第一篇：績效管理前期工作準備

績效管理前期工作準備

一、目的：

為建立有效的績效管理機制，對員工業績進行有效評價，逐步完善企業用人機制和薪酬分配機制，確保公司年度目標的順利完成，持續不斷的提升企業核心競爭力，特制定好績效管理的前期準備方案，以保證績效工作的順利開展。

二、準備程序：

? 高管領導的前期工作準備

1、制定出組織的戰略發展目標和計劃、年度的公司經營計劃

組織公司上層高管領導進行制定戰略目標和年度計劃的培訓，建立一套使企業戰略有效執行的目標管理體系，熟練掌握OGSM、平衡積分卡和目標管理的操作方法。

2、對績效管理的工作的理解和大力支持，做好全公司的績效動員工作，指出一名高管領導全面負責績效管理工作，成立績效管理工作小組，明確績效管理參與人員的職責權限，指導人力資源部擬定績效管理的方案、制度、流程以及有關績效考核操作方法的培訓，負責績效管理計劃、組織、實施和改進。? 部門主管的前期工作準備

1、配合人力資源部完善各部門崗位工作說明書：按照人力資源部要求和指導，以部門主管為主導，使部門主管高度重視職務說明書的完善工作，它是績效管理的基礎，也是績效考核指標設定的重要依據，是績效管理工作的基本點。

2、以公司各項制度和文件為依托，完善和健全各部門管理規章制度部門職責，報總經理審核，人力資源部備案。

3、建立和優化各部門和各部門之間的業務流程，明確崗位責任人和流程說明，這是績效管理的關鍵環節，由人力資源部培訓指導，各部門負責人制定，報總經理審批，交人力資源部備案。

4、根據公司戰略計劃和目標制定部門工作計劃和分解指標，以OGSM、和平衡積分卡的管理工具分解公司戰略和目標，和上級領導溝通建立本部門的績效指標體系，制定部門各崗位的績效考核標準。

5、做好本部門的績效管理內部培訓工作，讓本部門員工了解本崗位的工作說明

書、部門職責、工作內容和部門管理規章制度，做好績效考核的宣傳，引起部門員工的高度重視。

? 各崗位員工的前期工作準備

1、根據各部門工作計劃做出個人年度工作計劃，制定完成工作的關鍵點和對工作目標的期望值，了解KPI績效考核工具，關于對績效考核能與部門領導積極主動的溝通。

2、在部門主管的培訓下，熟悉個人崗位工作說明書，了解部門規章制度，熟悉本部門的業務工作流程和工作內容，明確自己的崗位責任以及在業務流程中自己應當承擔的職責。

? 財務部的前期工作準備

1、在公司制定戰略目標時、部門制定計劃時，根據年度工作總結和預算由財務部分類統計提供各方面的數據支持，保證績效管理的真實性，客觀性。? 人力資源部的前期工作準備

1、在人力資源部的推動下，完善各部門的崗位職位說明書、部門崗位職責、部門內部管理制度和業務工作流程，此項工作難度很大、任務也很艱巨，在上層領導的指示下，由人力資源部與各部門主管持續的進行溝通，不斷的進行培訓，讓部門主管了解此項工作的重要作用，人力資源部有計劃的分部門逐步落實。

2、在上層領導的指導下，根據公司目前狀況選擇合適的績效考核方法，設計合理的績效管理體系、管理流程、管理制度，制定各項考核表格，做出切實可行績效管理方案。

3、為各部門的績效管理前期準備工作提供技術支持，提供有關績效管理的咨詢和各方面的培訓如：制定業務流程的培訓、制定職務說明書的培訓等。

4、由人力資源部明確績效管理流程的職責權限，責任到人，特別明確的是：在績效管理中，一定要建立正確的管理模式，讓部門主管明白，部門主管應對績效結果負責，人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。部門主管必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。

5、在上層領導的指導下，人力資源部設計出合理的薪酬、晉升和福利體系，考

慮怎樣實現績效管理的有效激勵，此項工作是一個反復、復雜和漸進的過程，這需要人力資源部的有效溝通和協調，特別需要總經理的大力支持。

6、在公司指定復雜績效高管的指示下。組建績效管理團隊、明確績效管理崗位職責，培訓績效管理團隊。

三、總 結

公司應組織召開績效管理會議，建議總經理做好績效管理動員工作，使各部門領導按計劃和人力資源部的引導和協調，逐步落實績效管理的準備工作，每個環節都應落實到位，只有做好做實前期的準備工作，才能保證績效管理的有效實施，如果工作落實不到位，應付前期的準備工作，就有可能使后期的績效管理工作陷入形式化，引發內部矛盾，很不利于管理，更談不上績效管理能起什么作用了。

績效管理工作開展幾點建議：

1、人力資源部績效管理工作的開展，應做到分步實施，把每一項工作都扎扎實實的落實到位，工作開展前應設計好詳細的實施方案和程序。

2、保證人力資源管理工作開展的“安全性”，在績效管理工作中，我們可以只有“苦勞”沒有“功勞”，但一定要避免所有部門的沖突矛頭指向人力資源部，在實際操作過程中，一旦遇到困難，我們應迅速調整策略，預測即將發生的矛盾和沖突，做到提前準備。

3、每一項資料的收集我們都告訴部門主管都申請總經理審核和審批，制訂成冊，以總經理的名義引起他們的高度重視，只有這樣他們才不會有應付的態度，他們可以胡能人力資源部，但我相信他們不敢胡能總經理。

4、建立正規的部門業務流程交總經理審批，在上次的滿意度調查中發現，“工作之間互相推諉、扯皮”“員工工作效率低”的情況很嚴重，我覺得這都是因為流程不模糊、責任不清晰造成的。所以，在流程中表明責任人和責任說明是非常必要的，這也對以后的績效考核工作打下基礎。

一點感悟：一項工作的開展有成功就有失敗，我們知道，績效管理是一個艱巨的工程，中間環節困難重重，如果后期的績效管理實施失敗，我覺得前期的工作也不會白做，起碼我們建立了企業的各項管理制度和流程，完善了公司各個部門崗位的工作說明書，在實施中只要我們不斷總結并積累經驗，持續改進，我們總會

找到適合我們公司的績效管理之路。

在我以前的工作經歷中，績效管理也做得不怎么成功，但是公司從中得到了很多，人力資源部建立了完善的崗位職務說明書、部門職責和各部門的管理手冊，通過培訓建立了有效的業務工作流程，并得到了不斷優化，有效的提高了工作效率，提升了部門主管的業務管理能力和理論水平，同時通過部門內部的制度和流程培訓，強化了員工的制度化意識，這都有利于企業的正規化和制度化建設。俗話說：“小企業看老板，中型企業看制度、大型企業看文化”，這是不無道理的，我們只有健全了制度和流程管理，并有效執行，才能建立和諧和積極向上的企業文化。我還曾記得在當時的績效管理工作中為做好各個部門崗位的工作說明書，我與部門領導不厭其煩的溝通協調，一次不行再修改，親自跑到他們辦公室和他們共同商議，按照工作說明書的相關標準給他們一些建議，直到修改到人力資源部領導滿意為止，有些部門的職位說明書可能要經過幾個星期的反復修改才能完成。在業務流程的建立和優化中，通過培訓，人力資源部給他們一些指導和建議，并且進行有效的跟蹤，并沒有太大難度，部門領導都能做出漂亮的業務工作流程，在今后的工作開展中，一旦工作形成一定的流程模式，肯定能提高工作效率，再定期召開一下流程會議，不斷修改優化流程，從而提高工作效率。監督各部門制定各項管理制度，并進行激勵比較，由總經理審核后制訂成冊，定期組織學習部門管理制度，部門也會不由自主的做好新入職員工的各項制度和安全的培訓。

人力資源管理沒有終點，我們做的就是更細、更精、更有效。

第二篇：新公司前期工作準備計劃

新公司前期工作準備計劃

1、公司企業資質辦理及流程：核名→入資→驗資→辦理工商營業執照→到質量監督局辦理組織機構代碼證→到稅務局辦理稅務登記證。

注冊公司所需要的材料料：

①事先起好的注冊名稱

②所有投資人的身份證明原件，法人和股東，確定法人和股東的注冊資本金出資比例

③注冊地址，需要辦公實際地址；門牌號建立；

④新公司從事經營范圍

注冊公司所需要時間：

①核名：一般情況，3到5個工作日;

②驗資：1--2個工作日可出;

③營業執照：大概5個工作日;

④組織機構代碼證：大概1個工作日;

⑤稅務登記：大概5個工作日

2、公司組織架構：總經辦、綜合管理部、財務部、資材管理部、生產車間、工程技術部

3、規章管理制度制訂

4、人員配置：財務部—會計（1人）、綜合管理部—辦公室主任（1人）、生產車間—車間主管（1人）、車間員工（10人）

5、薪酬標準

6、對各崗位進行崗位描述、崗位分析。

7、招聘渠道，在不同崗位之間運用不用的招聘方式，以達到快速、高效、省錢的目的。

8、新員工入職前做好崗位培訓，降低上崗后的出錯率和離職率。

9、是否辦理相應社會勞動保險（養老、失業、工傷、醫療、生育）一金（住房公積金）

10、勞動關系的建立，簽訂勞動合同（正規）

11、其他福利（餐補、車補、國家法定節日休假、法定節日福利）

第三篇：基建前期工作管理

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二、基建前期工作管理

第七條 中長期規劃及立項：中長期規劃應根據市場要求，結合用戶的需求程度及建設規劃的具體要求，以市場發展總體規劃為主要依據進行編制。中長期規劃是建設項目立項的主要依據。

中長期規劃和立項工作由工程部負責編報，其審定工作由工程部組織，相關公司領導、維護、業務、分公司、財務、物資、設計所等部門相關專業技術人員審定報批后執行。

計劃工程項目，工程規模應包含新建、擴建及續建工程、工程建設總投資及資金來源等情況，續建項目應劃分總投資及本年投資，計劃由財務部會同工程部負責編報。

第八條 可行性研究：項目的可行性研究必須在技術經濟方面對建設項目進行全面的分析，初步論證建設項目的必要性和可能性，形成生產能力，滿足用戶需要的水平和產生的經濟效益，采取何種手段或建設方式最經濟最合理，以及選點方案的技術經濟比較，經多方案比較，提供最佳方案。

工程項目的設置，較大設備項目的引進，均應作可行性研究。非生產性建設項目、單項購置、小型項目及管線建設項目一般不做可行性研究。

可行性研究由工程部負責編報，亦可委托有關設計所及其他設計部門編制，其審定工作由工程部相關部門及專業人員參加。

第九條 設計任務書：設計任務書是在技術經濟論證或可行性研究的基礎上，進一步分析、落實各項建設條件和協作配合條件，審查各項技術、經濟指標的可靠性，為項目的最后決策與初步設計提供依據，工程建設項目均應編制設計任務書。

設計任務書由工程部按專業分別下達至各設計單位，較大規模的設計任務書應由公司領導簽發后下達。

第四篇：深圳市城市更新申報立項前期工作準備

申報立項前期工作準備

一、關于更新單元規模

A、城市更新單元內拆除范圍的用地面積應當大于10000平方米。

B、有序開展小地塊更新，原特區范圍內不足10000平方米，不小于3000平方米，條件：

1、“工改工” 或者“市政府鼓勵發展產業”；

2、舊工業區/舊商業區改商業服務業功能的；

3、為完善法圖確定的不小于3000平方米的公配設施的。

二、關于建筑物年限

A、舊住宅區申請拆除重建的，建筑物建成時間原則上應不少于20年；舊工業區、舊商業區申請拆除重建的，建筑物建成時間原則上應不少于15年。

B、舊工業區、舊商業區中部分建成時間未滿15年的建筑物，符合以下之一的，可更新：

1、建筑物占地面積≤6000㎡，且≤拆除用地范圍的1/3；

2、公共利益用地面積≥40%，或法定圖則規劃獨立占地的公共基礎設施≥6500㎡。

三、關于更新意愿

申報更新單元計劃的，城市更新單元內權利主體的城市更新意愿應當符合下列條件：

1、單一宗地：建筑物、權利主體雙2/3；

2、多地塊：同意申請拆除重建地塊的面積達到4/5；

3、城中村、老屋村、非農建設用地范圍外形成的建成區域：（1）股東大會；

（2）建筑物、權利主體雙2/3同意，并經原農村集體經濟組織繼受單位同意。

四、關于集體資產上平臺

寶安區：

（1）資格審查委員會，3位專家隨機抽取；

（2）評定標分離，談判小組中股份公司代表半數以下；（3）備案階段評估報告要接受復核。龍華區：

（1）談判小組由股份公司自行成立；

（2）競爭性談判參與方的名單由股份公司擬定；（3）公示只需選在公司內部。

五、關于拆遷范圍

A、城市更新單元應以相對成片的區域，在保證城市基礎設施、公共服務設施相對完整的前提下，按照有關技術規范，綜合考慮道路、河流等自然要素及產權邊界等因素擬訂。城市更新單元應符合全市城市更新專項規劃要求。其中包含：（1）完整的產權邊界；（2）完整的建成區建筑物邊界；（3）尊重自然地理實體邊界；（4）利于計算合法用地比例。

B、政府土地整備區范圍內原則上不得擬訂城市更新單元。

以下情況需要盡量爭取納入拆除范圍：（1）被初步認定為“舊屋村”的用地；

（2）有易于拆除的建筑物（如集體物業），未來可以算作貢獻用地參與轉移建設量測算的。

C、確需納入城市更新單元的邊角地、夾心地、插花地等未出讓的國有用地總面積不得超過項目建設用地面積的10%，位于特區內的不得超過3000平方米。

六、關于權屬清晰的用地比例

A、合理設定合法用地比例：

1、權屬清晰的合法土地面積占拆除范圍用地面積的比例：≥60%；

2、同時，合法用地比例不足60%但不低于50%的，可申請簡易處理； B、五類用地：

1、國有已出讓——已完善征轉地手續并通過協議或者招拍掛出讓并已建成的用地；

2、國有未出讓——已完善征轉地手續但尚未通過各種方式出讓的用地；

3、城中村——城市化過程中依照有關規定由原農村集體經濟組織的村民及繼受單位保留使用的非農建設用地的地域范圍內的建成區域；

4、舊屋村——市政府《關于發布<深圳市寶安、龍崗區規劃、國土管理暫行辦法>的通知》（深府[1993]283號）實施前已經形成且現狀仍為原農村舊（祖）屋的集中居住區域；

5、“兩規”用地——已按歷史遺留用地和建筑有關政策處理的用地。

第五篇：績效管理培訓課---準備的講義[模版]

泉州**服裝有限公司文件

泉**［2006］績字第2號

簽 發：

尊敬的各位領導、各位同仁：

大家好！

根據公司2006年人力資源管理戰略規劃，今年我們將導入績效管理系統，在過去，我想在座的各位對績效管理都有所耳聞或接受過績效管理培訓，對績效管理都有一個模糊的概念，那么今天利用這樣的一個機會組織大家共同來學習什么是績效管理，以及如何運作這套管理體系。同時也很高興有這樣的機會和大家一起共同討論與學習，那么今晚將由我來為大家講述什么是績效管理以及目前公司將要導入的考核體系是如何建立的。

首先，在課程開始之前我想先讓大家看一個關于《績效管理實務》的VCD，這套VCD是時代光華商學院的一個課程，是全國知名人力資源管理高級講師張曉彤老師的課程。張曉彤曾服務于大型的跨國企業在人力資源管理與理論有相當的經驗與理論水平。接下來讓我們一起來共同學習一下他是如何定義與運行績效管理的。（大約30分）。

一、績效管理

通過剛才的短片，我想大家對片中提到的一些問題一定也有遇見過，特別是有時感覺大家事情沒少做，但就是見不到可觀的成績，如此一來老板看了心急，業績上不去，利潤出不來。那么員工呢，因為出不了成績沒法向老板交差，心里也不好受，一方面自已的待遇提不去，另一方面工作壓力大。那么這些問題是不是就我們公司才遇見的呢，不是，全國多數的企業都有這樣的情況。隨著中國民營企業的發展，競爭的日異激烈，如果不能從管理與產品服務上有所突破，企業將面臨著很大困境。那么如何轉變管理模式與管理方法，在企業的發展中起到至關重要的作用。因此為改變這樣的情況，公司呢今年將導入績效管理，提高公司在市場上的競爭的能力，加強內部管理，為建立現代化的企業打下良好的基礎。

（一）什么是績效管理？

通常大家都聽說過績效考核，很大一部份人在沒有了解績效管理是怎么一回事的之前，常常會說績效管理不就是績效考核嗎，在一定的意義上沒錯，但是在概念上這兩個名詞是兩回事，并不等同。那么什么是績效管理，績效管理：指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。績效考核是績效管理的一個環節，是組織用來衡量、測評、影響人員行為和工作的結果的單位。績效是指具有一定素質的員工圍繞職位應付的責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現。

（二）績效考核目的1、績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。

2、創造共贏局面。

（三）績效考核體系設計的原則

1、透明原則；

2、具體可衡量原則

3、反饋原則

4、客觀公正原則

5、定期化與制度化

泉州**服裝有限公司

主要內容

*績效考核的由來

*什么是績效

*什么叫績效管理

績效考核的由來

* 在父系氏族社會后期對氏族中管理者進行考核的情況：“三載考績，三考黜陟幽明”。* 后來績效考核從對管理者的考核擴展到對一般工作人員成績的考核，有“考課：、“考成”、“考績”、“稽考”、“大考”等。

* 現代考核主要有“德”、“能”、“勤”、“績”。如平衡計分卡，360° 考核

* 績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現。

* 所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。

為什么要進行績效管理

*績效管理的目的*績效管理要解決的問題

*績效管理的主要內容

績效管理的目的* 績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。

* 創造共贏局面。

績效管理要解決的問題

* 就目標及如何達到目標需要達成共識。

* 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。

* 績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。

績效管理的主要內容

* 如何確定有效的目標？

* 如何使目標在管理者與員工之間達成共識？

* 如何引導員工朝著正確的目標發展？

* 如何對實現目標的過程進行監控？

* 如何對實現的業績進行評價和對目標業績進行改進？

績效管理的主要內容

* 績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。

* 在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質。

績效管理責權分工

* 管理部責權：

* 部門責權：

* 評估人職責與權利：

管理部責權

* 管理部負責制定和修改公司統一的績效管理制度。

* 監督各部門評估工作的進行，提供必要的咨詢和培訓，匯集、建檔和分析績效管理的有關資料。

* 對部門的績效改善和績效評估結果應用提出建議，應用評估結果進行有關的人事決策。部門責權

* 確定各級評估關系，制訂績效計劃和員工提高計劃，運用評估結果進行一定范圍內的人事決策，組織部門內各級評估的進行。

* 部門負責人負責監督和控制本部門內各級績效管理工作的良好運行。

評估人職責與權利

* 職責：評估人一般為員工的直接上級主管，必須與員工進行必要的、充分的溝通后，站在公正、公平的立場上，基于客觀事實對下屬員工的績效進行評估；評估結束后應及時將結果反饋給員工本人，若與員工的意見不一致，需要耐心傾聽并做出具有說服力的解釋；對員工的發展計劃提供必要的支持。

* 權利：評估人可根據員工績效評估結果提出調崗、獎金評定、調薪等獎懲建議。*組織架構

*部門職責

*職位說明書

*工作流程

*績效合約

公司組織架構

部門組織架構

部門職責

* 在總經理/行政總監的領導下，負責公司人力資源的戰略規劃、職位評價與分析、招聘與培訓、員工考核、職業生涯規劃、績效管理、薪酬管理、制度建設、企業文化建設、員工檔案管理等工作。

* 負責公司組織架構與職位管理，擬定公司、季度用工計劃并實施。

* 負責指導公司所有員工的招聘及其入廠手續的辦理工作。

* 負責公司員工的培訓計劃的擬定、實施及考核、評估工作。

職位說明書

工作流程

績效合約（業績指標）

績效管理類別

* 組織績效

* 個人績效

* 業績指標

* 行為指標

*企業目標

*

1、企業目標有可控目標和可影響目標

* 1.1 可控目標是部門或人員通過努力可以直接實現的；

* 1.2 可影響目標則是人員通過努力，只能影響其中的一部分，而無法全部實現，這類目標通常需要多個部門或多個人員承擔。

*

2、分解企業目標核心是尋找關鍵要素，尋找戰略目標的關鍵支撐要素。

組織績效

* 部門目標

1、部門可控影響目標分解：從部門的關鍵職能入手，把公司級目標分解到各相關部門。

2、部門可影響目標分解：首先需要認真審查各部門職能，看看部門有無此工作內容。然后確定各部門在這個目標中承擔什么樣的責任。具體來說就是，根據各部門職能的側重點，確定分配權重

個人績效

* 人員可控目標分解

主管需要檢查每個人員的職責,然后確定誰與這些目標有關,他們承擔的比例是多少。目標分解必須把握人員能夠控制的范圍。

* 人員可影響目標分解

根據職責確定相關責任人的分解過程。

業績指標

* 關鍵績效指標（KPI）：是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是用來衡量評價對象工作績效表現的具體量化指標，是對結果績效的評價方式。平衡計分卡

平衡計分卡的四個方面

行為指標

* 指怎樣做

*

1、團隊合作

*

2、協作溝通

*

3、工作態度

*

4、客戶服務導向（含內外部客戶）

*

5、質量保證

績效管理的過程

* 績效管理系統及程序

* 績效管理的過程

* 設定績效目標及實施計劃

* 績效反饋與輔導

績效管理

績效管理過程

* 績效目標對話

* 業績輔導對話

* 業績評價對話

績效目標對話

* 目標+溝通

* 確立績效目標

* 制定目標的原則(SMART)

績效目標對話

如何確定績效目標

*

1、員工本的主要職責是什么？

*

2、員工為什么要從事他做的那份工作？

*

3、員工完成任務時有哪些權力？

*

4、哪些工作職責是最重要的，哪些是次要的？

*

5、員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？

績效目標對話

*

6、如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責（例如，對某一個特定的項目？）。*

7、經理如何判斷員工是否取得了成功？

*

8、經理如何才能幫助員工完成他的工作？

*

9、員工是否需要學習新技能以確保完成任務？

*

10、員工和經理在年中就工作任務問題如何進行溝通，以便了解工作進展的最新情況和防止出現問題？

業績輔導對話

* 業績輔導過程中，經理需要做哪些工作？

*

1、了解員工的工作進展情況；

*

2、了解員工所遇到的障礙；

*

3、幫助員工清除工作的障礙；

*

4、提供員工所需要的培訓；

*

5、提供必要的領導支持和智慧幫助；

*

6、將員工的工作表現反饋給員工，包括正面的和負面的。

業績輔導對話

* 做績效輔導時，經理應做到：

*

1、每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會；

*

2、定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況；

*

3、督促每位員工定期進行簡短的書面報告；

*

4、非正式的溝通（例如，經理經常走動并同每位員工聊天）；

*

5、當出現問題時，就所發生的問題進行專門的溝通（溝通包括正面的溝通和負面的溝通）。制定目標確定的原則(SMART)

* S：明確具體的（反映階段的比較詳細的目標）

* M：可衡量的（量化的）

* A：可接受的（可以實現的）

* R：現實可行的（與公司、部門目標的一致性）

* T：有時間限制的（階段時間內）

業績評價對話

* 績效循環圖

* 為什么要做績效評估

* 績效考核結果分配比例

績效循環圖

為什么要做績效評估

* “當事人”一:公司

* “當事人”二:職業經理

* “當事人”三:下屬

三個“當事人”各自的目的績效評估—公司的目的* —對全體員工的工作績效做出評估，了解員工績效狀況。

* —為人事決策（薪酬、升遷、解雇等）提供依據。

* —改善和提升員工個人的績效。

* —為整個組織的績效以及組織的發展提供依據。

* —闡述組織對全體員工的績效期望。

* —了解員工在組織績效發展方面的想法和建議。

三個“當事人”各自的目的績效評估—職業經理的目的* —借此機會表達對下屬工作績效的評估和工作的期望；

* —了解下屬對自身的評價，以及對工作目標的看法；

* —給下屬一個解釋和說明其工作成果和工作表現的機會；

* —了解下屬對自已、對公司的看法和建議；

* —與下屬共同探討績效改進的方法和途徑；

* —向下屬提供有效的建議；

三個“當事人”各自的目的績效評估—下屬的目的希望了解上司對自己的看法和對工作的評估；

希望獲得說明困難或解釋誤會的機會；

* —希望了解自己在公司的發展前景；

* —希望獲得上司的幫助；

* —加深了解自己的職責和工作目標；

* —希望了解對自己評估的事實和依據；

績效考核結果應用

績效考核結果分配比例

績效考核修訂與申訴

* 績效考核體系修訂

* 績效考核結果申訴

在明確什么是績效管理以后，那我們接下來講績效考核體系設計。

績效管理是一個系統的管理，不是單一的，所以說在體系設計的時候，應從企業的實際情況出發，尋求適合企業管理的一套管理方法。在明確設計體系原則的前提下，1、編制績效考核計劃。

2、編制績效考核設計方案及確定績效考核原則。

3、明確績效考核目的。

4、確定績效考核對象。

5、確定績效考核指標，同時收集績效指標數據。

6、確定績效考核者。

7、選擇績效考核方法。

8、明確績效考核結果應用。