第一篇：淺析如何建立精益企業

淺析如何建立精益企業

摘要：在我國企業十幾年的精益管理探索中，進行了大量有益嘗試并初見成效。企業大多選取條件適宜的生產線推行精益管理以樹立內部標桿。這些標桿的建立過程較多側重于對精益生產方式的效仿和管理工具的應用，而往往忽視了精益作為一種管理哲學的重要意義，有可能落入“照貓畫虎”的困境，建立的僅僅是精益生產線，而非精益企業，在進一步提升階段顯露疲態。本文在分析了全面精益管理的核心思想基礎上，提出了在中國企業深入運用精益管理思想以建立精益企業的可能性和措施。

Abstract： In the nearly 20 years of exploration of Lean Management in the enterprises of China，a lot of useful attempts have been conducted and produced results.Most enterprises choose suitable production line to implement Lean Management in order to set up the internal benchmarking.The establishing process of benchmarking is more focused on the management mode of production to follow and the application of management tools，but ignores the importance of Lean as a management philosophy that is likely to fall into the plight of difficulty.Based on the analysis of the core idea of Total Lean Management，the possibility and measures are put forward to apply lean management idea in the construction of lean enterprise in China.關鍵詞：全面精益管理；精益思想；改善；價值觀

Key words： total lean management；lean management idea；improvement；values

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）18-0226-03

0 引言

精益管理是美國學者在研究日本豐田公司的生產方式基礎上總結、創新提出的一種先進管理方式。我國自1979年開始逐步引入發達國家先進的生產方式、作業經驗以來，在生產管理上了長足的進步。其中，對精益生產體系的管理方法、工具使用、技術實證等實務性的研究已漸成體系。

提到“精益”二字，人們往往會想到單件流、零庫存、節拍時間、看板拉動、U型單元、快速換模、按燈系統、目視管理等，而企業管理人員在實際的精益實踐中關注更多的也常常是如何設計生產組織方式、如何應用精益管理工具等。對生產組織方式的效仿和精益工具的應用在改善初期往往能夠獲得立竿見影的快速成效，可以在短期內大幅提升企業某些點、某條生產線的管理效率與質量，研究表明，通過實施精益生產的企業，可以使生產周期縮短60%-90%，在制品庫存減少50%-80%，生產效率提高10%-100%，不良品率降低30%，與工作有關的傷害減少50%[1]。

我國企業在精益管理的推進過程中，大多會先選擇一個或幾個條件適宜的生產線或作為內部標桿，廣泛的學習和應用精益管理的方法和工具；當標桿生產線取得明顯成效后，將其經驗在更大的范圍進行推廣。但是，對工具方法的學習和對外在形式的過分依賴有可能在變革中受到或多或少的抵制和阻滯，在單點、單線獲得顯著效果后，進一步更大范圍的深入推進卻往往會陷入后繼乏力的境況。分析

豐田生產系統（TPS）是依托于二戰后日本經濟蕭條的環境因素建立起來的，其兩大支柱“及時化生產”與“自動化”都是強調實現持續改善的路徑與策略，而“均衡化生產”、“穩定和標準化的流程”、“目視管理”等豐田生產系統屋的“基石”也更多側重的工具方法層面的要求。2001年以后，豐田汽車公司就很少提及豐田生產系統了，取而代之的是“豐田模式”（The Toyota Way）。豐田模式的兩個支柱為“尊重個人”和“持續改善”，與豐田生產系統的“自?P化”、“準時化”兩大支柱不同，豐田模式2001明顯地從豐田生產系統的以“工具”、“方法”為主轉化為以“思想”、“文化”為主的模式，見圖1。由此可見，種目繁多的管理工具、方法只是精益的皮毛，在不同環境下的組織如果沒有對精益的哲學思想和價值觀的認同，而僅僅是嫁接工具、方法，都是容易受到限制甚至得不償失的。

中國與日本在社會環境、管理氛圍、工業化進程等方面都有很大差異，所以單純的模仿很可能陷入“照貓畫虎”的境地；但中日同屬東方文明，其文化、思想傳承相通之處較多，因此，對精益管理的哲學思想、價值觀的研究與學習更可能取得深遠的、可持續的效果。

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基于“精益管理”價值觀，組織成員在處理任何事情時就應本能的以“消除任何形式的浪費”為思想基礎和行為準則，同時，由于企業的所有管理行為達到“沒有浪費”只是一種理想狀態，這就要求組織的所有成員能夠接受挑戰尋找問題、不懈的追求持續改善；尊重個人則是能夠實現持續改善的關鍵所在，因為精益管理的任何方法都需要員工的支持與配合，人的因素對企業的重要意義與技術、管理一樣列為影響企業競爭力的三大競爭因素之一[2]，必須重視工具的使用者的價值觀和哲學觀，正視管理工具和方法的設計者、使用者和監督者之間的博弈行為并促使其發揮正面的、積極的作用。

建議與措施

基于以上分析，中國企業在生產管理能力提升中深度應用全面精益管理的關鍵在于通過制度建立、團隊建設的雙線并行，推動全員參與，實現以消除浪費為目標的持續改善。豐田模式2001中所強調的“現場現物”也要求管理者必須親赴現場、觀察現物，遵循關注結果的實踐主義，建立學習型組織，實現改善的“持續”性。

2.1 培訓機制的全方位實施

管理文化和理念是實施精益管理的基礎條件。管理者應合理運用各種方式調動員工的責任心、參與意識與歸屬感，同時還應不斷提高員工的業務水平和文化素養，以保證從技術基礎和思想動力兩方面共同促進全面精益管理的有效運行。

精益生產方式的教育與培訓體系是全方位的，見圖2[4]。可以參考豐田生產培訓體系設計適合自身條件與需求的多層次、多角度、全方位培訓機制。

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首先，必須對精益管理思想和價值觀進行持續不斷的灌輸與滲透，強化員工對價值、浪費、流動等基本原則的認識和理解，在員工頭腦中逐漸形成認識，達成憎惡浪費、追求改善的共識，成為時刻約束其行為的準則，并逐步加深印象。只有具備了精益思想的管理者和被管理者才能在實踐中主動的根據所處環境、所具備資源靈活使用精益工具，形成具有適用性、獨特性的管理方式，達到持續改善的長效機制。

具備了精益管理的基本思想和價值觀后，企業員工需要進一步學習實現持續改善的方法、技術以及技巧，這又可以分為兩個層次：其一是學會觀察，能夠看懂并能分析流程中的浪費所在，一線員工是獲得流程運行第一手數據的核心位置，在培訓中側重對浪費現象的辨識，各層級管理者則側重學習價值流程圖的繪制與分析的方法，通過系統梳理價值流來找到瓶頸工序并確定改善方向；其二是改善工具的使用，應根據改善方向、管理需求、所具備資源進行具體工具的導入培訓，如條件許可最好先實施精益相關方法、工具的整體導入，具體應用時再配合實戰進行深入的針對性指導。

2.2 問題的快速閉環管理

“珍惜問題，視之為改善的機會，因為它們提供了學習的機會――建立學習型組織”，這是豐田生產系統和將精益變革作為企業戰略的美國聯合技術公司的ACE所不斷強調的，因此施行全面精益管理必須正視問題并認識到其重要意義和價值。

精益思想的核心作用是通過及時反饋把muda（日語，意為“浪費“，專指那些消耗了資源而不創造價值的一切人類活動）轉化為價值的努力，更提供了使工作做得比較令人滿意的方法[3]。因此，解決浪費問題是精益管理的關鍵點和核心任務，而可能造成浪費的任何管理問題都是轉化或創造價值的機會，管理者應該把問題當做寶貴的財富而非負擔，并為問題的及時反饋和問題解決的閉環管理建立順暢、有效的制度渠道。

浪費問題的種類可謂五花八門，為了更全面的管控和有效的開展閉環管理，可以從反饋渠道進行分類：

第一類，即時發現即時解決類。生產現場任何可能危及到質量、安全以及可能造成使連續生產中斷的問題都應該在第一時間向相應層級反饋并啟動問題解決流程，依據傳遞效率和成本可以參考精益生產的按燈系統（ANDON）。

第二類，即時發現定期解決類。企業的所以成員，包括各級管理者和一線操作人員，均有權力也有義務對所發現的問題進行反饋，可設計制作問題反饋條放在生產現場供人隨時取用，并設置問題的收集點（如按質量、設備、技術等分類），發現問題后及時在便簽條上描述問題詳情，由各級管理人員通過定期巡檢、例會等形式收集后啟動解決流程。

第三類，定期發現定期解決類。班組應按時召開各管理層級例會，如工序級、工段級、班組級等，各層級例會的用時需嚴格把控，盡量不超過10分鐘。會議內容必須包括安全、質量、生產計劃、計劃執行情況等固定項目，還應設置問題處理環節，即利用較短時間反思需解決的問題，并對第二類、第三類問題的解決、第一類問題的舉一反三進行責任分工。

以上三類問題啟動解決流程后都要對達成共識的責任節點進行跟蹤直至閉環。從解決流程啟動開始就應進行問題記錄，以作為改善項目的組織過程資產。

2.3 改善項目的多角度、分層次管理

改善項目的來源可以分為兩類，其一是自上而下的分解，另一類是自下而上的反饋。

自上而下的改善項目可以通過流程績效指標梳理而來。企業及其生產線、班組應定期（如每季度）繪制主要產品或產品族的價值流程圖，通過梳理瓶頸點來分析改善方向和目標，確定改善項目的責任人和里程碑節點等。

自下而上的改善項目來源如2.1中所述，即通過全員參與來尋找現場存在問題和可能的改善點，通過層次例會溝通后達成共識，明確改善項目的目標、責任人及節點。

改善項目需注意目標設置的深度與原因挖掘的廣度，不可以解決眼前問題為目的，而應進行根本原因分析（建議使用“五個為什么”），力求找出系統性改善的機會。

改善項目的實施可因地制宜，根據其改善目標、問題范圍、解決難度、資源條件等因素靈活運用改善工具，如難度較大的可開展六西格瑪、精益改善項目，較小的可以進行QC、頭腦風暴等，還需大力鼓勵些小改造、小創新等。

2.4 需注意事項

第一，標準化不僅是保證企業正常運轉的基礎，也是固化改善成果的重要工具，改善的項目必須以固化、標準化的管理流程或生產流程為完成標志。現場問題的解決不是改善項目的終點，而應將改善措施通過制度規范的制定與執行、工具的設計與使用等手段進行固化，只有這樣，才能從單一問題的解決達到系統性完善，實現管理水平的整體提升。標準化的流程一般應包括以下六個要素：定義清楚的標準規格、定義明確的流程或系統、可目視管理、簡單可視的作業程序和工作說明書、目前為止最完善的作業、過去的經驗已經記錄在標準作業里。

第二，企業需要把作業流程建立為標準作業，并通過目視管理使每一項工作的流程能夠清楚的讓各層級需要的人員看到，便于任何人只要看到流程圖就能一目了然的知道如何開展工作，并且能夠及時發現工作的狀態是否正常的。目視管理需要包含管理的全部過程并在使用中不斷完善，具體應涵蓋現場標識、工作標準、生產狀態、異常警示、問題處理、績效水平等。

第三，針對浪費和問題的改善要遵循漸次和持續的過程，這是因為管理者的管理行為具有慣性，任何管理模式在執行層都會自然形成行為習慣。因此，對行為習慣的改善必須是一個漸次的過程而非革命性的創新[5]。一味地追求改善的速度與創新性有可能出現更大范圍上的混亂或整體資源的浪費，有時甚至會造成不可彌補的負面作用。

第四，在持續改善的過程中應保證對各級員工的充分尊重，要充分倡導人與人之間的協作，并在此基礎上實施獎懲措施。精益應建立在“每個人都想實現其本身的價值，都想對別人有幫助”的基本假設上。管理人員不是監督者，而應承擔起老師、教練、協調員、支持者和新思想傳播者的責任，員工則被認為是聰明的、誠實的、有判斷力的、可信賴的。基于這種東方傳統的“性善論”的認同，尤其在實施初期必須側重獎勵而慎用懲罰，最大可能的調動員工的主觀能動性、發揮他們的創造能力，在幫助員工實現自身價值的同時使得組織得到持續的發展和管理水平的提升。結論

豐田生產系統的靈魂在于持續改善、精益求精，脫胎于豐田生產系統的全面精益管理同樣以此為第一要義。改善的“改”指的是行為模式的改變，“善”則為美好的事物，唯有以追求美好為基礎的改變才是“改善”。

中國企業實施精益管理就是要在觀念層面上重構價值理解，對傳統的企業利潤觀進行轉變甚至揚棄，達成對浪費、問題等概念的共識，保持對改善的持續追求；其本質就是尊重每一個勞動者、管理者的智慧與熱情，堅持以人為本，推動鼓勵全員參與、以消除任何浪費為目的的持續改善。精益思想在制度規范建設的基礎上與團隊建設進行有益的融合，才能夠更好的發揮中國企業的特長，全面提升中國企業在國際市場上的競爭力。

參考文獻：

[1]李若望.精益之旅[M].廣州：華南理工大學出版社，2011，6：11.[2]霍艷芳.精益生產中人因作用之研究[J].中國機械工程，2001（1）：77-78.[3]詹姆斯?沃馬克，丹尼爾?瓊斯.精益思想[M].沈希瑾，張文杰，李京生，譯.北京：機械工業出版社，2008.[4]魏大鵬.豐田生產方式研究――準時化生產方式的技術支撐體系[M].天津：天津科學技術出版社，1996：185-203.[5]孫杰.全面精益管理概念的界定[J].工業工程與管理，2009年4月.

第二篇：淺談企業精益財務管理

淺談企業精益財務管理

摘要：隨著國內外市場競爭的日趨激烈,很多企業面臨巨大壓力。打造精益化企業已成為一些企業走出困境的選擇。為了適應經營管理精益化活動過程,企業必須采用精益化財務管理系統。本文從財務預算、成本管理、財務流程以及財務部門工作等四個方面分析了企業實施精益化財務管理的做法。

關鍵詞：精益化 財務管理 內容做法

一、企業精益財務管理概述

精益財務管理或稱精益化財務管理,是以“精益管理”的思想為出發點,在企業的財務預算、成本管理、財務流程、財務部門工作等方面,把精益管理思想與企業財務管理的思想相結合,設計的一套現代化的財務管理模式。具體地說,精益化理念的精髓就是“精”——少投入,少消耗資源,少花時間,尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費,高質量。“益”——多生產出經濟效益,實現企業升級的目標,更加精益求精。簡而言之,精益化財務管理的核心就是以最小的資金獲得最大的效益。

二、企業精益財務管理在企業中的具體應用

受前兩年國際金融危機的影響,我國許多從事外向型或低端產業的企業感受到了巨大的壓力。打造精益化企業已成為一些企業走出困境的選擇。由于精益模式聚焦于消除浪費、為基于客戶需求的產品和服務流提速,所以越來越多采用精益化模式的公司發現傳統的財務系統已經很難支撐公司的精益化業務管理。為了更精確的描述精益化活動過程,使財務信息更準確地反映公司的真實業務發展,財務部門必須采用一套集監督與衡量精益活動進展的精益化財務管理系統。本文從以下四個方面分析如何實施精益化財務管理的內容和做法:財務預算精益化、成本管理精益化、財務流程精益化和財務部門工作精益化。

1.財務預算“精益化”

傳統的預算方法存在以下不足:預算的時間長,無法適應快速變化的外部壞境和滿足客戶不斷變化的需求;預算的編制過程漫長且浪費巨大;傳統的財務預算通常只關注財務結果,往往看似專業,卻不能滿足企業實際的運營需求。

“精益化”的財務預算則是建立在運營規劃基礎之上的,運營規劃完成之后,企業便掌握了與預期銷售額、生產、改進和新產品相關的諸多有用信息,根據這些信息以及對企業相關成本的理解,企業便可快速完成財務預算。“精益化”的財務預算不再強調預算數據本身的精確,它要求預算管理工作做細,要求把影響企業效益的因素考慮齊全,從而能夠在洞悉企業經營環境變化的同時,客觀評價對企業的影響,為企業經營者做出經營決策,調整企業經營策略,實現既定目標提供財務專業支持和服務。從一定意義上講,“精益化”的財務預算將成為連結企業發展戰略,企業經營計劃和企業經營環境的紐帶。

“精益化”的財務預算是動態的,這樣可以使全面預算管理達到精、細、全的標準,從而持續優化成本結構,減少無效、重復的支出,確保利潤的不斷增長;能更好得完善全面預算管理的指標體系,加強單項預算間的銜接;能根據生產實際修訂成本定額,提高預算的可執行度;能綜合分析各單位預算指標之間的內在聯系,達到各單位預算的協調和平衡。

在預算管理流程設計方面,公司應制定一套完整的預算工作流程,包括預算編制、跟蹤控制、考核分析、調整等各個環節,通過這套流程,使得企業整個預算管理有章可循,提高工作效率,公司也可以通過這套流程明確各部門在預算編制和預算控制中的職責,理順各部門的相互關系,保證權與責的一致。

公司的預算跟蹤分析工作應是一項日常性的工作,財務部專人對各月度的預算數據于快報數據進行對比,通過對差異的分析和對未來經濟環境的判斷,形成較為詳細的月度預算完成情況分析報告。報告可以作為經營管理者順利完成經營計劃,適度調整經營策略,把握重點收入,成為成本項目動態的重要參考文件加以利用。

財務預算要切實做到上述“精益化”需要多方面的配合,包括企業高層管理人員的重視;固定的財務預算編制流程和參與者的積極配合;對預算的相關環節和每個部門的問題進行持續不斷的改進等。

2.成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本豐田公司首創的一種杜絕浪費的新型的成本管理模式。它由成本規劃、成本控制和成本改善三大支柱構成。與傳統的成本管理相比,在思想體系和具體做法上有著明顯的差異。精益化成本管理將原始的“成本+利潤=售價”變為“成本=售價-利潤”意即以用戶能接受的市場售價減去企業必要的利潤得出的用于制造的成本。它的理念是利潤來源于降低成本的不斷追求之中,這樣就把企業為保證利潤需要提高售價與保證客戶價值這對外在矛盾轉變成降低企業成本的內部矛盾,實現從成本決定售價到售價決定成本的轉變。

精益化成本管理是構建在為客戶創造價值的前提之上的,以供應鏈成本最小為目標,從而實現對整個企業供應鏈成本管理。精益化成本管理以客戶價值增值為導向,融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術,把精益管理思想與成本管理思想相結合,形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1 成本規劃。成本規劃是指產品開發過程中進行的降低成本的活動,也叫新產品目標成本的控制。國外資料表明,在成本起因上,80%的產品是在產品設計階段形成的。但傳統成本管理工作卻并未將其作為重點,設計人員往往只注重產品的性能指標,不關心成本的多少、售價的高低。成本規劃工作要貫穿產品規劃的全過程,大體上要遵循以下程序:一是確定新產品開發任務的同時規定新產品開發的成本;二是目標成本按照產品結構分解落實到產品的各個總成本和零件上;三是產品開發的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預測和對比分析;四是根據分析對比發現問題,通過價值工程和價值分析方法,研究采用降低成本的措施,保證不突破目標成本。

2.2 成本抑減。“成本抑減”一詞來源于西方國家,其意是指有組織、有計劃地運用各種技術方法和管理措施對企業成本形成的環境進行改造,以消除和減少無效成本的管理活動,它包括檢查成本花費的目的,以及通過各種方法消除或減少花費的需求。它是企業運用計劃或預算和行之有效的處理方法,從消除浪費、挖掘潛力、增加生產能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進行考察和評價,達到提高生產效率、降低生產成本的目的的一種成本管理方法。

2.3 成本改善。精益化成本管理對傳統成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改進,將把成本降低到實際水平以下的活動稱之為成本改善。成本改善是在生產制造過程進行的降低成本的活動,是通過徹底排除生產制造過程的各級浪費達到降低成本的活動。一級浪費是指存在著過剩的生產要素,如過多的人、設備和庫存,它引發出過多的工資、折舊和利息支出;二級浪費是指產品制造過多或任務完成時間過早(精益生產不提倡超額完成任務,而強調適時適量);三級浪費是指制成品過多;四級浪費是指多余的搬運、倉庫管理、質量維持等。這四級中每一級都比下一級更加綜合、更加重要。控制住第二級生產過多或過早就可以減少第三級、第四級的浪費。

精益生產成本的改善有下列幾種方法:一是改善制造技術降低成本;二是開展價值工程和價值分析,把技術和經濟結合起來考慮,在確保必要功能的前提下,求得最低成本;三是依賴精益生產,消除一切浪費,實現精益生產成本管理。精益生產方式的成功實現需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工的自覺化是精益生產方式很重要的特征;四是采用作業成本管理。在作業成本管理模式下,通過作業對資源的消耗過程、產品對作業和資源消耗過程的成本動因分析,判別作業和產品對資源的耗費效率,識別有效作業和無效作業、增值作業和非增值作業,從而消除無效的或不增值的作業,使成本控制從產品級精細到作業級,在一定意義上真正體現了精益成本管理思想。

精益化成本管理與現行的成本管理最大的區別在于,它是全面的成本管理,主要體現在:一是成本概念的全面性;二是成本目標的全局性;三是成本構成的全動因性;四是成本形成的全關系性;五是成本計算的全方位性;六是成本管理的全過程性。.財務流程“精益化”

財務流程設計關系到企業整個財務系統運行的效率和順暢,傳統的財務流程是以“財務會計功能”為核心的,已無法滿足企業對于“精益化生產”的要求。因此,越來越多的企業開始在“精益化”原則的指導下,對其自身的財務流程進行變革和重新設計。

3.1 “精益化”財務流程再造的原則。一是戰略的原則,要從戰略的高度理解和實施財務流程再造。二是顧客價值原則,明確“精益化”財務流程再造的核心是顧客價值。企業的使命就是了解市場和市場上顧客的需求,并有針對性地、經濟地提供產品和服務,為客戶提供價值的增值。三是以人為本的原則,要充分發揮員工的個人潛力和積極性,強調合作精神使流程發揮更大的作用。

3.2 “精益化”財務流程再造的目標。一是健全財務管理體制,建立和完善企業內部決策支持系統、專家咨詢系統和內部協調系統,形成科學投資的決策系統,提高投資的效率。二是建立健全以會計控制為核心的內部控制制度,增強企業的抗風險能力,適應國際、國內多變的市場環境。三是通過人力資源的投資、開發、激勵和保護,形成專業的管理團隊,嚴格貫徹執行財務流程再造。

3.3 “精益化”財務流程再造的內容。一是“精益化”財務流程的分析。通過對內因、外因及作業流程的效率分析尋找出需要再造的關鍵流程,鎖定再造目標。二是“精益化”財務流程的再造(包括優化及重構)。財務流程的系統優化實際上是在分析現有流程的基礎上對其進行整合,消除或減少非增值作業,從而創建出新流程。財務流程的重構則是著眼于企業運營的創新考慮,對財務流程進行重新設計。一般而言,系統優化用于短期績效改進,風險較低,但隨著時間的推移,績效的改進程度會逐漸降低,因此,企業財務流程的優化應是一項持續性的工作。

4.財務部門工作“精益化”

減少資源浪費和提高財務效率一直都是財務部門面臨的緊迫問題。構建“精益化”財務部門必須遵循三項原則,即:關注外部客戶、分析連鎖反應(也就是說解決一個問題會揭示其他問題)和深入發掘問題的根本原因。

4.1 關注外部客戶。現代企業的財務部門應采用一種有效的機制,即讓公司外部的客戶成為重要的被咨詢的對象,向外部客戶了解公司的哪些行為創造了價值,哪些行為造成了浪費。以一家制造公司為例,銷售部門認為客戶對催款單都很敏感,擔心因催收賬款而得罪客戶,因此一般不大愿意讓財務部門接觸重要客戶。但事實上,客戶對公司急于收回款項非常理解,甚至會感激財務部門在收款過程中幫助他們找出了流程中存在的導致拖延付款的問題。如果財務與銷售兩個部門能達成一致意見,讓財務部門向所有客戶提供服務,并對大部分應收賬款負責,銷售部門只對幾個關鍵客戶的一部分應收賬款負責,并定期更新財務部門負責聯系的客戶名單。這樣不僅能提高財務部門工作的精益程度,而且事實也證明財務部門與外部客戶進行直接溝通對應收賬款的管理會更為有效。

4.2 分析連鎖反應。引進一套更關注效率的管理系統的價值并不一定會明顯地體現在流程的每一個步驟之中,但總體的效果肯定會逐步顯現。因為對某個問題的一項解決方案往往會暴露出其他方面的一些深層次的問題,公司隨之可以實施一系列的而非單個的跟進改進措施,形成一套全面的解決方案,這些問題最終都將被一攬子解決。

4.3 深入發掘根本原因。無論一家公司面臨什么問題,在財務方面人們總是認為應該添置新系統或者數據庫來應對各種復雜的局面和提高工作效率。盡管這些措施的確能幫助企業應對復雜的局面,但它們卻很難真正解決問題。如在關鍵績效指標(KPI)的制定過程中,高級管理層不應等到每個業務單元建立和定義了自已的KPI后才調整戰略規劃,而應從一開始便將KPI與公司的戰略方向聯系起來。這樣有助于形成一個更精簡的流程,可減少流程中最遭人詬病的重復,提前為KPI建立明確的假設,并更緊湊地界定各個部門的業務解決方案空間。

參考文獻：

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第三篇：企業精益管理心得體會

心得一：企業精益管理心得體會

吾生也有涯，而知也無涯。去年，公司通過時代光華管理學院對舉辦了企業管理知識的培訓，經過一年的學習，我收獲頗多。深刻領會到，作為一名合格的中層管理者，應該如何更好、更合理掌控整個部門的生產運作；并領悟到，應該以管理促創新，以創新促生產，以精益生產理念為部門又好又快地發展保駕護航。下面就精益生產 談一談我的一些感想。

1973年爆發了第二次世界大戰之后最嚴重的世界性經濟危機第一次石油危機。日本經濟出現了零增長的局面，幾乎所有的企業都被逼到了虧損的境地，惟有豐田汽車公司例外。這說明了豐田公司有一種抗拒風險的強有力的方法，這就是豐田生產方式（精益生產）。而精益生產主要是徹底杜絕企業內部各種浪費，以提高生產效率、提升產品的質量。而豐田公司經過半個世紀的不斷探索與實踐，豐田生產方式不斷充實、發展、完善，已經形成了一個將科學管理、技術創新、信息革命融為一體的完整管理體系。而現在在市場經濟的大環境下企業要有競爭力就必須在精益生產方面下大功夫。對于精益生產我們只是邁出萬里長征的第一步，所以擺在我們面前的將會是一段難及慢長的歷程。而我們要全面開展精益生產必須要從人員的意識著手宣傳、培訓等工作，而實行動中要從簡單容易的做起。精益生產有以下特點：

一、均衡化與多樣化

多樣化也就是多品種及少批量，但多品種少批量如果控制不好會對我們的庫存尾數造成壓力，也就是說資金的積壓。要解決這些問題需要做好均衡化的管理，在庫存量及合格率上的有效控制是做好多樣化的基礎。

二、杜絕各種浪費以提高生產效率

操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達到杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。

三、少人化、自動化

少人化是從省人化過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實現。而自動化除了設備自動化外，我覺得作為生產部門，人的自動化由其重要，人的自動化指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題并尋求解決措施，只有這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發處內心的自愿去做，只有這樣才能達到自動化。

四、柔性生產

柔性生產實際就是我們常說的一崗多能，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那么在生產上人員的調動方面較為靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產效率的基礎。要使每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓及實踐的機會，我們要多關心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作質能。

對部門發展的思考：

1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。

2、生產計劃要盡可能的細致和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然后再制訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。

3、讓現場管理真正地為生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的5s管理就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。

4、工藝人員在編制工藝時，對加工余量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多余的加工，并且在審圖時，對圖中加嚴要求的地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放松，以減少加工難度和加工時間。

5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事后管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇于和樂于面對問題的氛圍，并提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。

最后，我覺得，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透于日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。

心得二：企業精益管理心得體會

6月下旬，我在北京參加了國航工程技術分公司舉辦的精益管理交流研討會，參加本次會議 ,也是我第一次接觸精益管理，收獲頗豐。

首先是讓我知道了精益生成模型是如何搭建的：企業基層員工使用精益工具，立足于點的改善；中層干部的作用在于建立精益流程，比如生產流程、維修體系、管理方式等，立足于線的改善；高層重在構建符合本企業的融合了精益理念的戰略和文化，擬在從面上建立精益未來，建立企業的方法論。精益管理必須是三位一體的，各層級人員各司其職，才能有效推進企業的精益管理工作。

精益管理使豐田生產方式上升到了更高一個層次，讓我們知道了這種生產方式是屬于世界科學發展進程中的必經之路。那么如何運用好的管理方法及流程提高企業競爭力呢？就要改變陳舊思想、運用創新方法、采取有效實踐，最終實現提高企業競爭力的目標。記得韓國三星電子集團公司全球革新負責人李永奎先生所說的一句話：tps是一種哲學，簡單模仿豐田公司會失敗，要采用吸收原則并加以思考，量身定做找到適合自己的模式，才能使企業獲得成功。

面對推進精益化管理以來，雖然取得了一些成績，但未來的路還很漫長，關于如何開展下一步的工作，我有一些想法：

一、培訓非常重要。這次在分公司的培訓，讓我看到各基地同事對精益管理的認同，以及普及精益生產知識的重要性。今年我們推行精益化管理，著眼點首先是生產現場的改善以及廣大員工的學習，讓他們了解精益管理的益處。如何讓其他員工理解、認同精益管理，我想培訓是非常重要的。通過培訓讓大家了解精益、學好精益、用好精益，把精益管理思想和理念融入到我們的正常生產經營中，這才是做好精益工作的基礎。

二、成立精益變革的核心團隊。精益成功推進的動力源泉來自于企業領導的堅定決心，必須建立一個強有力的核心領導團隊，包括企業的管理監控層、協調推進層、項目實施層。比如以設備設施的工具庫房管理來說，庫房的布局如何有效，以便生產者借用工具時以最快的速度發出工具，節約等待時間，管理員又如何減少不必要的來回，尋找工具所在架位的時間等等，這些都是需要庫房管理這個團隊來考慮及實施的。

三、要樹立階段性的目標。目前推行精益化工作雖然形成了良好的氛圍，但各自為政的孤島現象還有的，精益工作不是幾個人來實施就能做好的。現在偶爾也會聽到一些同事說感到迷茫，有必要這樣來做么。精益是企業行為，而不是幾個人的責任，如何進行大流程改善、專業化系統性推進，如何將精益理念上升到更高高度，如何結合分公司的3-5年規劃，把生產方式制定出精益計劃等問題擺在我們面前，值得我們去思考和研究。

心得三：企業精益管理心得體會

精益管理像一股新鮮的血液注入到我們質監系統，像一縷春風吹進每一位員工的心里。經過一段對精益管理的學習，讓我受益非淺。精益管理把先進的監管理念和管理方法傳授給我們，使我們無論在單位還是在日常生活中都能發揮它的作用。

精益管理是指整理、整頓、清掃、清潔、素養，因其日語的拼音均以s開頭，因此簡稱為5s。整理是要區分要與不要的東西，對不要的東西進行處理，來騰出空間，提高生產效率。整頓是要把東西依規定定位、定量擺放整齊，明確標識，以排除尋找的浪費。清掃是指工作場所內的臟污，設備異常馬上修理，并防止污染的發生，使不足、缺點明顯化，是品質的基礎。清潔是將上面實施制度化、規范化，并維持效果。素養是要人人依規定行事，養成好習慣，以提升人的品質，養成對任何工作都持認真態度的人。另外還有非常重要的一點就是安全，安全是指單位及每一位員工的安全，在這里是著重強調安全的重要性。

在日常的工作中，突出的問題是要查找和使用以前的某些文件資料、執法文書，表格，相關信息，案卷，辦公用品等，往往翻箱倒柜，東找西找，大部分時間浪費了，工作效率很難提高。精益管理的全面實施使我們的工作場地地物明朗化，大大減少了尋找資料和物品的時間，工作效率有很大的提高。

把精益管理的理念帶到自己的工作中，力求完美高質；及時對我們的文檔資料的資源進行整理等習慣通過推行、實施精益管理，使我們的環境整潔、地物明朗、員工行為規范，大家認識到工作不僅要認真、細致、熱情、負責，還要不斷地學習、總結、改進，提高自己的工作質量，工作人員心情舒暢，士氣必將得到提高。同時，精益管理的實施，可以減少人員、設備、場所、時間等等的浪費，從而降低工作運行和辦公成本。

當然，做好一時并不困難，而長期堅持靠的則是我們的素養。這是精益管理工作的目的，也是我們的工作目的。今后，我們應該以精益管理工作為契機，抓住機遇、發揚齊心共管、整潔高效的精神，不斷提升管理水平，使我們南岸質監局在廣大人民心中樹立環境整潔、舉止嚴謹、辦事高效、公平公正的美好形象，為我局的持續發展做出相應的貢獻。

心得四：企業精益管理心得體會

自20xx年1月份、2月份共計13天關于精益生產管理的培訓，得到的心得和體會如下：

一、精益生產的概念是最小投入，獲得客戶滿足，企業最大回報。這也是我們做精益生產的核心，我們企業屬于生產加工型企業。豐田在天不時，地不和，人不利的情況下，能創造性的獲得利潤，就是因為他們運用了精益生產的管理模式。精益生產是從豐田生產方式中總結提煉的先進的管理理念它的核心思想是通過消除企業所有環節上的不增值活動，達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的。這種思想和我們企業是完全符合的。

二、精益生產十大工具

是我們運用精益生產的最直接最有效的。第一個工具也是運用十大工具的前提，是6s工作有序安排，在最好6s的基礎上，我們才能做精益。整理、整頓、清潔、清掃、素養、安全，依次順序。目視管理，問題解決、業績考核、計劃科學精密、標準化、現場改善、快速換模、看板、價值流分析，這些都是6s做好的基礎上，才能做好的工序。

三、動作不增值，工作增值這是大野耐一提出的，我們日常工作中活動有很多，動作是增值的，工作才是增值的。我們在衡量我們做過或者正在做或者是將要做的，要先想一想，這個是否是增值的活動。這是對我最大的啟發。

四、精益生產的兩個方法是消滅浪費，準時化生產。什么是浪費：一切不為顧客創造價值，消耗資源的活動就是浪費。精益生產的七大浪費，多余動作的浪費是感觸最深。在日常辦公中，多余動作是經常有的，例如文件件擺放不合理，用時不是很方便，消除這種浪費，是要在6s的基礎上做的。一個月內不用的不放在手邊，這是對我很有益處的。

五、什么是不平凡，把平凡的事情做好，就是不平凡；什么是不簡單，把簡單的事情做好及時不簡單這是海爾張瑞敏說的一句話。我只是人力資源負責考勤平凡工作的人，精益也同樣讓我受益匪淺，考勤合工人工資是比較亂的，做這項工作時，一是要把資料收齊，二是要集中一段時間做這項工作，這樣才不會出錯。如果做這項工作時，又斷斷續續做其他的，效率大大減低，這也是一種浪費。

六、做精益，我們一定是堅持、持續改善。一個動作或者活動被重復21次，就養成了一個習慣。做精益生產，是公司全體員工都要做，都在做，每個人都不例外，是要把這種精益的思想滲透到每個人的思想，從而達到改變，公司才能有變化。

七、作為人力資源的成員，我們最重要的及時各項培訓，包括新入職員工，車間各工種的定期。不定期培訓。也是推行精益生產管理七項工作的首要工作。

八、做精益生產要從小事做起，從一點一滴做起。他不僅僅是在應用在工作中，生活中也可以精益化。

第四篇：企業需要精益生產方式

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JILIN PROVINCE YIDE CONSULTANT&CONSULT CO.,LTD.企業需要精益生產方式

一、優勢概述：

◆ 實施精益生產模式對企業有什么收益？

正如大批量生產是20世紀制造業的標志性成就，精益生產被認為是21世紀最先進的業務管理模式。這種強調以更少的人力，更少的空間，更少的投資和更短的時間，滿足客戶需求的業務管理方法，使其首創公司豐田汽車成為行業領袖，也惠及所有后來引進此模式的中外企業。這些企業實現了管理的巨大飛躍，在提升或保持客戶滿意率的情況下，僅投入一半的資金和人力。而精益模式對企業的利益，還遠不限于這些明確的財務數字，它從以下五個方面全面提升企業的核心競爭力：

1）降低成本

2）提升質量

3）縮短交期

4）改善安全

5）提升士氣 通過美國精益生產協會對 1千多家實施精益生產方式的企業進行的調查資料顯示，直接節約成本20多億美元。在大知公司的合作客戶當中，眾多企業在這五個方面的平均收益程度達到（如圖一）。根據大知公司對已往服務客戶的調查，這些客戶在這些衡量指標上的平均收益（如圖二）。

二、精益簡介：

◆ 為什么精益生產可以讓企業如此收益？

本質上說，精益生產的卓越貢獻通過消除企業中的浪費而成就，這也是豐田生產系統（TPS）的精髓所在。消除浪費同時確保質量和交貨期的思想，通過TPS的兩大支柱得到落實于價值鏈的每一個環節，這兩大支柱就是準時化生產（Just In Time）和自動化(Jidoka)，它們也被視為精益生產的架構基礎。與這兩大支柱相關的各種管理方法和工具，其關系常常被圖例中的“屋”進行解釋和展現。

消除浪費，確保產品質量和客戶滿意的思想與戴明的全面質量管理的哲學不謀而合，最終被總結為精益10原則：

1.消除浪費

2.庫存最小化

3.流動最大化 吉林省意得顧問咨詢有限公司

JILIN PROVINCE YIDE CONSULTANT&CONSULT CO.,LTD.4.需求拉動

5.6.7.8.滿足客戶要求 一次做正確 培養授權員工

視供應商為伙伴關系

9.禁止局部利益

10.創造持續改進文化

這些原則互相促進，互為因果，與日常管理活動和控制工具相輔相成，相得益彰，形成了一個完整的系統。這在很大的程度上保證了運用精益生產管理方式的企業，能最大可能的降低成本，同時又能保證質量和交貨期，滿足客戶需求。

基于這些原則，精益生產亦產生了許多特有的術語和操作工具，并被廣泛使用。

◆ 精益生產：從哪里開始？

是不是要推行精益生產，必須同時開始，全面開花呢？實際上精益生產并非一蹴而就的，豐田公司花了整整40多年的時間，才總結出現在的精益生產理論和工具。因此，如果企業要實施精益生產，比較明智的做法，是循序漸進，不斷改善。那從什么地方最先開始呢？ 這個問題沒有唯一的答案，以下原則僅供參考：

1、企業的長期戰略和近期目標

2、企業的目前管理水平

3、企業所在產業鏈的結構和現狀

4、企業的設備狀況

5、企業的文化和管理層的決心

從哪里最先開始呢？

1、從目前最迫切需要解決的問題入手。以精益的方式解決問題，同時引發相關的精益思想貫徹和延伸。

2、以合目標的局部入手，不斷改善，帶動全局。企業最常選擇的局部改善如下：

1）5S現場改善

2）全面預防性維護（TPM）

3）Kanban拉動系統

4）精益物流

5）生產布局優化

6）全面質量管理（TQM）

◆ 適用對象：什么樣的企業最適合引進精益生產管理模式？

盡管精益生產方式源自汽車行業，但它亦在非汽車行業大顯神威，在IBM、戴爾、波音、Motorola、Acelor、SASS、Calgate的成功，標志著精益方法已獲得幾乎所有行業的廣泛認可。事實上，中國企業或 外資公司在中國的工廠也已經全面或部分引進精益生產模式。自大知公司所服務的客戶行業，亦可見一斑（如圖所示）。通常而言，精益生產會使您在如下問題上有望獲益良多：

1、客戶經常要求更改訂單；

2、客戶要求更小量的供貨方式； 吉林省意得顧問咨詢有限公司

JILIN PROVINCE YIDE CONSULTANT&CONSULT CO.,LTD.3、企業的交貨期總是不能滿足顧客的需求；

4、大量庫存積壓占用生產場地、導致現場混亂；

5、生產質量不穩定，導致大量退貨和客戶抱怨；

6、面臨競爭對手的壓力越來越大；

7、行業價格戰導致企業利潤急劇下滑。

不管您的企業的規模、性質、行業，如果您面臨以上的這些問題，從技術上來說，轉向精益生產管理方式都會讓您得到的不僅僅是現金上的實際回報。

有少量企業啟動了精益生產的“項目”，項目結束后，卻沒有獲得預期效益。公司對這些企業的分析后，發現了以下4條最為主要的原因：

1、把精益生產當“運動”，做運動戰。急于求成，缺乏“精益思想”，嚴重違背精益生產持續改進的基本哲學，精益生產的推進策略和切入點都不正確。

2、過于強調“工具”。并不深刻了解精益生產，只是照搬工具，把工具本身當成目的，致使工具與企業現狀無法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。

3、缺乏相應技術。企業中缺乏精益生產技術人才，遇到技術問題無法解決。例如，并沒有真正掌握精益生產的一些必要的實施方法、控制方法、測試手段等。

4、缺乏管理手段。這包括來自企業高層的支持，正確的精益生產推廣策略和宣傳，以及相應的人事政策配合等。無法將精益生產容入到日常管理當中，就無法實質上進行持續改進。

◆ 我們能夠為您做什么？

不管您正計劃實施精益生產，還是在開展精益生產活動遇到了難題，您都可以請求咨詢公司或者專業顧問的幫助。委托咨詢服務的好處是能夠快速的“進入正確軌道”，縮短自行摸索的時間，盡管要付出一定的投資，但回報收益與投入相比還是十分可觀的。具體說，咨詢公司可以為您提供以下服務：

1、評估您的現狀，確定最合適的切入點。

2、協助您擬定正確的實施和推廣策略。

3、協助您規范和完善推行和推廣的各種制度。

4、協助您解決推行當中可能遇到的任何技術問題。

5、協助您建立和規范各種標準化文件。

6、協助解決推行中的問題。

吉林省意得顧問咨詢有限公司在精益生產的培訓和咨詢方面有相當專業的經驗，并且擁有自己成熟的精益生產推行和實施的系統流程和工作方法。這些系統的工作方法不但能夠順利解決企業在向精益生產模式轉化過程中的技術問題，還能夠有效激發客戶員工自身對生產改善的熱情和創意。

我們會做以下工作以保證服務質量:

? 現場數據收集

? 企業現狀分析 ? 確定項目目標

? 組建精益生產項目團隊 ? 有針對性的培訓 ? 精益現場實施輔導 吉林省意得顧問咨詢有限公司

JILIN PROVINCE YIDE CONSULTANT&CONSULT CO.,LTD.我們的解決方案主要從三個方面解決問題：

擬定策略：根據客戶的現狀和需求擬定精益生產推行策略，確保策略符合客戶的企業文化、工廠現狀、管理體系，項目目標能夠平衡企業的近期目標和遠期規劃。

有力執行：注重激發人員的積極性和創意，幫助員工改變觀念，從人事保障、規章制度、工作分配等角度確保精益生產工作的有力執行。

解決問題：及時解決精益生產改善過程中遇到的各種技術和管理問題。在解決問題的過程中保證客戶財務收益的同時，為客戶培養人才，幫助企業形成自己的人才和知識儲備。

公司在精益生產的解決方案擁有良好聲譽。我們價值觀就是為客戶做到最好。不論是培訓還是顧問服務，我們既能提供精益生產整體方案輔導，也能夠就精益生產系統當中的部分模塊，如5S、TPM、KanBan提供解決方案。

我們樂意與您探討您的精益生產需求并針對您的需求提供意見和建議。

如果您正為以上這些問題所困惑，那么您就需要考慮完善貴公司的精益生產管理或者借助外在咨詢公司的力量導入精益生產管理了，歡迎您隨時聯系我們。

◆ 咨詢項目的業務流程：

第五篇：企業精益財務轉型

企業精益財務轉型

魯商在中國歷史上興起較早，和徽商、晉商、浙商、粵商一起，被公認為是中國五大著名商幫。從歷史上看，魯商始于商周，形成于春秋戰國，成熟于兩漢，在此后的不同歷史階段，又有所發展與完善。魯商文化作為一種具有悠久歷史的地域文化，是中國古代商業文化的一個重要組成部分，從今天的視角來看，2012年山東省實現生產總值（GDP）50013.2億元，同比增長9.8%，增速較全國（7.8%）高兩個百分點，這也是山東首次邁過5萬億元GDP的門檻，成為除國內廣東、江蘇外第三個5萬億元俱樂部成員，其在國內經濟版圖中舉足輕重的角色可見一斑。而談及山東企業的財務管理水平，海爾集團著名的全面預算管理案例，以精確到人的“人單合一”模式享譽全國財務圈。不過當我們把視角聚焦在創業歷程僅僅十幾年的中等規模新興公司抑或更為傳統的農產品深加工領域，山東企業在近兩年經濟低迷壓力下的精益財務轉型的動力、路徑與經驗教訓則浮出水面。《首席財務官》雜志派出兩組采訪隊伍，對史丹利化肥、藍帆股份以及魯花集團的精益財務轉型案例進行了實地調研，發現這些頗具代表性的山東企業，無論對于精益財務思想所涉及的廣度，還是其對工具、體系的構建與運用深度，都值得更多的本土企業深入借鑒。

文/本刊編輯部

2011年底，以打造國內富豪榜聞名的胡潤來到泉城濟南，發布了《2011胡潤山東省億萬富豪排行榜》，這一榜單中有59名財富20億元以上的富豪上榜。其中魏橋創業集團有限公司張士平家族以300億元的總資產再度成為山東首富，日照鋼鐵控股集團有限公司董事長杜雙華家族以270億元的總資產排第二，南山集團董事長宋作文家族以135億元的總資產位居第三。盡管胡潤富豪榜的數字準確程度歷來為業內詬病，但其對這些山東企業的行業分析卻不無見地，“我們來分析山東上榜企業家，他們的財富在哪里比較多，第一名是制造業，35%左右；第二名是房地產，第三名是農業，然后是服裝、鋼鐵、能源等等。我們來對比全國的比例，在全國胡潤百富榜的1000名中，行業分布最多的是房地產，占23%左右，第二名才是制造業，占19%……我們對比一下福布斯前1000名富豪的財富來源，排名第一的絕對是金融與投資行業，占20%左右。”

從上述的對比中，山東企業精于實業的特點躍然紙上。房地產與金融均具有較強的投資屬性，在國內的經濟語境下，往往與“快錢”、“資源”等連在一起，而制造業的成功普遍需要極強的耐力，這恰恰是本文所論及的精益財務轉型中起顯著作用的一種“稀缺資源”。

無獨有偶，山東大學中小企業研究所所長張玉明博士通過多年對山東省內上市公司財務報表的研究分析認為，“山東境內的上市公司，業務領域多集中于實業方面，大型企業與國有企業較多，業績也相對穩定，由于人文等方面的影響，山東省內的上市公司經營相對較為穩健，注重通過保持固定增長和公司內部革新來促進公司的發展，績效較好。而有時缺乏靈活性，對于資本運作方面重視較少。”

價值鏈視角

山東省國資委財務監督處處長朱華建表示，對于山東的省管企業來說，截至2012年底，通過直接和間接控股包括H股總共24家上市公司，營業收入約占全部省管企業的52%，賬面資產總額約占全部省管企業的40%（資產證券化率），相對于央企超過55%的資產證券化率來說，還有一定的差距。面對今天全球經濟增長放緩的大環境，同時我國國內的煤炭、鋼鐵等多數產業生產過剩的態勢短期不會改變，再加上生產要素成本和勞動力成本的剛性增長，對我國上市公司總體來說在將來很長一段時期將普遍面臨“兩高一低”的局面。因此精益財務的著眼點之一是應該從價值鏈增值的環節出發，采用戰略成本管理、前饋成本管理等的理念突破傳統，同時采用信息化、資金集中、全面預算和內部控制的全面融合的綜合管理提升體系。

從開源層面講，簡單的擴大市場份額和銷售的做法已經受阻，通過降低價格和促銷的思路可能消費者并不買賬。因此企業的經營層和管理層的思維模式應該向“利益相關者價值最大化”的思路轉變。比如通過價值鏈分析的方法，充分梳理和研究屬于自己企業的特有的“商業模式”，實施商業模式創新。

朱華建建議，價值鏈戰略聯盟供需各方通過上游提供商品或服務，下游需求或消費商品或者服務，從而形成一個環環相扣的作業鏈，這些作業鏈通過產品流、信息流和資金流可以有效對接。企業作為購買方，可以采取有效管理需求、給供應商提供合理的交貨期、減少特殊訂單量、共享需求預測信息方便供應商備貨、采用定額采購合同、憑收據支付、提高與供應商溝通的準確性等舉措來提升效率。企業作為供應商，可以采取提高按時交貨率、縮短供應時間、共享企業本身和交易狀態的信息、降低產品缺陷的同時拓展存貨管理的范圍、提高與客戶溝通的準確性（比如目前沃爾瑪和家樂福的全球商品采購系統就是典型的通過價值鏈聯盟從而有效提供接口效率來降低成本的一種方式）。

在當前精益成本管理的時代，企業的成本結構已經由過去的“橄欖形”轉換為現在的“啞鈴型”，非制造成本在企業總成本中占相當高的比重，因此在朱華建看來，山東企業應通過提升供需接口效率，促使上下游企業的實現無縫連接，通過廣泛的采用信息技術、降低不確定性和提高交易的效率三種手段來實現。

從節流層面講，朱華建給出的建議是從傳統的防止“跑冒滴漏”向戰略成本管理延伸，固有的成本控制思想和費用節約思想也應該轉變，向作業成本管理、供應鏈成本管理、全面質量管理等先進的成本控制和管理模式轉變。準確分析企業的核心業務和非核心業務，避免純粹追求規模的“大而全”，只做企業自己最擅長（具有比較優勢）的，在此基礎上應準確界定并有效管理為企業創造價值的客戶。

基于上述的理解，精益財務轉型已成為以實業為主的山東企業應對危機的絕佳路徑。朱華建針對山東企業的財務現狀，建議盡可能的劃小核算單元，提供多維度、立體、可擴展的柔性會計核算體系、成本計算體系和分析體系就顯得十分必要，傳統的會計核算體系必須打破，使用有效的數據挖掘和加工提煉，為管理層提供精準的、有效的成本分析體系，從而為股東或者董事會層面提供及時、準確、高效的決策依據。

當然，精益財務的立足點還是在于“每天改進一點點”，不可一蹴而就。“大量創新并且成功的商業模式（淘寶、騰訊、UPS等）帶給我們的啟示就是提高運營的速度（包括但不限于存貨和應收款的周轉率、供需雙方的響應時間縮短等）使得降低成本?事半功倍?，從而從供應鏈價值創造的路徑上著手優化和提升，幫助企業真正做到從優秀到卓越。”朱華建從大的戰略設計上給出了精益財務的聚焦定位。

轉型落腳點

針對當前中國經濟步入中速增長周期的不爭事實，張玉明表示，當前在山東省內企業中采取精益財務管理是十分必要的，通過采取精益財務管理，實現企業內部財務資源的合理配置，降低生產成本，從而提高企業利潤，擺脫過去依賴投資和低勞動力成本的增長模式，實現企業經營模式的轉型。

張玉明隨后詳細分析了山東企業轉型精益財務管理過程中諸多的挑戰和難題。首先，由于傳統的財務管理體系存在漏洞，也不可避免的存在很多依靠這些漏洞獲得利益的人，在內部實施精益財務管理，必然會損害到這些既得利益者的利益，引起他們的強烈抵觸。而且精益財務管理提高了對于公司內部人員的要求，已經形成工作慣性的他們面臨新的管理模式，也會產生種種的不適應。與此同時，企業管理層在實施精益財務管理的過程中也必然要面對并處理固有的人情關系，而當上市公司為國企時，企業管理層還會面臨著來自政治方面的壓力。實施精益財務管理，必須要轉變全體員工的工作理念，調動全員的參與，對整個財務流程進行重新設計，這對于山東省內的很多企業來說，由于企業內部機構龐大，人員眾多，日常工

作流程已經固化，實施如此規模的改革，難度非常大。

不過張玉明通過對山東魯能精益財務轉型過程的深入分析，給出了一個值得CFO們借鑒的思維框架，也點出了精益財務轉型過程的漫長與不易。

作為山東省內一家以電力與地產為主的大型集團公司，由于規模龐大且采取了多元化經營的措施，因此在精益財務管理上的需求較為強烈。通過對自身的詳細分析，魯能集團采取了集約化財務管理體系，對整個集團進行集團化管理和集約化運作。通過對會計、資金、資本、預算、基建財務和風險監控等領域進行制度化規范，初步建立起財務集約化管理體系，達到對內部財務資源進行縱向集約、橫向融合、重點集中。為了提高各部門的積極性，魯能將財務集約化作為考核的依據之一。在收集各個部門對于財務集約化工作執行情況反饋的前提下，集團結合多個部門的力量對其中關鍵問題集中進行解決，同時也及時收集外省同類公司的財務工作進度，為內部的財務集約化工作提供參考和借鑒。通過財務集約化的管理，魯能集團保證了全公司財務政策的統一，建立起了內部資金集中管理體系，實現了內部資本的集中運作，并強化了對于內部風險的監控。同時在財務集約化的基礎之上，集團上充分發揮了預算管理的作用，進一步優化了企業內部的資源配置。

張玉明表示，在實施精益財務管理的過程之中，魯能集團也面臨著種種問題，由于內部的信息化程度不夠，在實施財務精益管理的過程中，魯能集團的業務集成工作出現了滯后，與此同時，魯能的財務集約化管理目前還是僅僅限于幾個要害部門，其推廣的程度與深度相對不足。而為了解決這種情況，魯能集團也提出在內部通過加強各個部門之間的信息交流，為其實現財務集約化提供信息支持，從而實現財務與業務工作的集成。同時進一步內部管理改革的力度，加大財務集約化的力度與廣度，努力實現企業財務的精益化。