第一篇：項目管理學概論答案

項目管理學概論答案 第一單元

1、什么是項目的定義？其特點主要表現在哪些方面？

答：項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。項目的特點主要表現在：

（一）一次性。指項目有明確的開始時間和結束時間。

（二）明確的目標。

（三）獨特性。項目要完成的某些工作是以前未曾做過的工作，所以它是獨特的。

（四）過程性。一次性決定了項目有一個明確的起始、實施和終結過程，（五）項目是一個開放的系統。指項目完成需要跨越若干部門界限，概要協調好內部各職能部門的關系，又要協調好外部相關組織的關系，取得各方的支持與協作。2：請列出一些項目管理的例子。答：例子很多，大到奧運會，小到孩子的12歲生日都是項目。對這些的項目的計劃、組織、運作等，就是項目項目管理。同學們可以自己列舉。（萬里長城，曼哈頓計劃，奧運會，申奧；建造一座大樓、一座工廠或一座水庫；舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等、新企業、新產品、新工程的開發、進行一個組織的規劃、規劃實施一項活動、進行一次旅行、解決某個研究課題、開發一套軟件）

3、簡述項目管理的定義、特點。答：項目管理是通過項目各方干系人的合作把各種資源應用于項目，以實現項目的目標，使項目干系人的需求得到不同程度的滿足。有如下特點：

（一）項目管理是一項復雜的工作。項目管理一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運用多種學科的知識來解決問題，是一項很復雜的工作。

（二）項目管理具有創造性。由于項目具有一次性的特點，因而既要承擔風險又必須發揮創造性。

（三）項目有其壽命周期。項目管理的本質是計劃和控制一次性的工作，一旦目標滿足，項目就結束了，因而，項目具有一種可預知的壽命期。

（四）項目管理需要集權領導和建立專門的項目組織。

（五）項目負責人（或稱項目經理）在項目管理中起著非常重要的作用。

４、項目的實現過程是由一系列項目階段或工作過程構成的，一般而言，項目劃分

經過幾個工作過程？請用圖表方式作出項目管理過程圖。

答：一般認為，項目管理的過程是由如下五個基本工作過程組成的，即啟動工作過程、計劃工作過程、執行工作過程和收尾工作過程。如圖所示： 項目啟動 項目計劃 項目執行 項目控制 項目收尾

５、項目管理的知識框架體系是什么？ 答：按照美國管理協會提出的方法可以將項目管理知識劃分為九個領域，它們分別從不同的管理職能和領域描述了現代項目管理者需要的知識、方法、工具和技能，以及相應的管理實踐。這九個知識領域都有各自的理論和實踐方法。

（一）項目綜合管理

（二）項目范圍管理

（三）項目時間管理

（四）項目成本管理

（五）項目質量管理

（六）項目人力資源管理

（七）項目溝通管理

（八）項目風險管理

（九）項目采購管理

6、項目管理還需要用到其他哪兩類知識和方法？

答：一類是通用的知識和方法，譬如領導與激勵、決策與控制、組織與策劃、談判與溝通、財務與會計以及人事管理、營銷管理、系統科學、行為科學等；另一類是各種應用領域的特殊管理知識和方法，如信息技術、醫藥、工程設計與施工、軍事、行政、環境保護、社會改革等。

7、戰略管理的作用是什么？

答：戰略管理是把握“我們是什么”并決定和實施“我們想要做什么，我們如何到那里”的過程。戰略描述了組織計劃如何利用現在與所設想未來環境中可供使用的資源來參與競爭。我們可以總結出戰略管理的作用如下：

（一）重視對經營環境的研究。從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強項目經營活動對外部環境的適應性，使二者達成最佳的結合（二）重視戰略的實施。在戰略實施中，可根據環境變化對戰略不斷地評價和修改，使項目戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷完善。

（三）把日常的經營與計劃控制，近期目標與各項長遠目標結合在一起。

（四）重視戰略的評價與更新。使項目管理者能不斷地在新的起點上對外界環

境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。

8、戰略管理的特點有哪些？

答：戰略管理具有如下特點：

（一）戰略管理具有全局性。企業的戰略管理是以企業的全局為對象，根據企業總體發展的需要而制訂的。

（二）戰略管理的主體是企業的高層管理人員。企業最高層管理人員能夠統觀全局，更重要的是他們具有對戰略實施所需要的資源進行分配的權力。

（三）戰略管理涉及企業大量資源的配置問題。為保證戰略目標的實現，就需要對企業的資源進行統籌規劃，合理配置。

（四）戰略管理從時間上來說具有長遠性。戰略管理也是面向未來的管理，戰略決策要以經理人員所期望或預測將要發生的情況為基礎。

（五）戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素。使企業的行為適應不斷變化中的外部力量，保障企業能夠繼續生存、發展下去。

9、為什么說戰略是企業組合項目資源分配的基礎？

答：企業項目管理在多項目的環境下，只有以公司的戰略為基礎，才能保證在不同類型、不同經營領域項目之間的資源分配最有效，達到企業效益最大化。企業如果僅停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進行管理，忽視了企業是一個系統的戰略整體，不能在整個公司的范圍內對所有項目進行統一資源分配，就會造成公司資源（財務和人力資源）的浪費，導致企業的重要戰略不能得到實現。

10、分析項目外部環境時，可以采用很多種方法，但一般應用最多的是哪種方法？ 答：分析項目外部環境時，主要有宏觀環境分析、產業環境分析和競爭環境分析，但一般應用最多的是產業環境分析。

項目的宏觀環境主要包括政治、法律、經濟、技術、以及社會文化等宏觀因素，這些因素間接地或潛在地對企業發生作用和影響。分析的意義在于評價這些因素對項目管理戰略目標和戰略制定的影響，是產業環境分析的基礎。

對于一個特定的企業來說，它總是存在于某一產業（行業）環境之內，這個產業環境直接地影響企業的生產經營活動。外部環境的關鍵方面是產業環境，它是企業微觀的外部環境。因此，項目管理最關心的是其所在的產業競爭狀態。作為產業環境分析的補充，競爭對手分析的重點集中在與項目直接競爭的每一個項目身上。盡管所有的產業環境都很重要，但產業環境分析著眼于產業整體，是中觀分析，所以，從個別項目視角去觀察分析其競爭對手競爭實力的微觀分析-----競爭對手分析就顯得尤為重要。

11、波士頓矩陣的核心思想是什么？它是靜態的，還是不斷變化的？

答：波士頓矩陣假設在項目內部存在現金的使用和現金的產生之間需要保持平衡。因此，高級管理者的戰略目標是在全部的戰略經營單位之間配置有限的現金資源，以使項目的利潤最大化。在波士頓矩陣中，給每個象限（對應相應的項目）提出了相應的通用戰略來應對。

波士頓矩陣通過向不同產品的項目經理、市場經理和跨國的部門經理提供了一個如何決定最佳產品（或業務）組合的分析框架，進而使他們對公司的戰略動向做出正確的判斷，并采取相應的戰略，因而它是動態的，不斷變化的。

12、你認為定性與定量的兩類方法之間有什么不同？如果你是項目經理，你如何應用這些方法制定項目的戰略？

答：定性分析和定量分析是項目分析的重要組成部分和關鍵環節。定性分析主要是用來分析項目面臨的形勢和組織所處的優劣勢，估計組織的戰略、內部能力和外部可能性之間是否適應，進而對組織的戰略去向做出正確的判斷。定量分析是以數據做支撐，通過關健數據的分析比較，更有說服力地對組織的戰略進行正確判斷。

做為項目經理，要明白定性與定量兩類方法都是項目戰略選擇的必備手段，二者相輔相成，互相印證。在對組織的戰略去向做出正確的定性判斷的基礎上，收集有用信息并運用專門的定量分析工具，對項目的投入、產出、成本、收益等多項指標進行計算，通過對所獲得數據的比較，確定最優項目或項目的最優戰略。第二單元

1、不同的項目組織結構之間有什么區別？答：項目組織結構一般可分為職能式、矩陣式和項目式，其中職能式是一種傳統的組織結構類型，在這種結構中每一職能部門對應一種專業分工，或者對應一條產品線；另一種是基于項目的組織結構，每一個部門或項目組織負責一個或一類項目，其責任隨著項目的開始而開始，隨著項目的結束而結束；矩陣式的項目組織是介于二者之間的一種組織結構。從職能式到矩陣式再到項目式，項目經理從無到有，跨部門協調效率從低到高，項目管理力度由小到大。

2、項目的組織結構設置有哪些基本原則？ 答：一般的說，項目組織設計需要遵循如下幾個原則：

（一）目標統一原則。是指項目組織中每個部門或個人的貢獻越有利于實現項目組織目標，項目組織結構就越是合理有效。

（二）分工協作原則。是指項目組織結構越能反映為實現項目組織目標所必要的各項任務和工作分工，以及相互間的協調，項目組織結構就越是精干高效。

（三）管理寬度原則。是指項目組織中主管人員監督管轄他下屬的人數越是適當，就越能保證項目組織的有效運行。

（四）責權一致原則。是指在項目組織結構設計中，職位的職權和職責越是對等一致，項目組織結構就越有效。

（五）集權與分權相結合的原則。是指對項目組織結構中職權的集中和分散關系，處理得越適當，就越有利于項目組織的有效運行。

（六）穩定性與適應性相結合的原則。是指越是能在項目組織結構的穩定性與適應性之間取得平衡，就越能保證項目組織的正常運行。

（七）關注組織戰略。是指項目組織結構要能夠保證組織戰略有效實施。

（八）以項目為中心。是指組織項目管理的主導思想就是把組織的所有任務當作項目去實行項目管理，是一種以“項目”為中心的組織管理方式。

3、項目經理的選拔程序是什么？為什么做項目經理一定要遵循“程序”？ 答：對項目經理進行選拔時，要遵循一定的程序并運用一定的方法：

（一）通過項目的有關文件，來了解項目的特點。

（二）通過項目職位說明要求，在大范圍內選出符合要求的項目經理候選人。

（三）通過民意測驗或開座談會的形式，了解群眾對候選人的認可程度，初步確定若干選擇對象。

（四）通過考察候選人在若干項目中所取得的成績和經驗，進一步縮小候選人的范圍。

（五）通過對候選人學歷、經歷、個性、品質等方面進行定性分析和定量考核，評價候選人的勝任程度。

（六）通過要素加權分析法，對候選人的績效、素質和能力等方面進行綜合評價。

（七）根據綜合評價得分，從中擇優選擇出項目經理。（這個題的后一問本來就狗屁不通！

教材是也沒有相關內容。但黨校使用的就是這各水平的教材，說不定這題考試也能拿出來，還是糊弄一下吧。）項目經理是整個項目組的靈魂，是項目組中最重要的一個角色，是項目完成與否的核心人物。所以，做項目經理一定要遵循“程序”有如下理由：

（一）“程序”保證根據項目要求選拔項目經理，保證人與事的匹配與和諧。

（二）“程序”走群眾路線，確保公開選拔過程的公開性和民主性。

（三）“程序”同時關注項目經理的個人素質和過往業績，德能勤績通盤考量。

（四）“程序”使用多種科學評價方法和綜合評價候選人各種能力和素質，保證擇優選擇符合項目要求的合格的項目經理。

4、為什么要進行項目的范圍管理？ 答：項目的范圍管理是指保證項目范圍所規定的工作得以順利完成所需要的所有管理過程。因為，進行項目的范圍管理首先可以定義項目包括什么、不包括什么；其次，保證了項目干系人對項目的結果以及產生結果的過程的共同理解；另外，也為項目的控制提供了依據。所以，必須進行項目的范圍管理。

5、項目范圍管理的過程是什么？ 答：項目范圍管理的過程包括啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制等內容。

啟動就是正式承認一個新項目的存在或一個已有項目進入下一個階段的過程；

范圍計劃的核心工作是編寫正式的項目范圍說明書和范圍管理計劃。

范圍定義就是把項目的主要可交付成果劃分為較小的、更易管理的單位。

范圍核實是項目利益相關者對項目項目范圍進行最終確認和接受的過程。

范圍變更控制就是對項目范圍的變化進行控制。

６、談談你對工作分解結構分解的認識，并舉例說明。

答：項目工作分解結構分解，描述了完成項目所要進行的活動。通過項目工作分解結構分解可以確定要完成的活動，檢查出可能遺漏的工作任務。通過運用項目活動分解方法，可以把一些活動分解成更小、更容易控制的小活動，以便對它們進行更好的管理。

歷史項目的工作分解結構（WBS）常被用做一個新項目工作結構分解的模板，使用這種模板，因為絕大多數同一專業應 用領域中的項目都在一定程度上有相似的地方，所以許多項目的工作分解結構經常被作為新項目的工作分解結構模板使用。

工作分解結構是一種面向可交付成果的按層次分解的結構，是由項目團隊為實現項目目標并創造必要的可交付成果而執行的。工作分解結構組織并確定了整個項目范圍。工作分解結構把項目工作分成較小和更便于管理的多項工作，每下降一個層次意味著對項目工作更詳盡的說明。包含了最低層工作分解結構組成部分的計劃工作叫做“工作包”，每個工作包可以獨立制定進度，估算費用，監控和控制。

工作分解結構是當前批準的項目范圍說明書規定的工作。構成工作分解結構的各個組成部分有助于利害關系者審查項目的可交付成果。

例如：課本90頁有舉例，同學們也可自己例舉相似的例子。

７、進行項目范圍變更控制的原因是什么？

答：在項目的生命周期中，存在著各種因素不斷干擾著項目的進行，項目總是處于一個變化的環境之中。項目管理的再好，采用的管理方法再科學，也避免不了發生變化。根據項目管理的哲學思想，這種變化是絕對的。對項目管理者來說，就要進行項目變更控制。

項目變更控制的作用主要體現在以下幾個方面：

（一）合理調整項目范圍。范圍變更是指對已經確定的、建立在已審批通過的WBS基礎上的項目范圍所進行的調整和變更。項目范圍變更常常伴隨著對成本、進度、質量或項目其他目標的調整和變更。

（二）糾偏行動。由于項目的變化所引起的項目變更偏離了計劃軌跡，產生了偏差。為保證項目目標的順利實現，就必須進行糾正。所以，從這個意義上來說。項目變更實際上是一種糾偏行動。

（三）總結經驗教訓。導致項目范圍變更的原因、所采取的糾偏行動的依據及其他任何來自變更控制實踐中的經驗教訓，都應該形成文件、數據和資料，以作為項目組織保存的歷史資料。

8、為什么要進行項目的時間管理? 答:項目的時間管理，是指在項目進行過程中，為了確保項目能夠在規定的時間內實現項目的目標，對項目活動進度和日程安排所進行的管理過程。

對項目進行時間管理就是要在規定的時間內，制定出合理精確的進度計劃，然后在該計劃的執行過程中，檢查實際進度是否與計劃進度相一致，若出現偏差應盡快找出原因。采取必要的補救措施。如果必要還要調整原進度計劃，以保證項目按時完成。

9、項目時間管理的過程是什么？ 答：項目時間（進度）管理的過程主要內容包括如下幾個步驟：

（一）活動和活動依賴關系分析。活動是項目工作分解結構中確定的工作單元或工序；活動依賴關系就是根據范圍定義和規劃的成果以及項目干系人相應的需求，確定為完成項目所必須進行的活動，找出各項活動之間的依賴關系，即順序和相關性。

（二）確定活動工作包。工作包是特定的、可確定的、可交付的獨立工作單元。用以定義和和描述該工作單元所含的全部活動的工作內容、目標、成果、負責人、日期和持續時間、資源和費用等，并把它作為制訂項目進度計劃的基礎，（三）活動時間估計。就是估計各項活動所需要的持續時間。

（四）制訂進度計劃。就是根據所需的資源的具體的條件限制，確定項目進度計劃。

（五）項目進度控制。就是用網絡計劃技術和項目管理軟件控制項目進度。

10、談談你對關鍵路徑的認識，并舉例說明。

答：關鍵路徑又稱關鍵線路，指自始至終全部由關鍵工作組成的路徑，或線路上總工作持續時間最長的線路就是關鍵路徑。在網絡圖上的關鍵線路可用雙線或粗線標注。

下面舉例說明。（參照課本P118—120）

11、你認為甘特圖是否實用？

答：甘特圖是一個橫維表示進度或活動時間，縱維表示項目的各工作包的二維矩陣。傳統的甘特圖不能系統地表達一個項目所包含的各項工作之間的復雜關系，難以進行定量的計算和分析。

但是，隨著項目管理的興起，傳統的甘特圖得到了不斷地改進和完善，我們可以將網絡中所有的參數、關系、關鍵工作和關鍵路徑都表示在甘特圖上，還可以將甘特圖與其他工作圖合并，可以使各工作之間的邏輯關系一目了然，自由時差也可能從圖中反映出來。改進完善后的甘特圖是實用的。

12、舉例說明項目網絡計劃技術。

答：網絡計劃技術是一種科學的計劃管理方法，它隨著現代科學技術和工業生產的發展而產生和發展。20世紀50年代，為了適應科學研究和新的生產組織管理的需要，國外逐漸出現了一些計劃管理的新方法。如，1956年美國杜邦公司研究創立的關鍵線路法（縮寫為GPM）并試用在一個化學工程上，取得了良好的經濟效果。隨著現代科學技術的迅猛發展、管理水平的不斷提高，網絡計劃技術也在不斷發展和完善。第三單元

1、什么是項目成本管理？

答：項目成本管理是指為保障項目實際發生的成本不超過項目預算，使項目在批準的預算內按時、按質、經濟高效地完成既定目標而開展的成本管理活動。

2、項目成本管理主要包括哪些過程？ 答：項目成本管理主要包括以下四個過程：項目資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制。

項目資源計劃編制：是指通過分析和識別，確定出項目需要投入的資源種類、資源多少和何時投入，并確定出能夠充分保證項目實施所需的各種資源的清單和計劃安排的一項管理活動。

項目成本估算是指根據項目的資源需求計劃和各種項目所需資源的市場價格或預期價格信息，估算和確定出項目各種活動的成本和整個項目全部成本的項目成本管理工作。

項目成本預算是一項制訂項目成本控制基準或項目總成本的項目成本管理工作。項目成本控制與預測是指在項目的實施過程中，努力將項目的實際成本控制在項目成本預算范圍之內，并且隨著項目的進展，依據項目成本的實際發生情況，不斷預測項目成本的發展變化趨勢，不斷修訂原來的項目成本估算，并對項目的總成本進行合理預期的項目成本管理工作和過程。

3、成本估算和成本預算的區別是什么？答：成本估算和成本預算的區別是：估算是估計過程，而預算是能夠接受的估算。比如，某個活動估計需要5.3萬元，但是預算只能分配5萬元，那么5萬元就成為該活動成本的控制基準。

預算是為了確定項目實施情況的測量基準而把估算分配到各項活動與工作細目上去。對比估算過程可知估算在WBS基礎上做出，而預算要進一步與時間管理結合，要落實到活動上。

4、項目成本管理所需要考慮的內容有哪些？

答：一般而言，項目（以施工項目為例）的成本管理主要有五個部分的內容：材料成本管理、人工成本管理、機械費用管理、項目間接費用管理、資金成本管理。其中材料成本管理和人工成本管理是成本管理中兩個主要部分，也是最重要的部分。（P134）

5、價值工程是項目成本估算的一個非常重要的工具，你能列出一些項目管理的例子嗎？

答：價值工程中的價值的含義接近人們日常生活常用的“合算不合算”、“值得不值得”的意思，是指事物的有益程度。

在價值工程中，價值的定義為：V=F/C（V價值，F功能評價，C總成本）P140

（例子可以根據這個公式去理解和使用）例如，你的項目是生產手機，你要提高V，可以提高你的手機的功用，讓你的手機具有和專門卡片相機一樣的拍照功能，可以收看電視、可以衛星定位、可以考試作弊等等（提高F）；你也可以通過降低總成本把手機賣到白菜的價錢（降低C）。當然，最佳方案是二者兼有，提高功能的同時降低成本。

6、談談你對掙值法對項目時間、成本等方面進行權衡效果的看法。

答：掙值法實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。掙值法通過測量已完成的工作的預算費用，與已完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用相比較，得到有關計劃實施的進度和費用偏差，從而達到判斷項目預算和進度計劃執行情況的目的。其獨特之處在于以預算和費用來衡量工程進度，是一項進行費用進度綜合控制的技術。通過對進度偏差、費用偏差的計算分析，可以很好地對項目時間、成本方面進行權衡。

7、什么是質量？什么是質量特性？ 答：質量就是產品的適用性，即產品在使用時能夠滿足用戶需要的程度。這一定義從兩個方面對質量做出了規定：其一，“質量就是產品的適用性”，這表明只要產品適用就是好產品，就是達到質量要求的產品。其二，“產品在使用時能夠滿足用戶需要的程度”，這表明產品質量的高低取決于產品能夠在多大程度上滿足用戶對于

該產品的具體需要，滿足需要程度高的產品就是高質量的產品，滿足需要程度低的產品就是低質量的產品。

質量特性是指產品或服務滿足人們明確或隱含需求的能力、屬性和特征的總和。不同產品或服務能夠滿足人們不同的需要，所以，不同的產品和服務各自有不同的質量特性。這些質量特性的具體內涵如下：內在質量特性、外在質量特性、經濟質量特性、商業質量特性、環保質量特性。

8、質量管理和項目質量管理的含義是什么？

答：質量管理是確定質量方針、目標和職責并在質量體系中通過諸如攝影師策劃、質量控制和質量改進，使質量得以實現的全部管理活動。

項目質量管理包括保證項目能夠滿足原先規定的各項要求所需要的過程，即：“總體管理功能中決定質量方針、目標與責任的所有活動，并通過諸如質量規劃、質量保證、質量控制、質量改進等手段在質量體系內加以實施。

9、為什么要進行項目的質量管理? 答：項目質量管理既涉及項目本身的功能與特性的管理，同時也涉及項目從始到終整個過程中的工作質量管理，而工作質量是產品或服務的質量的保障，只有高水平的工作質量，才會有高水平的產品或服務質量，所以，為了保證項目能夠滿足原先規定的各項要求，必須進行項目的質量管理。

10、項目全面質量管理的核心思想是什么？

答：全面質量管理是為了能夠在最經濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，把企業內各部門研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體。全面質量管理，以質量為核心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益。

11、項目質量控制的方法有哪幾種？ 答：項目質量控制的方法主要有以下幾種：

（一）排列圖

（二）因果圖

（三）直方圖

（四）流程圖

（五）KJ法

（六）矩陣圖法

（七）散布圖

12、PDCA循環的應用過程是什么？ 答：全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實施的全過程，這

個過程就是按照PDCA循環，不停地周而復始地運轉。不論提高產品質量，還是減少不合格產品，都要先提出目標，即質量提高到什么程度？不合格品率降低到什么程度？要有個計劃，這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現這個目標需要采取的措施；計劃制訂之后，就要按照計劃進行檢查，看是否實現了預期效果，有沒有達到預期的目標；通過檢查找出問題的原因；最后就要進行處理，將經驗和教訓制訂成標準、形成制度。第四單元

1、項目人力資源管理的定義是什么？ 答：項目人力資源管理是指對參與或涉及項目的人力資源（包括所有的項目干系人---項目發起人、客戶、分包商等）進行管理所開展的一系列過程和工作。

2、項目人力資源管理具有哪些特點？ 答：項目人力資源管理一般是以項目團隊的形式進行管理的，而且由于項目及項目團隊所具有的特點，項目人力資源管理與一般的運營組織的人力資源相比，有其自身的特點：

（一）暫時性。由于項目具有“一次性”的特征，使得項目的人力資源組織關系也具有暫性的特點，當項目結束時，項目團隊也將隨之解散，項目人力資源管理即告結束。

（二）責任關系相對復雜。一般情況下，人力資源管理活動并不是項目管理團隊的直接責任，但管理團隊應充分重視行政管理的要求以保證項目所有成員行動的一致性。

（三）方法隨項目生命周期階段的不同而變化。在項目生命周期的不同階段，所涉及的項目干系人會各不相同，因此，不同階段采用的人力資源管理方法和技術也要隨之改變。

3、項目人力資源管理的最終目標是什么？ 答：項目人力資源管理的最終目標是：充分發揮涉及項目的各方面人員的主動性和創造性，努力做到人盡其才、事得其人、人事相宜，從而更高效地實現項目的目標。

4、建立項目組織結構時，常常會受到很多條件的限制，這些限制條件包括哪些方面？

答：建立項目組織結構時，常常會受到很多條件的限制。這些限制條件常常包括包括以下各項：

（一）執行組織的組織結構。不同組織結構中項目經理的職責權限不同，從而影響項目的組織結構選擇。

（二）協議可合同要求。同某些單位或項目團隊成員達成的協議或勞動合同會對職責或報告關系有特殊的要求。

（三）項目管理團隊的偏好。項目管理團隊根據以往的項目管理經驗，習慣采用某種形式的組織結構。

（四）預期指派的人員。預期指派給項目的人員及其技能有時會影響項目組織機構的選擇。

5、按時間（以月為計量單位）、工種和投入人數編制一個國際工程承包項目的施工人員管理計劃，請列出具體內容。答：編制一個國際工程承包項目的施工人員管理計劃時，應按時間（以月為計量單位）、工種和投入人數進行編制，具體包括：

（一）每個月各工種投入的人數、施工高峰期的持續時間、施工周期、施工進場時間等；

（二）整個項目每月投入的總人數、高峰期的人數、高峰期的持續時間、總施工期等；

（三）各個工種的總計劃人月數；

（四）整個項目的計劃人月數；

（五）執行組織自派人員與當地雇傭人員的各自數量及兩者之間比例等。項目人員管理計劃是整體項目計劃的一部分。

6、簡述有效團隊的特征。

答:項目團隊工作是否有效率，決定著項目的成敗，是項目成功的關鍵。有成效的項目團隊的特點包括：

（一）對項目目標的清晰理解。為使項目團隊工作有成效，要高度明確工作范圍、質量標準、預算和進度計劃。每個團隊成員必須對要實現的項目目標以及由此帶來的益處有設想。

（二）對每位成員的角色和職責的明確期望。有成效的項目團隊成員要參與制訂項目計劃，這樣他們就能知道怎樣將他們的工作結合起來；團隊成員重視彼此的知識與技能，并能肯定為實現項目目標所付出的勞動；每位成員承擔職責，完成他在項目中的任務。

（三）目標導向。有成效的項目團隊中的每位成員都強烈希望為取得項目目標付出努力。

（四）高度的合作互動。一個有成效的項目團隊通常要進行開放、坦誠而及時的溝通，成員愿意交流信息、想法及感情；他們能成為彼此力量的源泉，能做出和接受彼此的反饋和批評；樂于看到其他成員的成功并愿意互相幫助。基于這表合作，團隊就能在解決問題時有創造性，并能及時地做出決策。

（五）高度信任。下一個有成效的團隊的成員，能理解他們之間的相互依賴性，承認團隊中每位成員都是項目成功的重要因素。

7、簡述馬斯洛的需求層次理論。

答：馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，這五個層次象階梯一樣由較低層次到較高層次，一個層次的需求滿足了，就會轉向另一個層次的需求。需求層次理論表明，針對人的需要實施相應的激勵是可能的。但激勵人們努力的方式不應是單一的，當物質激勵提供的激勵效果下降時，就應增加精神激勵的內容。

8、團隊績效考核的內容有哪些？ 答：團隊績效考核是事后考核工作的結果，是績效管理的重要組成部分。團隊績效考核就是對團隊完成其職責和對工作結果的考評，是對其工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現出團隊在項目中的價值大小，是績效考核的核心內容。團隊績效考核的內容包括兩個方面：團隊工作計劃考評和團隊關鍵業績指標考評。對于不同層次及不同工作性質的團隊，工作計劃與關鍵業績指標的考評權重及考評者是不一樣的，需要根據具體情況確定。團隊關鍵業績指標可以分為主要指標、輔助指標、整體指標、否決指標等四大類。

9、在進行績效考核時，應選用科學、合理、可行的考核方法，主要包括哪些方面？ 答：在進行績效考核時，應選用科學、合理、可行的考核方法。績效考核的方法主要包括：

（一）書面鑒定法。書面鑒定法就是由績效考核者根據團隊成員的實際工作情況編寫一份簡單的評價材料，來描述團隊成員在工作中的功過得失，并提出改進意見。

（二）關鍵事件法。就是把團隊成員在工作過程中表現出來的關鍵行為記錄下來，并與績效考核的相應指標進行對比，從而對團隊成員的績效進行評價。

（三）評分表法。是指針對一些常規的績效考核指標進行打分，然后根據總分對團隊成員的績效做出粗略的評估，（四）排序法。根據某項績效考核指標對團隊成員在項目團隊中的表現進行排序，然后根據多個排序進行綜合排序。

（五）目標管理法。是根據團隊成員對具體目標的完成情況來進行績效考核，具體目標制定的越精確、科學，該方法就越有效。

10、項目溝通管理的定義是什么？ 答：項目溝通管理是指確保通過正式的結構和步驟，及時和適當地對項目進行收集、分發、儲存和處理，并對非正式的溝通網絡進行必要的控制，以利于項目目標的實現的一系列管理活動。

11、試畫出溝通聯絡過程圖。答：溝通聯絡過程圖： 編碼

溝通渠道（媒體）譯碼 主體 接受者 反饋 作出反應

12、項目溝通管理的基本作用包括哪些方面？

答：項目溝通管理在一個項目組織的運營體系中發揮以下基本作用：

（一）降低項目實施過程的模糊性。

（二）實現有效管理。

（三）滿足員工對信息的需要。

（四）構建工作關系。

溝通管理的作用還體現在以下幾個方面：高效、激勵、創新、變更。

13、項目溝通主要采取哪些方式？ 答：項目溝通是一個十分復雜的社會現象，采取的方式可以分為：

（一）項目正式溝通與非正式溝通。

（二）下行溝通、上行溝通與平行溝通。

（三）書面溝通與口頭溝通。

（四）單向溝通與雙向溝通。

（五）言語溝通與非言語溝通。

14、哪些情況容易造成溝通障礙？為什么？

答：項目溝通雖然是項目中的必要活動，但客觀上或主觀上都存在著有形或無形的障礙，使項目成員無法達到有效的溝通目的。大致分為三種情況：信息傳送的問題；語言的問題；溝通參與者行為和心理上的問題。

造成溝通障礙的原因有：

（一）在信息傳送的過程中，往往會因為以下四個原因出現信息損耗、失真和錯位。①噪音；②傳達的工具不靈；③項目組織龐大層次多；④地位的障礙。(二)同樣的詞匯對不同的人來說含義是不一樣的，年齡、教育和文化背景會影響一個人的語言風格以及他對語匯的界定，語言問題就產生了。

（三）溝通參與者行為和心理上因為以下九個方面的原因造成溝通問題。①感知上的差異；②語言代表事實的問題；③通過語言表達個人經驗的能力；④刻板印象；⑤歪曲事實；⑥情緒；⑦過早下結論；⑧以推測當事實；⑨傾聽能力欠佳。

15、為什么項目中間存在各種沖突？有哪些沖突？ 答：因為項目干系人的目標、利益、偏好、價值觀等方面的差異，致使項目內部或外部某些關系難以協調而導致矛盾激化和行為對抗，各種沖突就產生了。在項目管理中，沖突是客觀存在的，也是經常發生的。

從項目沖突發生的層次和特征的不同，項目沖突可以分為人際沖突、群體或部門沖突、個人與群體或部門之間的沖突以及項目與外部環境之間的沖突。

16、人際沖突的含意是什么？

答：人際沖突是指群體內的個人之間的沖突，主要指群體內兩個或兩個以上個體由于意見、情感不一致而互相作用時導致的沖突。項目人際沖突一般含有兩個層面，即同一層級的個人之間的橫向關系沖突和不同層級的個人之間的縱向關系沖突。可以歸納為：①由于個性差異造成的沖突；②由于個人價值觀的不同而造成的沖突；③由于信息溝通不良造成的沖突；④由于個人的本位主義思想造成的沖突；⑤由于工作競爭而引起的沖突。

17、如何解決項目中的沖突？

答：由于項目沖突具有性質復雜性、類型的多樣性和發生的不確定性等特征，因此對項目沖突進行管理就不可能千篇一律地使用一種方法解決，而必須對項目沖突進行深入的分析，采取積極的態度，選擇適當的項目沖突管理方式，盡可能地利用建設性沖突，控制和減少破壞性沖突。一般來說，處理項目沖突的方式主要有：回避、強制、仲裁、溝通與協調、發泄。第五單元

1、為什么要進行項目風險管理？ 答：項目風險是一種不確定的事件或條件，一旦發生，會對項目目標產生某種正面或負面的影響，并會給項目成本、進度計劃、質量等帶來某種后果。為了把正面事件的概率和影響結果擴到最大，把負面事件的概率和影響結果減少到最小值，就必須進行項目風險管理。

2、項目風險形成的原因有哪些？ 答：一般來說項目風險形成的原因有以下五個方面：

（一）技術、性能和質量層面。一般說來，采用新技術或技術創新是提高項目績效的重要手段，但這同樣會帶來一些風險。許多新技術未經證實或未經充分掌握，可能會影響項目的成功。

（二）項目管理層面。項目管理風險包含在項目過程管理的方方面面，這些管理活動和過程中可能產生的矛盾和錯誤，都有

可能造成項目的損失。

（三）組織實施層面。項目組織過程中也會因組織不當產生風險。

（四）信用層面。組成信用保證結構的各個項目參與者是否能履行其職責，構成了項目融資所面臨的信用風險。

（五）來自項目外部。項目的政治、經濟、市場和金融環境的變化，包括與項目相關的規章或標準的變化，組織中雇傭關系的變化，自然災害等，都會對項目產生一定影響。

3、項目風險識別的方法有哪些？（P252---255）答：在項目風險識別過程中，一般要借助一些技術和工具，這樣不但識別風險的效率高而且操作規范，不易產生遺漏。在具體應用過程中要結合項目的具體情況，組合起來應用。

（一）流程圖法。

（二）頭腦風暴法。

（三）情景分析法。

（四）德爾菲法。

4、項目風險有哪些類型？

答：項目風險的類型一般按照項目風險的來源，可分為以下五類：

（一）技術、性能和質量風險。

（二）項目管理風險。

（三）組織風險。

（四）信用風險。

（五）項目外部風險。

5、項目風險評估的方法有哪些？ 答：項目風險評估的方法有：

（一）盈虧平衡分析。又稱保本分析，是根據投資項目生產中的產銷量、成本和利潤三者間的關系，測算出項目的盈虧平衡點，并據此分析項目適應市場變化能力和承擔風險能力的一種不確定性分析方法。

（二）敏感性分析。是指從眾多不確定性因素中找出對投資項目經濟效益指標有重要影響的敏感性因素，并分析、測算其對項目經濟效益指標的影響程度和敏感性程度，進而判斷項目承受風險能力的一種不確定性分析方法。

（三）期望值法。是通過研究各種不確定性因素發生不同變動同謀的概率分布及其對項目經濟效益指標的影響，對項目可行性和風險性以及方案優劣作出判斷的一種不確定性分析法。

6、項目風險控制的過程是什么？ 答：風險控制發生在項目風險管理的全過程中，根據風險發生的時間順序可以分為如下三種：

（一）事前風險控制。又稱為避免型風險控制，即項目“未雨綢繆”，積極應對風險，在做出經營決策之前對項目的內部條件因素和外部環境因素進行詳盡地分析，綜合估計各種風險因素，對項目的決策結果進行趨勢預測。如果發現可

能出現的風險因素，則提前采取預防性的糾偏措施，保證項目的經營決策始終沿著正確的軌道前進，從而實現項目目標。

（二）事中風險控制。又可稱為開頭型風險控制，即在決策實施過程中或風險發生過程中，項目對自身決策行為和形勢變化進行檢查，對照既定的標準判斷是否合適，如果發現風險成因，就立即采取措施，快速反應，對項目的決策行為進行調整、修正。

（三）事后風險控制。事后風險控制又可稱為后饋型風險控制，尤其是指項目風險發生后，潛在的或已經給項目帶來了損失，為避免損失繼續擴大和事態嚴重甚至惡化所采取的控制決策。

7、進行項目采購管理的基本出發點是什么？

答：項目采購管理是一項管理活動，其出發點是面向整個項目的，不但面向全體采購員，而且也面向項目組織其他人員，其使命就是要保證整個項目的物資供應；其權利是可以調動整個項目的資源。一般意義上的采購管理是指站在項目的立場上，對整個項目采購活動的管理，包括采購員和具體采購業務的管理。

8、簡述定貨點法的原理。

答：在計算機出現之前，發出訂單和進行催貨是一個庫存管理系統在當時所能做的一切。庫存管理系統發出生產訂單和采購訂單，但是確定對物料的真實需求的卻靠缺料表。這種表里所列的是馬上要用、但沒有庫存的物料，然后，根據缺料表進行催貨。

訂貨點法是在當時條件下，為避免缺貨的發生而提出的一種按過去的經驗預測未來物料需求的方法。這種方法有各種不同的形式，但其實質都是著眼于“庫存補充”原則。

庫存補充的原則是保證任何時候倉庫里都有一定數量的存貨，以便需要時隨時取用。訂貨點法依靠對庫存補充周期內的需求量預測，并保留一定的安全庫存儲備，來確定定貨點。安全庫存的設置是為了應對需求波動。一旦庫存儲備低于預先規定的數量，即訂貨點，則立即進行訂貨來補充庫存。

9、項目招標管理的流程是什么？ 答：招標采購是一個復雜的系統工程，它涉及各個方面各個環節。一個完整的招標采購過程，基本上可以分為以下六個階段：

（一）策劃。招標活動是一次涉及范圍很廣的大型活動。因此，開展一次招標活動，需要進行很認真的周密策劃。

（二）招標。在招標方案得到公司的同意和支持后，就要進入實際操作階段。

（三）投標。投標人在收到招標書以后，如果愿意投標，就要進入投票程序。

（四）開標。開標應按照招標通告中規定的時間、地點公開進行，并邀請投標商或其委派的代表參加。

（五）評標。招標方收到投標書后，直到招標會開會那天，不得事先開封。只有當招標會開始，投標人到達會場，才將投標書郵件交投標人檢查，簽封完后，當場開封。開封后，投標人可以拿著自己的投標書當著全體評標小組陳述自己的投標書，陳述辯論完畢，投標者退出會場，全體評標人員進行分析評比，最后投票或打分選出中標人。

（六）招標人根據評標委員會提出的書面評標報告和推薦的中標候選人確定中標人，招標人也可以授權評標委員會直接確定中標人。

10、如何進行項目的合同管理？ 答：合同管理是指參與項目各方均應在合同實施過程中自覺、認真、嚴格的遵守所簽訂合同的各項規定和要求，按照各自的職責行使各自的權利，履行各自的義務，發揚協作精神，處理好伙伴關系，做好各項管理工作，使項目目標得到完整的體現。業主方在簽訂合同前的一個重要準備工作即是選擇好工程師，以使他們能夠參與合同的制定過程，依據他們的經驗，提出合理化建議，使合同各項規定更為完善。

承包商在合同簽訂前的準備工作主要是制定投標策略，做好市場調研，在買到招標文件之后，要認真仔細地分析研究招標文件，一方面可以對招標文件中不完善甚至錯誤之處向業主方提出建議，另一方面也必須做好風險分析，對招標文件中不合理的規定提出自己的意見，并力爭在合同談判中對這些規定進行適當的修改。

11、采購合同訂立應遵循哪些原則？ 答：根據《合同法》的有關規定，訂閱采購合同應遵循以下原則：

（一）平等原則；

（二）自愿原則；

（三）公平原則；

（四）誠實信用原則；

（五）遵守法律、行政法規，尊重社會公德的原則。

12、項目采購合同發生變更后，如何避免合同糾紛發展成為法律爭端？ 答：項目合同變更后經常會產生合同糾紛，項目組織要對顯在的或潛在的合同糾紛采取適當措施，盡可能避免合同糾紛發

展成為法律爭端，避免合同糾紛發展成為法律爭端的主要方式有：

（一）協商解決。即合同雙方按照合同中有關解決糾紛的條款進行協商解決。

（二）調解解決。如果合同中沒有規定解決糾紛的條款，則應通過雙方都認可的第三方進行調解。

第二篇：管理學概論作業答案

《管理學概論》作業

1，1)管理內涵：

管理是在一定情境下，通過科學運用人力資源和其他資源，以有效地實現目標的活動或過程.2)管理的基本職能：計劃，組織，領導，控制。

計劃工作：確立目標和明確達到目標的必要步驟之過程。

組織工作：為了有效地達成計劃所確定的目標進行分工協作，合理配置各種資源的過程。領導工作：管理者利用職權和威信施展影響，指導和激勵各類人員努力去達成目標的過程。控制工作：在動態的環境中為保證既定目標的實現而進行的檢查和糾偏活動或過程。

2，1）管理具有二重性。這是指管理具有與生產力相聯系的自然屬性和生產關系相聯系的社會屬性。作為自然屬性，合理配置資源、優化經營效果的管理活動體現了社會化大生產的和技術進步的比例、協調、配合、效率的要求，體現了生產力發展的客觀規律；作為社會屬性，計劃、組織、人事、領導、控制等管理行為也要反映生產資料所有制和社會制度的規定性，體現所有者和執政黨的意志。

2)管理既是科學也是藝術。科學是系統化的知識。科學方法應能通過對事物與事情的觀察而對事物本質作出判定，并通過聯系不斷的觀察來對這些本質的確切性進行檢驗。而管理知識來自本世紀以來，在逐漸系統化，并形成了一套行之有效的管理方法

管理也是一種藝術，這是強調管理的實踐性方面。同其他所有技藝一樣，管理工作也要利用系統化知識，根據實際情況加以運用，采取適宜措施，以獲得預期效果。最富有成效的管理藝術是以對它所依據的管理理論的理解為基礎的。

3，完成具體任務的人。操作者指在組織中直接從事具體業務的人，其主要職責是做好組織所分派的具體的操作性事務。

4，任務環境：資源供應者，服務對象，競爭對手，政府管理部門和社會特殊利益代表組織等。

一般環境：政治，經濟，社會，科學技術等。

5，1）組織文化：指組織的共同觀念系統，是一種存在于組織成員之中的共同理解。

2）組織文化的特點：a客觀性，b個異性，c民族性，d穩定性。

3）組織文化對管理的影響主要是它建立了在這個組織中管理者可以做什么和不可以做什么的規范。

對計劃工作的影響：確立什么樣的目標，計劃可以包含的風險程度，決策的重點是長期還是短期的。

對組織工作的影響：可授權給下級管理者的程度，設計工作時對員工自由度的考慮，規范化程度的大小。

對領導工作的影響：運用什么激勵技術，采用什么樣的領導方式，是否要消除一切不一致。對控制工作的影響：采用何種控制方式，業績評估時注意什么標準，超過預算時應有怎樣的反應。

4）組織文化可能在某特定時間或是某些特定狀態是適合的。但隨時間與顯示條件的改變（國家的競爭，政府管制的改變，快速的經濟變遷，創新的科技），這時組織文化是需要適時的做些調整。以下因素回對管理組織文化產生影響：a引人注目的危機,b領導者的轉換,c組織

處于何種階段,d組織的年齡,e組織的規模,f現有文化的強度,g次級文化的多寡.不過改變組織文化是很困難的。

這就需要管理從兩方面著手，一是文化分析：

（1）現有文化的審視：組織的價值如何形成？這些價值的順序？組織的界限？

（2）尋找有價值，被期待的文化，對尋找于所期待的文化進行比較。

（3）別出不在調整范圍內而且需要改變的文化價值于維度針對需要調整的因子找出特定的缺點，考慮用特別的方法直接來糾正。

二是對組織提出具體建議：

（1）使潛在的危機更能調整員工成員感知

（2）管理階層應提出新的組織，愿景

（3）創造新的故事，儀式，象征，以取代現有的文化

（4）改變遴選員工，社會化的過程，評估及獎賞系統。

6，影響決策的主要因素是信息的可獲得性和組織文化。

信息是決策的依據，信息的數量和質量直接影響決策的正確性。組織文化會影響決策者所能采取的決策準側和決策方式。

7，遵循的基本原則：

1）目標明確原則

2)重點原則：抓住活動過程中的關鍵和重點進行局部的和控制，這就是重點原則。

3)及時性原則：控制是通過糾偏來保證目標的實現的，因此控制信息要求準確而及時。

4)靈活性原則：為了提高控制系統的有效性，就要使控制系統具有一定的靈活性。控制的靈活性原則要求制定多種應付變化的方案且留有一定的后備力量，并采用多種靈活的控制方式和方法達到控制的目的。

5)經濟性原則：一是要求有選擇地實行控制；二是要求努力降低控制的各種耗費而提高控制效果，改進控制方法和手段，以最少的成本查出偏離計劃的現有或潛在的原因。遵守的基本要求：

1）控制工作要具有全局觀點

2）控制工作應面向組織的未來發展

3）控制工作應確立客觀標準

4）控制系統應切合主管人員的個別情況

5）控制工作應有糾正措目標制定的過程

8，1）內外部環境分析：

a外部環境分析b內部經營條件分析c愿景和追求分析

2）擬定總體目標方案

3）評估各總體目標可行方案并選擇決策方案

a限制因素分析b綜合效益分析c潛在問題分析

4)總體目標的具體化

5)目標體系的優化

a橫向協調b縱向協調c進行綜合平衡

9，１）因事擇人，適應發展原則

２）因材器使。客觀公正原則

３）合理匹配，動態平衡原則

10，1）問題導向性2）可操作性3）具體化4）多元化5）體系化6）具有激勵性

11，制定目標的原則：

1）以滿足社會或市場需求為前提，并要考慮到組織的社會責任

2）以提高投入產出率為出發點，注意資源的有效利用。

3）所制定的目標值應具有先進性和合理性。

目標運用過程中的問題：

1）目標能否事先設定

2）怎樣的目標表述是符合要求的3）目標應該由誰來制定

12，計劃職能是對管理進行預先籌劃和安排的一項活動。具體而言，計劃職能就是明確管理的總體目標和各分支目標，并圍繞這些目標對未來活動的具體行動任務、行動路線、行動方式、行動規則等方案進行規劃、選擇、籌謀的活動.它是管理活動的起點，是確定管理目標的首要步驟，也是實現管理目標，使管理由此岸到彼岸的橋梁。

13，1.人員招聘錄用以提高企業效率、提高企業競爭力、促進企業發展為根本目標，為企業人力資源管理確立第一基礎。

2.人員招聘必須堅持計劃性原則，必須制訂人員招聘計劃來指導員工的招聘工作。

3.人員招聘必須堅持貫徹任人唯賢、擇優錄用的原則，充分配合企業各機構、部門的工作需要，為企業提供可靠、及時的人力保障。

4.招聘員工的程序要堅持科學化原則，制訂一套科學而實用的操作程序，使招聘工作有條不紊地進行，保證為企業挑選出高質量的合格人選 內部招聘的優勢：

1、招聘成本和效率。從內部培養和選拔人才，直接成本比較低，效率也相對較高，但企業內部要有一套系統的人員培養和選拔體系。

2、選拔的效度與信度。企業和員工之間的信息是對稱的，用人風險比較小，成功率較高。企業對于內部員工工作態度、素質能力以及發展潛能等方面有比較準確的認識和把握。

3、員工激勵。內部選拔能夠給員工提供更多的成長空間，使員工的成長與組織的成長同步，容易激勵和鼓舞員工士氣，形成積極進取、追求成功的氛圍，達成美好的遠景。

4、價值觀念。長期的磨合，員工與企業在同一個目標基礎上形成趨同的價值觀，相互比較信任，員工已融入到企業文化之中，認同組織的價值觀念和行為規范，對組織的忠誠度較高。

5、學習成本。內部員工對企業的現有人員、業務模式和管理方式非常熟悉，易于溝通和協調，因而可以更快地進入角色，學習成本更低，有利于發揮組織效能。

14，1）直線權利

2）參謀權利

3）職能權利

15，管理者與領導者的區別：

1）管理者是被正式授權來管理一個組織或部門的，領導者則可能是在群體活動中自發

形成的2）

2）管理者利用職權來解決問題，作出決策和實施行動，領導者的影響力與其在組織

中的職位無關；

3）管理者的對象是組織中的下屬，領導者的對象是群體中的追隨者；

4）管理者通過計劃，組織，控制來提高效率，完成任務和達成目標。領導者通過指導，協調和激勵使追隨者自覺地朝著領導者所指引的方向前景。

5）管理者更多是在群眾后面鞭策，而領導者更多的是在群眾前面帶領；

6）管理者更多的是關注正確地做事，領導者更多的關注與做正確的事

領導者實施領導的基礎：

1）職位的權利，即伴隨一個工作崗位的正常權利。

2）威信，即下屬服從的意愿

16，授權的原因：

1）可使高層管理者從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題

2）可提高下屬的工作積極性，增強其責任心，并增進效率。

3）可增長下屬的才干，有利于管理人員的培養。

4）可充分發揮下屬的專長，以補救授權者自身才能之不足。

17，溝通的形式：

A正式的溝通

B自下而上的溝通

C橫向溝通

D斜向溝通

1）非正式溝通

主要障礙：

1）等級觀念的影響

2）小集團的影響

3）利益的影響

4）信息的超負荷

18，公平理論：

人是社會人，一個人的工作動機不僅受其所得報酬絕對值的影響，而且收到相對報酬多少的影響。

需要層次理論：

人的需求由高到底可歸納以下5個層級

1）生理需要：是一個人對生存所需的衣，食，住等基本生活條件的追求

2）安全需要：是指對人身安全，就業保障，工作和生活環節安全，經濟保障等的追求。

3）社交需要：指人希望獲得有一和愛情，得到關心于愛護。

4）尊重需要：指希望自己有穩固的地位，得到別人的高度評價或為他人所尊重。

5）自我實現需要：是促使其潛在能力得以實現的愿望。

雙因素理論：

1）滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。

1)激勵因素是以人對工作本身的要求為核心的2)只有激勵因素的滿足，才能激發人的積極性。

19，常用的激勵手段：

1）工作激勵：

指通過設計合理的工作內容，分配恰當的工作來激發員工內在的工作熱情。

特點：a工作內容要考慮到員工的特長和愛好b工作目標應具有一定的挑戰性

2）成果激勵：

指在正確評估員工工作成果的基礎上給予其合理的獎懲，以保持員工行為的良性循環 特點：a報酬必須能在一定程度上滿足員工的需求

b報酬的多少應于員工的工作業績掛鉤

3）培養教育：

指通過思想，文化教育和技能培訓提高員工的素質，從而增強員工的進取精神和工作能力。特點：a通過思想教育，樹立崇高的理想和職業道德。

b通過專業技能培訓，提高員工的工作能力。

20，1）科學管理理論：

代表人物:泰勒

主要特點：a提出工作操作的每一動作的科學方法,以代替過去單憑經驗從事的方法 b科學地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長成才

c于工人密切合作，以確保所有工作都按照所制定的科學原則行事。

d管理者和工作的工作和職責幾乎是均分的。管理者應該承擔起那些自身比工人更勝任的工作。

2）一般管理理論：

代表人物：法約爾

基本原則：1．勞動分工；2．權力與責任；3．紀律；4統一指揮；5．統一領導；6．個人利益服從整體利益；7．人員報酬；8．集中；9．等級制度；10秩序；11．公平；12．人員穩定；13．首創精神；14.團隊精神

3）權變管理理論：

代表人物：韋伯

1，勞動分工2，正規選擇3，規章制度4，非人格化5，職業導向

21，1）品德：a有強烈的管理意愿和責任感。b良好的精神素質。

2）知識：a政治法律方面的知識。b經濟學和管理學知識。c人文社科方面的知識。D科學技術方面的知識。

3）實際能力a技術技能。b人際技能。c概念技能。

22，當一個組織的人數確定后,管理層次與有效管理幅度呈反比。有效管理幅度大，管理層次少；有效管理幅度小，管理層次多。

23，在一個組織中，由于組織成員的素質不同，可以把組織中的各成員，劃分成各個能級，為了保證組織的高效率和搞可靠性，不僅要合理劃分組織中成員的能級，還要使不同能級的人員有一個合理的組合。

24，1）職位的權利，即伴隨一個工作崗位的正常權利。

2）威信，即下屬服從的意愿

25，響應時間：不可控制的，用于響應其他人提出的各種請求，要求和問題。自由時間：可自行控制的時間。

時間管理應注意的問題：

1）掌握生物鐘2）牢記帕金森定律3）把不太重要的事集中在一起出來

4）盡可能減少干擾5）提高會議效率。

26，1）直線—職能制。2）事業部制。3）模擬分權制。4）項目組。5)矩陣制。

第三篇：管理學概論練習題_答案

《管理學概論》練習題答案

1.如何理解管理既是科學又是藝術？

管理既是科學也是藝術。

科學是系統化的知識。科學方法應能通過對事物與事情的觀察而對事物本質作出判定，并通過聯系不斷的觀察來對這些本質的確切性進行檢驗。而管理知識來自本世紀以來，在逐漸系統化，并形成了一套行之有效的管理方法

管理也是一種藝術，這是強調管理的實踐性方面。同其他所有技藝一樣，管理工作也要利用系統化知識，根據實際情況加以運用，采取適宜措施，以獲得預期效果。最富有成效的管理藝術是以對它所依據的管理理論的理解為基礎的。

2.組織文化的內涵、特點及其對管理的影響。如何管理組織文化？

1）組織文化：指組織的共同觀念系統，是一種存在于組織成員之中的共同理解。2）組織文化的特點：a客觀性，b個異性，c民族性，d穩定性。

3）組織文化對管理的影響主要是它建立了在這個組織中管理者可以做什么和不可以做什么的規范。

對計劃工作的影響：確立什么樣的目標，計劃可以包含的風險程度，決策的重點是長期還是短期的。

對組織工作的影響：可授權給下級管理者的程度，設計工作時對員工自由度的考慮，規范化程度的大小。

對領導工作的影響：運用什么激勵技術，采用什么樣的領導方式，是否要消除一切不一致。

對控制工作的影響：采用何種控制方式，業績評估時注意什么標準，超過預算時應有怎樣的反應。

4）組織文化可能在某特定時間或是某些特定狀態是適合的。但隨時間與顯示條件的改變（國家的競爭，政府管制的改變，快速的經濟變遷，創新的科技），這時組織文化是需要適時的做些調整。以下因素回對管理組織文化產生影響：a引人注目的危機,b領導者的轉換,c組織處于何種階段,d組織的年齡,e組織的規模,f現有文化的強度,g次級文化的多寡.不過改變組織文化是很困難的。

這就需要管理從兩方面著手，一是文化分析：

（1）現有文化的審視：組織的價值如何形成？這些價值的順序？組織的界限？（2）尋找有價值，被期待的文化，對尋找于所期待的文化進行比較。

（3）別出不在調整范圍內而且需要改變的文化價值于維度針對需要調整的因子找出特定的缺點，考慮用特別的方法直接來糾正。

二是對組織提出具體建議：

（1）使潛在的危機更能調整員工成員感知（2）管理階層應提出新的組織，愿景

（3）創造新的故事，儀式，象征，以取代現有的文化（4）改變遴選員工，社會化的過程，評估及獎賞系統。

3.簡述目標制定的過程。

1）內外部環境分析：

a外部環境分析b內部經營條件分析c愿景和追求分析

2）擬定總體目標方案

3）評估各總體目標可行方案并選擇決策方案 a限制因素分析b綜合效益分析c潛在問題分析 4)總體目標的具體化 5)目標體系的優化

a橫向協調b縱向協調c進行綜合平衡

4.人員招聘的原則以及團隊建設的要點

原則：

1）人員招聘錄用以提高企業效率、提高企業競爭力、促進企業發展為根本目標，為企業人力資源管理確立第一基礎。

2）人員招聘必須堅持計劃性原則，必須制訂人員招聘計劃來指導員工的招聘工作。

3）人員招聘必須堅持貫徹任人唯賢、擇優錄用的原則，充分配合企業各機構、部門的工作需要，為企業提供可靠、及時的人力保障。

4）招聘員工的程序要堅持科學化原則，制訂一套科學而實用的操作程序，使招聘工作有條不紊地進行，保證為企業挑選出高質量的合格人選

要點：企業組織領導應以每個員工的專長為思考點，讓位置去匹配員工的特長，并依照員工的優缺點，做機動性調整以揚長避短，讓團隊發揮最大的效能。

5.結合下面的案例試論述管理者為什么要授權？

對于管理者而言，授權的意義在于：

1）可使高層管理者從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題 2）可提高下屬的工作積極性，增強其責任心，并增進效率。

3）可增長下屬的才干，有利于管理人員的培養。可充分發揮下屬的專長，以補救授權者自身才能之不足。

現代企業中的領導人，喜歡把一切事攬在身上，事必躬親，管這管那，從來不放心把一件事交給手下人去做，這樣，使得他整天忙忙碌碌不說，還會被公司的大小事務搞得焦頭爛額。其實，一個聰明的領導人，應該是子賤二世，正確地利用部屬的力量，發揮團隊協作精神，不僅能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。管理者，要管頭管腳(指人和資源)，但不能從頭管到腳。

6.科學管理理論，一般管理理論，權變管理理論等主要特點及代表人物

1）科學管理理論： 代表人物:泰勒

主要特點：a提出工作操作的每一動作的科學方法,以代替過去單憑經驗從事的方法 b科學地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長成才

c于工人密切合作，以確保所有工作都按照所制定的科學原則行事。d管理者和工作的工作和職責幾乎是均分的。管理者應該承擔起那些自身比工人更勝任的工作。

2）一般管理理論： 代表人物：法約爾

基本原則：1．勞動分工；2．權力與責任；3．紀律；4統一指揮；5．統一領導；6．個

人利益服從整體利益；7．人員報酬；8．集中；9．等級制度；10秩序；11．公平；12．人員穩定；13．首創精神；14.團隊精神

3）權變管理理論：

代表人物：巴納德、孔茨等

組織的管理應該根據其所處的內外部環境的變化而變化，世界上沒有普遍的“最佳的”管理理論和方法。

7.公平理論，需要層次理論和雙因素理論的主要觀點是什么？

A.公平理論： 人是社會人，一個人的工作動機不僅受其所得報酬絕對值的影響，而且收到相對報酬多少的影響。

B.需要層次理論：

人的需求由高到底可歸納以下5個層級

1）生理需要：是一個人對生存所需的衣，食，住等基本生活條件的追求

2）安全需要：是指對人身安全，就業保障，工作和生活環節安全，經濟保障等的追求。3）社交需要：指人希望獲得有一和愛情，得到關心于愛護。

4）尊重需要：指希望自己有穩固的地位，得到別人的高度評價或為他人所尊重。5）自我實現需要：是促使其潛在能力得以實現的愿望。

C.雙因素理論：

1）滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。1)激勵因素是以人對工作本身的要求為核心的 2)只有激勵因素的滿足，才能激發人的積極性。

8.常用的激勵手段有哪些？各有什么特點

1）工作激勵：

指通過設計合理的工作內容，分配恰當的工作來激發員工內在的工作熱情。特點：a工作內容要考慮到員工的特長和愛好b工作目標應具有一定的挑戰性 2）

成果激勵：

指在正確評估員工工作成果的基礎上給予其合理的獎懲，以保持員工行為的良性循環 特點：a報酬必須能在一定程度上滿足員工的需求 b報酬的多少應于員工的工作業績掛鉤 3）培養教育： 指通過思想，文化教育和技能培訓提高員工的素質，從而增強員工的進取精神和工作能力。

特點：a通過思想教育，樹立崇高的理想和職業道德。

b通過專業技能培訓，提高員工的工作能力。

9.試用SWOT分析法分析麻花啤酒面臨的環境。

（1）優勢S：a.產品市場占有率高（市內：95%以上；全省：60%以上）；b.有一定的生產加工能力；c.分銷渠道較為穩定

（2）劣勢W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細分，產品沒有特色；

（3）機會O：a.擁有很高的客戶群，產品在當地擁有一定影響力；b.綠島啤酒的管理存在很大的問題

（4）威脅T：來自綠島啤酒的競爭壓力。

10.試分析下面企業該如何選擇下一步的發展策略？

總體來看，應該充分利用當前忠誠穩定的顧客群和良好的市場聲譽，將夕陽紅的招牌發揚光大。首先，夕陽紅的聲譽并非平常餐廳所能獲得的，這集中反映了常經理和員工們的成績和市場 中特定消費人群對御味園的認可，這是一筆無形的資產，它的價值會隨著合理的經營成倍增 長。

第二，老年人比年輕人的消費忠誠度更高，年輕人可能會嘗試各類餐廳的口味，而老年人則 不同。要知道，開發新客戶比維護老客戶要花費的成本多的多。

第三，突出特點、尋求差異、避免無謂競爭對餐飲業同樣適用，關鍵在于找準客戶口味。目 前餐飲業多數以菜的類別定位，而御味園可以以消費人群定位，逐漸利用家庭般的和諧和溫 馨，將定位的消費人群由老年人逐漸引導到中老年人和家庭。在菜的花樣、種類和檔次上則 可以適當增加。

第四，針對特定消費人群，開發相關的市場策劃活動和服務項目。比如：與電視臺聯合制作 敬老愛老活動、如推出生日餐，吸引客戶全家人為老年人過生日、在合適的時間段推出各種 吸引老年客戶的項目、送溫馨到家特種服務等等。

第五，加大文化氣息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年人中消費水平較高的部分，但 是，建議在引入娛樂項目時，不要破壞整個餐廳和諧溫馨的氣氛，不要變成吵鬧的茶館。

第四篇：《管理學概論》簡答題答案模版

簡答題

1、管理者如何將組織塑造得更富有創造性？

2、組織作為一個系統，一般包含哪幾個重要要素？

3、有人說，計劃與控制是一枚硬幣的兩個面，這是什么意思？

4、概念技能在組織高層管理人員制定戰略決策中的作用體現在哪些方面？

5、在必要時管理者應該如何激發一定水平的沖突？

6、隨著市場環境的急劇變化，創新成為企業生存的一項重要職能。管理者應如何處理創新和維持企業平穩運作的關系？

7、計劃是管理的首要職能，你所知道的計劃表現形式有哪些？

答案：

1、答：管理者可以通過以下幾方面措施來激發組織的創造性：

（1）實行工作分工程度低、部門職能分化弱、橫向溝通密切、縱向層次設置少，并以分權化和非正規化方式來運作的有機式組織結構。

（2）擁有富足的資源。（3）管理者較長時間的任期。（4）充滿創新精神的組織文化。

（5）人力資源因素，在人員招聘、培訓、激勵等方面鼓勵創新。

2答（1）目標和宗旨。任何組織都是為目標而存在的，目標總是組織存在的前提。組織通過連續地更新宗旨或目標保持其延續性。（2）人員與職務。人構成組織中的管理和被管理兩個齋，建立良好的人際關系，是建立組織系統的基本條件和要求。明確每個人在系統中所處的位置以及相應的職務，便可形成一定的職務結構（3）職責與職權。職責是指某項職位應該完成某項任務的責任。它實質上是一種上下級的關系。職權是指經由一定正式程度所賦予某項職位的一種權力，這種權力是一種職位上的權力，而不是某特定個人的權力。（4）協調。在組織成品付出努力的同時，必須對這些努力進行協調以便可以最有效地實現組織的目標。良好的人事管理對實現有效協調非常重要。

3、答：計劃與控制是一個事物的兩個方面。首先，計劃是實現控制工作的依據，主管人員往往是根據計劃和目標來設計控制系統、確定控制標準和進行控制工作的。其次，控制是實現計劃的保證，有目標和計劃而沒有控制，人們可能會知道自己干了什么，但無法知道自己干得怎樣，存在哪些問題，哪些地方需要改進。

4、答：概念技能是指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞罕企業與環境相互影響之復雜性的能力。戰略決策是確定與企業發展方向和遠景有關的大政方針政策，一般指時間較大，范圍較大的全局性問題。概念技能在組織高層管理人員制定戰略決策中的作用主要體現在以下幾個方面：（1）幫助高層管理人員理解事物的相互關聯性并從中找出關鍵的影響因素。（2）提高高層管理人員確定和協調各方面關系的能力。（3）提高高層管理人員權衡不同方案優劣和內在風險的能力。

5、答：有一定的沖突會使組織對變化反應遲緩、缺乏革新觀念，因此管理者在必要時要激發一定水平的沖突，可以采用的策略有：（1）改變組織文化。在組織中形成一種倡揚和鼓勵沖突的價值觀念和文化氛圍。（2）運用溝通。模棱兩可的、具有威脅性的信息，可以促發和提高組織的沖突水平。（3）引進不同背景、態度、價值觀或管理風格的人，或是重用那些有意或傾向與大多數人的觀點和做法背道而馳的人而提高群體沖突水平。（4）重新構建組織，從而引發組織的結構性沖突。

6、答：樹立創新是企業生存的基本要求的觀念，企業管理者應在保證企業運作平穩的前提下，從以下幾方面為創新創造條件：

（1）始終追蹤、及時發現環境的變化（2）制定長期發展戰略，將企業的長期企業的平穩運作和創新均納入戰略（3）建立靈活的組織結構，增強對環境的適應能力（4）建立有利于創新的組織文化。

7、答：目的或任務、目標、戰略、政策、程序、規劃、方案、預算等。

1．簡述管理工作的性質。2．簡述管理人員與作業人員的區別。（管理工作與作業工作的區別）3.什么是組織？它主要開展哪些活動？ 4.什么是管理？它有幾層含義？

5．簡述管理的任務就是“正確地做正確的事”。6．如何理解組織與外部環境之間的影響和作用。7．簡述管理職能間的關系。8．管理人員是如何分類的？

9．高層管理者同基層管理者在執行管理職能上有何區別？

10．管理人員應具備什么樣的管理技能？ 11.簡述管理者的概念技能。

12．處于不同層次的管理人員在管理技能要求上有何區別？ 13．環境的變化可能給組織帶來何種影響？

14．簡述創新和維持及其對有效管理的影響。15．影響組織的環境有哪些？ 16.簡述影響組織的經濟環境。

17．簡述影響行業內競爭結構及其強度的環境因素。18.簡述反映企業競爭實力的指標。

19．簡述妨礙企業退出某種產品生產的因素。

20．應該怎樣正確認識和對待中華古老的傳統文化？

21．對實現的中國企業文化影響較大的傳統觀念主要有哪些？ 22．謂“入世精神”？其積極意義何在？

23．怎樣正確認識“中庸之道”的二重性？如何消除其在歷史上的消極影響？如何繼承其在社會觀上的積極的一面？

24．在中、西文化的沖突中，對待中華文明的思想主要有那幾種？

25．中國古代的管理思想包涵那些方面的內容？ 26．中國傳統文化的特征有哪些？

27．中國古代管理思想對當今國家管理的影響有哪些？ 28．無為學派的代表人物有哪些？其主要主張是什么？

29．管理追求“1＋1＞2”的協同效應，影響協同的因素有哪些？

1．答：管理既具有科學性，又具有藝術性。

管理是一門科學，它由大量學者和實業家在總結管理工作的客觀規律基礎上形成，可以用來指導人們從事管理實踐。

管理并不能為管理者提供解決一切問題的標準答案，它要求管理者以管理理論和基本方法為基礎，結合實際，具體情況具體分析，以求得問題的解決，實現組織的目標。因此，管理又具有藝術性。管理的科學性和藝術性并不互相排斥，而是相互補充的。

2．答：作業人員是指在組織中直接從事具體的業務，且不承擔對他人工作監督職責的人，他們的任務就是做好組織分派的具體的操作性任務。

管理人員是指在組織中行使管理職能、指揮或協調他人完成具體任務的人，其工作績效的好壞直接關系著組織的成敗興衰。

3.答：組織是由兩個或兩個以上的人為了實現共同的目標組合而成的有機整體。組織一般需要開展兩類活動：作業活動和管理活動。

4.答：所謂管理，就是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，從而達成既定的組織目標的過程。

它有四層含義：(1)管理是為實現組織目標服務的，是一個有意識、有目的地進行的過程。(2)管理工作的過程是由一系列相互關聯、連續進行的活動所構成的。包括計劃、組織 領導和控制，它們成為管理的基本職能。(3)管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來實現組織的目標。(4)管理工作是在一定的環境條件下開展的，環境既提供了機會，也構成了威脅。

5． 答:管理工作需要通過綜合運用組織中的各種資源來實現組織的目標，這涉及效率和效果兩個方面。如果說效率涉及組織是否“正確地做事”，那么，是否選擇“正確的事”去做就是與效果相關的問題。管理的任務就是獲取、開發和利用各種資源來確保組織效率和效果雙重目標的實現。

6．答：管理工作是在一定的環境條件下開展的，環境既提供了機會，也構成了威脅。因此，必須將所服務的組織看作一個開放的系統，它不斷地與外部環境產生相互的影響和作用。正視環境的存在，一方面要求組織為創造優良的社會物質環境和文化環境盡其“社會責任”。另一方面，管理的方法和技巧必須因環境的變化而變化，沒有一種管理方法是萬能的。

7． 答：計劃是管理的首要職能，是組織、領導和控制職能的基礎和依據；組織、領導和控制職能是有效管理的重要環節和必要手段，是計劃及其目標得以實現的保障。只有統一協調這四方面，使之形成連續一致的管理活動整體過程，才能保證管理工作的順利進行和組織目標的圓滿完成。

8． 答：按其所處的管理層次可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。按其所從事管理工作的領域及專業不同，可以分為綜合管理人員和專業管理人員。綜合管理人員是指負責管理整個組織或組織中某個事業部全部活動的管理者。專業管理人員僅僅負責管理組織中某一類活動（或職能）。

9． 答：一般而言，高層管理人員花在組織和控制工作上的時間要比基層管理人員多，而基層管理人員花在領導工作上的時間要比高層管理人員多。

10． 答：管理人員應該具備的管理技能有：技術技能、人際技能和概念技能。

技術技能是指使用某一專業領域內有關的工作程序、技術知識完成組織任務的能力。人際技能是指與處理人事關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。概念技能是指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業與環境相互影響之復雜性的能力。

11.答：概念技能是指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業與環境相互影響之復雜性的能力。具體包括：理解事物的相互關聯性從而找出關鍵影響因素的能力,確定和協調各方面關系的能力,權衡不同方案優劣和內在風險的能力,等等。

12．答：處于較低層次的管理人員，主要需要的是技術技能與人際技能； 處于較高層次的管理人員，更多地需要人際技能和概念技能；處于最高層次的管理人員，尤其需要較強的概念技能。

13． 答：可能帶來兩種不同的影響： 一是為組織的生存和發展提供新的機會。一是對組織的生存造成某種不利的威脅。

14．答：創新，就是使組織的作業工作和管理工作都不斷地有所革新、有所變化。維持，就是使組織按照既定方向及軌跡持續運行。

有效的管理工作，就是要在適度的維持與適度的創新之間取得平衡。15． 答：政治環境、社會文化環境、經濟環境、技術環境、自然環境。16.答：影響組織的經濟環境主要包括宏觀經濟環境和微觀經濟環境。

宏觀經濟環境是指一個國家的人口數量及其增長趨勢、國民收入、國民生產總值及其變化情況，以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。

微觀經濟環境是指企業所在地區或所需服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素。

17． 答：1）現有競爭對手（現有企業）； 2）潛在競爭對手； 3）替代品制造商； 4）原材料供應商； 5）產品用戶。

18.答：反映企業競爭實力的指標主要有： 銷售增長率。（縱向指標）市場占有率。（橫向指標）產品的獲利能力。（持續指標）

19．答：1）資產的專用性。2）退出成本的高低。3）心理因素。4）政府和社會的限制。

20．答：中國的傳統民族文化，具有5000年的悠久歷史和豐富多彩的珍貴內涵。作為東方文明的重要發端，中華文明在人類文明中具有舉足輕重的地位，面對我國的傳統文化我們應該正確的對其進行剖析、反思，取其精華、去其糟粕，只有如此才能將我國的傳統文化發揚光大。

21．答：對實現的中國企業文化影響較大的傳統觀念主要有勤勞、節儉、和諧、忠誠等傳統價值觀和道德觀，這幾種傳統觀念主要有利于企業內部的團結和協調，能夠使企業成員充分發揮自己的個人價值，從而更好的完成企業目標。

22．答：所謂入世精神，就是積極地關心社會現實的人生態度。中國傳統的“人學”文化的特點是積極入世的。做為中國主導文化的儒家思想，不論是先秦的孔孟之道，還是兩漢以后儒學，其主旨都是經世致用、教民化俗、興邦定國。這些都是具有積極意義的。

23．答：中庸之道是中國傳統文化中一個十分重要的獨具特色的關念，一方面以“中和”為最高原則，對立面的斗爭，主張維持現狀，否定變革，這在本質上是反辯證法的；而另一方面，它反對過與不及，不走極端，重視和諧，又有辯證法的因素。因此，對中庸之道不能作簡單的否定或肯定。

24．答：在這種反思中，大體上可以歸結為以下三種思潮：“民族虛無”論、“儒學復興”論和“中西合璧”論。25．答：中國古代的管理思想主要有以下內容：例如“天時,地利,人和”、“修身,齊家,治國”、“窮究事理，先謀后事”、“剛柔并濟，德刑并用”、“知人善用，賞罰分明”等。

26．答：主要有入世精神、倫理中心、重義輕利、中庸之道、重視名節、任人為賢等等。

27．答：主要影響有以下幾個方面：（1）重牧民而輕民自主的影響；（2）重生產而輕流通的影響；（3）重理想而輕效益的影響；（4）安于繼承而不勇于創新的影響。

28．答：以李耳和莊周為代表。主要主張是清凈無為、無權威、清心寡欲。29．答：協調，要素的質量以及互補，相容的程度，內外部環境，管理水平等。

1、管理者如何將組織塑造得更富有創造性？

2、組織作為一個系統，一般包含哪幾個重要要素？

3、有人說，計劃與控制是一枚硬幣的兩個面，這是什么意思？

4、概念技能在組織高層管理人員制定戰略決策中的作用體現在哪些方面？

5、在必要時管理者應該如何激發一定水平的沖突？

6、隨著市場環境的急劇變化，創新成為企業生存的一項重要職能。管理者應如何處理創新和維持企業平穩運作的關系？

7、計劃是管理的首要職能，你所知道的計劃表現形式有哪些？

8、關于管理有一個著名的“管理就是建立良好環境，讓人們高效率地工作而完成組織目標”，如果你是一名管理者如何才能有效地做到？

9、管理的基本職能有哪些？它們之間的關系如何？

10、有人認為：管理理論是從不同類型組織的管理實踐中總結歸納出來的規律，因此不適用于具有獨特個性的單個企業，如國有企業。對這種看法，你如何評價？

11、概念技能在組織高層管理人員制定戰略決策中的作用體現在哪些方面？

12、如何理解“管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事”？ 13． 判斷一個管理者的管理行為是否正確的主要判據是什么？ 14．古典的管理理論與現代管理思想相比，其貢獻與不足是什么？ 15． 定量管理思想是否可以被認為是在探求管理的科學？

答案：

1、答：管理者可以通過以下幾方面措施來激發組織的創造性：

（1）實行工作分工程度低、部門職能分化弱、橫向溝通密切、縱向層次設置少，并以分權化和非正規化方式來運作的有機式組織結構。（2）擁有富足的資源。（3）管理者較長時間的任期。（4）充滿創新精神的組織文化。（5）人力資源因素，在人員招聘、培訓、激勵等方面鼓勵創新。

2、答：（1）目標和宗旨。任何組織都是為目標而存在的，目標總是組織存在的前提。組織通過連續地更新宗旨或目標保持其延續性。

（2）人員與職務。人構成組織中的管理和被管理兩個齋，建立良好的人際關系，是建立組織系統的基本條件和要求。明確每個人在系統中所處的位置以及相應的職務，便可形成一定的職務結構。（3）職責與職權。職責是指某項職位應該完成某項任務的責任。它實質上是一種上下級的關系。職權是指經由一定正式程度所賦予某項職位的一種權力，這種權力是一種職位上的權力，而不是某特定個人的權力。

（4）協調。在組織成品付出努力的同時，必須對這些努力進行協調以便可以最有效地實現組織的目標。良好的人事管理對實現有效協調非常重要。

3、答：計劃與控制是一個事物的兩個方面。首先，計劃是實現控制工作的依據，主管人員往往是根據計劃和目標來設計控制系統、確定控制標準和進行控制工作的。其次，控制是實現計劃的保證，有目標和計劃而沒有控制，人們可能會知道自己干了什么，但無法知道自己干得怎樣，存在哪些問題，哪些地方需要改進。

4、答：概念技能是指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞罕企業與環境相互影響之復雜性的能力。戰略決策是確定與企業發展方向和遠景有關的大政方針政策，一般指時間較大，范圍較大的全局性問題。概念技能在組織高層管理人員制定戰略決策中的作用主要體現在以下幾個方面：（1）幫助高層管理人員理解事物的相互關聯性并從中找出關鍵的影響因素。（2）提高高層管理人員確定和協調各方面關系的能力。（3）提高高層管理人員權衡不同方案優劣和內在風險的能力。

5、答：有一定的沖突會使組織對變化反應遲緩、缺乏革新觀念，因此管理者在必要時要激發一定水平的沖突，可以采用的策略有：

（1）改變組織文化。在組織中形成一種倡揚和鼓勵沖突的價值觀念和文化氛圍。（2）運用溝通。模棱兩可的、具有威脅性的信息，可以促發和提高組織的沖突水平。（3）引進不同背景、態度、價值觀或管理風格的人，或是重用那些有意或傾向與大多數人的觀點和做法背道而馳的人而提高群體沖突水平。（4）重新構建組織，從而引發組織的結構性沖突。

6、答：樹立創新是企業生存的基本要求的觀念，企業管理者應在保證企業運作平穩的前提下，從以下幾方面為創新創造條件：

（1）始終追蹤、及時發現環境的變化（2）制定長期發展戰略，將企業的長期企業的平穩運作和創新均納入戰略

（3）建立靈活的組織結構，增強對環境的適應能力（4）建立有利于創新的組織文化。

7、答：目的或任務、目標、戰略、政策、程序、規劃、方案、預算等。

8、（1）對外部環境充分分析和預測的基礎上，制定戰略計劃（目標規劃、預算與相關政策法規）。（2）合理的組織機構和分工和協調。

（3）良好的激勵措施和溝通渠道。（4）有效的控制機制。

9、答：管理的基本職能主要包括四項：計劃、組織、領導和控制。計劃是對組織未來活動進行的一種預先籌劃。組織是為組織中的每個單位、每個成員確定在工作中合理的分工協作關系。領導是管理者影響和激勵組織成員為實現組織目標而努力工作的活動。控制是為保證目標的實現和計劃的實施而進行的發現和糾正偏差的過程。這四種職能之間的關系首先表現在理論上存在邏輯上的先后順序：先計劃、繼而組織、然后領導、最后控制。在實際實施過程中，由于管理是不斷循環的過程，因此這些職能并不是被嚴格分割開來進行的，更經常地是融合在一起進行的。

10、答： 這種看法是錯誤的，管理具有普遍性，管理理論普遍地適用于任何類型的組織。因為盡管不同類型的組織由于其業務作業活動的目標和內容多多少少存在一些差距，因而管理的具體內容和方法不盡相同，但從基本管理職能和管理原理與方法來看，各種不同類型的組織具有相似性、共通性。

11、答：概念技能是指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業與環境相互影響之復雜性的能力。戰略決策是確定與企業發展方向和遠景有關的大政方針政策，一般指時間較長，范圍較大的全局性問題。概念技能在組織高層管理人員制定戰略決策中的作用主要體現在以下幾個方面：① 幫助高層管理人員理解事物的相互關聯性并從中找出關鍵的影響因素。② 提高高層管理人員確定和協調各方面關系的能力。③提高高層管理人員權衡不同方案優劣和內在風險的能力。

12、答： 管理者，其時間、精力、知識和能力是有限的，不可能也沒必要事必躬親去承擔實現組織目標所必須的全部任務。授權可以使管理者的能力在無形中得到延伸，真正成功的管理者必須知道如何可以有效地借助他人的力量現組織的目標。科學合理的授權過程由四個環節構成：確定受權人的任和，授予他采取行動或者指揮他人行動的權利，因而受權人就有責任和義務去完成所接受的任務、并就任務完成情況接受獎勵或處罰，最后，授權者對受權人的工作和努力進行監督檢查、并對授予下屬完成的任務執行情況負有最終的責任。

13答：主要判據：這些行為是否符合客觀需要和是否是實現組織的目標服務的。因為管理的根本目的是實現組織的目標，但是目標會隨著客觀環境的變化而變化。

14.答：貢獻：將傳統管理推向科學管理的軌道，在管理的職能、原則、方法、手段以及組織機構的設置方面是一次重大的改革，大大提高勞動生產效率，為現代管理理論的研究奠定了基礎。不足：（1）忽視了管理中人的因素、人的需要、動機對管理的重要作用。

（2）把組織看成是封閉的系統，缺乏系統的觀點和權變的指導思想。

15.定量管理思想的核心是把運籌學、統計學和電子計算機用于管理決策和提高組織效率。通過將科學的知識和方法用于研究復雜的管理問題，可以幫助組織確定正確的目標和行動方案。將數學方法應用到管理中，使得定量管理思想成為管理學的一部分。但它不能代表作為整門科學的“管理學”。與其說定量管理思想是在探求管理的科學，不如說是努力把科學應用于管理。

1、什么是目標管理？把目標管理用于計劃制度，有哪些思想需要明確與堅持？并說明之.2、企業的計劃是如何根據企業所經營產品所處的壽命周期階段作相應調整？

3、目標管理方法的特征有哪些？

4、按照組織經營產品所處的壽命周期，企業計劃應當如何做出相應的調整？

5、計劃工作的程序當中有一步是目標分解，其結果會在組織內形成兩種目標結構，需要怎樣對目標結構的合理性進行分析？

6、環境的不確定性是如何決定組織的計劃的有效性的？

7、有人說，計劃與控制是一枚硬幣的兩個面，這是什么意思？

8、簡述計劃工作的程序。

9、有人認為“計劃沒有變化快，所以制訂計劃沒有意義”。你對這種看法如何評價？ 有人說，計劃就是控制，你怎樣理解？

10、計劃是管理的首要職能，你所知道的計劃表現形式有哪些？

11、為什么說計劃工作有助于降低風險？

12、快速變化的環境中企業應如何具體地確立自己的使命？

13、明確組織目標，要完成哪幾項工作？

14、簡述利用經營單位組合分析法確定經營方向時的工作步驟。

1.答：目標管理是一種綜合以工作為中心和以人為中心的管理方法，即上下級共同判定組織目標，共同實施目標的管理活動。

目標管理用于計劃制定，必須堅持做到各級人員均能參與目標的制定和執行，注意堅持自我控制、信息反饋，注重成果，不圖虛名，不走過場。

2.答：①投入期階段，管理者應當更多地依賴指向性計劃，因為這一階段的產品經營活動要求有很高的靈活性；所制定的目標應該是嘗試性的，資源的獲取具有很大的不確定性。

②成長期階段，隨著目標更確定、資源更容易獲取和顧客的忠誠度的提高，經營計劃也更具有明確性，計劃的期限也較短。

③成熟期階段，經營活動的可預見性達到最大，可以制定長期的具體計劃。

④衰退期經營目標要重新考慮，資源也要重新分配，這樣具體計劃就不適用，組織需要轉變為制定短期的指向性計劃。

3.答：目標管理的實質是員工參與制定目標，實現自我管理、自我控制。建立具體、可衡量的目標體系，實現對員工行為的引導、激勵與控制的有機統一。通常要求有相應的組織文化的支持，但目標管理方法耗時長，從而削弱了組織效率，而且適用領域有限。

4.答：投入期鑒于產組織變革的過程分為解凍――改變――再凍結三個階段為確保改革的目標的實現，應不斷加強改革的外部力量和內部力量。以減少阻力。A、創造性進行變革的良好的社會環境，激勵改革者。B、動員全體員工參與改革。加強輿論和宣傳工作。

C、確立合理的改革進程。D、照顧各方面利益，避免社會振蕩。E、利用群體的力量。品經營活動的靈活性，更多依賴指向性（指導性）計劃。成長期隨著目標明確，經營計劃也更具明確性更強調短期計劃。成熟期經營活動預見性大，可以制定長期的具體計劃.衰退期經營目標需做調正，計劃轉而為短期的指導性計劃。

5.答：在目標分解過程中進行目標結構的合理性分析，是要分析組織在各個時期的具體目標實現能否支持和保證長期目標的達成；組織的各個部分的具體目標的實現是否能使組織整體目標的實現獲得可靠的保證。只有使上下左右以及前后時期的目標相互銜接、彼此協調，才可能形成一個完整的目標體系。

6.答：面臨高度不確定性環境的組織，計劃應當是指向性的，計劃的期限也應盡量地短，因為精確的計劃此時反而會束縛組織成員采取積極主動的行動，妨礙組織取得良好的績效；相反，如的所有因素都保持不變，這樣的組織無疑會從制定具體計劃當中受益，因為具體計劃指明了方向，并建立了非常詳細的基準，可用以衡量實際經營中取得的成績和存在的問題。

7.答：計劃與控制是一個事物的兩個方面。首先，計劃是實現控制工作的依據，主管人員往往是根據計劃和目標來設計控制系統、確定控制標準和進行控制工作的。其次，控制是實現計劃的保證，有目標和計劃而沒有控制，人們可能會知道自己干了什么，但無法知道自己干得怎樣，存在哪些問題，哪 些地方需要改進。

8.答：計劃工作的程序一般包括五個階段：收集資料，確定計劃的基本前提條件；確定組織目標和實現目標的總體行動計劃；分解目標、形成合理的目標結構；綜合平衡；編制并下達執行計劃

9.答：由于企業經營環境的變化越來越快，原來的強調穩定的、具體的、較長期的計劃形式受到了挑戰。但是不能就此否認計劃的重要性和作用。問題不是要不要計劃的問題，而是如何制定計劃，以及怎樣制定計劃的問題。在目前持續變化的環境中，一般要求制定指導性的計劃，計劃期限也要相應縮短。

10.答：目的或任務、目標、戰略、政策、程序、規劃、方案、預算等。

11.答：風險是由于未來的不確定性而產生的。計劃工作通過預測、內外部環境分析、明確目標、制定應變計劃、對資源的整合，為降低風險提供了保障。

12.答：樹立正確的經營理念；注重環境分析；跟蹤環境變化；科學的企業定位；富于創新。

13.答：1）提出目標。2）確定多元目標之間的相互關系。3）限定目標。

14.答：1）把公司分成不同的經營單位。2）計算每一單位的市場占有率和業務增長率。3）根據在企業中占有資金的多少來衡量各經營單位的相對規模。4）繪制公司的整體經營組合圖。5）根據每一單位在圖中的位置，確定應選擇的經營方向。注意：利用經營單位組合分析法進行決策是以“企業的目標是追求增長和利潤”這一基本假設為前提的

1.請使用SWOT分析方法 幫助決策者根據企業自身和外部環境的特點，為整個企業或企業中的某個部門確定其經營活動的基本方向和內容。

答：SWOT分析法是決策者或決策分析機構根據環境的機會和威脅以及內部的優勢和劣勢的結合分析，來確定相應的生存和發展戰略的一種決策分析方法。1)具有良好的外部機會和有利的內部條件時，可采取增長型戰略，以充分利用外部環境提供的機會。2)在具有良好的外部機會但受到內部劣勢限制時，采取扭轉型戰略，設法清除內部不利條件，盡快形成利用環境機會的能力。3)內部存在劣勢，外部面臨巨大威脅時，采用防御型戰略，設法回避威脅，消除劣勢。4)內部存在較大劣勢，外部存在威脅，采取多種經營戰略，以利用優勢分散經營風險。企業要根據外部環境和自身特點確定其經營活動的基本方向和內容。3． 面對行業內激烈的競爭、以及伴隨而來的利潤率的下滑，某農用拖拉機配件生產廠商決定在今年年底退出該行業，有哪些因素可能防礙該企業退出現有的生產經營？ 答：防礙該企業退出現有生產經營活動的主要因素： 1)資產的專用性2)退出成本的高低3)領導者和被領導者心理因素的影響政府和社會的限制

1．簡述管理工作的性質。

2．簡述管理人員與作業人員的區別。（管理工作與作業工作的區別）3.什么是組織？它主要開展哪些活動？ 4.什么是管理？它有幾層含義？

5．簡述管理的任務就是“正確地做正確的事”。6．如何理解組織與外部環境之間的影響和作用。7．簡述管理職能間的關系。8．管理人員是如何分類的？

9．高層管理者同基層管理者在執行管理職能上有何區別？

10．管理人員應具備什么樣的管理技能？ 11.簡述管理者的概念技能。12．處于不同層次的管理人員在管理技能要求上有何區別？ 13．環境的變化可能給組織帶來何種影響？ 14．簡述創新和維持及其對有效管理的影響。15．影響組織的環境有哪些？ 16.簡述影響組織的經濟環境。

17．簡述影響行業內競爭結構及其強度的環境因素。18.簡述反映企業競爭實力的指標。

19．簡述妨礙企業退出某種產品生產的因素。

20．應該怎樣正確認識和對待中華古老的傳統文化？

21．對實現的中國企業文化影響較大的傳統觀念主要有哪些？ 22．謂“入世精神”？其積極意義何在？

23．怎樣正確認識“中庸之道”的二重性？如何消除其在歷史上的消極影響？如何繼承其在社會觀上的積極的一面？

24．在中、西文化的沖突中，對待中華文明的思想主要有那幾種？ 25．中國古代的管理思想包涵那些方面的內容？ 26．中國傳統文化的特征有哪些？

27．中國古代管理思想對當今國家管理的影響有哪些？ 28．無為學派的代表人物有哪些？其主要主張是什么？

29．管理追求“1＋1＞2”的協同效應，影響協同的因素有哪些？

簡答題答案

1．答：管理既具有科學性，又具有藝術性。

管理是一門科學，它由大量學者和實業家在總結管理工作的客觀規律基礎上形成，可以用來指導人們從事管理實踐。

管理并不能為管理者提供解決一切問題的標準答案，它要求管理者以管理理論和基本方法為基礎，結合實際，具體情況具體分析，以求得問題的解決，實現組織的目標。因此，管理又具有藝術性。管理的科學性和藝術性并不互相排斥，而是相互補充的。

2．答：作業人員是指在組織中直接從事具體的業務，且不承擔對他人工作監督職責的人，他們的任務就是做好組織分派的具體的操作性任務。管理人員是指在組織中行使管理職能、指揮或協調他人完成具體任務的人，其工作績效的好壞直接關系著組織的成敗興衰。

3.答：組織是由兩個或兩個以上的人為了實現共同的目標組合而成的有機整體。組織一般需要開展兩類活動：作業活動和管理活動。

4.答：所謂管理，就是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，從而達成既定的組織目標的過程。它有四層含義：(1)管理是為實現組織目標服務的，是一個有意識、有目的地進行的過程。(2)管理工作的過程是由一系列相互關聯、連續進行的活動所構成的。包括計劃、組織 領導和控制，它們成為管理的基本職能。

(3)管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來實現組織的目標。

(4)管理工作是在一定的環境條件下開展的，環境既提供了機會，也構成了威脅。

5． 答:管理工作需要通過綜合運用組織中的各種資源來實現組織的目標，這涉及效率和效果兩個方面。如果說效率涉及組織是否“正確地做事”，那么，是否選擇“正確的事”去做就是與效果相關的問題。管理的任務就是獲取、開發和利用各種資源來確保組織效率和效果雙重目標的實現。

6．答：管理工作是在一定的環境條件下開展的，環境既提供了機會，也構成了威脅。因此，必須將所服務的組織看作一個開放的系統，它不斷地與外部環境產生相互的影響和作用。正視環境的存在，一方面要求組織為創造優良的社會物質環境和文化環境盡其“社會責任”。另一方面，管理的方法和技巧必須因環境的變化而變化，沒有一種管理方法是萬能的。

7． 答：計劃是管理的首要職能，是組織、領導和控制職能的基礎和依據；組織、領導和控制職能是有效管理的重要環節和必要手段，是計劃及其目標得以實現的保障。只有統一協調這四方面，使之形成連續一致的管理活動整體過程，才能保證管理工作的順利進行和組織目標的圓滿完成。8． 答：按其所處的管理層次可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。按其所從事管理工作的領域及專業不同，可以分為綜合管理人員和專業管理人員。綜合管理人員是指負責管理整個組織或組織中某個事業部全部活動的管理者。專業管理人員僅僅負責管理組織中某一類活動（或職能）。

9． 答：一般而言，高層管理人員花在組織和控制工作上的時間要比基層管理人員多，而基層管理人員花在領導工作上的時間要比高層管理人員多。10． 答：管理人員應該具備的管理技能有：技術技能、人際技能和概念技能。

技術技能是指使用某一專業領域內有關的工作程序、技術知識完成組織任務的能力。人際技能是指與處理人事關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。概念技能是指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業與環境相互影響之復雜性的能力。

11.答：概念技能是指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業與環境相互影響之復雜性的能力。具體包括：理解事物的相互關聯性從而找出關鍵影響因素的能力,確定和協調各方面關系的能力,權衡不同方案優劣和內在風險的能力,等等。

12．答：處于較低層次的管理人員，主要需要的是技術技能與人際技能； 處于較高層次的管理人員，更多地需要人際技能和概念技能；處于最高層次的管理人員，尤其需要較強的概念技能。13． 答：可能帶來兩種不同的影響： 一是為組織的生存和發展提供新的機會。一是對組織的生存造成某種不利的威脅。

14．答：創新，就是使組織的作業工作和管理工作都不斷地有所革新、有所變化。維持，就是使組織按照既定方向及軌跡持續運行。

有效的管理工作，就是要在適度的維持與適度的創新之間取得平衡。15． 答：政治環境、社會文化環境、經濟環境、技術環境、自然環境。

16.答：影響組織的經濟環境主要包括宏觀經濟環境和微觀經濟環境。

宏觀經濟環境是指一個國家的人口數量及其增長趨勢、國民收入、國民生產總值及其變化情況，以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。

微觀經濟環境是指企業所在地區或所需服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素。

17． 答：1）現有競爭對手（現有企業）； 2）潛在競爭對手； 3）替代品制造商； 4）原材料供應商 5）產品用戶。

18.答：反映企業競爭實力的指標主要有： 銷售增長率。（縱向指標）市場占有率。（橫向指標）產品的獲利能力。（持續指標）

19．答：1）資產的專用性。2）退出成本的高低。3）心理因素。4）政府和社會的限制。

20．答：中國的傳統民族文化，具有5000年的悠久歷史和豐富多彩的珍貴內涵。作為東方文明的重要發端，中華文明在人類文明中具有舉足輕重的地位，面對我國的傳統文化我們應該正確的對其進行剖析、反思，取其精華、去其糟粕，只有如此才能將我國的傳統文化發揚光大。21．答：對實現的中國企業文化影響較大的傳統觀念主要有勤勞、節儉、和諧、忠誠等傳統價值觀和道德觀，這幾種傳統觀念主要有利于企業內部的團結和協調，能夠使企業成員充分發揮自己的個人價值，從而更好的完成企業目標。

22．答：所謂入世精神，就是積極地關心社會現實的人生態度。中國傳統的“人學”文化的特點是積極入世的。做為中國主導文化的儒家思想，不論是先秦的孔孟之道，還是兩漢以后儒學，其主旨都是經世致用、教民化俗、興邦定國。這些都是具有積極意義的。

23．答：中庸之道是中國傳統文化中一個十分重要的獨具特色的關念，一方面以“中和”為最高原則，對立面的斗爭，主張維持現狀，否定變革，這在本質上是反辯證法的；而另一方面，它反對過與不及，不走極端，重視和諧，又有辯證法的因素。因此，對中庸之道不能作簡單的否定或肯定。24．答：在這種反思中，大體上可以歸結為以下三種思潮：“民族虛無”論、“儒學復興”論和“中西合璧”論。

25．答：中國古代的管理思想主要有以下內容：例如“天時,地利,人和”、“修身,齊家,治國”、“窮究事理，先謀后事”、“剛柔并濟，德刑并用”、“知人善用，賞罰分明”等。

26．答：主要有入世精神、倫理中心、重義輕利、中庸之道、重視名節、任人為賢等等。

27．答：主要影響有以下幾個方面：（1）重牧民而輕民自主的影響；（2）重生產而輕流通的影響；（3）重理想而輕效益的影響；（4）安于繼承而不勇于創新的影響。

28．答：以李耳和莊周為代表。主要主張是清凈無為、無權威、清心寡欲。29．答：協調，要素的質量以及互補，相容的程度，內外部環境，管理水平等。

1、明確組織目標，要完成哪幾項工作？ 2．簡述組織目標的特征是什么？ 3．簡述經營單位組合分析法。

4.簡述利用經營單位組合分析法確定經營方向時的工作步驟。5.簡述政策指導矩陣。6.簡述量本利分析。

7.簡述管理的計劃職能及其主要工作內容。8.簡述活動條件研究的內容。9.簡述計劃與決策的區別與聯系。10.簡述計劃的類型。

簡答題

1．答：1）提出目標。

2）確定多元目標之間的相互關系。

3）限定目標。2．答：1）可以計量。2）可以規定其期限。3）可以確定其責任者。

3．答：這種方法主張，在確定經營單位的活動方向時，應考慮該企業的相對競爭地位和業務增長情況。相對競爭地位往往反映為企業的市場占有率，它決定了企業獲取現金的能力和速度。業務增長情況往往反映為業務增長率，它對經營方向選擇的影響是雙重的： 首先，它有利于市場占有率的擴大； 其次，它決定著投資機會的大小。(1)“金牛”業務：擁有高市場占有率、高額利潤、高額資金回籠，市場增長率低。

(2）“明星”業務：市場增長率和企業相對競爭地位較高，帶來較高的利潤，回籠資金與投入資金都非常大，兩者相抵后為零或負值狀態。

（3）“幼童”業務：市場增長率高，市場占有率較低。

（4）“瘦狗”業務：市場增長率低，微小或負值利潤，應縮小規模或清算放棄的策略。4.答：1）把公司分成不同的經營單位。

2）計算每一單位的市場占有率和業務增長率。3）根據在企業中占有資金的多少來衡量各經營單位的相對規模。

4）繪制公司的整體經營組合圖。

5）根據每一單位在圖中的位置，確定應選擇的經營方向。

注意：利用經營單位組合分析法進行決策是以“企業的目標是追求增長和利潤“這一基本假設為前提的。5.答：這種方法是用矩陣形式，根據市場前景和相對競爭地位來確定企業不同經營單位的現狀和特征。市場前景由盈利能力、市場增長率、市場質量和法規限制等因素決定，分為吸引力強、中等、無三種。相對競爭能力受到企業在市場上的地位、生產能力、產品研發等因素的影響，分為強、中、弱三類。這兩種標準、三個等級的組合，可把企業的經營單位分成九種不同類型。6.答：量本利分析，也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析生產成本、銷售利潤和商品數量三者之間的關系，掌握盈虧變化的規律，指導企業選擇能夠以最小的生產成本生產最多產品并可使企業獲得最大利潤的經營方案。在盈虧平衡時，存在以下關系式：銷售收入=生產成本=固定費用+變動費用

即 ：產量單價=固定費用+產量單位變動費用：Q0P = F + Q0CV 由此可以得到：保本產量的計算公式：Q0 = F /（P-CV）

其中，P-CV表示單位產品得到的銷售收入在扣除變動費用后的剩余，叫做邊際貢獻。2）保本收入的計算公式 ：S0 = F /（1-CV / P）

其中，1-CV /P表示單位銷售收入可以幫助企業吸收固定費用和/或實現企業利潤的系數，叫做邊際貢獻率。注意：如果邊際貢獻或邊際貢獻率大于零，則表示企業生產這種產品除可收回變動費外還有一部分收入可用以補償已經支付的固定費用。因此，產品單價即使低于成本，但只要大于變動費用，企業生產該產品還是有意義的。

7.答：計劃是對未來活動如何進行的預先籌劃。它主要包括以下內容： 研究活動條件。制定業務決策。編制行動計劃。

8.答：活動條件研究包括內部能力研究和外部環境研究。內部能力研究主要是分析組織內部在客觀上對各種資源的擁有狀況和利用能力。外部環境研究是要分析組織活動的環境特征及其變化趨勢，以了解環境的變化規律，從而預測環境在明天可能呈現的狀態。

9.答：首先，計劃與決策是相互區別的，因為這兩項工作解決的問題不同。決策是關于組織活動方向、內容以及方式的選擇；而計劃則是對組織內部不同部門和成員在一定時期內具體任務的安排。其次，計劃和決策又是相互聯系的，因為：

第一，決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。第二，在實際工作中，計劃與決策相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起。

10.答：根據不同的標準，可以將計劃分成不同類型。根據計劃對企業的影響范圍和影響程度的不同，可以將計劃分為戰略計劃和作業計劃。從時間上看，可以將計劃分為長期計劃和短期計劃。從職能標準來分類，可以將計劃分為業務計劃、財務計劃和人事計劃。

1、明確組織目標，會產生什么樣的作用？

2、請您簡述管理的組織職能。

3、請您簡述管理層次及其影響因素

4、請您簡述管理幅度及其影響因素。

5、請您簡述工作內容和性質對管理幅度的影響。

6、請您簡述工作條件對管理幅度的影響。

7、請您簡述管理者的權力及其構成。

8、簡述分權程度的標志及其實現途徑。

9、簡述影響分權的因素。

10、簡述非正式組織的產生過程。

11、簡述非正式組織的影響。

12、管理者如何正確對待非正式組織？（如何發揮非正式組織的積極作用）

13、簡述直線職權和參謀職權的區分標準。

14、如何正確發揮參謀的作用。

15、簡述組織設計的內容。

16、簡述組織設計的根本任務和工作步驟。

17、簡述組織結構與戰略的關系。

18、簡述直線職能制組織結構及其優缺點。

19、簡述事業部制組織結構的優缺點

20、簡述組織結構的“斯隆模型”及其一般做法。

簡答題

1、答：組織就是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們為實現組織的目標而有效地協調工作的過程。它主要完成以下工作：組織設計。

2、答：組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱之為管理層次。一個組織管理層次的多少，受到組織規模和管理幅度的影響。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規模大小成正比，組織規模越大，包括的成員數越多，需要的管理層次就越多。在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數越多，所需的管理層次就越少。

3、答：管理者能直接有效地領導的下屬數量被稱為管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影響：工作能力、工作內容和性質、工作條件、工作環境。

4、答：1）主管所處的管理層次。2）下屬工作的相似性。3）計劃的完善程度。4）非管理性事務的多少。

5、答：1）助手的配備情況。2）信息手段的完備情況。3）工作地點的接近性。

6、答：“權力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關系，特指在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的影響力，簡稱管理者影響別人的權力。權力主要來自于三個方面：制度權：組織正式授予的權力，包括組織活動的決定權、指揮權和對組織成員的獎懲權。專長權。個人影響權。

7、答：組織分權程度的標志關鍵在于決策權或命令權是集中還是下放。主要表現為：更多、更重要的決定可由低層管理層次做出。較高管理層次有更多的職能運行受到較低管理層次決定的影響。較低管理層次做出的決定較少受較高管理層次的檢查。分權主要通過兩種途徑來實現：改變組織設計中的權力分配（制度分權）。主管人員在工作中授權。

8、答：促進分權的因素有：組織規模的擴大。組織活動的分散化。培養后備管理隊伍的需要。管理者不愿分權的原因有：為了維護政策與命令的一致性。缺乏分權所需的合格的管理人員。

9、答：非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質相近、社會地位相當、對一些具體問題的看法基本一致，或者在性格、業余愛好及感情相投的基礎上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。

10、答：非正式組織的積極作用在于：為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要和滿足。創造一種和諧的人際關系。提高員工的合作精神，最終改變正式組織的工作情況。非正式組織的消極作用在于：如果非正式組織與正式組織的目標發生沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會束縛成員個人發展。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，造成組織創新的惰性。

11、答：1）正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。2）通過建立、宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規范，引導非正式組織作出積極的貢獻。

12、答：首先，職權關系不同。直線關系是一種命令與指揮的關系，授予直線人員的是決策與行動的權力。參謀關系是一種服務與協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。其次，在組織目標實現中的作用不同。把那些對組織目標的實現負有直接責任的部門稱為直線機構。把那些為實現組織目標協助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀構。

13、答：合理利用參謀的作用，要做到以下幾點：明確關系：明確直線與參謀的關系，分清雙方的職權關系與存在價值，從而形成相互尊重、互相配合的關系。授予權力：授予參謀機構必要的職能權力，以提高參謀人員的積極性。提供信息：直線經理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。

15、答：組織設計包括機構設計和結構設計。

機構設計是在分解目標活動的基礎上，分析為了實現組織目標需要設置哪些崗位和職務，然后根據一定的標準將這些崗位和職務加以組合，形成不同的部門。

結構設計是根據組織業務活動及其環境特點，規定不同部門在活動過程中的相互關系。

16、答：組織設計的根本任務是提供組織結構系統圖和編制職務說明書。組織設計需要做好以下三個步驟的工作：職務設計與分析部門劃分結構形成。

17、答：戰略是實現組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。

在組織結構與戰略的關系上：一方面，戰略的制定必須考慮企業組織結構的現實。另一方面，一旦戰略形成，組織結構應做出相應的調整，以適應戰略實施的要求。

戰略選擇的不同，在兩個層次上影響組織的結構：不同的戰略要求開展不同的業務活動，這會影響管理職務的設計。戰略重點的改變，會引起組織的工作重點及各部門與職務在組織中重要程度的改變，因此要求對各管理職務及部門之間關系作相應的調整。

18、答：直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統一指揮的原則下，增加了參謀機構。

直線職能制組織結構的優點是：既保證了集中統一的指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用。

直線職能制組織結構的缺點有：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高。若授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統。能部門缺乏彈性，對環境變化的反應遲鈍。可能增加管理費用。

注意：直線職能制仍被我國絕大多數企業采用。

19、答：事業部制組織結構的優點是：公司能把統一管理、多種經營和專業分工更好地結合起來，公司和事業部的責、權、利劃分比較明確，能夠較好地調動管理人員的積極性。事業部制以利潤為核心，能夠保證公司獲得穩定的利潤。能為公司不斷培養出高級管理人才。

事業部制組織結構的缺點是：需要許多高素質的專業人員來運作和監督事業部的生產經營活動。管理機構較多，管理人員比重較大，對事業部經理要求高。由于分權，可能出現架空公司領導的現象，從而削弱對事業部的控制。各事業部都有獨立的經濟利益，相互間競爭激烈，可能發生內耗，協調起來比較困難。20、答：“斯隆模型”就是事業部制組織結構形式，它是在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式。一般做法是：總公司成為決策中心。在總公司下按產品或地區分為許多個事業部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。在下面的生產企業則是成本中心。注意：事業部制是歐美、日本大型企業所采用的典型的組織形式。有時也稱之為“聯邦分權化”，因為它是一種分權制的組織形式。

1.領導及要素。２.領導工作及含義。3.領導方式及要素。

4.領導方式的主要理論類型。5.勒溫的領導作風理論。6.管理方格圖。7.領導者修養。

8.有效溝通要求、原則。

9.領導工作的作用及基本手段。10.領導藝術的表現形式。11.領導生命周期理論。

12.領導行為理論的主要類型。13.領導行為四分圖。14.領導風格都有哪些? 15.影響領導方式的各種可能因素有哪些? 16.情景理論都有哪些? 17.激勵理論包括哪些? 18.什么是激勵?什么是需要?什么是動機? 19．激勵理論的內容？

20．信息溝通必須具備那幾個基本條件？ 21．信息溝通需要哪幾個要素？

22.信息溝通易發生障礙的因素有哪些？ 23.什么是正式溝通及其分類？

24.信息溝通必須具備那幾個基本條件？ 25.溝通有那些作用？

26.有效溝通的障礙有哪些？ 27.怎樣才能克服溝通的障礙？

28.怎樣協調正式溝通和非正式溝通的關系？

1.答：領導：簡單地解釋為影響力。它是一種影響別人，使其甘心情愿的為實現群體目標而努力的行為或力量。領導要素：(1)了解人在不同時間和情況下的激勵力；(2)鼓舞別人的能力；(3)創造激勵氣氛的能力。

２.答：領導工作：是對組織的群體和個體成員的行為，進行引導和施加影響的活動過程。其目的是使他們能自覺自愿并有信心地為實現組織既定目標而努力。其含義是：

1、領導工作的中心是調動人的積極性和創造性，處理好人際關系，也是管理的核心問題。

2、領導工作是管理五大職能中的重要職能。

3、領導工作的實質是運用有關理論與方法，以及指導、激勵、溝通等手段，對被領導者施加影響力，使之適應環境變化，以保證組織目標的實現。3.答：領導方式：是領導者在一定的領導環境下，為完成某個特定目標，在與被領導者的交互作用中所表現出的行為方式。領導方式是否有效取決于以下要素：(1)領導者：是主導性因素。包括領導者的素質、對“人性”的假想以及對權力的認識等；(2)被領導者：包括被領導者的素質、對企業目標認識程度、對領導者的信賴與擁戴程度以及由此產生的積極性與創造性；(3)環境：指企業方面的結構形態、經營方式、技術基礎、價值取向、行為習慣；還包括企業外部的社會文化、技術經濟等條件。4.答：圍繞領導方式的有效性問題，許多管理學家從不同角度進行了研究，概括有三大類理論：(1)領導者品質理論：有效的領導者可以從其個人的品質特征中識別；(2)領導行為理論：領導者最重要的不是其本人的品質特征，而是其行為和特殊的領導作風；(3)領導權變理論：有效的領導者不僅取決于他們的行為方式，還取決于所處的客觀環境。

5.答：勒溫的領導作風理論屬于行為理論范疇，他把權力定位作為基本變量，從而表現出三種極端的領導作風：(1)專制型：權力定位于領導者個人手中；(2)民主型：權力定位于職工群體；(3)放任型：權力定位于職工個人手中。

6.答：(1)是布萊克和莫頓在四分圖的基礎上提出的一張九等分的方格圖；(2)以對生產和對職工的關心程度分別作橫、縱坐標，用來衡量管理人員的行為傾向，它屬于領導行為理論范疇；(3)方格圖中顯示了五種典型的領導方式。

7.答：(1)明白通曉：要懂有關領導理論、形成有效領導的要素、各種領導方式等，并有將知識付諸實踐的能力；(2)移情作用：能設身處地的了解下屬的感情和態度，以及可能做出的反應；(3)處事客觀：力求不帶感情去觀察和追溯時間發生的起因，并以超脫的態度進行評價，然后采取理智的行為；(4)自知之明：應知道自己的處事態度和習慣對別人的影響，注意別人對自己的言行的反應，并能找出原因，加以改正。8.答：要求：(1)表達力求清楚；(2)傳遞力求準確；(3)避免過早評價；(4)消除下級人員的顧慮；(5)管理人員應積極的進行溝通；(6)對溝通過程要加以控制。

原則：a、明確的原則；b、完整性原則；c、戰略上使用非正式組織的原則。

9.答：作用表現在：(1)更有效、更協調地實現組織目標；(2)有利于調動人的積極性；(3)有利于個人目標與組織目標結合。

基本手段有：(1)指揮；(2)激勵；(3)有效溝通。

10.答：(1)決策藝術；(2)用人藝術；(3)授權藝術；(4)指揮與激勵藝術；(5)集中精力抓主要環節的藝術；(6)領導變革藝術。

11.答：(1)是卡門在四分圖基礎上設計的領導權變理論；(2)該理論指出，領導行為與職工成熟度之間存在非線性關系；(3)有效領導方式，應是工作行為、關系行為與職工成熟度的有機結合；(4)領導方式依職工由不成熟到成熟。

12.答：(1)勒溫的領導作風理論；(2)坦南鮑姆的領導連續帶理論；(3)利克特的四種基本領導方式；(4)四分圖理論；(5)布萊克和莫頓的管理方格圖。

13.答：領導行為四分圖是用來鑒別領導行為有兩大因素：(1)組織因素，作橫坐標，是以工作為中心，強調組織的需要；(2)體貼因素，作縱坐標，是以人際關系為中心，強調職工個人的需要；(3)這兩種因素的結合形成四種典型領導方式，即低組織低體貼；高組織高體貼；高組織低體貼；低組織高體貼。

14.答：(1)三種典型的領導風格:根據領導者控制和影響被領導者方式的不同，把領導方式分為三種：獨裁式,民主式,放任式.(2)利克特的四種領導方式：專制權威式,開明權威式,協商式,群體參與式.(3)管理方格圖:美國管理學家羅伯特.布萊克和簡.穆頓１９６４年設計了一個巧妙的管理方格圖。橫坐標表示對生產的關心程度縱坐標表示對人的關心程度。

(4)領導行為連續統一體：坦南鮑姆和施米特認為領導方式有一種連續性是沿著一根標尺的延長線運做的，完全以領導為中的低點，趨向完全以職工為中的高點，這中間存在許多過渡方式，共有7種。15.答：（1）對領導者的個性起作用的一些因素。（2）下屬所具有的可能影響領導者行為的因素。（3）情景因素。

16.答：(1)隨機制宜的領導理論.這是一個較完整的情景領導理論。a、兩種領導風格包括:任務導向型和關系導向型。

b、三種情境因素包括:領導者與被領導者之間的關系，工作任務的結構，領導者所處職位的固有權力。

(2)途徑目標理論，由加拿大多倫多大學教授埃文斯等人提出。

他們把領導行為分為四種類型包括：支持型，參與型，指令型，成就型。在選擇領導方式時應考慮下列因素：職工個人的特點，環境因素。(3)領導生命周期理論（由科曼首先提出）領導者的風格，應當適應其下屬的成熟程度：

a、低工作低關系,命令型.b、高工作低關系，說服型。c、高關系低工作，參與型。d、低關系低工作，授權型。(4)領導與決策模式(弗魯姆-耶頓提出)決策的有效性可以用決策的質量和決策被接受程度來衡量。17.答：激勵理論包括兩部分： 1）內容型激勵理論有需求層次理論和雙因素理論（激勵因素和保健因素）。

2）過程型激勵理論有期望理論、公平理論、強化理論（正強化、懲罰、負強化、忽視）18.答：激勵:影響人們內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程.需要:是指人們對某種目標的渴求和欲望，它既包括基本的需求，如生理需求，也包括各種高層次的需求，如社交,成就等。

動機:是誘發、活躍、推動并指導和引導行為指向一定目標的心理過程。

激勵過程本身是一個內部和心理的過程。19．答：這類激勵理論，根據地人性的理解，著重突出激勵的未滿足的需要類型，有兩種思路。一種是從社會文化的系統出發，對人的需要進行分類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率，稱之為需要層次論；另一種是從組織范圍角度出發，把人的需要具體化為員工切實關心的問題，稱之為雙因素理論。后期還有與強調需要相關的后天需要理論。20．答：信息溝通是人與人之間傳達思想和交流情報、信息的過程。基本條件：

第一，溝通必須涉及到二人以上

第二,溝通必須有一定的溝通客體，即信息情報等。

第三,溝通必須有傳遞信息情報的一定方法，如語言、書信等。21．答：(1)發送者；(2)接收者；(3)所傳遞的內容。22.答：(1)表達中的障礙；

(2)溝通中的障礙：如時機不當，干擾誤差；(3)接受方面的障礙。

信息溝通網絡使用各種溝通路徑所組成的結構形式，它直接影響到信息溝通的有效性。23.答：正式溝通是指組織內規章制度所規定的溝通方式，由組織結構的建立。(１)自上而下的溝通：上級向下級下達命令、指示；從高到低，獨裁(２)自下而上的溝通：從下屬到上司：從低到高，參與、民主

(３)橫向交叉的溝通：同一層次間，或個人間。不同層次和無隸屬關系，具業務協調作用。在正式組織環境中，正式網絡溝通可以有五種溝通形態：鏈式,環式,y式,輪式,全通道式。24.答：(1)收集信息(2)改善人際關系(3)改變行為

25.答：(1)語言表達能力差(2)發送者的信譽差(3)知識經驗的差距(4)溝通渠道不通暢(5)心里上的障礙(6)溝通時機不當

26.答：(1)運用反饋手段(2)提高表達能力(3)積極傾聽(4)注意非語言提示

27.答：正式溝通和非正式溝通都客觀存在于組織機構中，有效的企業管理應以正式溝通為主，但不能忽略非正式溝通的作用。在必要時，可以通過非正式溝通來達到提高管理效果的目的。

1.傳統的控制方法有那些？ 2.簡述控制的動態性特點。3.簡述現場控制的弊端。

4.簡述影響組織目標實現的主要因素。(即：控制的對象)5.簡述制定控制標準的步驟。6.簡述工業企業常用的控制標準。7.簡述制定控制標準的方法。8.簡述控制標準的制定要求。9.對控制信息有什么要求？

10.怎樣理解控制工作的重要性？ 11.為什么糾正偏差是控制的關鍵？

12.簡述一般控制與管理控制的相同點？

13.簡述管理的控制職能及其目標。14.簡述控制的前提條件。15.簡述控制與計劃的關系。

17.簡述控制工作的過程和要素。18.簡述管理控制的特點。

19.簡述管理控制整體性特點的含義。20.簡述控制的類型。

21.簡述現場控制及其類型。

22.簡述管理人員獲得控制信息的方法。

23.簡述控制過程中衡量實際工作時應注意的問題。24.在制定和實施糾偏措施的過程中要注意哪些問題？ 25.簡述糾偏工作的主要方法。

26.調整計劃目標或控制標準的原因是什么？

27.在糾偏措施的選擇和實施過程中要注意哪些問題？ 28.簡述糾偏方案的雙重優化。29.簡述有效控制的原則。

30.控制必須由健全的組織結構來保證的含義是什么？ 31.簡述自我控制的優點。

32.簡述三種控制類型應用的側重點，并舉例說明之

一、簡答題答案

1.答：預算、統計資料、專題報告、盈虧平衡分析、經營審核、深入現場。

2.答：組織是動態的，其外部環境及內部條件隨時都在發生變化，因此控制標準和方法不可能固定不變。管理控制應具有動態的特征，這樣可以提高控制的適應性和有效性。

3.答：1）容易受到管理者時間、精力、業務水平的制約。2）應用范圍較窄。3）容易在控制者和被控制者之間形成對立。

4.答：1）環境特點及其發展趨勢2）資源投入3）組織活動 5.答：1）確立控制對象。2）選擇控制重點。3）制定控制標準。

6.答：1）時間標準。如工時、交貨期等。2）數量標準。如產品數量、廢品數量等。3）質量標準。如產品等級、合格率等。4）成本標準。如單位產品成本等。

7.答：1）統計標準：利用統計方法來確定預期結果。2）經驗標準：根據經驗和判斷來估計預期結果。3)工程標準：在客觀的定量分析的基礎上建立標準。

8.答：1）便于對各部門的工作進行衡量。2）有利于組織目標的實現。3）應與未來的發展相結合。4）應盡可能體現出一致性。5）應是經過努力可以達到的。6)應具有一定的彈性。9.答：控制信息應具備以下特性：及時性、可靠性、適用性。

10.答：（1）一方面，任何組織、任何活動都需要進行控制。因為由于主客觀原因，計劃在執行過程中可能出現偏差。控制工作起著執行和完成計劃的保障作用，以及在管理過程中產生新的計劃、新的目標和新的控制標準的作用。通過控制工作了解偏差和糾正計劃。

（2）另一方面，控制工作的重要性還表現在管理的五個職能中它所處的地位及其相互關系。控制工作還處于管理的全過程中，它不僅可以維持其他職能的正常活動，而且在必要時還可以采取糾正偏差的行動來 影響其他職能的活動。通過糾正偏差的行動，控制工作與其他職能緊密結合在一起，使管理過程形成一個相對封閉的系統。

11.答：（1）它體現了執行控制職能的目的。控制職能，就是將計劃的執行情況同計劃所制定的控制標準對照，從而發現執行情況同計劃目標之間的偏差，并采取相應措施，使這種偏差保持在一定范圍內，以達到保持組織系統的活動穩定的目的，也就是糾正偏差的目的。

（2）糾正偏差，將控制工作同管理的其他職能結合在 一起。糾正偏差是整個管理系統中的一部分工作內容。通過確立目標，修訂計劃，改變組織結構，調整人員配置以及在指導與領導方法上的重大改進，可以使糾正目標的工作取得滿意效果，使得整個控制工作達到預期的目的。

12.答：（1）同是一個信息反饋過程。管理控制系統實質上也是一個信息反饋系統，通過信息反饋，發現管理活動中的不足之處，促進系統進行不斷的調節和改變，使之逐漸趨于穩定、完善，直至達到優化狀態。（2）管理控制也有兩個前提條件，即計劃指標在控制工作中轉化為控制標準：有相應的監督控制機構和人員。（3）管理控制也包含三個基本步驟，即擬定標準、衡量成效、糾正偏差。（4）管理中的控制工作與控制中的控制一樣，也是一個有組織的系統，它根據系統內外變化而進行相應調整，不斷克服系統的不確定性，是系統保持某種穩定狀態。

13．答：控制是指監視組織的活動和環境的變化，保證組織計劃與實際狀況動態適應的管理職能。管理控制的目標主要有兩個：限制偏差的積累。適應環境的變化。

15．答：1）要有一個科學的、切實可行的計劃。2）要有專司控制職能的組織機構。3）要有反饋渠道。

16.答：控制與計劃既互相區別，又緊密聯系.1）計劃為控制工作提供標準，沒有計劃，控制也就沒有依據。

2)如果只編制計劃,而不對其執行情況進行控制,計劃目標就很難得到實現.17．答：1）建立控制標準。2）衡量偏差信息。3）采取矯正措施。控制標準、偏差信息和矯正措施是控制工作的三項基本要素。

18.答：1）管理控制具有整體性。2）管理控制具有動態性。3）管理控制是對人的控制并由人執行控制。4）管理控制是提高職工工作能力的重要手段。

19: 答：管理控制具有整體性，這包括兩層含義：管理控制是組織全體成員的職責，完成計劃是組織全體成員共同的責任，參與控制是全體成員的共同任務。控制對象是組織的各方面。

20．答：根據控制的側重點不同，可以分為：前饋控制、現場控制和反饋控制。其中，反饋控制最為常用。

21、答：預算、統計資料、專題報告、盈虧平衡分析、經營審核、深入現場。22．答：1）親自觀察。2）分析報表資料。3）召開會議。4）抽樣調查。

23．答：1）通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性。2）確定適宜的衡量頻度。3）建立信息反饋系統。

24．答：1）找出偏差產生的主要原因。(找出原因)2）確定糾偏措施的實施對象。（確定對象）3）選擇適當的糾偏措施。（適當選擇）

25．答：1）工作失誤：對于由于工作失誤而造成的問題，主要應加強管理、監督，確保工作與目標的接近或吻合。2）計劃問題：若計劃目標不切合實際，應按實際情況修改計劃目標。3）環境變化：若組織的運行環境發生重大變化，使計劃失去客觀的依據，應及時啟動備用計劃或重新制定新的計劃。

26．答：1）計劃本身問題：原先的計劃或標準制定得不科學，在執行中發現了問題。2）環境發生變化：由于客觀環境發生了預料不到的變化，原來被認為是正確的計劃不再適應新形勢的需要。

27．答：1）使糾偏方案雙重優化。2）充分考慮原先計劃實施的影響。3）注意消除組織成員對糾偏措施的疑慮。

28．答：第一重優化：糾偏的的成本應小于糾偏可能帶來的損失。第二重優化：在第一重優化的基礎上，通過對各種糾偏方案的比較，找出其中追加投入最少，成本最小，解決偏差效果最好的方案來組織實施。

29．答：1）控制應同計劃與組織相適應。2）控制應該突出重點，強調例外。3）控制應該具有靈活性、及時性和經濟性的特點。4）控制應該具有客觀性、精確性和具體性的特點。5）控制應該注意培養組織成員的自我控制能力。

30．答：1）渠道暢通：要能在組織中將反映實際情況和工作狀態的信息迅速地上傳下達，保證聯絡渠道的暢通。2）責權分明：要做到責權分明，使組織結構中的每個部門、每個人都能切實擔負起自己的責任。31．答：1）有助于發揮職工的主動性、積極性和創造性。2）有助于減輕管理人員的負擔，減少企業控制費用的支出。3）有助于提高控制的及時性和準確性。

32．答：預先控制的側重點在于預先防范，現場控制的側重點在于及時了解情況并予以指導，事后控制的側重點在于矯正偏差。總結經驗。

1、組織文化的類型有哪幾種？

2、培養組織文化有幾個環節，分別是哪些？

3、組織文化的特征有哪些？

4、組織文化的內容有哪些？

5、企業文化包括哪三個層次？各層次又包含哪些具體內容？ 6．管理人員應該怎樣對待企業的內部沖突？ 7．結合實際論述控制工作的重要性 8．試聯系實際闡述對控制工作的要求

1、答：（1）硬漢式組織文化；（2）“拼命干，盡情玩”文化；（3）攻堅文化；（4）過程文化。

2、答：（1）分析和診斷；（2）條理化；（3）自我設計；（4）倡導、強化；（5）實踐和提高；（6）適時發展。

3、答：（1）間接性（2）綜合性（3）無形性（4）繼承性（5）客觀性（6）滲透性。

4、答：組織文化的內容有：（1）組織的價值觀（2）組織精神（3）倫理規范（4）組織素養。

5、答：（1）精神層（2）制度層（3）器物層。

6、答：沖突無法避免，適當的沖突是有益的。對待沖突，可通過強調共同的目標，加強相互溝通，做好溝通與引導工作，來化解或減少沖突的負面影響。

7．答：控制工作的重要性可從兩個方面來理解：(1)任何組織、任何活動都需要進行控制。通過控制工作，能夠為主管人員提供有用的信息，使之了解計劃的執行進度和執行中出現的偏差及偏差的大小，并據此分析偏差產生的原因。(2)控制工作的重要性還表現在管理的五個職能中所處的地位及其相互關系。控制工作通過糾正偏差的行為與其他四個職能緊密地結合在一起，使管理過程形成了一個相對封閉的系統。一旦計劃付諸實施，控制工作就必須穿插其間進行。它對于衡量計劃的執行進度，乃至發現并糾正計劃執行中的偏差都是非常必要的。

8．答：控制工作的要求的要點為：（1）控制系統應符合主管人員的個別情況；(2)控制工作應確立客觀標準；(3)控制工作應具有靈活性；(4)控制工作應講求經濟效益；(5)控制工作應有糾正措施；(6)控制工作應具有全局觀點；(7)控制工作應面向未來。

什么是組織？

所謂組織是指兩個及以上的人為共同目標結合的有機整體。為完成組織的基本使命及目標，組織需開展兩項工作： 開展業務活動；管理

管理和科學技術是推動經濟發展的兩大主要因素

如何理解管理的含義？

管理是指在特定環境下，對組織的資源進行有效地計劃、組織、領導和控制，以便達成既定組織目標地過程。

它包括以下含義：

管理為實現組織目標服務，是有意識有目的進行地過程； 由一系列相互關聯、連續進行的活動構成：計劃組織領導控制 通過運用資源來實現；要既有效率又有效果； 管理在一定的環境條件下開展，受其影響。

管理工作與作業工作的區別是什么？

聯系：

1、并存于組織中；

2、管理者也要做一些作業工作，并需對作業結果負責

區別：管理工作通過他人，并使其與自己實現組織目標；作業工作是基本作業的工作，是針對具體活動的。

對管理人員的技能要求是什么？

1、技術技能，指使用某一專業領域內有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力。管理人員需要了解并初步掌握它。人際技能 與處理人事關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。此能力對高、中、低管理人員都重要。

概念技能 綜觀全局，認清為什么作某事，調查企業與環境相互影響的復雜性的能力。管理層次越高越需要。

管理基本職能的內容是什么？

1.1.A.B.1.計劃：對未來活動如何進行的預先籌劃。包括：

研究活動條件

內部能力研究；

外部環境研究；

制定業務決策：所謂業務決策，是在活動條件研究的基礎上，根據這種研究所揭示的環境變化中可能提供的機會或造成的威脅以及組織在資源擁有和利用上的優勢和劣勢，確定組織在未來某個時期內的活動方向和目標。

2.1.2.3.4.編制行動計劃。

設計組織：設

計的機構和結構。A 機構設計 B 結構設計；

人員配備：將適當人員安置在組織結構的適當崗位上；

開動組織：向配備人員發布指令，提供必要條件；

監視組織運行。

2、組織：

3、領導：指利用組織賦予的權力和自身的能力去指揮和影響下屬為實現組織目標二努力工作的管理活動過程。

4、控制為保證系統按預定要求運作而進行的一系列工作。

環境研究的必要性？

組織的一般環境都有那些？

1、政治環境；

2、社會文化環境；

3、經濟環境；

1）宏觀經濟環境：整個國家；2）微觀經濟環境：所服務地區；

4、技術環境：1）國家投資及支持重點；2）發展動態；3）技術轉移及商品化速度；4）專利及其保護情況。

5、自然環境：地理位置、氣候條件、資源狀況。

具體組織的特殊環境（行業環境）研究的內容有那些？

1.1.2.3.A.B.C.D.1.1.2.3.1.1.現有競爭對手的研究：

基本情況研究 指標：銷售增長率、市場占有率、產品的獲利能力；

主要競爭對手的研究

競爭對手的發展方向：包括市場發展或轉移動向與產品發展動向。

資產的專用性；

退出成本的高低；

心理因素；

政府及社會限制。

潛在競爭對手的研究：新廠家進入可能性的大小取決于行業特點決定的難易程度。影響因素：

規模經濟：A。保本產量；B、經濟意義上的規模經濟；

產品差別：客觀、主觀因素造成的品牌效應

在位優勢：專利優勢、勞動成本優勢、進貨優勢、銷售優勢

替代品生產廠家分析：

確定可替代本企業產品的產品； 應注意分析退出市場的難易程度。妨礙退出的因素： 2.1.1.判斷那些類型的替代品可能對本行業產品造成威脅。

用戶研究：影響：A用戶總需求決定行業市場潛力；B用戶討價還價能力會誘發企業之間的價格競爭，需求研究： 影響獲利能力。

1）、總需求研究；（數量）2）、需求結構研究；（結構）3）、用戶購買力研究； 2.1.2.3.4.1.用戶價格談判能力研究

購買量大小：大，則強；

企業產品的性質：無差異，強；

用戶后向一體化的可能性：指用戶將經營范圍擴大到原材料；

企業產品在用戶產品形成中的重要性：大，則弱。

供應商研究：影響：A能否按時、按量、按質地提供生產要素；B供貨時要求的價格

研究：A供貨能力（或尋找其他供貨渠道的可能性）；B價格談判能力 應分析因素： 1.2.3.4.是否存在其他貨源；

供應商所處行業的可能性；

尋找替代品的可能性；

企業后向一體化的可能性。

決策的含義是什么？

決策是指組織或個人為實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。1.2.3.4.1.2.3.1.2.1.2.3.主體：可以是組織，也可以是組織中的個人；

要解決問題：活動的選擇，也可是這種活動的調整；

選擇調整的對象：方向、內容和方式；

時限：可為未來較長時期，也可為某較短時段。

回溯分析：對初始決策的形成機制與環境再分析，并針對性調整；

非零起點：已不處于初始狀態，受到某種程度的影響

雙重優化：

第一重：優于初始決策（最低要求）

第二重：在各種改造方案中，選擇最優或最滿意者（根本目標）

從調整對象上看：戰略決策調整組織的活動方向和內容，解決“干什么”去的問題，是根本性決策；從涉及的時間范圍來看：戰略決策面對未來較長一段時期內的活動，而戰術決策則是具體部門在未來從作用和影響上來看：戰略決策的實施效果影響組織的效益與發展，戰術決策的實施效果則主要影響與初始決策相比，追蹤決策有什么特征？

影響：內部；外部

戰略決策和戰術決策的區別是什么？

戰術決策調整在既定方向和內容下的活動方式，解決如何干的問題，是執行性決策；

較短時期內的行動方案。戰略決策是戰術決策的依據，戰術決策是在其指導下制定的，是戰略決策的落實。

組織的效率與生存。

組織決策的特點是什么？

1.2.3.4.目標性：目標是未來完成任務的標志；

可行性：要注意實施條件的限制；

選擇性：從多種方案中選擇，既有可能性，也有必要性；

滿意性：選擇方案的原則：滿意原則，非最優原則； 5.6.過程性：1）組織決策不是一項決策，而是一系列決策的綜合；

動態性：是一個不斷循環的過程。2）這一系列決策本身就是過程。

為什么說決策方案的原則選擇只能是滿意原則而不是最優？

最優決策的要求條件：

一、了解全部信息；

二、了解辨識，并制定毫無疏漏的方案；

三、能準確計算未來的行動結果。

這些條件難以具備的原因：

一、廣義上說，信息太多，不可能收集所有信息；

二、對于有限的信息，決策者利用能力也是有限；

三、目前預測與未來狀況肯定有差別。所以難以作出最優選擇，只能是滿意選擇。簡述決策過程

答：

一、研究現狀，判斷改變的必要。

二、明確的組織目標；

三、擬定方案；

四、方案的比較選擇；

五、執行方案；

六、檢查處理；

明確組織目標應進行哪些工作？

一、提出目標；

二、明確多元目標之間的相互關系，明確主要目標與非主要目標的關系；

三、建立目標：權衡目標執行的有利結果和不利結果，制定一個界限。

目標應當具備哪三個特征？

一、可以計量；

二、可以規定其期限；

三、可以確定其責任者。

方案選擇前的評價和比較的主要內容有哪些？

一、實施條件能否具備，其成本如何；

二、方案可為組織帶來何種長期和短期利益；

三、方案實施可能遇到的風險及失敗的可能性。

選擇中應處理好哪些問題？

一、要統籌兼顧；

二、要注意反對意見；

三、要有決策的魄力，需及時決斷。

執行方案過程中應做好哪些工作？

一、制定相應的具體措施保證方案的正確執行；

二、確保有關決策方案各項內容為所有的人充分接受和徹底了解；

三、運用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執行單位和個人；

四、建立重要工作報告制度，以便隨時了解方案進展情況，及時調整行動。

組織決策的影響因素有哪些？

一、環境

環境對組織決策的影響是雙重：

首先，環境的特點影響著組織的活動選擇；

其次，對環境的習慣反應模式影響著組織的活動選擇。

二、過去決策

過去的決策對目前決策的制約程度，主要受它們與現任決策者的關系的影響。

三、決策者對風險的態度

組織及其決策對待風險的不同態度會影響對決策方案的選擇愿意承擔風險的組織，通常會在被迫對環境作出反應以前就已采取進攻性的行動；

四、組織文化

組織文化制約組織及其成員的行為以及行為方式。在決策層次上，組織文化通過影響人們對改變的態度而發生作用。

五、時間

有人把決策類型劃分的時間敏感決策和知識敏感決策。

非確定型決策方法都哪些？

一、樂觀原則（最大收益值原則）：找出可能最大收益時的方案？

二、悲觀原則（最大最小收益值原則）：在最差自然狀態下仍帶來最大收益（最小損失）的方案。

三、折衷原則：在兩種極端中取得平衡。

四、最小最大后悔值原則：力求機會損失最小的原則

什么叫管理幅度與管理層次？它們的影響因素是什么？

一、管理幅度：指有限的直接領導的下屬數量。

二、管理層次：從組織最高主管到具體工作人員之間的層次。

三、管理層次的影響因素：組織規模和管理。與組織規模成正比，與管理幅度成反比。

四、管理幅度的影響因素：

１、工作能力：１）主管工作能力強：可縮短占用時間；２）下屬工作能力強：可提高效率 1.2.3.工作內容和性質：1）主管所處的管理層次；2）下屬工作的相似性；3）計劃的完善程度；4）非管理工作條件：1）助手的配備情況；2）信息手段的配備情況；3）工作地點的相近性

工作環境：環境越不穩定，管理幅度越受限制。

事務的多少

什么叫權力？權力來源于那幾個方面？

權力通常被描述為組織中人與人之間的一種關系，特指處在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的一種影響力，簡稱影響別人的能力。它包括： 1.1.2.3.專長權；2）個人影響權；3）制度權（法定權）：與職位有關而與占據職位的人無關。

組織的歷史：從較小企業發展的，易集權；

領導的個性：個性較強、自信，則權力集中；

政策的統一與行政的效率，是集權化的好處：A確保政策統一；B保證政策執行高效率。組織中集權傾向產生的原因是什么？

過分集權的弊端是什么？

1、降低決策的質量：影響正確性和及時性；

2、降低組織的適應能力；

3、降低組織成員的工作熱情。

分權的標志是什么？影響分權的因素有那些？

1、標志：關鍵在于決策權或命令權是保留還是下放。

2、分權途徑：1）制度分權：改變組織設計中的權力分配； 2）主管人員在工作中授權。

3、分權的影響因素： 1.2.1.促進分權：規模擴大、活動分散化、培養后備人才

阻礙分權：維護政策、命令的一致性、缺乏合格管理人員。

積極：1）心理需要的滿足；2）和諧人際關系；3）相互合作 非正式組織的影響都有那些？ 2.1.2.3.1.1.2.件

1.1.2.3.1.消極：

目標若沖突，則極不利；

束縛成員個人發展；

影響正式組織的變革。

根本任務：

根據組織結構系統圖；

編制職務說明書：A、工作內容、職責和權力；B與其他部門和職務的關系；C擔任該職者必備的條應作好三步驟工作：

職務設計與分析：最基礎

部門劃分：根據工作性質及相互關系，將各職務組合為部門；

結構形成：據職務設計及部門劃分，調整、平衡工作量，使設置更為合理。

組織結構與戰略關系： 組織設計的根本任務及工作步驟？

組織設計的依據是什么？

1）戰略制定需考慮企業組織結構的現實； 2）戰略形成，組織結構應相應調整； 2.組織結構與環境：三個層次上的關系：

1）職務與部門設計層次； 2）各部門關系層次； 3）組織結構總體特征層次； 3.1.2.1.1.2.3.組織結構與技術：

組織活動需要利用技術，及反映技術水平的手段來進行；

技術及設備水平影響組織活動，亦影響內容劃分、職務設置及素質要求；

規模與組織所處發展階段

因事設職與因人設職相結合：以“事事有人做”為基礎，兼顧人的特點和能力；

權責對等，即責、權結合，完成一定工作，需支配一定資源；

命令統一：是重要原則 組織設計的原則是什么？

事業部制組織有何利弊？

事業部制事在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式。1.1.2.1.1.2.3.4.1.2.3.優點：

事業部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩定地利潤；

通過事業部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人才。

主要缺點：

需要較多素質較高地專業人員來管理事業部；

管理機構多，管理人員比重大，對事業部經理要求高；

分權可能架空公司領導，削弱對事業部地控制；

事業部間競爭激烈，可能發生內耗，協調也較困難。

具備專業化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔利潤責任；

事業部間相互依存，不硬性拼湊；

保持事業部之間適度競爭； 責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員地積極性；

實行事業部制，需具備那幾個條件？ 4.5.1.2.公司有管理的經濟機制，盡量避免單純使用行政手段；

適時而動：

外部環境好：有利于事業部制；

外部環境不好，應收縮，集中力量度過難關。

人員配備的任務、工作內容和程序事什么？

任務：為組織的每一個崗位配備適當的人 工作內容和程序： 1.2.3.1.2.3.1.1.2.1.1.2.1.2.3.4.5.1.2.3.4.1.2.1.2.3.4.5.1.2.確定人員的需要量：以設計出的職務數量和類型為依據；

選配人員，對組織內外候選人進行篩選；

制定和實施人員培養計劃。

因事擇人：根據崗位要求選擇人；

因材使用：根據人的不同特點安排工作；

動態平衡：以發展的眼光，根據變化的情況，適時調整。

外部選聘指從組織外部選聘。

優點：平緩內部緊張關系，為組織帶來新鮮空氣；

缺點：A缺乏人事基礎；B對求職者無法深入了解；C內部職工積極性受打擊；

內部提拔

優點：A鼓舞士氣，調動積極性；B全面了解選聘對象，保證正確性；C有利于迅速開展工作；

缺點：A引起同事不滿，B造成“近親繁殖”

公開招聘：公布信息；

粗選：據背景初選；

對初選者進行知識與能力的考核；

民意測驗：判斷組織對其接受程度；

選定人員

列出人力資源清單，了解基本狀況；

為確定報酬提供基礎；

為人事調整提供依據；

為人員培訓提供指導。

管理人員的貢獻：注意個人努力與部門成就區別開來；

管理人員的能力；

確定考評內容；

選擇考評者；

分析考評結果，辨識誤差；

傳達考評結果；

根據考評結果，建立企業人才檔案；

傳遞信息：熟悉公司經營業務；

改變態度：按組織認同的行動準則工作； 人員配備原則是什么？

比較管理人員從外部選聘及從內部提拔的利弊

管理人員選聘的程序及辦法是什么？

對管理人員進行考評的目的是什么？

管理人員考評的內容是什么？

管理人員考評的程序和方法是什么？

管理人員培訓的具體目標是什么？ 3.4.1.2.3.更新知識：對知識及時補充更新；

發展能力：提高管理能力。

工作輪換：好處：1）豐富知識能力，掌握業務全貌；2）培養協作精神和系統觀念；

設置助理職務：好處：1）減輕主要負責人的負擔；2）培訓待提拔人員；

臨時職務代理：好處：體驗高層工作，展示管理才能，彌補能力不足。對管理人員培訓的方法是什么？

領導的定義及本質是什么? 最一般意義上的領導，應該是指指導和影響群體和組織成員為實現群體和組織目標而作出努力和貢獻的過程或藝術。它至少應當包括以下四個方面的基本含義：

（一）領導一定要與群體和組織中的其他成員發生聯系。

（二）權力在領導和組織其他成員中不平等的分配。

（三）領導者能夠對組織成員產生各種影響。

（四）領導的目的是影響被領導者為實現組織的目標作出努力，而不是更多的體現個人權威。

領導的本質是什么? 領導的本質就是組織成員的追隨與服從。原因：能將組織成員的愿望與需求統組織目標結合起來。

領導作用是什么?

（一）指揮作用：認清形勢，指明目標及達到目標的途徑；

（二）協調作用：認識分歧、行動偏離目標的現象不可避免，因此需領導者協調人們的關系和行動；

（三）激勵作用：組織成員個人目標與組織目標不完全一致，領導者將其結合起來。

領導權力都有哪些?（1）強制權。（2）獎勵權。（3）法定權。（4）個人影響權。（5）專長權。

正確運用權力應注意哪些問題？

一、慎重用權：一）不濫用權力；二）確實需使用權利時應當機立斷；

二、公正用權（最重要原則）：保持威信；

三、例外處理：１）要維護規章制度的嚴肅性；２）進行例外處理，有正當理由，光明正大，并強化”期望行為”

激勵與鼓舞的區別是什么? 都是使下屬努力工作、保持高昂士氣的行動。

激勵: 著眼于下屬,以下屬、組織成員需要得到滿足為中心的； 鼓舞: 著眼于領導者，主要來自領導者本身的魅力及吸引力。

領導者素質都包括那些? 1.1.2.3.4.1.1.2.3.政治素質：

正確的世界觀、人生觀、價值觀；

現代化的管理思想；

強烈的事業心、責任感、政治的品質及民主的作風；

實事求是，勇于創新；

業務素質：

基本經濟理論；

管理基本知識；

其他知識； 1.1.2.3.4.1.業務技能：

思維：較強的分析、判斷和概括能力；

決策：決策能力；

領導：A組織、指揮、控制；B溝通、協調關系；C不斷探索和創新；

知人善任的能力；

身體素質：心志及體力。

人性假設有哪些觀點? 美國管理學家麥格雷戈認為，管理人員對工人的行為有不同的假設,主要分為兩種。截然對立的基本觀點：一種是x假設，一種是y假設。1.x假設

麥格雷戈認為，泰羅和泰羅以前的管理者主要采取了集權型的領導方式，這種領導方式是基于對人性的如下假設：

（一）人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。

（二）人生來以自我為中心，漠視組織的要求。

（三）一般人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現狀，沒有創造性。

（四）智慧力：人們通常容易受騙，亦受人煽動。

所以，強制，處罰，解雇等手段來迫使他們工作，實行高度控制的集權和獨裁管理。2.y假設：

（一）天性：一般人天生并不是好逸惡勞。

（二）外來的控制和處罰并不是使人們為實現組織目標而努力的唯一方法，人們對自己所參與的目標，能實現自我指揮和控制。

（三）在適當的條件下，一般人是能主動承擔責任的，不愿負責缺乏雄心壯志并不是人的天性。

（四）大多數人都具有一定的想象力獨創性和創造力。

（五）在現代社會中，人們的智慧和潛能只是部分的得到了發揮。所以，民主式、放任式管理；以人為中心，實行寬容、放權的原則。

領導風格都有哪些?

1、三種典型的領導風格

根據領導者控制和影響被領導者方式的不同，把領導方式分為三種：獨裁式,民主式,放任式.2、利克特的四種領導方式：

專制權威式,開明權威式,協商式,群體參與式.3、管理方格圖

美國管理學家羅伯特.布萊克和簡.穆頓１９６４年設計了一個巧妙的管理方格圖。橫坐標表示對生產的關心程度縱坐標表示對人的關心程度。

4、領導行為連續統一體

坦南鮑姆和施米特認為領導方式有一種連續性是沿著一根標尺的延長線運作的，完全以領導為中的低點，趨向完全以職工為中的高點，這中間存在許多過渡方式，共有７種。影響領導方式的各種可能因素有哪些?

（一）對領導者的個性起作用的一些因素。

（二）下屬所具有的可能影響領導者行為的因素。

（三）情景因素。

情景理論都有哪些? 1 隨機制宜的領導理論.這是一個較完整的情景領導理論。（1）兩種領導風格包括:任務導向型和關系導向型。

（2）三種情境因素包括:領導者與被領導者之間的關系，工作任務的結構，領導者所處職位的固有權力。2 途徑目標理論，由加拿大多倫多大學教授埃文斯等人提出。

他們把領導行為分為四種類型包括：支持型，參與型，指令型，成就型。在選擇領導方式時應考慮下列因素：職工個人的特點，環境因素。

3、領導生命周期理論（由科曼首先提出）領導者的風格，應當適應其下屬的成熟程度：

（一）低工作低關系,命令型.（二）高工作低關系，說服型。

（三）高關系低工作，參與型。

（四）低關系低工作，授權型。4 領導與決策模式(弗魯姆-耶頓提出)決策的有效性可以用決策的質量和決策被接受程度來衡量。激勵理論包括哪些? 有關的激勵理論可以分為需求理論和認知過程理論 需求理論解釋的是“什么會使職工努力工作”問題，認知過程理論則注重分析“為什么員工會努力工作”和“怎樣才會使職工努力工作”這兩個問題。什么是激勵?什么是需要?什么是動機? 激勵:影響人們內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程.需要:是指人們對某種目標的渴求和欲望，它既包括基本的需求，如生理需求，也包括各種高層次的需求，如社交,成就等。

動機:是誘發、活躍、推動并指導和引導行為指向一定目標的心理過程。激勵過程本身是一個內部和心理的過程。馬斯洛的需求理論包括哪些內容?

（一）人的需求要分為５個層次。這些基本的需要包括生理的,安全的,社交的,自尊的和自我實現的需要。

（二）這五種需要并不并列而是從低到高排列的。

（三）人的行是由主導需要決定的。

激勵理論的內容

1.雙因素理論

雙因素理論認為滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。

赫茲伯格提出，主要由兩類因素影響人們的行為：保健因素和激勵因素。

保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策、工資水平、工作環境、勞動保護。這類因素處理的不好會引發工作不滿情緒的產生，處理的好可預防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現狀的作用。

能夠促使人們產生工作滿意感言因素叫做激勵因素，激勵因素主要包括以下內容：

（一）工作表現機會和工作帶來的愉快。

（二）工作上的成就感。

（三）由于良好的工作成績而得到的獎勵。

（四）對未來發展的期望。

（五）職務上的責任感。

2、期望理論

期望理論認為人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下才會被激勵起來去作某些事情以達到這個目標。

用公式可表示為：激勵=效價*期望值

期望理論說明，激勵實質上是選擇過程，促使人們去作某些事的心理將依賴于效價和期望值兩個因素。1.公平理論

主要研究報酬對人們的工作積極性影響。公平理論認為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入付出比與相關他人的收入付出比進行比較,如果感覺到自己的比率與他人相同則為公平狀,否則就會產生不公平。

公平理論對報酬分配至少在以下四個方面提供了一種價值建議：

（１)按時間付酬時，收入超過應得報酬的員工的生產力水平將高于收入公平的員工。

（2）按產量付酬時，收入超過應得報酬的員工與那些收入公平的員工相比，產品生產數量增加不多而主要是提高產品質量。

（3）按時間付酬對于收入低于應得報酬的員工來說，將降低生產的數量和質量。

（4）按產量付酬時，收入低于應得報酬的員工與收入公平的員工相比，他的產量高而質量低。

4、強化理論

美國心理學家斯金那認為,人們為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環境，當行為的結果是有利的時候，這種行為就會重復出現；當行為的結果不利時，這種行為就會減弱和消逝。這就是環境對行為強化的結果。在管理中運用強化理論來進行行為改造一般有４種方式

第一 正強化。正常化是用某種有吸引力的結果對某一行為進行獎勵和肯定，以期在類似條件下重復出現這一行為。

第二 負強化。是預先告知某種不合要求的行為和不良績效可能引起的后果，從而減少和削弱不希望出現的行為。

第三 自然消退。取消正常強化,對某種行為不予理睬。

第四 懲罰。懲罰是用某種帶有強制性的,危險性的結果來消除某種行為重復發生的可能性。

信息溝通必須具備那幾個基本條件？

信息溝通是人與人之間傳達思想和交流情報、信息的過程。基本條件：

第一，溝通必須涉及到二人以上

第二,溝通必須有一定的溝通客體，即信息情報等。

第三,溝通必須有傳遞信息情報的一定方法，如語言、書信等。

信息溝通需要哪幾個要素？

1.發送者；

2、接收者；

3、所傳遞的內容。

人員溝通的特點都有哪些？

一、要通過語言交流；也有姿態，手勢等交流；

二、不限于信息溝通，包括思想、感情、關鍵的溝通；

三、常受復雜的心理過程影響而失真。信息溝通易發生障礙的因素有哪些？ １、表達中的障礙；

２、溝通中的障礙：如時機不當，干擾誤差； ３接受方面的障礙。

信息溝通網絡使用各種溝通路徑所組成的結構形式，它直接影響到信息溝通的有效性。

正式溝通都有哪些基本形態？

正式溝通是指組織內規章制度所規定的溝通方式，由組織結構的建立。１、自上而下的溝通：上級向下級下達命令、指示；從高到低，獨裁 ２、自下而上的溝通：從下屬到上司：從低到高，參與、民主

３、橫向交叉的溝通：同一層次間，或個人間。不同層次和無隸屬關系，具業務協調作用。在正式組織環境中，正式網絡溝通可以有五種溝通形態: 鏈式,環式,y式,輪式,全通道式.什么叫控制？管理控制的目標是什么？

控制是保證組織計劃與實際運行狀態動產使用的管理職能。在現代管理活動中，管理控制的目標主要有兩個： １、限制偏差的累積

一般來說，工作中出現偏差是不可避免的。但小的偏差失誤在較長時間里會積累放大并最終對計劃的正常實施造成威脅。因此管理控制應當能夠及時地獲取偏差信息。

2、適應環境的變化

制定出目標到目標實現前，總是需要相當一段時間。在這段時間，組織內部的條件和外部環境可能會發生一些變化。需要構建有效的控制系統幫助管理人員預測和把握這些變化，并對由此帶來的機會和威脅作出反應。

控制工作的基本要素有哪些？

１、控制標準：是前提，依據和尺度；

２、偏差信息：與標準要求偏離的信息，是工作的重要環節；

３、矯正措施：據信息分析原因，采取行動；目的：糾正偏差，保證計劃順利進行。

基本的控制過程中包括哪幾個步驟？

１、確立標準；２、根據建立的標準衡量實際工作情況；３、糾正實際執行情況偏離標準和計劃的誤差。

管理控制的特點都有哪些？

１、管理控制具有整體性。這包括兩層含義：一是管理控制是組織全體成員的職責，二是控制的對象是組織的各方面；

２、管理控制具有動態性；標準、方法不能固定不變，應動態，提高適應性及有效性； ３、管理控制是作為人的控制并有人來控制：首先是對人的控制，要靠人來完成執行； ４、管理控制是提高職工能力的重要手段：不僅是監督，更重要的是指導和幫助。

控制都有哪些類型？請說說它們的優缺點。

一、預先控制：工作開始前對偏差進行預測和估計，并防范（如規章制度的制定）１、優點：

1）可防患于未然；2）適用于一切領域所有工作；3）針對條件的控制，不對人，易于被接受并實施；

2、缺點：1）大量準確信息；２）對過程了解；3）及時了解新情況及問題；

二、現場控制：工作進行中（管理者親臨現場）主要職能：監督：按預定標準檢查； 指導：據自己經驗指導，或共同商討解決；

優點：有指導職能，可提高工作能力及自我控制能力；

缺點：1）受管理者時間、精力、業務水平的制約；2）現場控制的應用范圍較短；３、易形成心理上的對立；

因此不可能成為日常性的控制辦法，只能是其他方法補充。

三、事后控制：工作結束之后進行的控制（不合格產品進行修理）注意力集中于結果上，矯正今后活動。

優點：總結規律，為進一步實施創造條件，實現良性循環，提高效率； 最大弊端：實施措施前，偏差已產生。

影響企業在一定時期內的經營成果主要因素有哪些？

1.2.3.環境特點及其發展趨勢：制定計劃時所依據的對經營環境的認識應作為控制對象，列出“正常環境”資源投入：對資源進行控制，使之符合要求。

組織活動：企業員工的工作質量和數量是決定經營成果的重要因素，必須建立工作規范。的具體標志和標準。

應該選擇的控制重點即關鍵績效領域都有哪幾個方面？ １、獲利能力：利潤和利潤率是衡量企業經營成敗的綜合標志；

２、市場地位：市場地位是指對企業產品在市場上占有份額的要求。它是反映企業的競爭實力的一個重要標志；

３、生產率：生產率標準可以用來衡量企業各種資源的利用效果其中最重要的是勞動生產率標。４、產品引導地位：技術先進水平和功能完善程度，需定期評估； ５、人員發展：要制定和實施人員發展規劃；

６員工態度：員工的工作態度對企業目前的成果和未來的發展有著非常重要的影響，要以科學的方法來測定；

７、公共責任：據有關部門的調查進行調整；

８、短期目標與長期目標的平衡：要統籌長短期關系，兼顧短期利潤與長期的需要。

常用的制定標準的方法有哪幾種？

１、利用統計方法來確定預期結果：統計性標準，也叫歷史性標準，是以分析反映企業經營在各個歷史時期狀況的數據為基礎來為未來活動建立的標準。歷史性標準統計資料作為某項工作確定標準具有簡便易行的好處，但是據此制定的工作標準可能低于同行業的卓越水平，甚至是平均水平；

２、根據經驗和判斷來估計預結果，根據評估建立標準：要注意利用各方面的管理人員的知識和經驗，綜合大家的判斷，列出一個相對先進合理的標準。

３、工程（工作）標準：工程（工作）標準是根據通過對工作情況地形客觀地定量分析來制定的。

制定標準應滿足如何要求？

１、使控制便于對各部門工作進行衡量； ２、應該有利于組織目標的實現； ３、應與未來發展相結合；

４、盡可能體現出一致性：應是公平的應一視同仁； ５、應是經過努力后可以達到； ６：應具有一定的彈性，一定的適應性。

管理者在衡量工作成績的過程中應注意以下哪幾個問題？

１、通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性：找出是否有標準本身的問題；

２、確定適宜的衡量頻度：適當取決于控制活動的性質。確定時應考慮的主要因素：對象可能發生重大變化的時間間隔；

３、建立信息反饋系統：應該建立有效的信息反饋網絡，使反映實際工作情況的信息適時的傳遞給適當的管理人員，使之能與預定標準相比較，及時發現問題。

管理控制工作職能對信息的要求應符合哪幾個方面？

１信息的及時性：１)、信息收集要求及時；２)、信息的加工、檢索和傳遞工作需要及時； ２、信息的可靠性：來源于準確：１）收集、傳遞和環節要準確；２）、不可能完全準確； ３、信息適用性：提供盡可能簡便又滿足要求的全部信息。

為了獲得控制信息，管理人員可以采用哪些方法？

１、親自觀察：真實，全面，但受限制；

２、利用報表和大量的統計資料了解工作情況：省時，準確性依賴于資料；

３、召開會議，讓各部門管理者匯報各自的工作的近況及遇到的問題：了解情況，利于合作。4.5.抽樣調查；

其他：從現象進行判斷.鑒定偏差應采取糾正措施應注意哪些問題？

１、找出偏差產生的主要原因：并非所有偏差都可能影響企業的最終成果； １判斷偏差的嚴重程度； ２）探尋偏差產生的主要原因； ２、糾正偏差措施的實施對象： １）企業的實際行動；

２）計劃及標準本身：１、原先計劃和標準制定的不科學；２原來正確但環境發生預料不到的變化，不再適應新形登報

３、選擇適當糾偏措施：選擇實施過程中應注意問題：

１使糾偏方案雙重優化：第一重優化：行動的經濟性優于不采取行動的損失；第２重優化：通過比較，選擇投入最少，效果最好的方案；

２、充分考慮原先計劃實施的影響：“追蹤決策”��非零起點��需考慮從事計劃的影響； ３、注意消除組織成員對糾偏措施的疑慮：應充分考慮，消除疑慮，避免出現人為障礙。

有效控制的原則是什么？

1.1.控制應該同計劃與組織相適應：

不同計劃不同特點：控制所需信息各不相同；

２、控制應當反映組織結構類型和狀況，并有健全的組織結構來保證；

二、控制應當突出重點，強調例外：

１、控制要突出重點：不可能面面俱到，找出最能反映體現成果的關鍵因素控制；

２、控制應強調例外：１）、著重于意外：可集中精力解決問題；２）、對例外的重視程度：不僅依大小而定，要考慮實際情況；３）、必須與關鍵問題結合起來；

三、控制應具有靈活性、及時性和經濟性的特點：

１、靈活性：控制系統能適應主客觀的變化，持續地發揮作用，與計劃一同變動；

２、及時性：要注意信息收集和傳遞必須及時，才能及時糾偏，否則不起作用，甚至消極作用 ３、堅持適度性，注意成本：投入也大未必導致計劃更順利地實施是；

四、控制應具有客觀性，精確性和具體性的特點：客觀性只是實事求是，精確性指信息無誤，具體性指盡量具體說明；

五、控制工作應注重培養組織成員的自我控制能力：自我控制是提高有效性的根本途徑。

優點：1）、有助于發揮職工積極性及創造性；2）、減輕管理人員負擔；3）、有助于提高控制的及時性和準確性；

這并不意味對職工放任自流，工作目標應服從于總體目標，并有助于其實現。

控制工作注重培養組織成員的自我控制能力有哪些好處? 自我控制是提高有效性的根本途徑。

優點：1）、有助于發揮職工積極性及創造性；2）、減輕管理人員負擔；3）、有助于提高控制的及時性和準確性；

這并不意味對職工放任自流，工作目標應服從于總體目標，并有助于其實現。

第五篇：管理學概論作業答案(遠程)文檔

管理學概論作業（2）答案（遠程教育專科學生）

一、選擇題

1.目標管理認為，有效管理的首要前提是需要有明確的

A.策略 B.政策 C.目標 D.宗旨（C）2.在管理史上，首次明確提出目標管理思想是在20世紀

A.40年代 B.50年代 C.60年代 D.70年代（B）3.計劃的根本目的在于

A.預測未來 B.有效使用資源 C.保證目標實現 D.確定行動方案（C）4.計劃工作一般起始于

A.目標確定 B.機會估量 C.計劃制定 D.方案選擇（B）5.計劃工作的首要原則是

A.創新原則 B.統籌原則 C.發展原則 D.連續原則（B）6.科學決策理論認為，最終決策時應依據

A.最優原則 B.滿意原則 C.可行原則 D.一致原則（B）7.組織制定的在管理中處理各種具體問題的一般規定是

A.策略 B.政策 C.目標 D.宗旨（B）8.在整個管理過程中處于首要地位的是

A.領導工作 B.組織工作 C.計劃工作 D.控制工作（C）9.組織中中層管理者進行的決策主要是

A.業務決策 B.程序決策 C.戰略決策 D.管理決策（D）

10.對未來持悲觀態度、比較謹慎的決策者在進行不確定型決策時，一般采用 A.小中取大法 B.大中取大法 C.小中取小法 D.大中取小法（A）

二、名詞解釋 1.計劃

計劃是對未來組織活動的指導性文件。2.決策

決策是為了實現某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。3.量本利分析

量本利分析是研究成本、業務量與利潤之間函數關系的技術方法。4.決策樹技術

以決策樹為工具，描述和計算各方案在不同自然狀態下的收益，據此作出決策的方法。

三、簡答題

1.簡述目標管理的基本思想。

答：目標管理強調管理應以目標為中心，以網絡為基礎和以人為中心，2.闡明計劃工作的作用和地位。

答：計劃工作是對未來行動的事前預測、安排和應變處理，是管理者合理利用資源，協調和組織各方面力量，以實現組織目標的重要手段，具有重要作用。（1）計劃工作在整個管理工作中處于綱領性的地位；

（2）計劃工作直接關系組織目標的實現，及其組織目標實現的速率；（3）實事求是的計劃有利于管理者把握機會，確保組織目標實現；（4）計劃工作是完成現代化大生產的必要前提。

四、論述題

1.結合實際，談談如何提高決策的科學性？

答：決策是為了實現某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。要提高決策的科學性，必須注意以下幾點：

（1）決策要有明確的目標，目標不清，問題不明，就難以作出正確的決策；（2）決策要有若干個可行的方案，多方案決策是科學決策的基礎；（3）要進行方案的分析評價，只有通過比較，才能明確優優劣；（4）最終決策時，要遵循滿意原則；

（5）決策是一個分析判斷過程，為了提高決策的正確性，應提高決策者的素質；（6）要遵循科學的決策程序，針對不同的決策問題不，采取不同的決策方法。（7）聯系實際闡述。

五、計算題

1.某服裝廠生產襯衣，原單位成本變動為12元，固定成本總額為8160元，單位產品價格為20元/件，現在通過加強管理，提高產品質量，引起變動成本下降5%，且價格因質量提高上漲5%，試分析：（1）現盈虧平衡時的產品銷售量；（2）現計劃銷售量為1500件時的目標銷售收入和可實現的利潤。

解：現盈虧平衡時的產品銷售量為850件；現計劃銷售量為1500件時的目標銷售收入和可實現的利潤為31500元和6240元。計算過程在答疑時講解