第一篇：班組建設方法

編輯：八九點管理咨詢師

班組建設最佳實踐方法

在做班組建設前，我們首先要知道什么是班組建設：

班組建設是指提升班組管理水平、班組員工和班組整體素質能力，確保班組高效能的一系列工作。

班組建設的核心內容是：以鄧小平理論、“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹落實科學發展觀，堅持改革創新，不斷完善加強班組建設管理機制，堅持以落實崗位責任制為核心，以高效安全完成各項生產(工作)指針(任務)為目標，以不斷提升班組管理水平和員工隊伍素質為重點，增強班組團隊的學習能力、創新能力、實踐能力，切實加強企業基層組織基礎管理，實現員工與企業的和諧發展、共同進步，為提高企業核心競爭力打牢堅實的基礎，推動企業又好又快發展。

班組建設的方式、模式、形式有很多種，關鍵班組建設要根據您的企業具體情況去做。現在最好的班組建設方法就是：人人都班組長建設模式；

一、“人人都是班組長” 全員管理班組新模式的選擇和建立

企業千條線，班組一針穿。班組建設是企業戰略有效執行、安全生產落實、企業文化生根、精細化管理落地等一系列管理工作的基礎和保障。國投塔山煤礦在審視企業發展戰略與現狀的基礎之上，對班組建設進行系統分析，將班組建設納入到整個企業組織運作。

班組建設最佳實踐方法案例

（一）國投塔山煤礦現狀梳理與發展目標的分析研究

班組建設服務于企業戰略，聚焦于解決實際問題。國投塔山煤礦作為一個新礦，在基層管理上困難多、壓力大、組織難，主要體現在“三個滯后”和“三個不適應”：

一是管理方式滯后。班組管理模式仍沿用傳統的行政和經濟管理方式，依靠班組長個人作用進行控制管理、制度管理，以考核代管理，以處罰代管理，與現代社會員工群體所期望的能體現個人價值的人性化管理不適應。

二是班組長管理能力滯后。由于國投塔山煤礦建礦不久，絕大部分班組長都是新上任的，甚至是新礦工，全礦班組長普遍存在“兩低兩差”，文化素質低、業務水平低，安全意識差、管理能力差，抓管理“傳統的不頂用，現代的不會用”，與建設現代化能源行業一流企業的愿景不適應。

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三是員工職業素養滯后。全礦608名員工，來自全國13個省份，地域文化差異大，其中大部分是農民工，文化水平參差不齊，職業培訓不夠，技術技能水平不高。大部分員工想干就干，想走就走，隊伍不穩定，生產難保障，安全隱患大，與建設一支高素質員工隊伍的目標不適應。

在公司發展中，國投塔山煤礦基層員工職業化素養低、基層管理者能力不足、基層管理模式欠缺的現狀，與現代化礦井管理的標準和需要脫節，造成現場管理的壓力大、問題多、零打碎敲事故頻發。

（二）對傳統班組管理模式的審視與思考

2011年1月，針對班組建設存在的問題，國投塔山煤礦領導班子組織學習了七部委《關于加強國有重點煤礦安全基礎管理的指導意見》，開展了“班組建設抓什么”、“班組長管理怎么管”、“員工積極性怎么調動”的討論。

首先，對煤礦企業目前的傳統班組管理模式進行了分析和思考，得出的結論是傳統班組管理模式不適應于國投塔山煤礦新企業、新人員的現狀。傳統班組依靠的是班長個人的勤懇、負責的工作態度以及多年積累的管理經驗去管理班組，但是，塔山煤礦作為一個建成未滿三年的企業，班組長文化素質偏低、管理經驗不足。同時，將班組建設依賴于班組長個人管理技能也不符合現代企業依靠模式、體系、機制的運作理念，要用系統的力量補足個人勝任力不足的情況，確保管理的可靠性和穩定性。

在這種思考下，國投塔山煤礦與國內專業班組建設咨詢機構合作，制定了以“人人都是班組長”為主要形式的全員管理班組新模式，編寫了《班組建設指導手冊》發放全部班組指導實施，推進班組建設，創新管理模式，開展了“新班組建設”實效工程。

（三）“人人都是班組長”全員管理班組的思路、模式和區別

1、全員管理班組的思路

以充分展示每一個班組成員人生價值為動力，以推行“人人都是班組長”的全員管理為抓手，以“賽馬、榮譽、分享、輪值、評議、活力、鏈鎖”七大機制為保障，建設“學習型、和諧型、安全型”班組。

2、全員管理班組的模式

（1）確立全員管理體制，實現班組長、輪值班組長、班委集體決策。

（2）建立七大人本激勵機制：實施賽馬、榮譽、分享、輪值、評議、活力、鏈鎖等激發每個員工活力的運行機制。

（3）賽馬機制：給員工搭建賽場和價值展示平臺，開展班組內的賽安全、賽創新、賽節約、賽技術、賽學習等活動。

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（4）榮譽機制：通過每日評出班組的安全之星、質量之星、學習之星、創新之星，以班內累計最高產生周、月、季、年的安全、質量、學習、創新之星，即時鼓勵、即時嘉許，并命名榮譽稱號。實現用榮譽激勵行為、創造價值、塑造品格、產出績效。

（5）分享機制：在班前會、班后會上讓職工講案例、講技術、講經驗、講亮點、講感受，實現大家共同分享學習和進步的成果。

（6）輪值機制：班組每個成員都按日輪流擔任輪值班組長，輔助班長負責全班工作，合格者當日享受班長工資待遇，不合格者給予一定的處罰。

（7）評議機制：由輪值班組長、班委和班長共同評議產生，員工每班所得工分和評議產生每日一星，讓員工點評當班人和事，給予表揚和批評，以達到客觀公正的評價團隊成員的貢獻，實現評議別人，激勵自身。

（8）活力機制：由班組的活力委員負責，通過講笑話、講故事、安全宣誓、唱班歌、喊口號、固定掌聲等多種形式，激發每個員工的精、氣、神活力，緩解壓力，激發激情，營造良好的班組團結和諧氛圍。

（9）鏈鎖機制：一人違章或有事故，身邊工作人員共同承擔責任，整個班組受損失。實現安全自保、互保鏈鎖制度。

3、建立兩大展示平臺：例會平臺、透明化看板平臺。

例會平臺指的是班前會和班后會平臺。

班前會：由輪值班組長主持，講工作計劃、安全事項，學習措施，分配工作，提振士氣，關注職工情緒；班后會：由輪值班組長主持，總結、評優、分析、表揚、批評。在這個平臺上，輪值班組長和委員充分展示了個人的組織才能和業務素質，得到了學習和鍛煉，實現了充分的價值展現。

透明化管理平臺指的是內容透明化。通過每日一星，工分上板，實現激勵評價公開化；通過制度、流程上板，實現組織職責目視化；通過問題分析上板，實現問題分享目視化；通過表揚批評上板，實現榮譽價值傳播化。

4、健全五大管理模式：全員管理模式、團隊學習模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式。

全員管理模式：輪值班組長和設立班委形成了全員擔責、全員參與、全員思考、全員創新、全員創標、全員實踐、全員學習的全員管理模式。

團隊學習模式：學習型班組建設以形成日常化團隊學習模式為核心。班組不僅僅是工作團隊，更應成為學習團隊。

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心智改善模式：心智模式深受習慣思維、定勢思維、已有知識的局限，心智模式的改善依靠的不是說教，而需要從內而外的促動。每一個員工由被管理者到管理者的角色轉換，喚醒了自身的“學、思、悟”，在體驗中學會換位思考，在實踐中被促動，在團隊中被影響，實現了自身心智模式的改善。

案例管理模式：案例就是“身邊的人講身邊的事”。案例管理法就是通過分享學習“身邊的人、身邊的事”，以“說想法、說看法、說做法”，實現教育方法的大道至簡。通過人人寫案例、分享案例，讓每個人主動發現問題、解決問題、參與管理。

文化化育模式： “文”即形成班組統一的文化理念，“化”即將班組文化在班組中生根落地，落實到班組員工的行為中。班組文化建設關鍵不在于“文”而在于“化”。國投塔山煤礦班組文化建設不僅僅停留在理念和口號層面，而是通過“文化道場透明化、管理措施保障、班組長帶頭示范、塑造標桿影響力”等方式形成文化化育模式。

5、建設現代三型班組，即安全型、學習型、和諧型班組。

全員管理班組和傳統班組管理的區別

區別一：傳統班組管理哲學是“火車跑的快，全靠車頭帶”，班組管理依靠班組長個人，員工只是單純的被管理者；全員管理班組哲學是動車理論，人人都是動力引擎，班組管理全員參與。

區別二：傳統班組管理特征是班組管理依賴于班組長的個人管理經驗，管理有風險；全員管理班組特征是有一套獨特的模式、方法、工具，補足班組長勝任力水平。

區別三：傳統班組管理方式主要依靠制度、考核、罰款、批評、說教，由外而內地強制性推動；全員管理班組方式提倡教練式領導與人本管理理念，由內而外地驅動，改善員工心智、激活員工潛能。

區別四：傳統班組管理效果是班組主要靠班組長個人管理，管理壓力大；全員管理班組效果是人人參與，積極管理。

區別五：傳統班組管理員工被管理、被監督、被約束，潛能壓抑、情緒抱怨；全員管理班組人人擔責，人人思考，人人創新。

二、“人人都是班組長”班組全員管理模式的“三個三”特點

“人人都是班組長”全員管理模式“三個三”的特點，以先進的理念為先導，以實現人的價值為平臺，是具有特色鮮明，機制健全，管理精細，民主科學的創新班組管理模式。

（一）以“三方”為依托，實現班組民主化管理

“三方”是指原班組長、輪值班組長、班委，每個班組每天都有“三方”在行使班組管理權和決策權。

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原班組長——班組的教練和主心骨

原班組長職責：為保持工作的連續和一貫性，班長仍然對每班全權負責；讓輪值班長靠前指揮，行使各項權利，但保持對輪值班長決定的否決權，在輪值班長與班委及員工發生的爭議中行使最終決定權。

實行班組長輪值后，原班組長管理角色、管理風格發生轉變，做到了在工作中多提問、多激勵、多指導，少說教、少批評、少干涉，盡量讓輪值班組長更多地參與到班組管理當中。班組長扮演的角色不再是班組的工頭角色，而更多的是教練角色。

輪值班組長——人人都是班組長

輪值班組長職責：協助班長做好全班的全部工作；組織當班的班前會、班后會；安排輪值當班的工作；檢查和組織處理當班的安全問題；協調當班現場的工作合作；對當班人員的工作表現進行講評；提出當班工分的分配意見；與班委、班長共同管理班組。

每個員工都有當輪值班組長體驗的機會，當了輪值班組長，每天要分配工作、安全提醒、現場巡查、計算工分等。操的心多了，開始思考了，大局意識有了，換位思考有了，理解多了，和諧多了，能力也得到了鍛煉。

但是，輪值班組長并不是代替班長，其主要目的在于激活潛能、換位思考、鍛煉隊伍。輪值班組長制度賦予了每個人管理的責任，是激活每個人的責任感、榮譽感的有效方式。通過輪值，從被管理者到管理者的角色轉變，實現了人人擔當，人人實踐，人人創新，人人成長，每個人都是問題的發現者、改進者、創新者。

同時，充分應用“賽馬機制”，采取教育培訓提高個人素質、鍛煉強化技能、宣傳激勵樹立標桿等方法，每月對班組長的業績進行考核評價。民主評選產生當月的最佳輪值班組長，給予表彰獎勵。對不合格的輪值班組長，給予批評和一定的處罰。

“班委建設”——人人都是管理者

班組管理，人人參與。除了輪值班組長外，還有一大特色就是“班委會”。國投塔山煤礦各個區隊根據自己的特色，建立了形式多樣的“班委會”，如學習委員、士氣委員、安全委員、和諧委員。實施班委制后，每天的班前、班后會大變樣。以前班會很簡單，主要是班組長談工作，現在不同了，有了活力委員，班前會先喊出班組口號或者講個笑話、做個游戲，活躍氣氛；有了安全委員，進行每天的安全提醒、安全案例分析；有了學習委員，進行每日一題的學習和分析；有了和諧委員，班組內部溝通、工作協調得以加強，相互配合更加緊密。這些做法既豐富了班會內容，又活躍了班會氣氛，有效地調動了員工參與管理的積極性。

（二）以“三有”為手段，實現班組人本化管理

為了激活每一個員工的價值潛能，調動每一名輪值班組長的工作積極性，國投塔山煤礦明確劃分輪值班組長和班委的職責、權限和利益，讓他們有責、有權、有利。

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有責：輪值班組長和班委分別對當天的生產、安全、質量、分配、學習、協作和士氣負相應的輔助責任（正式班組長負主要責任）。

有權：輪值班組長和班委具有生產指揮、安全管理、考核分配、學習組織、工作協調權。

有利：輪值班組長合格，享受班組長當班的薪酬待遇，班委合格享受一定的獎勵待遇。

“三有”輪值形式，最大限度地激發了每一個員工的內在動力，使每一個員工由被動執行變為主動參與，激勵由被管理者向管理者的角色轉變，每個員工在不斷的輪值角色轉換過程中，轉變心態，提高了個人素質。

（三）以“三型”為目標，實現班組現代化管理

建設“安全性、學習型、和諧型”班組，是推行“人人都是班組長”全員管理模式的主要目標，更是班組建設的最終落腳點。

1、安全型班組建設

人人都是安全員，安全管理時時抓、處處抓、事事抓，真正實現全員、全方位、全過程管理。安全是煤礦的核心，國投塔山煤礦在安全管理上重心逐漸下移。從安監部抓安全到區隊、班組抓安全，再到全員抓安全，逐漸實現了班組安全管理的全員參與。

安全技能天天學——安全建設以提升班組員工安全技能和素養為核心。為了提升基層人員的安全意識，各區隊每天開展“每日一題”學習，開展各崗位的經驗“絕活”交流，由大家輪值講課，在講課的過程中再學習強化，自身素質得到進一步提高。

安全案例班班分析——班前班后會上輪值“安全委員”每日提出“標桿案例、問題案例、事故案例”，人人講安全案例。同時，將案例貼在班組的目視化看板里，用五顏六色的小紙條“跟帖”，發表感言，自我警示，自我教育。在近一年的時間里，僅綜采區由班組員工自行編寫、討論的安全案例已經達到了600余例，安全意識得以極大提高。

風險預控個個參與——每一個風險點都是大家集思廣益，你一條、我一條日積月累形成的。如綜采區檢修班全體員工對檢修班五大工作的工作程序進行分析，制定出風險預控管理表，有效遏止了零打碎敲事故，2011年一起也沒有出現，得到了區隊和煤礦領導的高度贊揚。

安全提醒人人實施——每天下井前的安全提醒，安全宣誓，由輪值班組長、輪值安全委員來組織，每天上井后的安全總結、分析點評也由輪值人員來主持。

各區隊、各班組開展安全生產教育、員工安全誓言、“全家福”照片展示、“安全家書”、“群眾井口安全監督工作站”等主題活動，一年多來，共開展了32次安全主題活動，選編了300多條安全格言、安全寄語，向所有員工送生日賀卡、發生日短信、點生日歌曲，年終向所有家屬寄送“安全家書”和“親情電話卡”，以理念滲透引領安全管理，以親情文化促進安全生產，以溫馨祝福凝聚人心，保障安全。

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2、學習型班組建設

人員素質提升是一切工作的基礎。面對國投塔山煤礦新企業、新工人的特點，塔山煤礦狠抓學習型班組建設，將學習日常化、全員化。學習型班組建設不再是學學文件、看看書、考考試，形成了以實踐為師、以同仁為師、以問題為師、以案例為師的團隊互動式、分享式的學習機制和文化。

國投塔山煤礦突出“工作學習化、學習工作化”，學習和培訓方式由“我說你聽”轉向“互動參與、相互討論，從課堂轉向現場，從重理論轉向理論、操作并舉”，把班前、班后會變為學習課堂，把作業現場變為培訓課堂。每天由輪值的學習委員在班前或班后會上組織“每日一課題”、“每日一提問”、”“哲學題目”、“絕活分享”等，建設以班組為單位的互動學習型“分享機制”。一年多來，班組成員主動學習、認真思考、積極參與已蔚然成風。通過班組例會、學習會、交流會等形式，各班組共開展30多個主題學習，學習390余個小課題，解決了大量的疑難問題。

3、和諧型班組建設

班組和諧建設簡單來說，包括三個層次：員工與企業的和諧、員工與班組的和諧、員工與員工之間的和諧。國投塔山煤礦主要采用了以下方法：

以輪值為核心，實現崗位換位思考。不和諧是因為不理解，不理解是因為所處位置不一樣。班組長及員工之間進行輪值管理體驗，員工與員工之間進行輪崗體驗，促進換位思考，增強理解，是促進班組和諧的核心方法。輪值班組長制度，讓基層員工充分體驗管理的角色。每天進行工作安排、工分打分、安全監督，通過體驗實現了換位思考，了解到班組管理的難處，培養了大局意識。各工種之間的崗位輪換，使大家了解到各崗位的不易，減少了相互抱怨。

以看板為載體，實現管理過程透明化。陽光、透明，是消除不公平感的最佳方式。國投塔山煤礦引入了看板管理模式，每個區隊和班組都創建有自己特色的目視化看板。以看板為載體，將班組管理透明、問題透明、績效透明、榮譽透明、考勤透明、制度透明，有效地促進了人人都監督的班組自主管理。礦區隊、班組看板由班組自主設計、全員參與更新，不僅僅起到公示的作用，也是班組參與管理和固化班組管理模式的重要載體。

以評議為基礎，實現管理決策公開化。打破班組管理的一言堂，充分發揮評議機制的作用。班組長拋出議題，將班組管理中遇到的問題、難點，如班組之星評選的標準、工分評分等管理中較難處理的問題置于桌面，經班組員工共同討論得出解決方案。這樣既發揮了每個人的潛能，同時也保證了公平、公正、透明。如原來的工分由班組長個人評定，經常會有班員感覺不公的現象出現。現在工分由輪值班組長、委員和正式班組長共同商議評定。這一舉措為每位員工搭建了平等競爭的平臺和鍛煉學習的講臺，增強了員工的責任感和使命感。

以活動為平臺，增強團隊情感溝通。除了工作上的交流外，國投塔山煤礦還將班組建設的觸角延伸到工作之外。國投塔山煤礦班組員工多來自五湖四海，業余生活比較單調。為豐富班組員工的業余文化生活，增進員工之間的情感溝通，國投塔山煤礦經常性開展班組集體

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活動，如礦、區隊層面組織軍訓、拓展訓練、籃球比賽，班組層面經常組織集體聚餐、郊游等活動，有效增強了團隊凝聚力。

加強員工關懷，提升員工幸福感。國投塔山煤礦在和諧型班組建設中堅持以人為本的管理理念，“兩堂一舍”（餐廳、浴室、公寓）實行賓館酒店化管理，實現員工的歸宿感；職工平均收入增長25%以上，實現員工的價值感；實行員工公費在職培訓的制度，有12名員工在職參加了大學本科以上學歷的進修，實現員工與企業的共同成長感；開展大量的班組文化活動，豐富員工的精神生活，實現員工的幸福感。

自和諧班組建設以來，促進了班組的公平、公正、公開，增進了團隊的互尊、互敬、互幫、互促，從而提升班組協作力和凝聚力，也大大降低了員工的流失率。領導與員工之間、員工與員工之間多了一份溝通、一份了解，從而提高了工作的效率，保證了安全生產。

三、推行“人人都是班組長”全員管理班組取得的成效

國投塔山煤礦新班組建設是一項管理變革工程，是一項文化重塑工程，是一項員工素質提升工程，是一項實效工程。自從開展新班組建設以來，塔山煤礦發生了明顯的變化，具體表現在：

（一）管理理念有了新變化

國投塔山煤礦推行全員管理模式以來，每個人的責任感、榮譽感和成就感得到了激活，員工的積極性、主動性空前高漲，個人價值得以最大限度的體現。員工以礦為家，人人擔責，人人思考，人人創新。

（二）安全生產有了新突破

2010年國投塔山煤礦發生安全事故6起（死亡1人、重傷2人、輕傷3人),2011年安全生產實現“零死亡、零重傷、零輕傷”的歷史性突破。2010年煤礦員工“三違”發生363例，2011年“三違”發生252例，“三違”罰款由2010年的150萬元，下降到了2011年的41.8萬元。此外，2011年全年安全獎勵實現了翻番。

（三）經濟效益有了新提升

2011年，國投塔山煤礦一線工人積極性、主動性空前提高。在保障安全的前提下，年產、月產、日產煤炭分別達到270萬噸、39萬噸和1.9萬噸，刷新了投產以來的最高紀錄。營業收入、利潤、上繳利稅均創新高，員工平均工資增長了25%，取得了良好的經濟效益和社會效益。

（四）生產現場有了新面貌

作業現場環境從臟亂差到整齊、干凈、有序，發生顯著變化。綜采區實行班組長輪值后，工作現場實現了動態達標，采煤實現了刀刀達標，標準化工作邁上新臺階。做到了有無參觀一個樣，有無檢查一個樣，每天每班一個樣。絕不會因為參觀檢查而停產整頓，走在了同類

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型班組、區隊的前面。掘進區在未開展新班組建設以前，在安全質量標準化工作方面一直都是全礦最差的區隊，2010年因質量標準化不達標被罰款30萬元，在開展新班組建設以后，逐步成為全礦安全質量標準化的標桿區隊。全礦完成了國家一級標準化礦井驗收。

（五）人員素質有了新提升

一是員工潛能激活，心智改善，工作作風發生根本轉變。變推卸責任為主動擔當，變被動執行為創新思考，變消極等待為積極參與，變漠視問題為解決問題。二是員工整體素質全面提升。2011年，經過輪值鍛煉，有3名一線員工被提拔為區長，原來技術一般的80名農民工，通過鉆研學習，崗位練兵、技術比武，全部成為煤礦專業的行家里手。三是班組技術革新取得豐碩成果。2011年，全礦班組在安全管理、現場管理方面有50余項改良，其中有以員工命名的“王山富材料架”和“梁過兵托管架、吊架”等一大批創新成果。

經過一年全員管理班組建設，國投塔山煤礦班組管理新模式初步形成，在此基礎之上，要進一步向規范化、精益化發展，確保新班組建設做到“五有”：全員管理班組有模式、全員管理班組有標準、全員管理班組有教練、全員管理班組有知識庫、全員管理班組有新高度。班組建設是一項系統、長效工程，國投塔山煤礦將進一步推進全員管理班組建設，實現企業管理再造和員工素質再造，助推企業發展，精心打造管理一流的現代化企業。

第二篇：班組建設及考核方法

一、班長津貼及考核辦法（新績效考核出臺后按新績效考核制度執行）

1、運行班組（風選、磨機、烘干）

班長津貼生產部建議仍然維持200元，公司補貼的300元由生產部根據生產情況作為獎金的形式發放到班長，如：風選車間3個班每個班長津貼為300元風選車間共計900元。這900元作為單月對單位電耗最低、在質量合格的情況下產量最高的班組。這樣有利于班組之間本良性競爭。

如果直徑把班長津貼直接發給班長，加重了班長的心里負擔，影響班組團結，不利于班組建設，對公司發展不利。

裝載機司機與烘干相應的班組共同享受獎勵（裝載機2人，烘干4人）

2、檢修班組（機修、電工、裝載機）

三個班組公司補貼的900元津貼，作為電氣、機修班組對平時工作突出、技術較好的、檢修質量較好平時加班人員的個人進行獎勵。（獎勵人員由生產部管理人員進行評定）

二、原值長職務變更

1、蔣斌調到磨機車間學習中控（視當事人意愿）

2、陳德康調到磨機車間擔任巡檢（視當事人意愿）

3、唐國華調到烘干擔任司爐

4、原司爐工羅小華調到烘干擔任巡檢（視當事人意愿）

5、生產部富余人員在以上人員上崗一月以后淘汰出退回總經辦由總經辦善后處理。（淘汰人員有生產部3個管理人員共同確定）

三、生產部管理人員上班方式及工作內容

1、上班方式實行24小時倒班制，周一生產部所有工作人員到廠上班，周二至周日明天一人24小時倒班，特殊工作需要時2人或全部到崗

2、工作內容：負責當班的生產部全部日常工作。（生產的產量、質量、安全檢修、到廠早會、生產日報填寫等工作）

四、末尾淘汰制工作

1、班組長職務淘汰建議一個季度進行一次，淘汰下的班長取消班長職務 原職務

2、人員淘汰建議半年或一年進行一次，淘汰人員直接更換崗位或辭退。（末尾淘汰視實際情況而定，并非每次都需淘汰人員）

第三篇：班組團隊建設的七種方法

孫子曰:主孰有道?將孰有能?天地孰得?法令孰行?兵眾孰強?士卒孰練?賞罰孰明?吾以此知勝負矣。若想成為一名出色的生產管理者，手下有一個強大戰斗力的團隊。首先要使自己與員工同心同德，其次要掌握作為生產管理的各種技能，第三要熟知自己的長處和短處，第四要嚴格執行制度，第五要訓練、要賞罰有信。如此，將聽吾，用之必勝;將不聽吾計，用之必敗豐富。

★下面是我對班組團隊建設所用的七點方法：

方法總則: 把“團隊、榮譽、責任、服務”共發展是我領班的管理理念。讓“全員、現場、設備”齊改善是我領班的管理目標。用“制度、執行、沒有借口”作為我領班實施方針。培“理想、責任、忠誠、信心”作為我們團隊、人生價值觀。

方法細則：一.改變團隊人員思想：要想改變人員思想.觀念，就必須要營造一種環境，創造一種氣氛，讓人受到激勵，讓人受到感染，從而達成在一瞬間的改變,接受我的知識和信息、形成我的思想,讓他們有一種歸屬的心理，凝聚在我的周圍，樂于接受我的領導。

二.改變團隊人員工作態度：要想改變人員工作態度.方法，就必須要讓他們知道自己現有的工作處境，自己的人生是失敗還是成功，是默默無聞還是光彩顯赫，積極主動還是懶散無能，完全是他們現有工作態度與方法造成的.讓他們把我的語言.行動.表現.能成為他們樂于效仿。

三.規劃自己在團隊中的時間:規劃時間是我自己的責任,控制自己的時間,就可以控制自己的生活,通過理清事情的輕重緩急并合理統籌安排,減小干擾,有效地管理下屬工作時間,工作心態,工作成果,使他們在工作思想上感到更加充實，更加有成就，敬業樂意工作。

四.擁有在團隊中，從“夢”一般的想象中設定目標：“夢想”眾人聽之是很難實現;但我不以為，因為夢的構成要素是從過去和現實的成功愿望、期待、恐怖、不安混合起來所產生的，所以只要我們先有“夢想 ”，從“夢想”中轉化設定目標是非常重要的，也是激發人的心里、讓人熱血沸騰、向目標奮勇拼搏的無形動力，它能從這些假設、想象、構想的世界中、去尋找暗示、向質的飛躍挑戰。比如：“夢想”我公司現在的所有基層干部、員工骨干要能去國外旅游，有了這個“夢想”我們馬上把它轉化成目標，去國外旅游要多少金額，我們公司月銷售必須達到多少營業額和利潤，然后向生產部和銷售兩面個部門呼吁、“為了讓他們去國外旅游”必須實現這目標，這樣兩個部門就會向這個目標發起挑戰，大家紛紛自發超意思地認真完成自己的工作并積極實行，使得最初被認為是“夢

想”的東西終結可能實現。又如：我們的“5S ”夢想每天都要拿100分，有了這個“夢想 ”我們馬上把它轉化成目標，要想每天達到100分、必須從一天開始、有了一天的目標、我們必須設定這一天的物質或精神上的獎勵作為興奮劑;所以我們就呼吁“5S”成員，只要哪一天能達到“5S ”100分就給予獎勵，這樣他們就會向這個目標發起挑戰，大家就會紛紛自發自動地認真積極完成任務，使得這個5S每天都要拿100分的“夢想 ” 終結可能實現率為100%。

五.用“多看、多聽、多問、多查、”作為團隊實施制定管理手段四大基本條件：一個實施成功的管理手段，雖然要有奇特的創意、獨特的著眼點和特殊的結構、但它們決不能游離于實施對象、實施意圖、實施目標之外、更不能單憑制定者個人主觀不切實際的推斷、意愿、奇想和照搬別人的管理方法，否則費盡心思做出來的、很可能與客觀條件相抵觸、而無法得到下屬團隊的認同。只不過你個人沒有發現罷了。

一個制定理想完美、深受歡迎的管理手段，是在所限定的資金、人力、環境和時間范圍內、達到最好的效益、取得最大的成果、而且它能夠被團隊廣泛認同并積極參與的。

要做到這樣，就必須在制定管理手段之前，要認真積極主動去做好這四大基本條件，從而引起團隊共鳴。

六.在團隊、堅持“制度、原則”，更需要、合理“個性化”的維護：因為 “制度、原則”是個社會的游戲規則，更規范的講，它們是為人們的相互關系而人為設定的一些制約”。在企業團隊中，處理一件事情并達到同樣目的的方法有很多種，這種方法的使用就是“個性化”的體現。但如何合理化、采取那種個性呢?應采取人性公認，大眾合理，正側面結合效應，成本最低，效益最大的那種。這種選擇很關鍵，因為它決定著你的成敗，甚至命運。也不難想象，在一個企業團隊中、同一件事情，如果用不同的人處理、他的結果就可能完全不一樣。換一句話來說：團隊管理就是一種“騙人的藝術”加上冒號，但這樣藝術必須用德來作根基，因為道用德來修，德可以化掉一切邪惡的物質。

七.定時開展、個人總結、團隊總結、團隊交流、批評與自我批評的朱葛亮會議，讓我們的思想、方法能在團隊中發揮輻射帶動作用，解決矛盾、增加和諧，具有凝聚力和實戰能力。

第四篇：班組建設現狀分析及處理方法（xiexiebang推薦）

一、班組建設現狀分析

（一）班組建設的目標不夠清晰

從現場調查的情況看，部分工段沒有明確班組建設的目標，沒有制定班組建設規劃、更新管理標準。

（二）班組成員的建設意識比較淡薄

許多職工對班組創建工作抱有抵觸和消極情緒，認為這些工作是走形式、唱高調。只會增加工作壓力和思想包袱。有一些職工思想政治工作較為放松，什么“只要多發獎，不用抓思想”，“大道理一筐，不如大團結一張”等消極對待班組建設工作的說法時有出現。

二、針對以上問題，采取的對策

（一）提高對加強班組團隊建設重要意義的認識

在班組中依據職能不同，組建團隊，不斷深化團隊在工段中重要地位。使員工融入團隊之中，以團隊，在團隊協作中，塑造員工的價值觀和行為方式，通過團隊的支撐形成班組的向心力、凝聚力、戰斗力。

（二）精心組織，積極引導，深入推進班組建設。基層單位的領導能夠結合自己單位的實際情況和自己的班組結對，能夠為自己的班組發展確定方向，能夠為他們的建設活動出謀劃策、求真務實，成為推進班組建設的強大助推劑。

（三）分類指導，全面提升，切實推進班組建設。

要圍繞我廠發展的中心工作，圍繞企業不同時期發展的不同重點、難點和特點，制定如何加強自身班組建設的具體目標，既要因地制宜、因人而異，又要注重引導、全面提升。

（四）是培養典型，創造氛圍，扎實推進班組建設。

要深入推進“創建學習型班組，爭做知識型員工”活動，以此為契機，進一步搞好評選活動，文明團隊、十佳員工脫穎而出搭建平臺，塑造“六型”的高效能班組。并針對不同的班組類型評選不同的獎項。

（五）加強培訓工作，提高班組長素質。

班組建設與管理的關鍵是提高班組長的素質。班組長是一線指揮者、組織者、管理者，是把責任落實到崗位的關鍵。班組長的素質和能力直接決定班組建設的成效。做好班組長培訓工作對提高和更新班組長的管理知識、管理思想和綜合素質，及其重要。以提高班組長的素質為龍頭，以加強班組長培訓為抓手，切實提高班組長的管理素質和管理水平，做到班組工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化，培養一批素質高、技術過硬、作風扎實班組長隊伍。

三、對加強班組建設下一步的幾點設想

（一）加大對班組建設的投入，建立全面、完善、有效的考核獎勵機制。

建立班組建設專項管理經費，用于班組建設的宣傳、培訓、基礎管理等工作，每年劃撥專項獎勵資金，用于對班組建設工作優秀班組、團隊、個人等的獎勵。

（二）切實減輕班組負擔，提高班組管理的實效性。

班組是企業的基本生產載體，企業班組的核心任務是安全、高效地開展生產經營活動，企業應以此為主旨加強班組建設工作，并保持班組建設目標與企業發展目標的高度統一。

（三）增加交流形式，著力創造良好的學習軟環境，加強宣傳服務意識，提供貼近班組人員學習需求的資料、開展形式多樣的活動等方式鼓勵班組員工主動參與、自發學習，提高學習的實效性，加快網絡化建設，有效應用先進技術加強班組管理，提高信息傳遞和組織決策的效率。

（四）強化競賽激勵和典型引導作用，發揮推廣帶動效果。

人往高處走，水往低處流。當班組及員工看到奔頭、有了期望，產生希望時，我們各級組織要積極加以引導，創造有利條件，激發班組奮發進取的激情和團隊精神，激發班組的內在潛力。激勵機制適用得當，會促使職工從被動的灌輸向主動出擊轉變，發揮精神力量的作用。

要以完成任務好、基礎管理好、道德素質好、業務技能好、攻關創新好、守紀安全好、團結文明好為內容，深入開展爭創最佳班組和爭當最佳班組長的競賽活動，在班組之間掀起崇尚先進、學習先進、爭當先進、趕超先進的熱潮，激發班組做一流工作、出一流產品、創一流業績的積極性。

（五）物質鼓勵與精神激勵并重，促進班組創建積極性。

班組管理的強化需要政策支持和激勵因素的運用。當員工煥發出工作熱情源于某種欲望的預期滿足，只要某種欲望存在并且有可能滿足，則員工會努力實現這種可能性，一旦得不到滿足或者沒有實現的可能性、職工的積極性就會消失。所以激勵因素的作用發揮是強化班組管理行之有效的方法。

企業千條線，班組一根針。在繼承傳統成功經驗的基礎上，把現代管理方法和手段應用到班組建設工作中，賦予班組建設以時代特征，使班組管理發揮最大的能動性；努力把班組建設成為生產經營上團結協作、政治上民主和諧、生活上互助互援奮發向上的勞動團體；努力培養出政治上強、業務上精、觀念上新、創新力不斷涌現的人才隊伍；塑造一支素質過硬、作風扎實、團結協作，不斷追求卓越的員工隊伍。我堅信通過“全員、全組織、全過程”的不懈努力，今年必定能打贏三大戰役。

第五篇：自控型班組建設的十種方法

自控型班組建設的十種方法

太原鐵路局黨委在總結提煉、學習借鑒、繼承創新的基礎上，以班組內部的十種基本關系為溝通紐帶，在全局創立推行《班組思想政治工作“十法”》，并把推行“十法”當作一項全員性工程，要求每一名干部職工發揮作用，立足本職開展工作，盡心竭力貢獻聰明才智，推進自控型班組建設。

一、班組長表率引領法

班組長切實肩負起加強和改進班組思想政治工作第一責任人的責任，做到“五抓五引領”。抓思想教育，引領思想導向。重點開展“五講”形勢任務教育，增強班組向心力和凝聚力，形成一種奮發向上、富有朝氣的精神風貌;抓業務學習，引領技術能力。要求班組長要有強烈的事業心和責任感，精通業務、技術過硬，比職工先學一步、多學一點、深學一層，做到技術業務心中有數、指揮生產科學嚴密、應急應變安全有序，班組職工信賴信服;抓班風建設，引領工作作風。帶領班組職工自覺踐行“苦干實干拼命干”精神，弘揚“干實事、講實話、肯吃苦、求實效”作風，嚴以律己，言傳身教，時時處處事事做示范，用實際行動帶動激勵大家;抓氛圍營造，引領文化建設。帶頭創建班組特色文化，營造家的溫馨，激發生機活力，形成比學趕超氛圍，扎實開展“五愛三保”主題教育，啟迪事業心、激發責任感、提升執行力、強化大局觀，團結帶領班組職工塑

造良好形象，打造優質品牌;抓難事實事，引領互助風尚。急職工之所急、想職工之所想，努力為職工辦實事好事，在解決關系職工切身利益的問題上，堅持依法合規、量力而行，盡力而為、最大限度真心幫助解決，以實事暖人心、穩人心，進而營造凝心聚力的和諧班組氛圍。

二、黨員帶頭示范法

廣大黨員以“崗位形象樹在前、技術業務學在前、落實標準走在前、立項攻關干在前、急難險重沖在前”為標準，在加強和改進班組思想政治工作中發揮先進性作用，做到“八帶頭八示范”：帶頭學習政治理論，在貫徹落實上示范;帶頭學習技術業務，在提升能力上示范;帶頭遵章守紀，在落實標準上示范;帶頭幫危濟困，在凝聚隊伍上示范;帶頭優質服務，在塑造形象上示范;帶頭廉潔自律，在路風路譽上示范;帶頭苦干實干，在敬業奉獻上示范;帶頭科研創新，在攻堅克難上示范。

三、新老職工互動共勉法

采取一幫

一、結對子、簽訂師徒合同等形式，充分發揮老職工經驗豐富、新職工活力充沛的優勢，以老帶新、以新促老，做到五個互動共勉：在弘揚優良傳統上互動共勉、在鉆研技術業務上互動共勉、在開展技術攻關上互動共勉、在遵章守紀上互動共勉、在應對生活難題上互動共勉。

四、技師培帶提素法

高級技師、技師結合自身最熟悉本班組職工專業知識教育工作的特性，積極幫助班組長組織開展多種形式的專業技術學習，促進全班組專業技術素質的提升，發揮好“專業技術帶頭人”的作用，重點抓好“四項教育”：安全責任教育，提升班組職工安全自控能力;專業知識教育，培育復合型人才;實戰能力教育，提升崗位落標水平;應急應變教育，提升處理問題能力。

五、先進優先激勵法

宣傳各類先進典型，形成各類先進“優先提職、優先晉級、優先分房、優先提干”的濃厚氛圍，并組織各類先進典型充分發揮模范帶頭作用，增強“三種能力”做好班組思想政治工作。增強學習思考的能力，努力學習政治理論、技術業務、班組管理、現代科技等知識以及上級重要會議精神，在學習的基礎上查找差距、理清思路，不斷提高思想水平、業務能力和整體素質，真正使自身的先進形象立得住、叫得響、服人心;增強團結協作的能力。正確認識職工群眾對于先進典型的培養幫助作用，不在榮譽面前沾沾自喜、居功自傲、停步不前，繼續發揚苦干實干拼命干精神，與班組職工團結協作，推動班組各項工作和諧向上;增強引領帶動的能力。引領并帶動班組職工向“我”看齊，“敢與強的比、敢向高的攀、敢同勇的爭、敢跟快的賽”，保持自我加壓和永不滿足的狀態，形成班組各類先進典型“百花爭艷”的良好態勢。

六、知識互補提高法

隨著鐵路的改革發展，一線班組具有大專以上高學歷的職工不斷增多，這部分職工與低學歷職工共同發揮各自“三個優勢”，通過互補實現共同提高。發揮各自的知識優勢。高學歷職工的理論知識與低學歷職工的實踐經驗優勢互補，互相學習共同提高;發揮各自的年齡優勢，高學歷職工年輕，頭腦反應快的優勢與低學歷職工工作時間長、理解問題深的優勢互補，互相學習共同提高;發揮各自的能力優勢。高學歷職工思想束縛少、創新能力強的優勢與低學歷職工動手能力強、實踐經驗豐富的優勢互補，互相學習共同提高。班組內合理搭配組成工作小組，實現不同學歷、不同能力、不同經歷人員的優勢互補，推動班組整體工作。

七、職工互幫互助法

班組長教育引導每名職工增強集體榮譽感和責任感，充分認識自已作為班組一員，在建設自控型班組中的重要責任，做到“六個主動”，共同培育互幫互助的和諧班組氛圍。凡是職工生活困難，都主動幫扶渡過難關;凡是職工生病住院，都主動看望照顧慰問;凡是職工婚喪嫁娶，都主動登門幫忙照應;凡是職工存在思想疙瘩，都主動談心交流撫慰;凡是職工工作發生問題，都主動幫助分析整改;凡是職工之間產生矛盾，都主動牽線化解溝通。通過互幫互助使班組職工連成一體，同舟共濟，激發出巨大的工作熱情。

八、家屬后勤保障法

充分發揮家庭的親情紐帶作用，注重親情的感化和滲透，建立“兩個渠道”，引導家屬參與，建好“后勤部”、架起“連心橋”。建立聯系溝通的渠道。通過簽訂家屬保安全協議書、發慰問信、召開座談會、現場觀摩等形式，讓家屬理解職工工作的辛苦和責任的重大，主動當好“賢內助”，吹好“枕邊風”，解除職工后顧之憂，把好上崗第一關口，強化安全第一意識;建立親情激勵的渠道。在工作場所設置全家福、親人寄語等體現親情內容的宣傳載體，營造濃厚的親情激勵氛圍，讓職工切身體會到來自家庭和親人的期待，認識自己工作的價值和保證安全的重要，增強思想工作的滲透力和感召力。

九、組織作用展現法

班組黨工團各級組織充分發揮自身優勢，在自控型班組建設中扮好“四種角色”，展示有效作為。當好企業文化的傳播者。用文化墻、圖書角等多種切合實際、富有特色、受眾面廣、職工群眾喜聞樂見的形式營造良好的班組文化氛圍，傳承優良的班組傳統，為班組建設提供文化支撐;當好改革發展的號手。緊密圍繞中心工作開展宣傳教育活動，統一思想、激發干勁，為班組各項目標的實現提供服務保證作用;當好各種文體活動的組織者。豐富職工的業余文化生活，陶冶道德情操，寓教于樂，養成良好的工作生活習慣;當好職工群眾利益的代言人。支持職工行使當家作主的權利，推行班務公開，做到思想動態公開、生產情況公開、經濟考核公開、獎金分配公開，職工的工資、獎金、出勤、得分上墻，確保職工利益不受損失。

十、干部包保指導法

各級包保干部在幫助一線班組完成安全生產任務的同時，真正落實“一崗雙責”要求，指導幫助班組長做好職工思想政治工作，做到“四必講、四必談、四必訪、四必包”。凡遇部、局重要精神需要傳達時、重要情況需要通報時、節假日期間收心時、生產任務繁重時，必須面向職工宣講;凡遇職工情緒發生波動時、職工工作任務和崗位發生變動時、職工發生違章違紀時、班組職工因各種因素發生矛盾時，必須做好談心談話;凡遇有職工婚喪嫁娶大事時、連續作業的職工家中遇有具體困難時、職工因安全等問題受到處分時、職工因事需要請假而工作需要不能批準時，必須進行家訪;凡遇有業務素質不高關鍵時刻處理不了較大問題的、勞動紀律差關鍵時刻耽誤工作的、責任心明顯差關鍵時刻容易出問題的、因各種原因造成較大思想負擔的職工必須重點包保。