第一篇：績效管理委員會

績效考核委員會運作辦法

講解：

1、績效考核是一項復雜的工作，如何客觀、合理、務實、全面地評價員工在一定期間的工作成績，是很值得企業總經理和各部門經理深思熟慮的。績效做的好與壞，會直接

影響到員工的工作情緒、工作感情，會影響到企業的文化氣氛和文化建設。要做好績效考核，首先績效考核人員要具備大公無私的思想，不能感情用事，不能恩將仇報，再者績效考核人員要具備與被考核內容相關的知識。

第一章總則

第一條為做好績效考核工作，充分發揮各級員工的工作積極性、主動性和創造性，企業成立“績效考核委員會（以下簡稱：委員會）”。

第二章組織

第二條委員會由總經理和各部門經理組成；委員會由總經理任主任，由人事部經理任副主任。

第三條委員會設置績效考核匯編工作小組。各部門、辦事處成立績效考核工作小組，由相關人員組成，由經理任組長，并設置專員負責。

委員會績效考核匯編工作小組由人事部有關人員、各部門考核專員組成，人事部設置專員擔任副組長，人事經理擔任組長。

講解：

2、委員會績效考核匯編工作小組并非一定要專職，要依實際情況而定，但應具有一定的績效考核知識或相關經驗。

第三章職責

第四條委員會的職責是按照考核體系的要求和內容，組織、監督和指導績效考核工作，建立公平、公正、公開和客觀的績效考核平臺，并負責組織修訂《績效考核管理制度》。

第五條委員會主任的職責是組織召開績效考核會議、督導績效考核工作。委員會副主任的職責是組織和指導績效考核工作，并及時向總經理匯報績效考核工作。

講解：

3、委員會成員必須高度重視考核工作，必須高度警惕考核工作的難度，必須積極深入地分析實際情況，嚴防部門“保護主義”和弄虛作假。

第四章權力

第六條委員會成員有權對會議決議事項保留意見，并在決議書或會議紀要上寫明個人的意見，但對形成決議后的事項應當共同維護，共同推動。

第七條委員會有權對沒有按時完成績效考核工作和任務的部門進行通報和批評，并對責任人提出罷免職務的意見和建議。

第五章義務

第八條委員會應當在每年12月31日前后召開會議，會議主題是：審查各部門制定的績效考核標準，以及研究和布置考核事項；并在考核結束后三天內召開會議，會議主題是：審批和公布績效考核結果。會議召開前，可根據實際情況要求委員會績效考核小組個別成員列席會議。

第九條會議召開應當形成文件，將會議達成的共識或意見或主要事項全部記錄下來。

第六章流程

第十條委員會于次年1月5日前向各部門、辦事處下達考核標準，并就考核事項進行說明，考核工作即全面展開。

講解：

4、考核標準由人事部組織制定，并經委員會審查后執行。

第十一條考核工作自上而下，由各部門主導執行；考核時間從次年1月6日至1月20日止，并于21日將考核結果上報委員會績效考核匯編工作小組，由該小組進行匯編。

第十二條績效考核匯編工作小組于1月24日將各部門、辦事處的考核匯編結果上報委員會，由委員會審批，并在1月30日前公布績效考核結果。

第七章管理

第十三條委員會績效考核工作小組應當抓緊工作，應當突出跟蹤管理工作，確保績效考核按時保質保量完成。

講解：

5、考核小組成員基本都是普通職員，在工作上歸屬人事經理管理，目的就是使考核工作高效而規范，而人事又歸屬其部門經理管理，所以部門經理必須放下“架子”積極主動按 照本部門的考核專員的要求配合工作。

第十四條在考核未公布前，委員會成員和屬下小組成員應當自始至終不能泄漏績效考核數據，以對員工工作負責。

第二篇：績效管理委員會職責及制度

績效管理委員會職責及制度

一、委員會職責如下：

1、公司內部管理制度的審核、評估、執行。

1.1公司目標、月度目標的的制定，提出建議；

1.2內部流程改進評審，各部門職責修訂；

1.3審核績效考核結果，有效的控制績效考核的尺度，確保績效考核的客觀公正；

1.4對績效考核過程的信息來源進行審核；

1.5聽取各部門主管意見，改善績效考核過程出現種種問題，糾正績效考核中的誤差；

1.6接收各部門績效考核申訴，綜合權衡績效考核結果；

1.7對公司各部門考核過程進行監督與檢查，提出整改、獎懲建議；

2、績效考核委員會會議制度

2.1召開例會，總結各部門出現的各種問題，明確各環節在本周工作中的改進；

2.2對公司突發事件召開臨時緊急會議，做到及時決策，及時執行；

2.3會議產生的結果將以書面通知的形式下發到相關部門或張貼在公示欄；

3、回避、旁聽制度

3.1對所涉事件、提案等有直接關系的績效考核委員會成員回避；

3.2對所涉事件、提案等有直接關系的績效考核委員會成員主管采取旁聽制。

4、績效培訓、改進制度

4.1績效考核管理委員會針對績效考核結果，制定、審核績效培訓方案，并監督執行；

4.2績效考核管理委員會根據績效考核結果，民主評議，決定獎罰；

4.3對于經過績效提升培訓（技術、管理等培訓）仍無改進的，績效考核管理委員會有權做出人事變動（降級、降薪、調崗、辭退）。

5、目標管理考核跟進

5.1各部門指標達成情況通報（目標任務額、工作進度、實際達成）。

5.2未達成效果協調（部門配合、達成時間、負責人）。

6、績效考核獎懲方案設計、執行

6.1設計針對績效考核結果的績效獎懲方案；

6.2貫徹執行績效考核獎懲方案。

7、培養、樹立公司的企業文化形象

7.1樹立公司人性化管理理念，推行的績效系統具備可接受性，做到程序公平、人際公平、結果公平。

7.2成員以身作則，帶動公司各員工積極性、主動性、創造性。

7.3積極完善的公司組織機構、規范作業程序、完善規章制度。

二、各相關職務的職責如下：

1、委員會主任職責：負責領導公司績效管理工作，對公司所有人員的考核指標和考核結果有審批和裁定權；

2、委員會副主任職責：組織實施公司的績效管理工作，主持委員會日常的工作，定期向委員會主任匯報考核情況，對委員會主任負責。

3、委員會成員職責：各成員（即各部門主管）直接負責對本部門所有下屬員工的考核工作，制定和修改本部門員工的考核指標，每階段考核完畢把考核結果匯總反饋到考核委員會。若不是各部門主管，可協助本部門主管對本部門所有下屬員工進行考核工作，制定和修改本部門員工的考核指標，每階段協助本部門主管考核完畢后把考核結果匯總反饋到考核委員會。

第三篇：績效管理

讓考核從模糊走向清晰

2014-2-18 來源：商振保 作者：商振保

績效考核的最佳實踐

——向朋友們推薦新疆博樂市稅務局績效考核的成功案例

推薦者：張國祥

績效考核難度大、失敗率高，不說是世界性難題，至少也可以講是世紀性難題。從天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，到王石的《績效主義是膿包》，無不在向人們傳達這樣的信息：績效考核稍有不慎，就會搞得單位民怨沸騰。在公務員系統搞績效考核難度之大更是可想而知！然而，新疆博樂市稅務局卻實實在在把績效考核引進了公務員系統，并且大獲成功！這不能不說是一個奇跡。公務員系統都可以把績效考核搞好搞成功，反過來是不是可以給企業管理者更多啟迪、更多幫助？

新疆博樂市稅務局的領導們吸取中外績效管理之所長、克服他人失敗之所短，大(續致信網上一頁內容)膽創新、博采眾長、銳意改革，以部門對成員考核為突破口，把績效考核工作具體化、標準化，系統化、工具化，用事實說話，極大地調動起全局上百各族干部的工作積極性和主動性，讓全局面貌煥然一新。目前已成功運行了52個月。

新疆博樂市稅務局績效考核的成功也給中國中小企業管理創新提供了極為有益的借鑒和啟示：立足本單位實際、廣泛發動全員參與，形成上下認同的考核標準，讓員工成為考核的主體，考核操作簡單明了，任何單位或企業都可以譜寫管理創新篇章。

商振保先生的文章《讓績效考核從模糊走向清晰》即將在《中國稅務》上發表，筆者在祝賀之余，也希望分享給企業朋友，在征得商先生同意之后，筆者轉發此文，以饗讀者。

讓考核從模糊走向清晰

——新疆博樂市國稅局如何讓績效考核在組織中起效

【內容摘要】為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強調考核要以績為主，卻往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風暴”,“風暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當的考核。博樂市國稅局2009年大膽嘗試績效考核，特別是在以部門對成員的考核為突破口，將考核理論上的復雜,轉化為系統化、流程化、標準化、簡單化和工具化的可執行操作,找到了恰當的考核，那就是對被考核者來說的：看清真實面目，給出客觀評價，實現多勞多得；成功的讓機關效能發生了可喜的變化。好人不一定有好報，但好報一定造就好人，建立績效考核機制，就是創造產生好人的土壤，從這個意義上來說，創新來自于最具體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者。

【關鍵詞】績效考核；問題；研發；收獲；建議。

為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強調考核要以績為主，卻往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風暴”,“風暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當的考核。美國當代績效考評專家迪恩·斯彼德在《績效考評革命》中指出：恰當的考核，小的變化都清晰可見。那么，對一個組織來說，什么才是恰當的考核？博樂市國稅局以部門對成員考核為突破口，通過的實踐與實戰得出：看清真實面目，給出客觀評價，實現多勞多得。

一、考核存在的問題

盡管國稅系統的考核歷經二十多年，無效考核、模糊考核，甚至負效應考核時有發生。比如：不干的分高，干的分低；多干多錯，少干少錯，不干不錯。主要表現形式如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各級政府部門考核其實就扣分，如新疆國稅所有被考核者以1000分為基本分，不達目標要求就相應扣分。這種以完美假設為前提的考核，直接導致三個結果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“壞蛋”當成考核目的，差錯決定結果，差錯決定成績，差錯決定排名。

（二）考核成員，成為盲點。考核分三級，即上級對本級考核，本級對部門考核，部門對成員考核。一般來說，針對不同對象，考核的方式、方法和指標也會有很大差別。然而，現實中對成員一般照搬照抄對組織的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置。《公務員法》規定對公務員要全面考核“德能勤績廉”，重點考核工作實績。“德能勤廉”是因，“績”是果；“德能勤廉”做的是與否，主要通過“績”來檢驗；由于“德能勤廉”難以量化,績又不好把握,于是測評虛的當主考,扣點實的做副考。

（四）考核雖有，徒有其表。不考不行，考了無果，考核只是為了安撫上級，這樣的結果，如果再與評先、評優、獎勵等直接掛鉤，必然出現負效應。于是應付考核、被動考核、消極考核、機械考核，甚至放棄考核，最后權力干預成了不得不用的手段。

綜上所述，當前績效考核似乎的問題是扣分，是打鉤打叉，是重點不在實績，特別是不針對成員。其實質是理念上走錯了方向，技術上拿錯了工具，操作上拾錯了“寶貝”。因此，對績效認知上的錯誤，導致在錯誤的地方永遠找不到正確的答案。

二、考核研發的“七步”

博樂市國稅局07年開始對績效考核進行研究，09年10月對成員實行“加分為主，減分為輔”考核，對部門實行的KPI百分比考核，終在該局“七步”成詩！

第一步，解決“干什么”的問題——確定考核指標。對成員來說干什么就考什么，對部門來說重視什么就考什么。09年１月份開始，將各部門崗位和崗位下的工作事項逐一梳理，共列出工作崗位42個，列明工作事項1163個，明確了各崗位職責下具體都有哪些“活”，確定了對各部門考核的關鍵指標。

第二步，解決“怎么干”的問題——《工作標準說明書》。企業管理實戰專家張國祥說：“流程到位，傻瓜都會，流程是能將說變成做的唯一途徑。”對所有考核指標弄清流程、確認時限、劃分類型、固定分值，從而確立了上下認同的考核標準。用時達5個多月，書寫完成43萬余字的縣市局《工作標準說明書》。

第三步，解決“干得怎么樣”的問題——《考核指標分值確定辦法》。分值按考核指標的重要程度、耗時程度、風險程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度七個原則，結合十個工作類型設定了分值區域，確定了考核指標分值，從而完成考核指標最關鍵的量化。

第四步，解決“干了什么”的問題——《考核申報表》。次月3日前被考核者根據《工作標準說明書》，只要在EXCEL《績效考核申報表》填報上月指標完成量，績效也就自動生成完。由于操作方便簡單，讓成員成為考核的主體,為考核注入了強大的活力。

第五步，解決“出了錯怎么辦”的問題——《考核扣分辦法》。把過錯定性為過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為五大類，統一扣分表格,統一扣分性質,統一扣分口徑，統一扣分標準。對過作為從輕；對慢作為略重；對不作為、偽作為和亂作為從重；劃分了過錯的直接責任人、主管科長和科長不同扣分額度。

第六步，解決績效“如何實現”的問題——考核流程。部門主管根據個人申報，結合實際，審核成員申報的真實性與準確性；部門內勤對成員匯總排隊，分配人均300元績效獎，人事科審核后并在網頁陽光公布。

第七步,解決“質疑聲”的問題——績效答疑。考核必然涉及成員利益，他們的各類問題，管理者定期回答，這是管理者的義務，也是對成員的尊重。公開質疑、網上回答、有效溝通和達成共識。目前已完成《績效答疑》30期，解答問題181條。

三、考核的收獲

由于“工作有記錄、過程可監控，結果可核查，績效可考核”，規則面前人人平等，干多干少和干好干壞，在績效考核的透鏡下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力強了。由于考核實行的是自我申報，自我收集資料，自我記錄日志，自我填報績效報表。月月排名、月月兌現、月月公開；主動反映工作實績成了一種必須行為，我的業績，我做主；要“掙分”，靠本領，有本領，靠學習。

（二）主動“找事”的人多了。“加分”體現的是從無到有，從有到優，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干則一分沒有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主動工作、主動下戶，主動向納稅人打招呼的人多了。

（三）管理者有權威了。不積極、不主動和不負責曾是一些成員的自畫像，過去“不想干”、“不愿干”變成了現在“爭著干”、“搶著干”，甚至覺得上司給自己安排工作就是對自己的信任和照顧，于是心懷感激,油然而生；工作交辦順了，成員借口少了，科長有權威了。

（四）團隊的面貌變了。考核由神秘變得透明，過去考核的主體是領導，現在考核的主體是自己，人人會算，個個都懂。大家誤會少了，理解多了；懈怠少了，主動多了；冷漠少了，微笑多了；整體的精神面貌變了。

（五）積極的價值觀形成了。通過考核這個公開平臺，成員之間既是合作的同事關系，也是正常的競爭對手，一時的干好不算什么，只有持久的干好才會凸顯出來，能干能掙不是出風頭，能干、想干、多干成了多數成員的主流價值觀。

（六）評先評優有“標尺”了。過去“表現怎么樣，領導說了算”；現在“表現怎么樣，自己說了算”。考核結果成了干部選拔、評先評優、人才培養的重要依據。如成員評先評優，績效排名要在本科成員中上，方能進入候選人資格。

（七）廉政自律強化了。紀檢監察人員通過對《工作標準說明書》學習，基本掌握了易出執法風險點的流程和操作，如稅額核定、納稅評估、行政處罰、公務采購和資產拍賣等風險點，從而在這些關鍵環節會監督、能監督、愿監督和敢監督了。

（八）政令執行暢通了。通過對過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為的精準定位，惡性過錯大幅減少。正如杰克·韋爾奇所說“成員不會做你要求的事，但一定會做你檢查和考核的事。”

(九)人員配備更合理了。哪個科室忙？哪個科室閑？過去如同霧里看花，沒人說的清楚。有了自行申報，就有了量化的比較，根據工作發生的頻率,就能做出誰忙誰閑的判斷。

管理的起點是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德論人。因此，考核是關鍵，但要想成功，必須在“三關”上有所突破：理念上理清思路、找對方向；技術上方法得當、看清真相；操作上直接了當、簡單明了。

四、考核推進的建議

2009年10月10日記者胡軍采訪了北大縱橫資深管理專家胡學謙說：績效考核素有“世界級的管理難題”之稱，調查表明，外資企業90%有績效考核，其中70%感覺有效；而被調查的內資企業只有70%有績效考核，但其中卻90%都感覺基本無效。

（一）推進之前要學習。績效考核必須是在崗位規范、流程清晰、目標明確的前提下才能推行。而考核指標要一一設計，能量化的必須量化，不能量化的也要精細化。它是一門科學，需要知識、經驗、悟性與現實的融會貫通。向有實戰經驗的專家學習，向已經成功的企業學習，在實戰中學習，理論聯系實際。沒有理論，就上升不到高度；沒有實戰，就挖掘不出成果。

（二）成員考核要強化。無論組織戰略多么宏大，部門指標多么完備，成員都是最終的決定因素。如果不激活組織中最底層、最細小、最原始的細胞——成員考核，即使考核設制再完美、再精致，這樣的考核其實也就是披著考核外衣的偽考核。

（三）部分薪酬要績效。“排隊”與“分贓”是職業經理人管理至勝的兩大法寶，“排隊”就是績效管理，“分贓”就是薪酬管理。新優道的姚紹龍一針見血的指出：“只講文化，不講薪酬就是耍流氓。”績效與薪酬越粘合，對工作推動就越有力。獎勵指向哪，行為重點就在哪。

（四）試點成果要軟件。盡管該局用EXCEL表格就能將績效考核上下貫通、運行流暢。但是在這個大數據時代，傳統耗時費力的事在網上實時就能搞定,特別是通過軟件，能將好的理念、思路、方式、方法和制度形成長效的固化機制，形成真正意義上的實踐成果和理論成果。

真正的考核不僅是減法，還有加減乘除；不僅是避短，還要揚長；不僅是扣錢，更是發錢；不僅針對團隊，更要針對成員；不僅要有壓力，更要有動力；不僅是抓“壞蛋”，更要樹榜樣！不僅是單贏，更要是共贏；不是少數得利，多數人吃虧，反而是多數人得利，少數人吃虧！

德魯克說：“一切管理都是績效管理，管理者最終管的是績效。”好人不一定有好報，但好報一定造就好人，建立績效考核機制，就是創造產生好人的土壤。再好的想法，如果操作執行繁重復雜,就難以落地生根。博樂市國稅局通過實戰和實踐的嘗試，將考核的復雜,變為系統化、流程化、標準化、簡單化和工具化的可執行的操作,找到了恰當的考核，并將考核清晰起來，實現了從理論到實踐，從企業到政府的華麗轉身。正如馮侖所說“創新來自于最有體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者。”

參考文獻：美國績效考評專家迪恩·斯彼德《績效考評革命》；張國祥《用流程解放管理者》、《企業規范化管理技術之績效考核技術》；姚紹龍的《績效解碼》；德魯克《卓有成效管理者》。

績效管理為何力不從心？

2014-4-4 來源：《才富》 作者：若海

績效管理是人力資源中的重要一環，在人力資源領域已經成為了明星詞匯，也在潛移默化中成為企業等級的一個重要標志。績效，闡釋了一個企業生存的來源——有績效、有產出、有盈利，所以績效管理是企業更好生存的關鍵點。但各企業是否真的能Hold住績效管理，發揮績效推手作用，帶動公司戰略發展的神奇效果呢？讓我們用案例來說明。

案例：績效管理為何力不從心？

中部某大型企業隨著規模擴大、業務增長，為了激勵員工而從外部引進績效管理，通過公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團內部成立績效管理小組，搭建績效考核機制。考核過程如下：月初由員工做該月的工作計劃，并得到上級確認，月末首先進行自評，然后由上級進行評分，最后匯總到人力資源部，由績效管理小組制定各等級的評定標準，根據自評與上級評進行等級劃分，共包括“A、B、C、D”四個等級，A級員工將獲得工資的10%作為獎金，B級、C級員工不獎不罰，D級員工將扣除工資的5%作為懲罰。通過幾年的推行，績效考核機制在公司已經固化，這種考核形式也已經成了慣性，剛開始各部門的員工對績效考核的結果很在乎，人人爭當A級員工，員工工作的積極性越來越高，工作也更加高質高效地完成。

但是一年后，這種考核方式暴露出一些弊端。員工在月初做績效考核時將各自的表單寫得滿滿的，希望領導看到自己沒有功勞也有“苦勞”，能打個高分。這樣一來，考核過程中免不了人情分。而績效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴格地執行績效評定標準，出現拍腦袋執行的情況。

診斷：究竟哪個環節出了問題？

該公司的績效管理體系能堅持兩年實屬不易，雖然也發揮了不少作用，但不得不說該企業績效考核管理制度還有很大的改善空間。具體分析該企業績效管理主要存在以下病根：

1、考核內容沒有突出重點

大家都知道績效考核需要指標，而且是KPI指標，但是該企業績效文化使員工將考核內容堆砌，一一羅列，而不是根據公司目標層層分解下達的指標和重點工作計劃來執行。績效考核只是考核關鍵指標和重點工作，其他的日常工作只是輔助關鍵指標和重點工作目標達成的過程，不應該列入考核表中。

2、考核過程中沒有重視溝通

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續進行的對話過程”。下級與上級在制定績效計劃時需要溝通，以達成一致的考核內容與評價標準；在計劃實施過程中需要溝通，以關注績效計劃的進度與員工的想法，幫助員工成長，建立工作默契；在績效考核時需要溝通，雙方對該月績效達成情況進行檢視，保證雙方評價客觀公正。

3、員工的績效由“局外人”來定論，實施不當

員工績效考核結果由人力資源部來定奪，而來自各部門成員的績效考核小組為了給每位員工公平公正地評級，需對每位員工的績效考核數據進行復查，并計算最后成績。但是由于跨部門的不了解，或有些工作內容無法量化評估，或缺乏可參考的數據??這時候就只能是考核小組根據員工的自評與上級評分來判斷，帶有很大的主觀性和偏差。實際上，HR在這個過程中應該充當第三方協助的角色，而不是拍案定論的法官。

(續致信網上一頁內容)

4、績效管理小組定位錯誤

該企業人力資源部和其他部門的角色存在沖突，該企業認為績效管理是人力資源部門的事情，各部門只需期初填寫考核表格，期末填寫完成情況，剩下的工作都是人力資源部門的事情，人力資源則需閉門孤軍奮戰，完成其余所有事情。事實上，人力資源管理者是企業人才戰略開發與實施的推進者，是各部門的合作伙伴，不是人才戰略機制的執行者。

5、忽略績效文化建設的重要性

由于企業人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力進行員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值業務上。績效考核的結果也只是為了“獎優罰差”，“趕著”員工把工作做好。至此，績效考核只是一個空殼，沒有發揮實質性的作用。

方法：搭建與戰略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理體系

那么，到底怎么樣做績效才是既讓公司滿意，又讓員工樂意接受的呢？

拒絕空降和泛濫、指標來源需有據可尋

據以上情況分析，該企業績效考核的內容太過隨意，真正的績效管理體系的搭建通常需要以下幾個環節：

第一環節，組織梳理，為績效考核奠定框架基礎。在實施績效管理之前，企業首先要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。組織中的“職責空白、管理匯報關系混亂”等現象是制約績效管理的關鍵。該企業讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門的管理者，又容易出現員工間工作重疊或職責空白。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優。

第二環節，戰略梳理，層層分解，讓員工明確個人對公司戰略目標達成的貢獻點。企業未來1-3年要往哪個方向發展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪些方面形成獨具特色的競爭力？這是企業的戰略規劃，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。該企業考核的是員工日常的工作項，沒有融入到企業戰略和運營體系當中，也沒有和員工職業發展結合起來。最終，員工不明確個人努力的價值，沒有與公司榮辱與共的融合感，也無法促進戰略目標的實現。

第三個環節，績效考核指標梳理。所謂關鍵績效指標，一定是與戰略落地、企業運營和員工成長緊密結合的，要做到關注重點，不能像該企業一樣，眉毛胡子一把抓。通過提取關鍵績效考核指標，形成考核表，員工在工作中則更有目標性。甚至員工在填寫考核表時，還可標記出1~2項否決性指標，作為后續考核評優的必要條件，這樣更能保證關鍵績效指標的有效達成。

動態過程，效果更佳

前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么等問題，后續大量工作需要績效互動來完成。績效互動是績效執行的核心環節，是指上級和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內涵，理解考核指標與公司戰略目標的關系，理解考核指標與工作職責履行的關系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協調資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績效考核的導向上來。

績效互動不僅是體現在績效執行的過程中，在考核周期末，管理者還要與員工進行績效面談。績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優點、不足和改進措施達成共識。

績效面談的關鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態以及上級關心下屬的態度。

對于該企業，績效面談是一個新的環節，剛開始，可通過人力資源管理者在旁協助，告知績效面談的關鍵點與面談內容，逐步養成各部門主動開展績效面談的習慣。

規范標準，放手執行，更能皆大歡喜

對績效的考核環節，人力資源管理者需要制定清晰的績效考核標準，制定評價維度，每個等級有明確的說明，這樣不管是人力資源管理者來考評還是各部門管理者來考評，都能更加客觀公正。此外，對于考核評優，也應設置不同的等級，針對不同員工工作內容的多少、難易程度，其評優的定位是不一樣的，應有所區分。

此外，對考核人的鑒定，應該是最了解員工工作的人去考核，毋庸置疑應該是各位員工的直屬領導，這樣為員工與上級的績效互動創造機會。人力資源管理者保證各部門管理者的考核權力，管理者才更愿意配合執行績效考核，人力資源管理者在匯總考核數據時進行數據審核，為考核的公平公正性增添一層保障，員工更能接受考核結果，這樣不僅各部門的工作量減少，且皆大歡喜，何樂而不為呢？

結果應用需創新，激勵才能更到位

目標和激勵一定是關聯的，有什么樣的目標就要有什么樣的激勵。而績效的激勵形式不僅僅體現在赤裸裸的薪資上，貨幣獎金或懲罰是具有“胡蘿卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，獲得正激勵的會很開心，獲得負激勵的不僅僅是不開心，很可能帶來工作的負面影響。此外，有獎金后，員工會希望有更大的獎勵。否則獎金的吸引力會慢慢減弱，因此，績效考核的激勵形式需要創新。

該企業可以通過創新評優的獎勵，如公費旅游、公司特色的產品、深造學習的機會、晉升調薪、評獎評優等來激勵優秀員工。對獲得差評的員工，重點不是在懲罰上，而是幫助其提高。對這部分員工，先進行限期提升：通過制定針對性的發展計劃、開發培訓為員工創造提升的機會。后期若無提高，可實行末位淘汰的機制。

總之，績效管理是戰略、組織、人的完美結合，不和戰略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理沒有價值，為了“管”人而設置的績效考核會大失民心，最終會被企業高層拋棄，回到起點從頭做起。雖然，目前還很難找到一個放之四海而皆準的績效管理體系，但以上四個方面作為績效管理體系的主線，只有遵循以上的原則，企業才能輕松做績效，讓組織和員工一起成長。

第四篇：績效管理

企業的經營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用。在知識經濟的時代，在企業的眾多資源中，人作為資源的一種，其重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才、留住人才、發展人才、為組織保持強勁的生命力和競爭力提供最佳的人力支持就是現代人力資源管理的全部內容。

而績效管理（Performance management），作為人力資源管理的核心部分，其目的就是基于企業的發展戰略，通過員工與經理人持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發展。

績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業家所重視。實踐證明，績效管理無論在其內容上還是在意義上都遠遠超出了以前我們常說的績效評價。績效評價僅是對員工工作結果的考核，是相對孤立的、靜態的和平面的；而績效管理則是聯系的、發展的、全面的，強調對整個人才使用過程的監控，是企業戰略管理的一個重要構成要素。

具體來說，績效管理通常包括如下環節：

1．根據企業確立的發展戰略目標，通過目標分解、逐層落實的方法，將企業的中長期目標分割成若干短期目標，并明確到各部門及每一個員工，從而訂立相應的績效考評指標和標準。

2．以設定的各類績效考評指標為指導，進行人力資源的招聘、評估和日常考評等工作。了解員工的實際能力、具備潛能，對照已設定的目標，定期檢查目標完成的進度。

3．根據考評的結果分析為什么會有這樣的結果，反饋信息給員工本人，并采取相應的措施，包括：獎勵、懲戒、培訓、指導、崗位調整、改善工作環境、調整目標等以確保下一階段企業有更好的表現。

從績效管理的具體實施環節，我們可以看出，如何將企業的整體戰略目標拆分成一個個具體的、能付諸實際操作的、易于評估的考核指標，是整個績效管理的重點，也是績效管理是否有效的關鍵。由此，平衡記分卡（the Balanced Score Card，簡稱BSC）應運而生，并在世界范圍內被廣泛談論和應用。

平衡記分卡中的目標和評估指標均來源于企業戰略目標，它的優點是強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關系，又提出了一套完整的具體指標框架體系。平衡記分卡從四個角度審視自身業績：學習與成長、內部經營過程、客戶價值、財務。這四個方面的指標互相間存在深層的內在關系，即：學習與成長解決企業長期生命力的問題，是提高企業內部運作管理能力的基礎；企業通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益。

同時平衡記分卡的每項內容又可細化成眾多具體指標來進行詳細分析和考核。比如：（1）在學習和成長方面：主要考察企業為實現長期的戰略目標而具備的能力，包括對企業拓展能力，員工的能力、信息系統等方面的衡量。（2）在業務流程方面：重視的不是單純的對原有經營流程的改善，而是以客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內部經營過程。諸如產品質量、專業技術含金量、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。

3）在客戶方面：確認企業將要參與競爭的客戶和市場狀況，將目標轉換成一組指標，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、客戶獲利水平等。（4）在財務方面：運用一系列財務指標，并衡量戰略的實施和執行是否在最終的經營成果中體現出來。顯然，平衡記分卡的指標設計不是一成不變的，經理人可以根據企業的特性，所處市場環境等因素制定各自的指標；相同地，在企業內部還可以根據各個部門不同的運作特點，制定不同的平衡記分卡考核系統，即每位部門員工根據部門的目標設定個人的記分卡。總之，平衡記分卡的目的是要讓企業的每一位員工每天的行動都與企業的戰略掛鉤。

以平衡記分卡為基礎建立起來的企業績效管理系統，在實際運用中，還需要其他諸如獎勵激勵體系、內部溝通評價體系的支持，才能真正發揮其作用。在激勵獎懲體系方面，隨著經濟的發展，企業獎勵激勵的重點應由外部激勵轉向內部激勵，從短期激勵轉向長期激勵。傳統上，多數企業較注重外部激勵手段的運用，如職位、薪酬或待遇。現代企業除對外部激勵手段的使用外，更多地開始關注如何進行內部的激勵，如滿足員工的成就感、尊重感以及實施員工持股計劃等長期激勵手段；同時在內外、長期短期兩個方向上尋求平衡和激勵效果的最大化。在完善獎勵手段的同時，為保持并發展企業的競爭力，對績效低下的員工實施有效管理也是很重要的。目前很多企業正在嘗試的“末位淘汰機制”就是基于這樣的出發點。

此外，在績效管理的實施過程中，還必須重視內部溝通的重要性。例如：在傳遞公司戰略目標時，經理人必須向員工闡明公司的經營策略，取得員工的認同；在制定績效計劃時，經理人必須與員工達成共識，方能引導具體工作的開展；在進行績效評估時，經理人又必須就員工的工作實績進行交流，達成一致，才能使員工信服。如此看來，暢通、有效的內部溝通機制也是企業績效管理成功的不可或缺部分，溝通交流將貫穿于整個企業經營的各個環節。去掉溝通就不是績效管理。

競爭永遠是推動企業管理變革的原動力。在市場經濟發展的初期，大部分企業的成長，是源自于國內消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業的成長將主要依靠一套科學的、追求實效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力。而基于戰略的績效管理體系，無疑是一個最佳選擇。

上傳日期：2004-05-17

作者/轉載：付云

第五篇：績效管理

績效管理（10個單元）第一節 績效考評指標和標準設計

第一單元 績效考評指標體系設計

一、績效考評指標體系的內容

1、適用不同對象范圍的考評體系

1）組織績效考評指標體系：按工作性質的不同分為：生產性組織的績效考評、技術性組織的績效考評、管理性組織的績效考評、服務性組織的績效考評。? ? ? 對于生產性組織對它的考評一般以最終的工作成果為主要考評指標（如生產數量質量等），還要考評其工作方式和組織氣氛等指標。

管理性組織和服務性組織主要考評其整體素質、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標。科技性組織的考評要 兼顧 工作過程與工作成果兩個方面。

2）個人績效考評指標體系（企業更多更常見的考評。）:一般情況下，根據企業崗位分類分級的結果分別對各類各級人員制定出相應的績效考評指標體系。其粗細程度視企業規模、被考評者人數、考評目的等確定，一般的企業主要根據被考評者的工作性質（即崗位橫向分類的結果）來確定

3）崗位分類的方法或標準：

? ? ? 按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向區分。

按崗位在企業生產過程中的地位和作用可劃分為四類：生產崗位、技術崗位、管理崗位、服務崗位。

用于獎勵的考評應側重于工作成果，用于培訓的考評側重于考評工作過程。在明確崗位工作類別性質和特點的情況下，應從人員品質特征要求、工作行為表現、產出結果三個方面建立起員工個體的績效考評指標體系。

2、適用不同性質的績效考評指標體系：分為三類：品質特征型、行為過程型、工作結果型的績效考評指標體系。

品質特征型用于招聘面試、人團甄選、職務晉升等。

二、績效考評指標的作用：三個作用：1）績效考評指標有助于戰略的達成和落實2）有效的績效指標有助于改善組織的內部管理。3）有效的績效指標有助于指引員工的行為朝組織正確的方向上來。

三、績效考評指標的來源：明確績效指標的來源是指標設計的前提和基礎

1）組織戰略與經營規劃2）部門職能與崗位職責 3）績效短板與不足。

四、績效考評指標體系的設計原則：針對性原則、關鍵性原則、科學性原則、明確性原則、完整性原則、獨立性原則、可測性原則。

五、績效考評指標體系的設計方法：要素圖示法、問卷調查法、個案研究法、面談法、經驗總結法、頭腦風暴法。

1、要素圖示法：就是把某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需要考評的績效要素。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取。可分成三檔、五檔，三檔為：絕對需要考評、較為需要考評、需要考評。五檔分為需要考評的程度高、很高、一般、低、幾乎不需要考評。）。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎。

2、問卷調查法的步驟：1）采集相關數據和資料2）列出影響和制約績效的要素及具體的指標，并初步篩選3）對每個相關要素概念的內涵和外延作出界定。4）根據具體情況，確定調查問卷的形式，調查對象和范圍以及具體實施步驟和方法。5）設計調查問卷6）發放調查問卷7）回收調查問卷。

3、面談法：分為個別面談法和座談討論法（5-8人）。

4、頭腦風暴法：亞歷克.奧斯本是頭腦風暴法之父。頭腦風暴法的四個基本原則：1）任何時候都不批評別人的想法2）思想愈激進愈開放愈好3）強調產生想法的數量4）鼓勵別人改進想法。特殊崗位人員的績效考評指標的確定常用此法。

六、績效考評指標體系的設計程序：

1、工作分析 ：根據考評的目的，對被考評對象的工作內容、性質等進行分析研究，初步確定績效考評指標。

2、理論驗證 ：根據績效考評的原理和原則，對指標進行驗證，使其具有科學性。

3、進行指標調查，確定指標體系：根據初步確定的指標，運用績效考評指標體系設計方法進行指標調查，最后確定績效考評指標體系。

4、進行必要的修改：修改和調整分為兩種：考評前修改調整和考評后修改調整。

第二單元 績效考評標準的設計

一、績效考評標準的類型：

1、績效考評標準的內涵：績效考評標準主要是由標志和標度構成，績效考評的結果通常表現為將某種行為、結果、或特征劃分到若干個級別之一。標志是指考評指標中用于區分各個級別的特征規定，通常用數字或字母表示，沒有獨立的意久，賦予意義的除外。而標度用于對標志所規定的各個級別包含的范圍做出規定，它可以是測量尺度、數量化的單位、非數量化的標號，也可以是現代數學的模糊集合、尺度。

2、分類：1）量詞式考評標準：較好 好 一般 差

較差。

2）等級式的考評標準：優良中差

甲乙丙丁

1234

3）數量式的考評標準：是具有量化意義的數字表示不同的等級水來。包括離散型和連續型兩種。

4）定義式的考評尺度：考評尺度中規定了定義式的標度。廣泛應用的一種。

二、績效考評標準的設計原則

1、定量準確的原則：考評指標能量化的應可能用數量表示和計量。標準的定量必須準確，又包括三個方面:1）標準的起止水平應是合理確定的2）各標準含義、相互間的差距應當是明確合理的。評分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級檔次數量要合理，控制在3-9級為宜。

2、先進合理的原則：所謂先進指不僅要反應生產技術和管理水平，還應具有一定的超前性。所謂合理指標準是少部分人可超過，大部分努力能達到，極少數人達不到的水來，一般以70%-80%員工能達到的作為評定標準。

3、突出特點的原則：要準確突出各類工作崗位的性質和特點。

4、簡明扼要的原則：使用大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要

三、績效考評標準量表的分類：名稱量表（類別量表）、等級量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名稱量表：又稱類別量表，是量表最低的形式，數字或標志僅是符號或稱呼，沒有任何數量大小的含義。

2、等級量表：又稱位次量表，等級量表和類別量表是在一個分類基礎上或是在一個變量上對事物進行分類。但根拓事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性。

3、等距量表：除了有類別和等級量表的性質外，他要求一定數量差距在整個量表的階梯上都是相同的，即單位相等，沒有絕對零點。只做加減，不好做乘除運算。在績效考評中所采用等距量表。心理學家重視等距量表的兩個原因：1）每一個觀測值可以加減或乘除一個常數而不破壞這些數值的關系。2）它能廣泛的應統計方法，如計算均數、變差。

4、比率量表：水平最高、較為理想的量表，除有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點、。能進行加減乘除的四則運算，還可以使用幾何平均數和相對差異量等統計方法。測量結果是0，那么說明這個事物并不具有這種被測量的屬性或特征。

四、考評指標標準的評分方法：分為自然數法和系數法，系數法又稱相乘法，采用以上計分方法時，可以直接計分或間接計分

1、自然數法：自然數法分為一個自然數或多個自然數，多個自然數法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系數法：系數法分為函數法和常數法，函數法是借用模糊數學中的隸屬度函數的概念，按考評標準進行計分，常數法是在考評要素分值之前設定常數，將其作為評定結果。

3、系數計分與自然數計分的根本區別在于自然數法是一次性獲得測評的絕對數值，而系數法獲得的只是相對數值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數值。

第三單元

關鍵績效指標的設計與應用

一、關鍵績效指標的定義：關鍵績效指標簡稱KPI，是一種考評新方法，或是一種績效管理的新模式，關鍵績效指標不僅特指那些居于核心或中心地位的考評指標，而且也代表了一種新的管理模式和管理方法，因為可以將其定議為關鍵績效指標法。關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。

1、建立戰略導向KPI的意義：1）不僅是激勵約束員工行為的新型機制，同時還發揮了KPI體系戰略導向的牽引作用。2）通過戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效的詮釋和傳播企業的總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具3）徹底轉變傳統以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI更加強調對員工行為的激勵，最在限度地激發員工的斗志，調動全員的積極性主動性和創造性。

2、戰略導向的PKI體系與一般績效考評體系的主要區別

1）從績效考評的目的來看：戰略導向的KPI以戰略為中心，一般績效考評以控制為中心。

2）從考評指標產生的過程來看：戰略導向的KPI是組織自上而下對戰略目標的層層分解。一般績效考評是自下而上根據個人以往績效與目標產生。

3）從考評指標的構成上來看：戰略導向的KPI是通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則。一般績效考評體系是是財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的考評。且指導績效改的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。

4）從指標的來源來看：戰略導向的KPI來源于組織的戰略目標與競爭需要，一般績效考評指標來源特定程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。

二、設定關鍵績效指標的目的：

1、績效考評實施為什么十分困難？1）績效管理的參與者對績效考評的結果并不是很清楚。2）即使知道從什么方面進行考評也不知道該如何衡量。3）考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。

2、為什么特別強調要提取和設定關鍵績效指標？1）從績效管理的全過程來看，不提取并設定就無從提高組織或個人的績效。2）對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的各種需要。3）對于被考評者來說，提取并設定有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標地位。

3、完整的關鍵績效指標和標準體系的幾個基本特點：1）能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值 2）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率3）明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。

三、選擇關鍵績效指標的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯性。

四、提取關鍵績效指標的方法：目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法（三種方法）

1、目標分解法：采用的是平衡計分卡設定目標的方法。通過建立綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。

1）確定戰略的總目標和分目標2）進行業務價值樹的決策分析3）各項業務關鍵驅動因素分析，一方面進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業整體價值有影響的幾個財務指標。二方面將滯后的財務價值驅動因素與先行的非財務價值驅動因素連接起來。

2、關鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個企業成功的關鍵點，弄清到底什么原因導致企業克敵致勝，并對企業成功的關鍵點進行跟蹤和監控。

3、標桿基準法：將自身的績效行為與行業中領先的、最有影響力或競爭力企業的關鍵績效行為作為基準，進行深入比較研究，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。可參考的企業有三種：1）本行業領先的最佳企業2）居于國內領先地位的最優企業3）居于世界領先地位的頂尖企業

五、提取關鍵績效指路標的程序和步驟：

1、利用客戶關系圖分析工作產出：客戶關系分析圖法的應用范圍很廣，可以分析企業下屬各職能和業務部門以及各部門內部的各工作崗位，可用于團隊的工作產出評估，也可用于員工個人的工作產出分析。

2、提取和設定績效考評的指標

3、根據提取的關鍵指標設定考評標準

4、審核關鍵績效指標和標準：審核關鍵績效指標的要點有如下幾點：

1）工作產出是否為最終產品

2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性 3）關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標 4）關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。

5）關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。

5、修改和完善關鍵績效指導標和標準。

六、其它

1.SMART原則：S-具體的 M-可衡量的A-可實現的 R-相關性的 T-時間限制 2.關鍵績效指標可以分為：數量指標、質量指標、成本指標、時限指標。

3.對于數量化的績效指標，設定的考評標準通常是一個范圍，對于非量化的指標，往往從客戶的角度出發，需要對客戶期望被考評者做到什么程度做出正確的回答，4.KPI標準水平分為三種：1）先進的標準水平：包括本行業、國內同類企業、國際同類企業的先進水平

2）平均的標準水平：本行業、國內同類企業、國際同類企業的平均水平。

3）基本的標準水平：它是指期望被考評者達到的水平，是經一定程度努力能達到的水平

5.基本標準的作用：用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業基本的要求，采用這類標準所獲得的考評結果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。

七、設定KPI的常見問題及解決方法

1、工作產出項目多過—刪除與工作目標不符合的產出項目；比較產出結果對組織的貢獻率合并同類項，將增值貢獻率的產出歸到一個更高的類別

2、績效指標不夠全面—設定針對性強的更合面、更深入的績效考評指標

3、對績效指標的跟蹤和監控耗時過多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率

4、績效標準缺乏超越的空間—如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留，如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。

第二節 績效監控和溝通

第一單元 績效監控與輔導

一、績效監控的內涵

1、內涵：是管理者始終關注下屬的各項活動，以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程

2、績效監控承擔的任務：1）通過持續不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差2)記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數據，為績效考評提供信息。

二、績效監控的目的和內容

1、績效監控的目的：績效監控始終關注員工工作績效，旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。

2、績效監控的內容：績效監控的內容和目的具有高度的一致性。績效監控的內容一般是在確定的績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態度和行為。

三、績效輔導的作用

1、優秀的管理者應在以下三個層次上發揮作用：1）與員工建立一對一的密切聯系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標的任務，并在他們遇到困難時提供支持。2）營造一種鼓勵員工承擔風險、勇于創新的氛圍，使他們能夠從過去的經驗中學習。3）為員工提供學習機會，使他們有機會與不同的人一起工作。

四、績效監控的關鍵點：1）管理者領導風格的選擇和績效輔導水平2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性3）績效考評信息的有效性

五、績效輔導的時機與方式

1、輔導時機：1）當員工需要征求你的意見時2）當員工希望你解決某個問題時3）當你發現了一個可以改進績效的機會時3）當員工通過培訓掌握了新技能時，如果你希望他能夠將新技能運用于工作中，就可以輔導他使用這種技能。

2、輔導的方式：

1）指示型輔導：知識技能缺乏的員工

2）方向型輔導：知識技能基本掌握的員工，但有時遇到特殊情況無法處理。3）鼓勵型輔導：具有完善的知識技能的專業人員。

第二單元 績效溝通

一、績效溝通的內涵：績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評與反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力尋求應對之策。

二、績效溝通的內容：績效計劃溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通：

1、績效計劃溝通：包括目標制定的溝通和目標實施的溝通

三、績效溝通的重要性

1、通過溝通，才能設定共同認可的績效目標

2、通過溝通，才能在履行目標職責過程中不斷勘誤，提高效率

3、通過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結果令人信服。

四、績效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績效溝通兩種，正式的分為書面報告和管理者與員工之間的定期會面，定期會面又會為一對一會面和管理者參加的員工團隊會談。

1、正式書面報告的優點：簡單易行、能夠提供文字記錄，避免額外的文字工作。但缺點是員工會將此視為額外的負擔。

2、定期會面：是信息交流的最佳機會，也有助于建立親近感，對于培育團隊精神、鼓勵團隊合作也非常重要。

3、定期會面的兩個注意事項：1）不論是一對一還是團隊式的面談，會談形式的最大問題就是容易造成事件的無謂耗費，因此要求管理者要掌握一定的溝通技巧2）溝通頻率是管理者需要考慮的一個重要問題，應根據不同的員工，安排績效溝通的頻率，對于團隊會談，要充分考慮所有團隊成員的或參會人員的工作安排。

4、非正式績效溝通的優點在于它的及時性。

五、不同績效管理階段溝通的目的和側重點

1、績效計劃階段——目的和側重點是管理者就績效目標和工作標準與員工討論后達成一致，管理者要當好輔導員和教練員，幫助和指導下屬制訂好工作計劃。

2、績效執行階段——目的：1）員工匯報工作進展和遇到的問題求助2）主管人員對員工的工作與目標計劃之間出再的偏差進行糾正。

3、績效考評和反饋階段——目的：為了對員工在考核期內的工作進行合理公正和全面的評介，同時，還應就出現的問題進行分析，并共同確認下一階段的改進重點

4、考評后的績效改進和在職輔導階段：跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關支持。

六、績效溝通的技巧

1、溝通時態度坦誠，給員工以信任和安全感，不可使用威脅性詞語，以這詢問的方式進行

2、溝通時盡量獲取與員工績效相關的具體信息

3、溝通時鼓勵多于批評，不僅看到問題，也要看到員工的成績

4、溝通應及時

5、溝通應具有建設性，管理者應提出建設性的意見幫助員工更好的調整自己。

第三節 績效考評方法的應用

第一單元 績效考評方法的比較與誤差控制

一、績效考評的效標：效標即指評價員工績效的指標及標準。效標可以分為以下幾種：

1、特征性效標：即考量員工是怎樣一個人，側重點是員工的個人特征。它是最常用來考評績效的特征，容易設置，但是并不是非常有效的績效衡量指標。

2、行為性效標：考量員工如何執行上級指令。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

3、結果性效標：考量員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品，結果性效標最常見的問題是若干質化指標較為量化。

二、績效考評方法的種類：

1、行為導向型 主觀 考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結構式敘述法。

2、行為導向型 客觀 考評方法：關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法。

3、結果導向型 考評方法：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法

4、綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法。

三、績效考評方法的比較

1.品質主導型：優點：操作簡單，能夠激勵員工提高技能或培養職業需要的個人素養。缺點：主觀性強，標準設定和描述比較困難，技能好未必會帶來良好的工作業績。適用范圍：變化大，需要大量知識能力作為業績支持的行業，如IT業

2.行為導向型：優點：開發成本小，反饋功能好，具有較強的連貫性。缺點：受主觀影響較大，需要經常關注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個個體難以量化或在團隊中完成工作的人。

3.結果主導型：優點：實施成本低廉。缺點：短期效應比較強。適用范圍：銷售人員等容易單獨量化計算的職位。

四、績效考評誤差的識別

1、分布誤差：1）寬厚誤差（負偏態分布，即大多數員工被評為優秀）2）苛嚴誤差（又稱嚴格、偏緊誤差，結果呈正偏態分布，即多數員工被評為不合格或勉強合格）3)集中趨勢和中間傾向（又稱劇中趨勢，即評定結果相近。）——克服分布誤差的最佳方法是強迫分布法。

2、暈輪誤差：又稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應。指因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。

? 這種誤差的表現：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評定員工的績效2）缺乏明確的評價標準3）考評者沒按標準進行評定。? 解決辦法：1）建立嚴謹的工作記錄制度2）評價標準制定的要詳細具體明確3）對考評者進行適當培訓。

3、個人偏見

4、優先和近期效應：優先效應指考評者根據下屬最初的績效信息來做出總體評價，容易出現以偏概全的偏差。近期效應指考評者根據下屬最近的績效信息來做出總體評價，可能出現以近代遠的考評偏差。-----------解決的辦法就是撐握全面的數據資料后再考評

5、自我中心效應：這種誤差表現為考評者按照自己理解標準或按自己覺得恰當的標準進行評價。具體表現分為兩種，1）對比偏差（甲員工被認為表現差，那么如果乙表現一般，也容易被評為較好。）2）相似偏差（這個人與榜樣下屬相似能得高分，與極差的員工相似容易得低分。）——解決的方法與暈輪誤差相同。

6、后繼效應：又稱記錄效應，上一次考評結果對這一次產生影響。原因：考評者不能認真地按照評價標準且不受上期影響，對每個員工獨立進行每一次的評價。解決辦法：訓練考評者一次只評價全體員工的某一方面。然后再評價另外一方面，最后將結果匯總。

7、評價標準對考評結果的影響

五、避免考評誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以準確的數據資料和歷史數據為前提，制定出科學合理切實可行的評價要素指標和標準 體系。2）根據企業的實際情況，選擇恰當的考評工具和方法，并不斷總結成功經驗，汲取失敗教訓3）績效考評的側重點應放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4）為了避免個人偏見等錯誤，采用360度考評方式，由多個考評者一起來參與。5）必須重視對考評者的培養訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。6）重視純凈考評過種中各個環節的管理。

六、考評者的培訓——員工的上級管理者是最常見的考評者。

1、考評者培訓的目的：1）使考評者認識到績效在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效考評過程中的作用。2）統一各個考評者對考評指標和標準的理解。3）使考評者理解具體的考評方法，熟悉考評中使用的各種表格、程序4）使考評者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評者誤區的產生。5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。

2、考評者培訓的內容：1）考評者誤區培訓2）關于績效信息收集方法的培訓3）純凈考評指標培訓 4）關于如何確定績效標準的培訓 5）考評方法的培訓 6）績效反饋的培訓

3、考評者培訓的時間：1）管理者剛到任的時候——與各類管理技巧一起培訓。考評者培訓是重頭戲 2）進行績效考評之前——實際范例作為教材，有針對性的短時間講授。3）修改績效考評辦法之后4）進行日常管理技能培訓的同時。

4、考評者培訓的具體形式：分兩種：

1）與日常的管理技能培訓同時進行----這類管理技能培訓時間不超過一周，一般按排一天講有關績效考評的內容。直接授課，外加5小時的實戰現場培訓，或不加也可。

2）以獨立課程的形式舉辦。——對象是接受過一般性基礎管理技能培訓的人員，安排2-3天時間，內容包括績效考評的實戰培訓、績效反饋面談的實戰培訓和培訓總結三個方面。

第二單元 360度考評方法

一、360度考評方法的產生與發展:360度考評方法產生于20世紀40年代，開始用于英國軍方，50年代工商企業用于工作崗位分析以及管理人員的能力評價、篩選與安置，80年代成為跨國公司人力資源管理與開發的重要工具之一。1、360度考評方法的概念：360度考評方法又稱為全視角考評方法，指由被考評者上級、下級、同級、自己及客戶擔任考評者，從多個解雇對被考評者進行360度全方位評價，再通過反饋程序，達到必變行為，提高績效等目的的考評方法。

二、360度考評方法的優缺點：

1、優點：1）具有全方位、多角度的特點。考評信息全面，得到的考評結果較客觀、科學，誤差較小。2）不僅考慮工作產出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結果更全面，深刻。3）有助于強化企業的核心價值觀，增加企業的競爭優勢，建立更和諧的工作關系，一方面能幫助管理者發現問題，另一方面能夠防止被考評者的短期行為。4）采用匿名的考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了結果的有效性。5）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創造更好的工作氣氛，激發成員的創新性。7）促進員工個人發展。

2、缺點：1）側重于綜合評價，定性評價比重大，定量業績評價較少。常與KPI相結合才能使評價更全面。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時也增加了收集和數據處理的成本。3）在實施360度考評過程中，如果處理不當，可能會造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來企業文化的震蕩、組織成員的忠誠度下降等現象。

三、360度考評的實施程序

1、考評項目設計：1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷。

2、培訓考評者：組建360度考評者隊伍（考評者選擇和上級指定兩種方法）并對考評者進行培訓。

3、實施360度考評：1）實施考評2）統計考評信息并報告結果3）對被考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓4）企業管理部門應針對考評的結果所反映出的問題，制定改善績效的行動計劃。

4、反饋面談：1）確定面談的成員和對象2）有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評者改進自己的工作。

5、效果評價：1）確認執行過程的安全性。2）評價應用效果3）總結考評過程中的經驗和不足。

四、實施360度考評需要注意的問題。

1、確定并培訓從事360度考評的管理人員

2、選擇最佳時機進行360度考評，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進，不宜采用。

3、上級主管應與每位考評者溝通，要求考評者對意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。

4、防止考評過種中出現作弊、合謀等違規行為。

5、準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響

6、對考評者的個別意見保密

7、不同的考評目的決定考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。

第三單元 基于信息化的績效考評——大型企業常用手段

一、基于信息化的績效考評：依托于企業內部網的安全可靠的站點，負責為員工提供與績效管理有關的信息、表格及服務支持。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過電子方式提交各種績效評價報告，并訪問有關績效管理的內部站點，及時獲取組織績效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門的工作效率。

二、基于信息化績效考評的優勢與不足

1、優勢 ：1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題2)信息化系統可簡化考評管理工作，降低考評過程的復雜性3）保持了整個考評過程的適時性和動態性。4）降低了考評成本5）增加了績效考評的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。

三、基于信息化的績效考評系統的構成

1、績效考評后臺系統 ：是基礎平臺，主要功能如下：1）要搭建組織架構2）要構建考評體系3）明確考評權限4）設這運算方法5）管理考評結果。

2、績效考評實施系統：主要功能：支持績效數據的錄入，幫助考評者對考評對象進行打分，以及計算績效考評分數。

3、績效結果分析系統

四、基于信息化績效考評的實施流程——

1、績效考評體系的構建：重點工作主要是將績效指標體系、標準、權重以及權限等設置清楚，通過高度確保績效管理系統能順利運行。

2、實施績效考評：登陸帳號，可以看到自己的績效考評指標體系，明確自身的任務，還可以看到自己所要評價的對象和指標。

3、考評結果分析：這種分數是上級、同級、下級對自己的打分情況。對下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項指標的比較，個體員工績效數據的歷史比較。

第四單元 考評結果的反饋與應用

一、績效面談的類型:單身勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談

1、單向勸導式面談：又稱單身指導型面談，對改進員工行為和表現有效，特別是對參與意識不強的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。

2、雙向傾聽式面談：沒有嚴格的程序和格式，先下屬回結自己工作，后主管根據下屬的自評報告和其它的考評意見，提出自己的看法，并作總體評估。采用這種方法可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點是難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。

3、解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產生的。具有一定的難度。

4、綜合式績效面談：將上述方式綜合使用。為了實現績效面談的多重目標，該方式十分有效。單身勸導式適用于評估績效計劃目標的實現程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發和全面發展。

二、績效考評結果的應用范圍：績效考評是人力資源管理的環節，它的結果可以為招募和甄選、培訓與開發、職業變動和解雇退休、薪酬福利做依據。具體為：1）用于招募和甄選2)用于人員調配3）用于人員培訓與開發決策4）用于確定和調整員工薪酬。

三、績效考評結果的效標作用：

1、用于計算人員選拔的預測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質量，是最困難和最重要的決策之一。

2、用于進行培訓評估：運用效益差額法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相關情況沒變時，收益能通過培訓前后績效評價結果的差異表示出來。

四、績效考評結果反饋體系設計

1、績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時間3）討論每項工作目標考評結果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評者討論考評結果6）與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發需求，共同設定下一階段培訓開發的目標。7）對被考評者提出需要支持的問題進行討論，提出建議。8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

2、績效反饋面談的技巧：1）被考評者一定要擺好自己的位置，雙方應當具有共同目標，具有同向關系，是完全平等的交流者。2）通過正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評者的長處。3）要提前向被考評者提供考評結果。4）應當鼓勵被考評者參與討論，發表自己的見解等。5）針對考評結果，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。

五、績效考評結果的具體應用（很多，只介紹最主要的兩種）

1、基于績效考評的培訓開發：個人培訓需求=理想工作績效-實際工作績效

2、基于績效考評的薪酬調整：主要表現在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩方面。

第五單元 績效管理體系總體評估

一、績效管理系統總體評估的內容：

1、對管理制度的評估：如哪些制度得到落實，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。

2、對績效管理體系的評估：如體系在運行中有什么問題？子系統健全程度和相互配合情況。

3、對績效考評指標體系的評估

4、對考評全面全過程的評估

5、對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的評估：主要觀察其與培訓、薪酬、先進評選、人事變動的銜接是否得當。

二、績效管理評估的指標：

1、被評估的人數

2、績效等級的分布：體現績效考評質量的一個指標是全部或多數人的績效結果分數是否過高過低或趨中。績效等級分布可以按照業務單元劃分或監控。

3、信息質量：績效評估問卷中開放式問題中所收集信息的質量。

4、績效面談的質量：通過匿名調查了解。

5、績效管理制度滿意度：通問卷調查的形式了解，常見的調查內容 有制度的公平性、滿意度、準確性等。

6、總體成本/收益比

7、單元 層次和組織層次 的績效。具體的指標有顧客滿意度、單元或組織層次的財務指標。一般來說，績效管理的實施應該有助于單元和組織績效的提升。

三、績效管理系統的評估方法:為了檢查和評估企業績效管理系統的有效性，通常可以采用以下四種方法？

1、座談法：召開座談會的方式

2、問卷調查法：節約時間，減少員工之間的干擾

3、查看工作記錄法：檢驗的是適用性和可行性。

4、總體評價法：聘請專家成立評價小組，對企業績效管理系統進行總體評價，評價中應從以下內容入手調查分析

? 總體的功能分析，檢查系統在人事決策與員工開發方面的作用。

? 總體的結構分析，檢查本系統從準備到實施、考評、總結、應用開發等的實際運行情況。? 總體的方法分析，檢查各種考評方法的準確性、有效性、適用性和可行性。? 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 ? 總體的結果分析, 檢查所涉及的活動和結果的有效性。

四、績效管理評估問卷的設計：評估問卷是最常用也最有效的工具。一般績效管理評估問卷的內容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。