。

機會型領導本身有著極強的創造力，所以更喜歡工作上的創新，也就是說你一定要多維度地去思考問題，善于發揮想象空間，這樣領導才會認為你是可造之材。

多推動，少牽引。因為性格特點，機會型領導多愛面子，所以在工作中既要有理有據，又要盡可能讓其感覺是自己的主意，也就是說多起推動的作用，少起牽引的作用，一旦搶了領導的“風頭”，就會給今后的工作帶來不必要的麻煩。

與整合型領導的合作

整合型領導性格多屬“和平型”，就職場特質而論應屬多變型。較善于綜合性地應對事物，同時也喜歡聽取組織內的各種意見。

?具體描述這樣一位領導

?共處的方法

在工作中面對問題時，一定要準備充分，列舉的問題要準確，結果預計要合理，切不可

留下冒失、經驗不足的印象。

建立關系。整合型領導非常注重人際關系，所以先期建立良好的關系可以為后期達成工

作上的共識建立良好的基礎。

耐心、耐力。整合型領導性格上敏感、易妥協，所以對任何問題都要給予充分的考慮時間，不要急于求成，一定要具有耐心和耐力。

關鍵力量：建立個人品牌魅力

年初公司進行多項改革措施。人事也進行大片調換，李經理一下子變成了副經理，因為公司老板從外面招聘來了一位新經理。新來的經理為了鞏固自己的地位，又從外面招聘為自己干活的人，同時還在公司里召集了一部分人，號召大家罷免李經理，并多次尋找借口對老

員工進行罰款，逼迫其擺明立場。

危機關頭，李經理非常冷靜。他先是找到劉副總，以私人身份與其在當年曾經聚會過的

小酒館敘舊，試探劉副總的觀點和看法。劉副總先是勸阻李經理不要著急，以大局為重，老板還沒有最后下決心。但酒酣之后，為人敦厚的劉副總表示大力支持李經理，并對新來的領導表示強烈不滿，認為其傲慢、幫派而且瞎指揮。

于是李經理也聯合老員工集體上書老板，要求罷免新經理，并列舉了其不勝職的罪狀。周例會上劉副總也一改往日言簡意賅的作風，嚴厲批評以新經理為核心的部門業績太差，內

部管理混亂，獎罰有失公允。

果然不久之后，老板便宣布開除新經理，仍由李經理代之。

這個案例真可謂一波三折，從中可以看出李經理之所以能復位，起決定作用的不是他自己和老員工，應該是自己的上司劉副總。上司在關鍵時候的鼎立支持，才一舉讓老板下定決心，從而扭轉了整個局面。但是，劉副總關鍵時刻為何會保李經理？是因為李經理平時建立起來的個人品牌效應的影響。這種個人品牌效應給領導一種印象：我們需要你這樣的。

現在，很多公司在做“繼任者發展計劃”，在公司內部建立一個高潛力的人才儲備庫，為今后公司高層的管理人員繼任做好準備。而這些人才大部分是公司內部部門領導的提名。

如果你所在的公司要做潛在的高層管理人員儲備庫，儲備庫里的人將會是與領導合作的備選人，那么你就要在平時建立自己的個人品牌，贏得所有或是大多數部門領導的認可和提名。5實戰訓練：把執行上升為合作關系的5個心理技巧

5實戰訓練：把執行上升為合作關系的5個心理技巧

心理學研究認為，在與人交往與合作中，什么樣的時機出現什么樣的狀態尤為重要。一旦在不恰當的時機出現了不對稱的狀態，情況就會失控。這并非是危言聳聽，因為人際交往的驅動力固然有物質和精神方面的需要，但人們的心理狀態對交往進程和結果的影響也非同小可。最有效的辦法就是，依據人的不同心理情緒狀態給予不同的幫助，在最恰當的時機做最正確的事情——這就是心理學上的“角色理論”的啟示。

當一個職員與領導建立了較好的合作關系后，事實上是完成了一個角色上的重大突破——這一點是客觀的。很多人無法與領導建立起這樣一種關系，因而通常只能處于接收指令然后執行指令的職業狀態中，這顯然對自我的成長不利。但是，要完成這樣一個角色轉換，下屬首先應該做好每一個角色，在不同的狀態中保持對應的角色狀態，得到領導的信任，甚至某種程度上的依賴。

為了更好地讓你與領導建立真正的職業合作關系，我們提供了下面6個方面的要點，希望你能認真地領會。

充實自己的能力，把精力投入到工作中

是否能夠受到領導的信賴，能力是一個重要的方面。但有能力的人很多，并不是每個人都會得到信賴。而能力一般的人，也有可能獲得更高的信賴，這是為什么呢？對這個問題加以深入思考，就必然會涉及領導判斷一個人的內在心理特征。其中一個重要的心理特征便是，領導總是重用那些把精力投入到工作中的人，即使這個人的能力相對較弱，但重視工作本身就是一種優秀的品質——也就是我們通常所謂的態度。

下面，我們提供一個案例，希望你能就此案例回答后面相關的問題（不要貿然地作答，要用心地體會）。

情景模擬

小施是公司的新員工，也是公司職務最低的員工，但是，他從第一天進公司就發現，部門經理下班后還會繼續在辦公室里工作，于是小施就決定每天下班后也留下來，雖然沒有領導要求他這樣做，但他堅持留下來，除了完成自己的工作，在經理需要時，還為經理提供一些幫助。經理經常需要找資料、打印文件，原來都是經理自己做，但發現小施也在辦公室里后，就請小施代勞，沒有多久，經理就重用了小施，讓他做自己的助理。

小施作為公司新員工，能得到快速升遷，關鍵在于他能善于觀察領導，注意到領導的工作習慣，并思考自己應該如何做。要做到領導需要你，肯定要付出比其他人多的精力。

心理體驗

就上面的案例來說，很多人會認為小施是逢場作戲，或者拍馬屁，這是一種非常片面的看法。表達自己的助人之心，何以就是拍馬屁呢？領導并不是糊涂的，如果只懂得拍馬屁和一味逢迎，那這個人絕不會得到重用。所以這中間必有其他的原因?，F在請你拋開這樣的成見，想想下面的問題，把你的體會寫下來。

?如果你是領導，你會怎樣看待小施的行為？

?如果拋開成見，小施的行為反映了哪些優秀的品質？

?小施的行為表現，激發了領導哪些積極的心理感覺？

?傾聽你的內心，如果你也這樣做，你認為有何不妥嗎？

對解決重要事情的方法要及時匯報，尋求共識

這是一個方法論上的問題，但也與領導的心理感受息息相關。這一點，前面我們已經有過論述?，F在，我們從領導的內在感受出發，體會一下。假如一件重要的事情發生，比如一項非常艱難的任務，而且這項任務關系到公司經濟、社會效益；你的領導是一位副總，對這件事情超出想象的重視。

現在，這位副總將工作委派給你，要你去完成它。請你把你的工作思路寫在下面。

?你認為你怎么做，領導才能夠放心？

?中國人習慣講“修己安人”，并認為這是一個人安身立命的基礎。你認為，類似上面的情況，如何做才能算是做到了“修己安人”？

?假設現在你接手了這項任務，一往無前地向前沖，盡職盡責，而且費盡心血。你在事情完成之前卻沒有跟領導匯報過，你認為，這會讓領導產生怎樣的心理反應？

?通過以上的總結，現在有一個命題：過程與結果兩者在領導的眼中是怎樣的？通

常會引發領導怎樣的心理反應？把你的簡單認識寫在下面，這應該成為你下一步工作的重要指導。

注意過程：即使你很誠懇，也需要讓時間來證明

心理學的研究有一個有趣的發現，那就是：時間會讓一切變得美好。

比如，我們現在知道充斥于各個頻道的豐胸、減肥類電視購物廣告已經禁播了，很多人都很反感它。為什么呢？

這類電視廣告一是嚴重名不副實，二是憑借所謂“專家”之名，憑廣播員三寸不爛之舌，對受眾?行狂轟濫炸，同樣的解說詞重復多達十幾遍，這樣的強度早已超過普通人的耐受力。此類廣告臭名昭著，人人喊打，其產品銷量卻一直是有增無減。

國外消費行為學家研究表明：過多地重復廣告信息雖然引起受眾的反感，但卻不影響受眾對信息的記憶及日后的商品購買行為，這些令人愉快或不愉快的一面將隨時間的推移而不復存在，只有廣告信息本身牢牢地保留在消費者的記憶深處。

上面反映的就是心理學中的“睡眠效應”：人的心理都有一種與生俱來的樂觀肌體，只要你處在不斷的進步中，時間總會讓對方忘記不愉快的記憶。在與領導的合作關系中，你也需要善用睡眠效應的影響力。要做到這一點，就需要在以下方面加強訓練。

增加你輸出信息的可信度：停止負面信息輸出是第一法則

當你希望改變的時候，先從終止你自己的負面信息開始。這永遠是第一位的。如果這種信息的輸出不停止，領導一直感受著這種負面的信息，那就永遠沒有改變的希望。

現在，想想你哪些地方做得還不夠，把它們寫下來，作為你日后行為的禁忌。改變留給對方的壞印象：不要爭辯，不要沮喪，持續改善即可

如果因為一次失誤，你給領導留下不好的印象，千萬不要因此耿耿于懷或者破罐子破摔。你不需要為那一次失誤做辯解，只要在以后的接觸中表現良好，一段時間后，對方會忘記你曾經留給他的不好印象。

冷卻偏見，給對方認識你的機會：讓時間助你找到新的突破口

冷卻是指從一開始認為“很好”到后來可能認為不怎么樣的這段冷卻期。反過來，起初認為“沒有什么好處”的壞印象也可能變為“應該有用”的好印象。當領導對你有偏見時，你不用理會他，爭取下一次的良好表現，讓領導有再一次認識你的機會，隨著時間的改變，他總會接受你的。

最根本的改變：你傳遞的信息應該是對方認為有價值的

雖然有人討厭腦白金廣告，但腦白金的質量確實不錯，因此人們才會接受它。如果你傳遞的信息對領導沒有任何價值（比如你沒有進步、沒有改正你的態度等），卻又希望通過睡眠效應改變對方的態度，那是絕對不可能實現的。

除非私下聊天，否則必須做到就事論事，拋開自我

“自知者明，知人者智”。能否正確地認識和了解他人，并做出客觀的評價，是職業素質的一個充分體現，也是一種讓人感覺信服的智慧。這種智慧并不僅僅是你個人的成長需要，也是領導喜聞樂見的。

因而，與領導溝通和交往的時候，必須準確客觀地提供你的看法，而且要做到就事論事（有一種情況除外，私下里領導希望聽到你個人的看法，這是另一回事，在這種情況下，你也必須誠實地說出感受）。

要做到客觀，你必須從以下方面入手加以訓練（列舉你生活中的成功或失敗的事例，并把改善方案寫下來）。

不以第一印象作為取舍的標準：避免先入為主

不因一時一事評價人：承認他人一時一事失誤的正常性

不要用你的標準去要求別人：承認多樣性存在的合理性

不要帶著感情色彩：不要讓情緒左右自己的判斷

上述四個要點的反面，是我們與人交往時經常會犯的錯誤，可以理解成我們的人性弱點。在與領導的交往中，你必須有意識地克服這種弱點，建立對他人、對事情進行客觀評價的心理模式。

透明化處理：涉及自我得失的事要有所申明，做到光明磊落

要提高他人對你的信任度，首先要增加你的人際透明度，這就是心理學上的“金魚缸效應”。金魚缸由玻璃制成，透明度很高，不論從哪個角度去看，都可以一目了然地觀察到缸內金魚的活動情況，這就是人際交往中的“金魚缸法則”。它是一種比喻，也就是極高透明度的人際交往模式。

在與領導的合作關系中，你需要提高你的透明度——這是讓領導產生信任和安全感的重要內容——特別是針對那些與自我的得失相關的事情，就更應該如此。

加強透明度的行為方法，可以概括為以下幾個方面，我們需要認真地加以體會。

加強溝通：增加溝通頻率

加大信息溝通的頻率，和領導一同分享你的喜樂和悲傷，會逐漸縮短你們之間的心理距離，這是建立深厚情感基礎的重要前提。在這個過程中，你的透明度會不斷增高，領導對你的信任度也會逐漸增強。

循序漸進地自我坦白：不要操之過急，也不要停滯

這個方面可以配合睡眠效應來綜合運用，善用時間的影響力。

表達你全部的感受：不要隱瞞

所有的感受，只要你覺得能和朋友說的，都可以大膽地向領導全部說出來。

目光和語言：注意非語言信息的傳達

表達自己時，目光和語言很重要。你需要看著對方，用深沉的語氣對他訴說。

第五篇：管理經驗：我是這樣贏得企業老板信任的

管理經驗：我是這樣贏得企業老板信任的在企業里，尤其在民營企業里，老板至高無上，說一不二，沒人敢逆著老板說話，甚至不敢說真話。做顧問式咨詢必須深入企業運營管理，離不開與老板和其他中高人員朝夕相處，只有贏得他們的尊重和信任，尤其是老板的信任，才能很好地開展工作。我自從2008年進入這家企業，每時每刻都在經受測試和考驗，我是在經受無數次實戰測試和考驗中走到今天，贏得老板的尊重和信任，委以極其重要的責任和權力。

記得我第一次來洽談咨詢項目，老板不愿意聽我們的介紹，直接要求我們與他們一起走訪商業門店，在巡視過程中不斷詢問，實戰性測試和考驗就開始了?？赐觊T店，老板聽取我的看法，中午飯桌上又是諸多的現實問題，我一一作答。飯后，老板與我單獨交流，給我出了一個他面臨的棘手的人事難題，我沒有直接給他答案，而是分析了實現目標/解決難題可能的途徑方法和每種途徑方法的利與弊，并叮囑他要結合他對此人實力背景的把握和自己擁有的資源能力做判斷，老板聽了很滿意，基本胸有成竹了。等到數天后我們簽訂合作協議時，這個人事難題已經擺平了。

我進入企業直接兼任高管職務，根據企業的日常運營管理開展工作，期間與老板和其他中高人員朝夕相處，我隨時都會面對各種困惑和難題，由于我經歷了二十多年各種管理實操的歷練，有見識、有經驗、又懂得隨機應變、舉一反

三、融會貫通，很快就贏得了管理者們的尊重和信任。贏得企業中高層管理人員的尊重和信任不太難，難就難在贏得老板的始終尊重和信任。老板都是人精，視野、眼光、經歷和學習能力都超乎常人，正是因為他不斷地獲取新信息，信息多了就難以明辨優劣真偽，人見多了就喜歡朝三暮四，在老板眼里就有“花無百日紅、人無百日好”之說，要想讓他保持對一個人持續的滿意度和信任很難。

沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨，信任是來一個人的自言必出行必果的、始終如一的言行，相互言行一致了，彼此的信任關系就建立了，合作效率高，彼此獲益大，反之亦然。

我的地位和權力都是我通過努力和付出不斷達成既定目標，為企業創造種種看得見的管理效益后，贏得了老板的信任而賦予的，在這過程中我經歷了無數次的陷阱、難題和挫折。

如何贏得老板對我的信任，我談談我的心得體會：

1、注重實戰，因地制宜，因材施教，結合企業的管理實際情況開展工作。咨詢師、培訓師基本都是自說自話，要求企業具備他們要求的資源條件，但是企業往往都不具備這些條件，以客為主也會打亂企業的正常經營安排，使企業顧此失彼。我是主動采取適應企業的方式，而不用企業適應我，在企業的經營過程中，我扮演導師、教練、軍師、指揮者、監督者、思想工作者等角色，幫助企業解決管理難題，教授指導企業的管理干部學習掌握管理技能和方法。企業里的人務實，相信耳聽為虛、眼見為實，言必出行必果是取信于他們最好的方法，因此，我不采用講課式傳播知識、教授技能的方法，而是伴隨企業正常的經營管理工作，指導中高級管理人員邊教邊學邊干，由于既結合了企業實際需要，又教授了實用的管理工具方法，教了就要求做，做了，再總結改進，不斷循環提高，效果非常好，很快就能提升干部的管理能力和企業績效；

2、適應老板的習慣，把握交流效果。與老板溝通效果的好壞，不取決于我說話的方式，而取決于老板聽話的習慣。我發現了企業老板的習慣：老板找我，要么他有難題需要聽我的意見/建議，要么他指示我去做他關注的事；他對自己關注的事情興趣點就高，交流效果好；他不關注的事情興趣點就低，我主動談我的關心事務時，他常常沒聽進去，能感覺他在走神，交流效果就差；他習慣關注一件件事，而不習慣系統地看待事物的方面；因此，我就事先準備好總經理/董事長需要關注的企業里的人和事，做出自己的判斷和解決方法，除非刻不容緩、十分緊急的重大事項外，我都做好等待老板召見的準備。召之即來，來之能戰，當老板提出的問題/難題，我都已有察覺，并有客觀準確的分析判斷和解決辦法，甚至比他考慮得更周到，老板就很滿意；面對老板的每次咨詢，我都能從容應對，都有實操性的解決辦法，許多時候都超出了老板的預期，這樣就逐漸贏得了老板的信任和信賴；

3、不要代替老板決策，我只做好出謀劃策、提供人和事的分析，由老板來決策。老板都養成了承擔責任、壓力和決策的習慣，重要的人和事都要由他判斷和決策，他才踏實。切忌你強力推銷你的主張，不容他思考，他被動作決策，出了差錯，他會怨你。我預先做好功課后，老板咨詢時，我先聽他的困惑/難題，再談我觀察的情況，對企業里的人和事以分析為主，不作推薦性結論。分析現象背后的原因，提供幾種解決途徑和方法，分析各種解決方法需要支持的資源和能力，提醒老板要根據自己掌控的資源和能力來選擇解決辦法。即使我有明確的解決辦法的傾向，我也不會唆使老板直接采納，要讓老板權衡利弊后自己做決定。當我的分析建議正確率高了，我在老板心目中的信用價值就高了；

4、站在企業全局角度，主動為老板分擔責任和壓力。企業老板經常在站位、思考、做事上出現錯位，容易關注細枝末節，忽略戰略目標、管理導向和管理體系。這時候你就需要站在總經理/董事長的角度去思考問題，盯緊影響企業經營的方面，為老板出謀劃策，協調企業里的人際關系，在自己職權范圍內，積極推動難題的解決和人員能力的提高，公正無私，為老板分憂解難，老板就對我越來越信任；

5、智慧和謀略輸出有度，保持持續輸出。飯要一口一口吃，事要一件一件做。老板面臨的難題很多，不可能一次解決完。我一般不會把我看到問題和想法一股腦都說出來，既能顧全企業和老板的面子，也避免說得太多，使老板對我的期望太高，一時達不到預期而損失信用。我注重保持后勁，持續不斷地輸出解決問題的方案，贏得老板的超出預期的滿意度；

6、為人忠誠可靠，不左右搖擺，不做政治投機。我的行動方向是朝向戰略目標，在方向不錯的前提下，根據資源能力作妥協，即使步子慢點，方向不錯；如果方向錯了，南轅北轍，步子快了等于損失更大。老板多變，沒有人能攔得住。他不遵循客觀實際，就會被客觀懲罰，實現不了戰略目標，他反思后會修正自己的言行；如果我只是順從迎合他，看到前面有溝也不提醒，等老板掉到溝里就會怨恨我，會對我減分；我在企業里保持言行一致，事前秉公直言對了，雖然沒有讓他事事舒服，事后他會思量我的為人和能力，會對我加分；

7、克制前沖欲望，讓大家承擔責任，讓大家都成功。老板喜歡赤膊上陣的干將，一旦覺得你行，就會讓你帶領下屬向前沖，結果成就了我一個人的功名。我清醒地懂得“一花獨放不是春，百花齊放春滿園”的道理，懂得做領導的藝術，我時刻克制獨自前沖，做大明星的欲望，堅守我的組織指揮、教授指導、激勵督導的崗位和作用，讓大家承擔責任和壓力，讓大家在克服困難過程中取得成功，獲得自信；我不爭功不求利、推功攬過的言行，給老板和其他高管做出了榜樣。

我到這個企業兩年了，經歷過許多人為的陷阱和讒言，最終我與老板之間建立起很好的信任關系，在利益分配、干部任用、戰略組織等重大事項都聽取我的分析和建議。我既要秉公直言，講真話實話，也要注意場合，很策略地表達我的意見。老板想方設法把僅次于他的大權交給我，我很客觀地做出應對，有的責無旁貸地接受，有的不接受，選擇更合適的人員來承擔，不好權不專權，一切為企業發展著想，這是我價值觀和為人的表現，它更能贏得老板對我的信任和尊重。