第一篇：鄭洪濤-企業內部控制與風險管理

企業內部控制與風險管理

鄭洪濤

第一講企業內部控制概述

前言

企業內部控制是關系到企業發展壯大乃至生存的非常重要的一個方面。雖然企業內部控制不能保證企業成功，但是在通過對企業失敗【案例】進行分析后我們發現，如果沒有內部控制，企業失敗的概率會大很多。也就是說有了內部控制不是萬能的，但是沒有它是萬萬不能的。

本文所講述的企業內部控制主要是圍繞企業在發展過程中，特別是針對中國企業發展的特征和特點，從如何面對企業風險以及如何克服自身在發展過程中的弱點出發，從人員配臵到資源的有效銜接和業務流程的規范等各個環節進行梳理，找出它們的共性和規律，從而制定出基于風險管理的企業內部控制框架與設計，幫助企業做大做強，安全發展。

風險的含義和特征

一、對企業風險的認識

企業要建立內部控制體系，需要建立在對企業進行風險管理的基礎之上。企業的發展過程就是一個風險釋放的過程。因此，我們首先要對風險有一個明確的認識。

風險會給企業帶來損失，這種損失是潛在的，但是在未來的時間內可能變成現實；同時，風險也可能帶來收益。這就是要在企業管理和經營過程中進行風險管理的價值所在。面對風險，企業永遠處于收益和潛在損失之間的博弈狀態，在這個博弈的過程中企業家需要運用智慧對內、外部的資源進行有效配臵和管理，從而實現企業的發展。

(一)識別企業風險

企業的風險是有規律的，而這種規律需要我們運用各種方法去學習和認知。要想做好基于風險管理的企業內部控制，首先要認識企業風險的特征和企業在不同的發展階段的風險特點。

在企業初創階段，對企業產生致命影響甚至是毀滅性打擊的是產品。企業需要對市場做出一種判斷，利用現有技術生產出適合客戶需求的優質產品。在企業發展到一定規模的時候，對企業影響較大的就是銷售渠道的拓寬和市場銷售量的增加。

當企業發展到更高的階段、打下了較為堅實的基礎的時候，決定企業發展命運的就是內部的人、財、物的配臵和利用，我們稱之為管理。

現在很多的企業都會發出感嘆：業務大了，人多了，收入高了，利潤增加了，但是人心變壞了，企業難管了，干得沒意思了，勾心斗角多了。這些問題都會給企業帶來不確定性的風險，造成一定的損失。事實上，這些問題歸結起來就是企業管理的問題。如何對人、財、物進行合理配臵和利用才有利于企業的健康發展，這需要一個系統的管理過程。

如果企業在發展到更高階段的時候，一切都處于穩定的運行狀態，管理理順了，崗位理順了，職責理順了，并不能說企業就可以放松管理了。這個時候，企業需要居安思危。市場競爭無處不在，企業必須要不斷地改進和發展，才能長久生存下去。

(二)文化差異

企業風險管理和內部控制理論都是最先從西方發達國家發展起來的，我國的企業在把這一套東西拿過來使用的時候，我們需要注意東、西方企業在文化背景之間的差異。

1.中西方企業存在狀況的差異

我們有很多企業。每年都有數萬的新企業誕生，同時也有很多老企業倒下去。為什么我們中國的企業，總是各領風騷三五年，企業壽命比西方國家的要短很多？在思考這些問題的時候我們要想想實力不是依靠時間的長短來衡量的，西方國家的經濟發達有它的道理，而中國企業的短命也有它的痼疾。

企業壽命短的一個原因是，我們的觀念存在問題。現在要做的就是改變觀念，在運營企業方面進行觀念變革。當企業有了突破性發展的時候，往往會有更大的風險潛在于企業的周圍。所以，企業需要有一個長遠的、總體的目標，也就是企業戰略。

企業在創立初期的好處就是，船小好調頭。但是，船大才好出海，市場就像一片汪洋大海，企業必須發展到一定的規模，才能航行得更遠。怎樣把企業這艘船做大，怎樣抵御更大、更強的海上風險，拓展海外的發展，就成為了企業家們要思考和解決的問題。無論企業是走向國外，還是在國內發展，都需要一段很長的時間做全面的準備，制定長期的發展戰略，才能夠在“狼來了”的時候有資本與之共舞。

很多國際化的企業，例如海爾、聯想、格蘭仕、中石油、中石化、中海油，這些大型企業集團現在的發展規模不是靠一個制度、一項政策、一個預算就能解決問題的。同樣，跨國企業落戶中國也不是說依靠一個美國的制度就能解決在中國遇到的問題。這中間的文化差異導致的問題還需要本土化來解決。

中國人崇尚和為貴，這種和為貴走出國門之后是什么樣的概念呢？海爾的免費售后服務，顧客就是上帝，是非常好的理念，但是免費售后服務的理念到了美國行不通，導致海爾不得不改變最初的戰略。因此，在擁有不同文化背景的區域里發展的時候，我們要思考另外一個問題，就是在不同的文化之下，同一種發展戰略，同一種發展方式，同一種業務管理的模式，會受到一種挑戰。這是文化給企業帶來的影響，間接決定了企業如何分配利用資源和開展經營活動的策略。

2.中國人謙虛的觀念

我國很多企業在管理資源的配臵過程中受到一種潛意識的影響就是，越謙虛的人越有本事。謙虛是中國人的傳統美德。很多人在去企業求職的時候，被問到曾經做過什么，回答就是念過書，沒干過什么有成就的事。這樣的人怎么會被企業看中呢？

例如，一個總會計師第一天上崗的時候，在就職演說中提到多多包涵，這幾年我沒干什么事，希望大家互相幫助等。這是我們中國人的含蓄和謙虛。但是一些外籍的評估專家聽了之后就覺得不可思議，他竟然什么都不懂，為什么能來上崗呢？按照中國人的想法是，在中國越是說什么都沒干，越是什么都不懂的人，其實是最有水平、能力最強的人。而說什么都干過，這也行那也行的人，肯定是個光說不練的人，沒什么真本事。這是我們中國人的文化觀念特征。

外國的專家在中國工作一段時間之后才會明白，在不同的文化之下，管理方式、管理模式和管理思想是不一樣的。這個時候對企業影響最深、最大、最長遠的就是文化。例如，中國的聯想收購IBM全球個人電腦業務之后獲得了極大的擴張，它在全球運營中碰到的文化差異問題是需要謹慎對待的。聯想在海外的拓展之路到底能走多遠？人們都十分期待，也深深祝愿。畢竟中華民族的一大產業能夠得到更高層次的跨越式的發展，在世界上產生重要影響，這是中華民族的驕傲。

內部控制的意義

在企業管理和經營活動過程中，時時刻刻伴隨著企業的就是潛在風險。企業的內部控制不是為了控制而控制，也不是為了美國證監會或者中國證監會而控制，而是為了幫助企業防范不同階段的風險才進行控制。

也就是說，企業的內部控制，第一是為風險而控制；第二則是每個階段的風險是不一樣的，每個階段的風險不一樣，那么控制的方法，控制的目標，控制的目的，控制的手段也就不一樣。這是控制的多樣性、復雜性和艱巨性。

一、影響美國的兩大事件

為了對企業的風險有個更為準確的認識，我們可以把發生在美國的兩個重大事件進行對比。一個是美國9〃11恐怖襲擊事件，另一個就是美國安然公司的假賬事件。

(一)事件回顧 【案例】

美國9〃11事件

“9·11事件”指的是2001年9月11日恐怖分子劫持的飛機撞擊美國紐約世貿中心和華盛頓五角大樓的歷史事件。2001年9月11日，四架民航客機在美國的上空飛翔，然而這四架飛機卻被劫機犯無聲無息地劫持。當美國人剛剛準備開始新一天的工作之時，紐約世貿中心連續發生撞機事件。世貿中心的摩天大樓，轟然倒塌，化為一片廢墟，該事件造成3000多人喪生。

當白宮辦公廳的主任告訴布什，飛機連續兩次撞了世貿中心之后，布什先生當時的表情顯得非常吃驚。

“美國9·11事件”的發生，對一些產業造成了直接經濟損失和影響，使得美國經濟一度處于癱瘓狀態。地處紐約曼哈頓島的世界貿易中心是20世紀70年代初建起來的摩天大樓，造價高達11億美元，是世界商業力量的匯聚之地，來自世界各地的企業共計1200家之多，平時有5萬人上班，每天來往辦事的業務人員和游客約有15萬人。兩座直沖云霄的大樓一下子化為烏有，五角大樓的修復工作至少在幾億美元之上，人才損失更是難以用數字估量。

無論是對美國總統布什，還是對美國民眾或者對美國政壇人士來說，9月11日所遭遇的恐怖分子攻擊事件都是一次歷史性的震撼。在兩小時之內，造成美國本土遭遇數以千計的傷亡。甚至連白宮、總統的空軍一號座機、國防部大樓、金融財務中心的世界貿易大樓，都成了恐怖分子攻擊的目標。

這一事件也給交通運輸和旅游業造成嚴重損失。美國國內航班一天被劫持了四架，并造成巨大的人員傷亡和財產損失，確實是歷史罕見。

事件發生后，布什立即采取適當行動，恢復政府、社會正常活動。為了顯示他不受恐怖威脅，9月11日晚上，雖然白宮仍有受到攻擊的威脅，他仍決定返回白宮，并在白宮向全國民眾發表講話，借此顯示：恐怖分子并不能阻斷美國行政中心的運作。

“美國9·11事件”的經濟影響不僅局限于事件本身的直接損失，更重要的是影響了人們的投資信心和消費信心，使美元等主要貨幣貶值、股市下跌，石油等戰略物資價格一度上漲，并實時從地域上波及歐洲及亞洲等主流金融市場，引起市場的過激反應，從而導致美國和世界其他國家經濟增長減慢。

點評：911事件后美國低下高昂的頭顱，和各國進行協商，和全世界人民一起反恐，得到各國人民的理解、同情和支持。所以，美國在9〃11之后，得到的幾乎是一正一負的效果，一方面受到了打擊，經濟損失十分嚴重；另一方面又展開反恐行動，極大地改善了它的國際形象和國際地位。進入21世紀以來，美國在改變自己的世界形象當中做了一個很好的扭轉，可以說在得失方面打了個平手。

【案例】

安然的末日

一直以來，安然身上都籠罩著一層層的金色光環：作為世界最大的能源交易商，安然在2000年的總收入高達1010億美元，名列《財富》雜志“美國500強”的第七名；掌控著美國20％的電能和天然氣交易，是華爾街競相追捧的寵兒；安然股票是所有的證券評級機構都強力推薦的績優股，股價高達70多美元并且仍然呈上升之勢。直到破產前，公司營運業務覆蓋全球40個國家和地區，共有雇員2．1萬人，資產額高達620億美元；安然一直鼓吹自己是“全球領先企業”，業務包括能源批發與零售、寬帶、能源運輸以及金融交易，連續4年獲得“美國最具創新精神的公司”稱號，并與小布什政府關系密切……

1.安然的噩夢

2001年年初，一家有著良好聲譽的短期投資機構老板吉姆〃切歐斯公開對安然的盈利模式表示了懷疑。他指出，雖然安然的業務看起來很輝煌，但實際上賺不到什么錢，也沒有人能夠說清安然是怎么賺錢的。據他分析，安然的盈利率在2000年為5％，到了2001年初就降到2％以下，對于投資者來說，投資回報率僅有7％左右。

切歐斯還注意到有些文件涉及了安然背后的合伙公司，這些公司和安然有著說不清的幕后交易。作為安然的首席執行官，斯基林一直在拋出手中的安然股票——而他不斷宣稱安然的股票會從當時的70美元左右升至126美元。按照美國法律規定，公司董事會成員如果沒有離開董事會，就不能拋出手中持有的公司股票。

也許正是這一點引發了人們對安然的懷疑，并開始真正追究安然的盈利情況和現金流向。到了8月中旬，人們對于安然的疑問越來越多，并最終導致了股價下跌。8月9日，安然股價已經從年初的80美元左右跌到了42美元。10月16日，安然發表2001年第二季度財報，宣布公司虧損總計達到6．18億美元，即每股虧損1．11美元。同時首次透露因首席財務官安德魯〃法斯托與合伙公司經營不當，公司股東資產縮水12億美元。

10月22日，美國證券交易委員會瞄上安然，要求公司主動提交某些交易的細節內容。并最終于10月31日開始對安然及其合伙公司進行正式調查。11月1日，安然抵押了公司部分資產，獲得J．P摩根和所羅門史密斯巴尼的10億美元信貸額度擔保，但美林和標普公司仍然再次調低了對安然的評級。11月8日，安然被迫承認做了假賬，虛報數字讓人瞠目結舌：自1997年以來，安然虛報盈利共計近6億美元。

11月9日，迪諾基公司宣布準備用80億美元收購安然，并承擔130億美元的債務。當天午盤安然股價下挫0．16美元。

11月28日，標準普爾將安然債務評級調低至“垃圾債券”級。

11月30日，安然股價跌至0．26美元，市值由峰值時的800億美元跌至2億美元。

12月2日，安然正式向破產法院申請破產保護，破產清單中所列資產高達498億美元，成為美國歷史上最大的破產企業。當天，安然還向法院提出訴訟，聲稱迪諾基中止對其合并不合規定，要求賠償。

2.安然模式的破產

首先遭到質疑的是安然公司的管理層，包括董事會、監事會和公司高級管理人員。他們面臨的指控包括疏于職守、虛報賬目、誤導投資人以及牟取私利等。在10月16日安然公布第二季度財報以前，安然公司的財務報告是所有投資者都樂于見到的。看看安然過去的財務報告：2000年第四季度，“公司天然氣業務翻升3倍，公司能源服務公司零售業務翻升5倍”；2001年第一季度，“季營收成長4倍，是連續21個盈余成長的財季”……在安然，衡量業務成長的單位不是百分比，而是倍數，這讓所有投資者都笑逐顏開。到了2001年第二季度，公司突然虧損了，而且虧損額還高達6．18億美元！

然后，一直隱藏在安然背后的合伙公司開始露出水面。經過調查，這些合伙公司大多被安然高層官員所控制，安然對外的巨額貸款經常被列入這些公司，而不出現在安然的資產負債表上。這樣，安然高達130億美元的巨額債務就不會為投資人所知，而安然的一些官員也從這些合伙公司中牟取私利。更讓投資者氣憤的是，顯然安然的高層對于公司運營中出現的問題非常了解，但長期以來熟視無睹甚至有意隱瞞。包括首席執行官斯基林在內的許多董事會成員一方面鼓吹股價還將繼續上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。而公司的14名監事會成員有7名與安然關系特殊，要么正在與安然進行交易，要么供職于安然支持的非盈利機構，對安然的種種劣跡睜一只眼閉一只眼。

安然假賬問題也讓其審計公司安達信面臨著被訴訟的危險。位列世界第五的會計師事務所安達信作為安然公司財務報告的審計者，既沒審計出安然虛報利潤，也沒發現其巨額債務。今年6月，安達信曾因審計工作中出現欺詐行為被美國證券交易委員會罰了700萬美元。

點評：安然事件雖然是一個單純的經濟事件，卻在全球范圍內掀起了一陣狂波巨浪，所有的矛頭都指向了美國的經濟制度，撼動了美國為之驕傲的經濟體系。在9〃11事件之后，美國政府主動出擊，對恐怖襲擊行為堅決進行打擊，無論從道義還是力量上來說都受到世界人民的支持。但是安然事件卻讓山姆大叔的顏面掃地，自己內部機制出現大窟窿，對世界造成了很壞的影響，受到人們的嚴厲指責，而補救還得靠自己。

但是，在美國的這兩大事件當中，美國人的危機公關，化被動為主動來解決危機的做法，是值得學習和討論的。

(二)安然事件帶來的結果

不管是企業還是社會，都在面臨著各種不確定性的風險，如果沒有對這種風險進行充分的認識，在前期階段加以防范和阻止，就有可能釀成大禍。從安然事件中我們可以看到以下幾點：

1.會計丑聞

現在的社會是經濟社會，經濟社會是一個市場進行資源優化和資源配臵的過程。資源在優化配臵、自由流動的過程當中，有個依據和指向，那就是會計信息。我們資源怎么去優化配臵？通俗一點就是說，買股票的時候，買誰的，怎么去買？這些就要依靠會計信息所反映出來的內容。

會計信息是市場的一個指向標，一旦會計信息機制失靈，整個國民經濟就會混亂。安然的假賬事件讓外國投資者對美國投資回報的信心喪失，大量國際資金抽離美國，外國對美國的投資下降近60%，同時對中國的投資上升近15%。

2.安然事件對美國股市的影響

美國是世界上的經濟強國，在很多方面都實行霸權主義和強權主義，然而真正讓美國在全世界人民面前低下頭顱的是安然事件。安然事件反映的是整個會計信息機制和體系制度，特別是經濟基礎上的漏洞和缺失，對此美國必須進行反思。9〃11讓美國的股市跌了近1000點，而安然事件之后，2002年美國股市連續下跌，遠遠突破了1000點。

薩班斯－奧克斯利法案

安然事件不只是安然公司的一個事件，而是由會計丑聞引發的對整個會計體系的質疑，這種質疑對美國的影響是巨大的。為了應對這種危機，解決由會計體系缺陷造成的惡劣影響，完善社會的經濟制度，當時美國有兩位議員提出一種議案，叫薩班斯—奧克斯利法案。這個法案從以下11個方面來管制以會計信息為主體的市場資源配臵，以及與會計信息相關的權利、責任義務和法則等。

(1)上市公司會計監管委員會；(2)審計師的獨立性；(3)公司的職責；

(41)加強財務信息的披露；(5)分析員的利益沖突；

(6)證券監管委員會的資源與權限；(7)研究和報告；

(8)公司和徇私舞弊的責任；(9)加強對白領刑事犯罪的懲罰；(10)公司稅務申報表；

(11)公司的舞弊行為及應承擔的相應責任。(一)薩班斯—奧克斯利法案的意義

經過安然公司的假賬事件對經濟社會的沖擊之后，美國出臺了專門針對會計制度的薩班斯—奧克斯利法案。這項法案主要解決了監管、中介機構和企業內部財務管理三個問題，從這項法案中我們也可以學到一些做企業的規則的道理。

1.法案解決的問題

以前人們總是認為美國的會計制度很完善，幾乎無懈可擊，但事實證明任何看似完善的制度都有可能遭受風險的襲擊，演變成對企業和社會的巨大危害。美國出臺的這項法案主要解決了以下三個問題：

?監管問題

在安然事件之前，美國經濟是自由主義式的發展，也就是民不告，官不理，當股民最后上當了，虧損了，最后發現了虛假的會計信息，才去找政府部門解決問題。美國的會計準則是由社會中介機構和社會團體公認形成的，沒有很大的強制性。與中國會計準則不同，中國會計準則是由中華人民共和財政部統一制定，具有強制性的法規特征。

安然事件發生后，美國意識到自治式的會計信息有極大的漏洞，所以必須加強管制，成立會計監管委員會，對企業的會計信息進行監管。

?中介機構問題

美國的中介機構不獨立。安然在整個發展過程當中，它的品牌、業務和戰略都是沒有問題的，但是很多項目在具體管理和落實當中出現了一些問題。例如在印度投資的電廠暫時沒有盈利，但是股東又要分紅，又要和競爭對手、標桿企業進行比拼賽跑，于是找到安達信咨詢公司出謀劃策。

安達信幫助企業通過各種延伸產品，包括在自己的內部進行大量的交易產生利潤，也就是把錢從左口袋弄到右口袋。可是沒有現金流怎么辦？于是安達信又給安然設計一個方法，就是SPE實體。通過聯合投資的公司，進行銀行貸款，溝通項目的操作，讓現金返回到公司的母體，成為現金流，再用這種方式進行分紅。

作為中介機構，安達信對安然公司的賬進行檢查的時候，當然對自己做過的賬持肯定態度，向股民保證沒有問題。這樣的雙面角色導致了安達信這種中介機構失去了獨立性。

所以在這項法案中對中介機構的業務行為專門做了限制性和規范性的規定，防止中介機構出現監守自盜的問題。

?企業內部財務管理的問題

安然事件之后全世界的企業對會計信息制度的重視上升到了一個前所未有的高度。首先，加強了高層人員的責任。公司的財務領導肩負著會計的重任，下面做好財務報表，子公司上交到母公司，母公司要合并報表，合并報表做完上報國資委，或者再報證監會、財政部等。如果報表中出現問題，發現公司有做假賬的行為，要追究的就是領導的責任。

但是我們實務操作過程當中，發現兩個很大的問題。企業出現了會計問題，如果老總被抓，公司的幾千員工怎么辦？還有，如果他被抓后拒不認罪，比如安然公司的老總被抓后就拒絕認罪，只是說愿意承擔責任。這個責任指的是他愿意承擔領導責任，沒有領導好做會計的屬下，會計部門的水平不高，所以才導致現在的后果。看似很有道理，這種說法其實是他把責任推到財務主管身上。所以調查安然事件的相關人員花了幾年的時間，用了幾千萬的巨額成本才讓那些高層領導人員伏法。

所以，在薩班斯—奧克斯利法案中，專門明確了公司出現財務問題后，總經理和財務總監應當共同承擔責任。

2.薩班斯—奧克斯利法案與內部控制的聯系

薩班斯—奧克斯利法案對企業的影響就是加強會計信息的權利區位，意思是公司必須設立審計委員會，審計委員會必須全部是獨立董事，專門負責對公司會計信息的管理。通過這樣的內部審查，提高公司的會計信息管理機制和層次體系，避免了企業老總個人左右財務信息的局面。

關于企業內部控制的發展在薩班斯—奧克斯利法案第402條款里面得到了一個體現，就是加強管理層對內部控制的評估。

【案例】

薩班斯—奧克斯利法案第404條:管理層對公司內部控制的評估 該條規定中要求公司年報中包括一份“內部控制報告”，該報告應：(1)明確指出公司管理層對建立和保持一套完整的與財務報告相關的內部控制系統和程序所負有的責任；并且包含管理層在財務年度期末對公司財務報告相關內部控制體系及程序的有效性評估。

(2)受委托的上市公司審計師應按照上市公司會計監管委員會對審核約定所發布或采用的準則就管理層關于內部控制的評估進行鑒證并提交報告。此類鑒證約定并不構成單獨的約定主體；

(3)SEC在提交的法案相關的報告中這樣解釋此條的立法目的：“委員會不希望審計師(對內部控制報告的)評估形成單獨一份約定或者因此而導致審計費用的增加。”指導SEC進一步要求上市公司披露其是否為高級財務官員制定職業操守規范以及該規范的內容；

(4)指導SEC修改其以8-K表格進行即時披露的相關規則，從而要求上市公司對任何職業操守規范的修改或廢止事項應立即進行披露。

點評：這項法案里面對內部控制的相關規定說明了兩層意思。第一，需要評估企業有沒有內部控制；第二，規定了企業內部控制要做到的程度。企業必須就這兩點向美國證監會有個明確的交代。

例如對企業內部現有的業務進行評估，要考察所有的業務是不是被囊括到企業現有的制度里面。沒囊括的業務有多少，比例有多大。在所有沒被囊括的比例之下，有多少業務已被執行，執行的效率有多高，比如執行了80%，還有20%沒有執行，在執行80%里面哪些能夠把問題解決，哪些不能把問題解決。企業必須拿出具體的數字進行詳細的說明。這就是以強制性的手段和手腕保證企業內部控制的執行，可見健全企業內部控制的必要性和緊迫性。

3.對中國內部控制的啟示

現在很多國內企業打著旗鼓去美國上市，半途中卻又折了回來。因為公司的財務賬表在審核過程中出現問題了。中國也在逐漸加強對高層領導追究責任，企業的財務出現問題，不只是財務主管的事情，更多的是上級領導的責任。所以作為公司的高層領導，有必要掌握基本的會計知識和會計準則，肩負起公司財務安全運行的責任。

中國的企業和管理部門也可以借鑒美國的薩班斯—奧克斯利法案。第一步，成立中國的內部控制標準委員會；第二步，要在全國統一和完善企業內部控制機制和體系。國資委、財政部、證監會、發改委、銀監會、保監會等各個管理部門要進行多層次的溝通協調，建立強制性的企業內部控制法規和機制，形成企業內部控制的發展體系。

這種發展體系不僅表明了國家對于內部控制的嚴肅態度，同時也從非常務實、非常具體的層面來解決問題。這就是說我國把企業內部控制提升到國家和民族利益的高度來認識。它是一個企業的整體體系，同時企業內部控制的底線和基礎是相關業務運行的有效性，各個部門的工作任務完成得好，小河水滿，大河自然會滿，企業干好了，國家、社會自然會繁榮。

既然國家如此重視企業的內部控制管理，企業應站在自己的角度做好各方面的準備，遵循相關的制度法規和各種規定，健全內部控制體系。

【自檢1-1】 簡要回答薩班斯—奧克斯利法案解決了哪幾個方面的問題？ 答案1-1 美國出臺的薩班斯—奧克斯利法案主要解決了以下三個問題：

1.監管問題。在安然事件之前，美國的企業是自由主義式的發展，美國的會計準則是由社會中介機構和社會團體公認形成的，沒有很大的強制性。安然事件發生后，美國意識到自治式的會計信息有極大的漏洞，所以必須加強管制，成立了會計監管委員會，對企業的會計信息進行監管。

2.中介機構問題。美國的中介機構是不獨立的，安達信幫助安然公司通過各種延伸產品，包括在自己的內部進行大量的交易產生利潤，也就是把錢從左口袋弄到右口袋。但是作為中介機構，安達信對安然公司的賬做檢查的時候，當然對自己做過的賬當然持肯定態度，向股民保證沒有問題。這樣的雙面角色導致了安達信這種中介機構缺乏獨立性。所以在這項法案中對中介機構的業務行為專門做了限制性和規范性的規定，防止中介機構出現監守自盜的問題。

3.企業內部財務管理的問題。安然事件之后全世界的企業對建立會計信息制度的重視上升到一個前所未有的高度。法案加強了高層人員的責任。如果報表中出現問題，發現公司有做假賬的行為，要追究的就是領導的責任。

第二講企業內部控制的功能和機制

企業內部控制的作用

經過多年的經濟發展，期間出現過很多企業的倒閉，又有很多朝氣蓬勃的新企業的誕生。作為企業的經營者，就要經常思考一個問題，就是如何讓企業生存得更久一些，做得更強大一些。如果這樣想的話就需要知道內部控制對于企業的重要性，知道它在企業里發揮著無可替代的功能。

1.企業內部控制的功能

企業內部控制的功能主要體現在兩個方面，一個是提高企業的運行效率，另一個是防范作弊。企業通常會毀于內部的作弊行為，因此更要重視內部控制制度的建設。

?提高企業運營的效率

人們一般認為制度越多，效率就越低，會影響企業的運轉速度。但這是很片面很膚淺的一種理解。講到整合各種資源，就需要提到制度經濟學中的交易成本，例如雙方就某些問題進行談判，如果在談判的時候遇到問題沒有可遵循的標準和規則，就會產生人力、財務等方面的成本。而有了標準之后，就能夠極大地減少這種談判和交易的成本，提高整合資源的效率。

?防范作弊

作弊的防范是企業生存的底線，企業在賺錢和盈利之前，先要保證不出血，不流血，這是第一步，要止血，這就是防范作弊。作弊的防范是企業的底線，在設計作弊的防范機制之前，首先要知道作弊是怎么發生的。

舞弊之所以會發生有三個原因：第一個是壓力，第二個是機會，第三個是接口。企業需要針對這三大要素制定作弊的防范機制。

錯弊的三角和防范機制

人如果無法承受身上的壓力，就會在工作中做出違背規定的錯誤行為來；或者是企業的制度不完善，給人們作弊犯錯留下了機會；還有就是在企業經營過程中出現了各環節的接口斷裂，給舞弊行為的發生創造了條件。不管是哪種原因，企業都需要有針對性地建立正確的防范機制。

?進行職業道德教育

進行職業道德教育的目的是提高大家的認識和個人修養，擯棄造假這樣的可恥行為，從而減少干部違法行為的可能性。這個對人員進行道德教育的過程就是一個接口減少的過程。

例如剛從學校進入職場的會計人員，都會經過一個崗前培訓，第一次接觸會計工作的時候，就要讓他有一種意識，明白這個行業意味著什么，所面對的風險有多大，需要多高的職業道德修養來完成工作任務。職業道德教育就是要培養人很好的心態，會計必須具備一種視錢財如糞土的心態，所有別人拿回去的全部都是紙，只有你拿回去的幾百塊錢工資才叫錢，搞清楚哪些錢是自己的，哪些錢不是自己的。

企業中財務部跟業務部門經常發生矛盾，因為銷售總大筆的往外拿錢吃喝，采購部門總大筆地往外付款，財務部的人心里就不高興了，為什么別人都有拿錢的資本，而自己是個過路財神？心里不舒服之后就可能在會計報表上做小動作，改動一些數字。這種會計就是沒有良好心態的會計。所以，企業要加強職業道德教育，如果會計的心態好了，職業道德水準提高了，就不會干這事了。所以說職業道德教育是企業內部控制和會計管理中很重要的基礎。

那么，職業道德教育是不是教育好了之后，就不會出問題了呢？ 【案例】

北京國家會計學院門口有一塊石頭，上面有前國家總理朱镕基寫的四句話，叫做“誠信為本，操守為重，監制準則，不做假賬”。每一位到這個學校去學習的總會計師，畢業之前必須扶在這塊石頭上照一張相，然后拿回去掛在辦公室里面以作警示。

?法律法規

職業道德屬于社會勸解性，可以不遵從，而法律法規是必須遵從的準則。20世紀90年代末，我國的股市一直處于低迷徘徊的狀態，一個原因就是跟許多企業做假賬有關，沒有真實反映企業的經營狀況，市場不健康，股市才會蕭條。這就需要法律法規來規范企業的會計制度操作。

20世紀80年代中后期開始到90年代，中國整個市場發生巨變，特別是證券市場出現一些驚天大案，大家才知道會計的重要性。當時整個社會就形成三大中心任務，第一是掃黃，第二是打非，第三個就是抓會計。

對當時的案件進行深入分析之后，我們發現造假不只是會計的愿望和能力，更多的是在企業領導和當地政府官員的支持下集體造假，參與的人員有的是為了自己能得到那點回扣，有的官員是為了當地的經濟發展。不管怎樣，這是整個社會目標的推動導致了造假，已經不單單是會計問題，如此專門針對會計或依靠職業道德也不能完全解決問題。因此需要用另外的手段，采取強制性的經濟手段和法律懲罰手段來共同來解決這個問題。

但是有了法律法規還是不能解決所有的問題，還要有可靠的執行制度。企業制度是必須的，但不是萬能的，還需要有另外的約束控制機制，那就是內部控制。

?內部控制

企業對財務舞弊的控制，和各位學員上課中手機管理的道理是一樣的。上課的時候手機要關機或靜音，否則其結果就會對課堂氣氛和別人帶來不好的影響。

【案例】

手機的管理(1)在我們上培訓課中，對學員上課接聽手機的問題要進行管理，大致經過了這樣幾個階段。第一階段是求情式，教師跟各位會計師講：“你們的水平和素質已沒有必要由我來講這樣的道理。請你們關掉手機。”一開始達到了一定的效果。后來彩鈴出現了，為了顯示彩鈴和新款手機，很多老總故意當著大家的面接電話炫耀一番。所以采取第二種強制性模式，上課時兩個保安站在兩邊，誰的手機響了，就把他的手機搶過來砸在地上，然后把這個老總架出去關在一個小屋里，關一個獎勵一百塊錢，這個時候保安非常有工作熱情，電話鈴聲逐漸減少。后來采取第三種科學的方式，這是比較經濟的一種方式，就是學員在學習的時候，20人的小班，每一位老總從單位帶一個信封過來，信封里面裝二十張鈔票，誰的手機響了，就要給大家發獎金，每人一張鈔票。而手機沒有響的那位就可以開心地當莊家收其他學員的罰金了。在這種方式之下，響手機的情況基本不見了。

手機的管理(2)每年我們給一個企業集團做培訓，每次培訓的效果都不太好。因為每次上課的時候那幾個領導都還在接電話，問他們要不要等一下，說不用等，課繼續上，我邊接邊聽。這時候影響就很壞，每個領導的業務都很忙，上課期間都跑出去接電話，整個會場就亂套了，對課程的評價當然很一般。

后來一次發生了變化，一天的課程上下來，不管是哪些領導，全部都非常認真地聽講，沒有一個人的手機響，開始以為大家的自覺性一下子都提高了，后來知道是會場應用了屏蔽技術，大家的手機收不到信號，而且教室被反鎖，上課時里面的人出不去，所以大家從頭到尾都認真地在聽課。就這樣公司確保了培訓的質量，大家對培訓的效果評價也很高。

點評：企業內部的舞弊行為有可能是主觀性導致的，也有可能是客觀導致的。既有思想性的原因，也有技術性的因素，所以對這種行為的管理，要以更科學的方式去解決。

所以說，人要靠自覺性固然重要，但很多時候還是要靠強制性的手段來約束。因此培訓的質量就是要靠采取嚴格的手段來實施。對待內部控制問題我們要科學、主動、積極地進行防范。單位內部審計有三大目標，第一工程安全，第二資金安全，第三干部安全。只有通過強有力的內部控制，才能夠確保人們做出正確的行為。

【自檢2-1】

簡要說明內部控制的含義以及對它的理解。答案2-1 內部控制是指由企業董事會(決策、治理機構)、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證企業戰略實施、經營的效率和效果、財務報告及管理信息的真實、可靠和完整、資產的安全完整、遵循國家法律法規和有關監管要求的一系列控制活動過程。我們可以從四個層面對這個定義進行理解：

1.內控的主體。內控的主體是企業所有部門的集合。主體從上而下，既是決策層、執行層，又是管理層的問題，而不單是一個層面的問題，也不是單指一個員工操作的層而是內部整體的共同層面的問題，所以它的主體是企業所有人員。2.內部控制的目標和邊界。內部控制的目標是比較大的系統戰略，涉及企業整體發展方向和思路，而邊界的劃定就涉及到各部門、各層次的協調活動。3.內部控制的風險性。內部控制基于風險管理，風險管理就是對風險要有所認識，同時做好兩手準備，一是達到企業的目標，實現盈利，二是防范潛在的威脅轉變成現實的威脅，給企業造成重大損失，作為財務人員尤其要對這兩點要有充分的認識。

4.內部控制是一個過程。企業所面臨的風險不是靜止不動的，而是隨著企業的發展和內外部環境的變化呈現動態特征。所以企業在做內部控制的時候需要明確一點，就是以一個動態管理的過程對內部控制進行全局

第三講內部控制的要素 內部控制的演變過程

內部控制作為一個完整的理論體系，從它的出現到后來的廣泛應用，都體現了它作為企業內部控制機制的重要性。內部控制主要發源于西方企業制度之中。

(一)西方社會內部控制理論的發展

任何事物都是在一定條件下根據某種需求產生的，內部控制理論也是在經濟社會不斷發展的情況下出現并獲得發展的。內部控制的發展歷程大致如下：

1.內部牽制階段

在二十世紀初，對企業內部控制的認識，僅限于按照審計學和內部審計的一般原理，所謂的內部控制僅停留在內部牽制的思想上。最通行的就是分工協作理論，把一件事情劃分為多個階段，多個層次，讓多個人去共同完成。在分工協作的過程中大家可以相互檢查，互相監督，減少前一階段舞弊的發生概率，或者對其造成一種威懾作用，前一道工序的質量就可以得到提升。通過這種分工協作提高專業化的操作流程。后來人們把這種社會化大生產的思想運用到企業的財務和會計當中，就形成了最初的相互牽制體系。2.內部控制制度階段

經過六七十年的發展，到了20世紀70年代，隨著企業發展和企業管理理論體系的豐富和完善，內部牽制體系逐步演變成內部控制制度，并且被劃分為管理控制和會計控制。通過會計的發展和財務管理理念的變革，企業逐漸意識到，要提高業務活動的效率，就需要用計量對企業經營活動進行核算，這就是會計控制，再通過會計信息反饋出經營成果，這兩個活動相互牽制和印證，就形成了管理控制。

3.內部控制結構階段

在20世紀70年代至80年代這10年的變化過程中，美國的學術界和實務界認識到，在企業的管理控制過程中，對人的管理尤其重要。要對人的思想、品行和道德價值觀有正確的認識，才能采取相關的管理行動。這樣對人的管理構成了控制的環境之一，由此形成了對程序、環境和會計進行控制，這三大要素構成了內部控制結構理論。

控制結構理論形成之后，人們發現一個問題，如果在控制之前沒有充分思想準備和理論準備，沒有對風險形成非常準確和科學全面的認識，那么內部控制肯定沒有效率和效果。所以進行內部控制之前，要對風險評估有個充分的認識。在控制活動過程當中，影響效率和效果主要取決于兩個方面，一個是部門的配合，另一個是它的有效性，從而進一步構成了內部控制的五大要素，即控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通和監控。

4.內部控制結構整體框架階段

21世紀初，在美國COSO報告總結上世紀90年代的內部控制整體框架的時候，各管理部門、經營部門、生產體系和會計界的專家把各種思想體系進行融合之后發現一個新的問題，那就是企業在進行內部控制的時候，需要在更高層次、更遠角度上結合實際情況來展開這項工作，于是總結出包含四大目標、八大要素在內的風險管理框架。

四大目標就是在控制目標當中，除了營運目標，合法目標，報告目標之外，還要有企業更高層次的戰略目標，也即總體目標。八大要素是指在以前控制環境、控制活動、信息溝通、監督和風險評估五大要素的基礎上，對風險評估這項要素進行了細化，進一步劃分為目標設定、事項識別、風險評估和風險對策四個要素，共同構成了目前的八大要素。

現在國內的學術界里，運用的仍然是上世紀90年代美國COSO報告里面關于內部控制體系框架所列出的三大目標和五大要素，這里把內部控制分為四大目標和八大要素，是在以前內容的基礎上進行的完善，不管使用的是哪一種，目的都是一樣，是為了建立完善的內部控制體系，從這個層面上來說兩者是殊途同歸。四大目標和三大目標，八大要素和五大要素之間有必然的聯系，它們之間不是否定關系，而是對前面內容的傳承和深入，是更為全面和深層次的過程。可能有很多專家和實務工作者認為四大目標和八大要素弄得很虛，不如會計制度的效果實在。事實上這兩者之間是不矛盾的，我們做企業搞內控需要學習一切先進的知識和理念，做到洋為中用，古為今用。我們吸收和轉化美國的內部控制機制和體系，再融合到中國的管理實際中，做出適合于自己企業的內部控制體系來。

(二)中國內部控制的發展

改革開放后，我國建立了社會主義市場經濟體系，很多企業快速成長起來。經過幾十年的發展，這些企業已經成為我國經濟社會的重要力量。我國企業的內部控制的發展歷程主要體現在政府管理部門出臺的相關政策和法規上，企業必須按照這些法規去建立相應的內部控制制度。歷年來有關內部控制的法規如下： 1986年財政部頒發《會計基礎工作規范》，其中對企業(單位)內部控制制度作了明確規定；

1997年1月中國注冊會計師協會實施《獨立審計具體準則第9號——企業內部控制與審計風險》，以便于會計師事務所評估審計風險，提高審計效率，保證執業質量；

1999年3月全國人民代表大會通過新《會計法》，將企業(單位)內部控制制度當作保障會計信息“真實和完整”的基本手段之一；

2000年1月國家審計署實施《中華人民共和國國家審計基本準則》，其中對企業(單位)內部控制制度的測試當作“作業準則”予以明確；

2000年11月中國證監會發布《公開發行證券公司信息披露編報規則》，要求公開發行證券的商業銀行、保險公司、證券公司應建立健全企業內部控制制度； 2001年6月財政部發布《內部會計控制—基本規范(試行)》和《內部會計控制基本規范——貨幣資金(試行)》

2002年6月13日中國注冊會計師協會制定發布了《企業內部控制審核指導意見》； 2002年9月7日中國人民銀行發布《商業銀行企業內部控制指引》，指出企業內部控制是商業銀行為實現經營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風險進行事前防范、事中控制、事后監督和糾正的動態過程和機制； 2002年12月19日中國證監會發布《證券投資基金管理公司企業內部制度指導意見》，首次系統地提出基金公司企業內部控制的目標和要求。2002年12月財政部發布《內部會計控制規范——采購與付款(試行)》和《內部會計控制規范——銷售與收款(試行)》

2003年10月財政部發布《內部會計控制規范——工程項目(試行)》 2004年8月20日中國銀行業監督管理委員會通過《商業銀行內部控制評價試行辦法》，自2005年2月1日起施行。2006年6月5日上海證券交易所發布《上海證券交易所上市公司內部控制指引》，內部控制是指上市公司(以下簡稱公司)為了保證公司戰略目標的實現而對公司戰略制定和經營活動中存在的風險予以管理的相關制度安排。它是由公司董事會、管理層及全體員工共同參與的一項活動。公司內部控制通常應涵蓋經營活動中所有業務環節、經營活動各環節之中的各項管理制度、信息管理、專項風險等。

2006年6月6日國資委出臺《中央企業全面風險管理指引》，本指引所稱全面風險管理，指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

2006年7月15日，我國企業內部控制標準委員會成立大會暨第一次全體會議在北京舉行。企業內部控制標準委員會成員由財政部、證監會、國資委等來自監管部門以及實務界、理論界的專家學者組成。

加強內部控制和內部審計，已經成為各大國有企業和其他企業進行管理的主題和業務的重點之一，開始大力加強企業內部控制標準體系的建設。

內部控制的定義

在COSO報告里面，內部控制是指由企業董事會(決策、治理機構)、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證企業戰略實施、經營的效率和效果、財務報告及管理信息的真實、可靠和完整、資產的安全完整、遵循國家法律法規和有關監管要求的一系列控制活動。我們可以從四個層面對這個定義進行理解：

?內部控制的主體

內部控制的主體不是財務部或審計部這樣的單個營運部門，而是企業部門的集合。主體是從上而下，既是決策層、執行層，又是管理層的問題，而不單是一個層面的問題；也不是單指一個員工操作的層面，而是內部整體的共同層面的問題。所以，它的主體是由企業所有人員從各個層次上參與進來的。

?內部控制的目標和邊界

內部控制的目標是比較大的系統戰略，涉及企業整體發展方向和思路。而邊界的劃定就涉及到各部門、各層次的協調活動。例如企業要提高效率，使內部血液更新循環，一是需要開源，二是需要節流。開源是外延型，從擴大企業自身的市場道路，增強實力方面進行管理控制，例如銷售部門去開拓市場，努力增加企業收入等；節流是內涵型，需要對內部現有的運行模式進行調整改進，使各部門工作更有效率，更節約企業成本。在這種情況下各部門要進行各層次的相互協調，把不同的思想融合在一起。

?內部控制的風險性

內部控制基于風險管理，風險管理就是對風險要有所認識，同時做好兩手準備，一是達到企業的目標并實現盈利，二是防范潛在的威脅轉變成現實的威脅，給企業造成重大損失。作為財務人員尤其要對這兩點要有充分的認識。在財務人員的觀念里面，要么黑，要么白，要么虧，要么贏，沒有既黑又白、又虧又贏兩者兼有的狀態。這就是財務人員黑白分明的法則，但是這個法則受到了極大挑戰。

要不要做一項業務，要不要收購一個企業，在財務人員來看就一種答案，行或者不行，事實上單有這種想法是不夠的。經營企業就要站在整體的高度，從多個角度去思考問題，例如海信收購科龍，聯想收購IBM業務，都不僅是財務層面能解決的，更多的是涉及到戰略、市場和營銷的問題。

所以，在面對風險和威脅的時候，利益得失之間要進行權衡，從而做出正確的判斷。這個判斷依靠兩點：一是偏好，二是忍受程度。偏好的意思是企業適合干什么，例如有的企業愿意通過兼并收購拓展市場地盤，以最快的速度擴張；而有的企業擔心兼并收購帶來的爛攤子不好收拾，有可能對內部組織的效率產生不良的影響，更傾向于自我慢慢的良性發展。這就是兩種不同思路對于風險的態度所呈現出來的不一樣的局面。前面一種屬于風險偏好，后面一種屬于風險厭惡。第二個是容忍度的問題，企業可以去收購，前提是要對收購對象的資產總量、凈資產和它的信用度等有充分的了解和掌握，收購之后會出現多大的危機，有哪些困難是企業無法承受的，這些都要弄清楚。如果進行了資產收購，本公司的資產負債率也不會超過70%，那么在可接受的范圍之內就可以進行收購。如果收購之后，通過各種資金杠桿的運用，資產負債率達到80%到90%，企業認為這種情況是無法接受的，就要放棄收購行為。

所謂內部控制，就是要對風險進行科學的認識，既要對企業的偏好進行科學的認識，同時又要對企業的容忍度進行科學的衡量。所以，財務人員要在更高的層次上理解風險，以及財務對于公司經營的重要意義。

?內部控制是一個過程

內部控制是一個過程，意思是它不是一個點，也不是一個面，而是一條線，由多個點串連而成。就像一條珍珠項鏈，串在一起這條珍珠項鏈的價值才會更高，而把這個過程串連起來的主線就是內部控制。

企業所面臨的風險不是靜止不動的，而是隨著企業的發展和內外部環境的變化呈現動態特征。因此，企業在做內部控制的時候需要明確的一點就是，從一個動態管理的過程對內部控制進行全局性把握，把控制的各個因素要點進行系統性鏈接，這樣才能應對不斷變化的風險。

如果把內部控制做個形象的描述，就好比一座大廈，它的邊界分成四個面，這就是內部控制的四大目標，第一個是戰略目標，第二是報告目標，第三個是營運目標，第四個是合法目標。這四大目標是內部控制設計的四個層面，也就是邊界，它的實現從八個層次來展開，這就是內部控制的八大要素。

這八大要素分別是控制環境、目標制定、風險識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息與溝通和監控。風險管理的內部控制框架就是由上述四大目標和八大要素共同組成。

內部控制環境的含義

企業的內部環境是其他所有風險管理要素的基礎，為其他要素提供規則和結構。企業的內部環境不僅影響企業戰略目標的制定、業務活動的組織運行和對風險的識別、評估和反應，它還影響企業控制活動、信息和溝通系統以及監控活動的設計和執行。

在做生意的過程中，我們會跟很多地方的人打交道，經驗多了就會總結出自己的一些特點，是愿意跟東北人打交道，還是愿意跟廣東人打交道，或者是湖北人、北京人、上海人？

之所以分出這些區域是因為我們知道區域不同，人的性格會有明顯的特征差異。比如東北人比較豪爽，湖北人很聰明，同時也很狡猾等。

【案例】

某個班上有個漂亮的上海女孩，男生們都喜歡她，但是所有的女孩都討厭她。什么原因呢？后來才知道上海女孩經常在男生面前表現得雍榮華貴，非常有涵養。但是女孩們認為這個女孩太清高，與她之間總有隔閡，不像東北女孩一見面都很親切。

點評：其實人各有秉性，沒有真正的好壞之分，只是性格不同導致親和度不一樣。做企業的內部控制也是一樣，先要關注問題的秉性和本身特征，才會產生效果。

例如公司的采購工作，財務部會認為采購的價格很重要，而采購部門認為產品質量最重要。如果采購部和財務部在產品價格上爭執不下，鬧到老總那里，這就給老總出了難題。

【案例】

一個公司的銷售部為了追求銷售份額，要求追加欠款額度或者延長賬期，并且聲言不這樣做就會丟掉公司的大客戶，而財務部死活不同意，說企業還在虧損狀態。這個時候公司的老總很聰明，把財務部和銷售部的人叫到了一起，老板當場把財務總監罵得狗血淋頭：“產品賣不出去你吃什么？”臭罵之后銷售部的經理非常高興地出去了，這位老總馬上告訴財務總監：“你今天辦得非常好，就是不能延長賬期，否則咱就虧了，委屈你了。”這樣一來問題解決了，雙方也無話可說。

點評：這位老總面臨的問題就是對公司進行內部控制所碰到的難題，這個時候需要采取一點管理控制的技巧來化解矛盾，理解下面部門人員的工作，均衡各部門之間的關系。

很多專家學者在研究風險管理和內部控制的過程中，對內部環境進行歸納推理和沿用，最后形成了一套較為完整理論。這個理論把內部控制環境分為七個方面，分別是誠信原則和道德價值觀、員工能力、法人治理、管理哲學、組織結構、權責分派和人力資源政策。如果企業在這七個方面沒有做好，后面的內部控制就沒有辦法進行下去，只有把這個七個方面的問題都解決了，統一大家的認識，才能做好內部控制。

內部控制環境的價值觀要素

內控環境是基礎，基礎不牢，地動山搖。以下就從這七個方面具體展開來看怎樣做好內部環境的控制。

1.誠信的原則和道德價值觀

在現代所有權和經營權相分離的產權格局之下，企業目標、管理者目標和生產者的目標不盡相同以及信息不對稱等限制，企業高層管理者和員工都會存在“不道德”和逆向選擇的風險。另外，在企業運營過程中，經常由于受到某種壓力或誘惑導致舞弊和貪污等，輕者帶來企業效率低下、聲譽受損；重者給企業帶來重大損失、埋下隱患。

所以企業應加強職業道德、誠信道德的教育和氛圍培育，同時采取必要的措施減少錯弊發生的機會和可能性。加強企業的內部審核制度和發揮董事會的職能，使其客觀地監督企業的高級管理層，使所有雇員形成正確而持續的道德觀和價值觀，在一般和特定環境下能夠保持正確的判斷。

【案例】

中國人開會和美國人開會，同樣開一個項目會議的結果是不一樣的。老總主持會議，各個部門經理都來參加。中國人是這樣開會的，老總在上面說這個項目好與不好，我的計劃是這樣的，然后詢問下面經理們的意見。下面的人全部舉手贊成。會議結束之后，經理們又在背后說這么爛的項目，這么差的眼光，干了肯定要死的。結果干的時候都是拖泥帶水，最后頂多不干。

美國人不是這樣的。美國人討論這個項目是否可行的時候，大家吹鼻子瞪眼拍桌子，罵老總，罵得狗血淋頭說不行，不行就要改，改到最后大家都認為可行的時候，開門散會，一切OK了。在以后的項目執行過程中就要全力以赴。點評：美國人和中國人對待這個問題表現出了不同態度，中國人是開始同意，后來在背后大家都使板子；而美國人則是在公開的會議上把問題說明白，把決定做清楚。這就是誠信的原則和道德價值觀的不同。做內部控制就要培養這種言必行、行必果的價值觀，只要大家同意了就必須干。

所以對很多企業來說，在做內部控制之前應該先搞培訓，把員工的誠信觀念和良好的道德價值觀樹立起來，做起事情來才有效果。作為一個財務工作者，要明白自己的價值是什么，所做的事情是什么，而不是自己做的財務報表別人看不懂，于是就在上面改數字，做文章，違反規章制度，最后落得黯然的下場。現在企業的財務工作要趨向信息化，用方案、用方法、用技術、用手段、用高科技來完成基礎的核算工作，把更多的時間用在考慮企業發展戰略的問題上，做領導的有力助手。

例如公司的員工到單位財務部去報帳，很多人一到財務部心里就不舒服。因為很少說去一次就能辦成事情，跑三五次是很正常的。有的財務部會說我們周二、四、六才報賬，你改天來吧。問題是財務部是給其他部門提供服務的，既然其他部門對報銷日期不滿，就要進行改進調整，制度的制定要滿足大家的要求才算是合理。最好的辦法就是把各個業務員叫到一起，大家討論后才發現周一和周二是最重要的時間，對報賬的工作最為有利，大家也能夠接受。所以我們應該看到，自己的工作是跟他人相關聯的，在內部控制的時候要改變你固有的卻有不符合實際的原則和價值觀，不要以自己為中心，而要以服務對象為中心，才能很好地解決問題。

第四講內部控制環境的要素

員工的能力

公司里所有的工作都需要員工來完成，所以說員工的能力是目標實現的基礎。如何評定并發掘、提高員工能力也是企業發展的重要方面。管理部門必須制訂正式或非正式的職務說明書，逐項分析并規定各工作崗位所須具備的知識和技能。企業的內部控制工作需要員工來做，能否做好這項事情一定程度上取決于人才的能力。很多企業做內部控制測試評價的時候，財務主管會發出很深的感慨，說沒有做內部控制的時候本部門沒得到重視，心理上不滿足；現在做內部控制，財務部門受到太多重視，又開始害怕起來，擔心出現差錯。面對這么大的壓力，作為主管整天擔驚受怕。其實以前不是別人不重視你，而是你是否有能力做好自己的事情，得到上級的認可。工作不僅要站到個人位臵上考慮問題，還要站到其他部門和企業的角度去思考問題。

【案例】 世界通信公司的首席財務官被解雇了，對這個案件進行分析的時候，我們發現這個人在位的時候總是指出企業的問題，歸結成財務問題，會計和會計處理的問題，最后我們發現不是他個人的財務能力有問題，而是他的溝通與協調能力出現了問題。

他對審計部門、總經理和董事長所給的意見臵若罔聞，根本聽不進去。后來美國證監會組成專家組進行評議的時候，發現他造假。結果這位首席財務官斷送了自己的前程，把整個企業也毀掉了。如果他能夠在工作中跟審計部門或者董事長進行溝通協調，而不是獨斷專行，可能最后的結果也不是這樣。

點評：作為一個專業的審計人員，尤其是財務的高級主管，需要同時具備知識技能和行為技能，既要懂得解決專業性的問題，又要知道怎樣去做這些事，把行為和技能的運用結合到一起，并且在工作過程中不斷更新進步，形成自己的一種能力，才能夠把企業的財務工作做好。

法人治理與管理哲學

1.法人治理

影響內部控制發揮作用的第三個環境因素是法人治理。企業戰略制定和重大經營決策必須有專業和勤勉盡責的專業人士參與和把握。企業的運營能力體現在董事會及其所屬委員會的職能和組成上。董事會及其所屬委員會、監事會需要關注成員的經驗、相對于管理層的獨立性、外部董事的比例、其成員參與管理的程度；所采取措施的適宜性；向管理層提出問題的深度和廣度、他們與內部、外部審計人員的實質性關系等。

法人治理結構越強，總經理受到約束力度就越大，他的責任心和使命感就會越強，內部控制才會有效。如果董事會的實力很弱，專業和工作水平很差，總經理或者其他管理層的舞弊行為發生的頻率就要高得多，所以要加強法人治理。

中國的法人治理現在非常令人堪憂，總結起來是三句話，“董事們不懂事，監事們不管事，獨立董事是花瓶。”例如員工參加董事會，會議開了半天，然后問那個元老級董事：“您為什么不舉手同意這個項目？”問了半天他最后才說自己聽不懂，所以沒辦法舉手。自己都不懂的人參加這樣的會議對任何人來說都是沒有任何好處的。

再例如，如果要在大型石油公司擔任獨立董事，作為董事首先要對業務非常熟悉，對企業的延伸產品和金融產品，以及對整個國際油價的判斷，都要非常深刻，有很深入的研究，才能夠當好獨立董事，而不能僅僅因為他個人的名氣就拉過來擔當這個職責。如果作為董事都不知道企業內部的工作內容，又怎么能管好企業呢？所以，需要我們對法人治理結構進行規范和規制，加強董事會的建設，這就是內部控制的設計。公司治理有四大機制，分別是董事會、高級管理層、外部審計和內部審計。董事會是四大機制之一。現在的國有企業，特別是央企已經在進行董事會改革，領導人不合格馬上就更換，這是學習足球機制。大家知道，踢足球比賽的時候看場上形勢不好立馬換人，叫做中場換人。如果等球踢完了再討論換人的問題就沒有用了。比賽中場換人的時候，能力強的球員有可能力挽狂瀾，扭敗為勝，所以這是一個非常好的機制。在企業中應用這種機制既能給領導一定的工作壓力，促使他盡全力去做好工作，又能夠讓有能力的人才在更高的崗位上發揮作用。在使用這種足球機制的時候有一個新的問題，那就是誰來當這個替換球員的教練，能夠慧眼識英雄，知道哪個人更有能力去做哪個崗位上的領導工作？這個換人的權力由誰來掌握？這是問題的關鍵所在。在企業里面就是要健全董事會，由董事會當這個總教練，來決定誰有資格把在位的人換下來。

現在一個更新的問題就是新三會、老三會之間怎樣實現銜接，企業要做到合立，而不是分立，這樣企業內部才能夠作為一個整體發展得更有效率。

2.管理哲學和經營風格 企業全體員工特別是高級管理人員經營理念和對企業風險的認知偏好，都將給企業的運營打下烙印。例如下面這些方面：

①對待和承擔經營風險的方式；

②依靠文件化的政策和業績指標以及報告體系等與關鍵經理人員溝通； ③對財務報告的態度和所采取的措施；

④對信息處理以及會計功能所持的態度；

⑤對現有可選擇的會計準則和會計數值估計所持有的謹慎或冒進態度等。在企業內部控制或者在企業發展里面，存在一個很大的命題，就是有什么樣的老總，就有什么樣的企業，有什么樣的企業，就有什么樣的員工。這就是老總決定企業，企業決定員工。這個邏輯關系表明老總很重要，一個老總會在企業內締造一種文化，形成一種精神，這種文化和精神對企業的發展來說作用重大。因此從另一個角度來講，企業不能太頻繁地更換老總，只有在迫不得已的時候才對老總進行調整。

【案例】

海爾集團的老總張瑞敏在海爾內部形成的一整套文化和精神體系已經成為海爾的象征。當年張瑞敏能夠一口氣拿著錘子砸掉那些冰箱，讓很多人震撼，就連外人都會一直記得有這樣一個老總和海爾這樣注重品質的企業存在。其他優秀企業也是這樣，老總能帶領大家形成自己的文化，形成企業的精神和靈魂。點評：張瑞敏是國內企業家里面把中國的管理文化和西方的管理理念巧妙融合到一起的少數人之一。他在經營企業的實踐中采用的各種方式都體現著特有的管理哲學風格，值得很多企業學習。

很多企業被復雜的內部控制搞昏了頭，不知道如何看待這個問題。其實要看一個企業的內部控制體系好不好，可以簡單地看兩個方面：

一看企業的領導晚上在干什么。如果一個企業老總晚上總是在跟這領導、那領導吃飯，這個企業需要發展的路還有很遠，企業的內部控制就沒有做好。因為有這樣的老總，這個企業肯定是官本位的企業，老總老想著升官，把自己當作一個領導，把自己當作一個救世主，收下所有的艱難企業，飯吃了月月年年，企業的業績也沒有搞上去，最后經營不下去了。如果是總跟稅務局長吃飯，那肯定是公司的財務出現了問題，跟法院的官員吃飯，肯定是公司有了官司，這樣的老總把官員看得最重要，指望這些人成為企業的救命稻草。不同的領導所抓的救命稻草是不一樣的，相信的處事哲學也有所不同。有的老總在遇到這些事情的時候最多的是出現在企業內部各個部門，從自身抓起，尋找問題解決的辦法。這就是不同的管理哲學在企業管理中的體現。

二是看晚上吃飯的時候財務部和審計部坐在哪個位臵，一種安排是把相關人員安排到重要客人的身邊，說明這個部門的人員很重要；還有一種安排就是讓他坐到客人對面，只是為了埋單方便。如果企業里的財務部或審計部地位很低，吃飯都沒有被叫到，就是說領導對企業的內部控制沒有重視。我們可以從吃飯這種簡單的表象看到企業內部控制的情況。

企業內部控制里要對領導人進行管理。領導對風險的認識，還有他自己的偏好，都會影響這個企業的發展。所以，企業要做內部控制之前，首先要統一領導的思想，要提高他們對風險的認識，要加強他們對于財務管理的認識，苦練內功，而不是把自己或別人作為救世主，能救我們的永遠都是企業的員工。堅信這種管理哲學的企業才能發展，才能實現想要的成果。

組織結構和權責分配

1.組織結構

企業的組織結構為公司活動提供計劃、執行、控制和監督職能的整體框架。在組織結構方面企業要把握以下幾項工作內容：

①組織結構的合適性及其提供管理企業所需信息的溝通能力；

②各主管人員所負責任的適當性；

③按照主管人員所擔負的責任判斷其是否具備足夠的知識及豐富的經驗； ④當環境改變時企業配合改變其組織結構的程度；

⑤員工(尤其是負責管理及監督職能的員工)人數的充足程度等。

?財務部門在組織中的位臵

在企業的組織層次里面財務應該位于前面還是后面，是在上面還是在下面。很多企業的財務都處在最下面，因為需要等別人把工作全部做完了才到財務這里核算。有一個總會計師在給企業寫建議的時候，提出要加強企業成本管理，提高企業競爭力。報告寫得很好，企業集團的老總看了之后馬上批了一句話，“這篇文章寫得非常好，請財務部抓好成本管理。”大家可想而知，成本管理是財務部一個部門就能夠抓的工作嗎？成本管理是從整個企業層面來說的，要抓的話需要從最高領導層開始，各個部門都展開工作才可以進行下去。企業成本高不是財務部的問題，而是整個企業效益的問題，是各個因素作用的結果。

為什么企業的效益無法提高？因為財務被放在最后面。沒有放在前面的原因有兩個，一個是財務自己不爭氣，沒有做出水平來以得到領導的重視；第二個方面是盡管他有能力，也有水平，但是受到他人的打壓，只能接受不合理的內部控制的安排。

事實上所有項目在處于產品設計階段的時候，首先有發言權的是財務部門而不是設計部門或者市場部門。財務部門要看整個市場的利潤率，看企業的盈虧狀況，對公司的財務做出整體的評估，才能夠決定下一步的走法。

有些企業集團的財務部門很厲害，可以開個玩笑說成是“財務部領導下的董事會負責制”。意思是董事每次開會的時候，財務部長作為監事會成員也參加會議，他對董事討論的內容可以發表決定性意見。例如說要提拔一個二級企業的副總經理，財務部說，提拔這個人之前先要看預算，看財務的效率和效果，雖然他帶領企業盈利了，完成了預算，但這是價格上漲的原因造成的效率提高，不是內涵擴大和管理水平的再提高，所以他實際上沒有那么高的能力，那么董事會就知道這個人是不是真的有資格被提拔。

?內審部門在組織中的位臵 很多企業在最開始都把內審部放在財務部的下面，后來相關部門要求企業落實內部控制的文件出臺，內審部就跟財務部平行，兩個部門平起平坐。現在審計部又上來半截，需要審理財務的工作，審理老總和整個企業的經營情況，這個時候公司的治理就健全了。有內審部對財務部和老總的工作進行牽制，財務部和老總又對其他部門的工作產生影響。

組織結構的安排會影響后面的內部控制進程，所以需要做好組織基礎，明確財務部和內審部的組織位臵。

財務部門不光要做好企業的財務核算，同時還要跟其他部門一起做好知識管理、風險管理、技術管理、變革管理、新技術開發和各種效率效益的分析。要把財務部門分解成多種職能，使財務向多元化的方向發展，同時吸收多元化的人才導入財務部，才有利于內部控制的組織結構設計。

2.責任的分配與授權

以科學而嚴密的責權體系進行業務的分工和配合，可以高效運用企業資源、確保達到目標。為業務過程中關鍵崗位的人員提供和配備所需的資源并確保他們的經驗和知識與職責權限相匹配，職責擔負形式和認可方式與達成組織目相的聯系。

內部控制的工作做得好不好，還可以看在吃飯的兩個小時以內，總經理接了多少次電話，這也是內部控制的一種表現。例如，一個老總去高爾夫球場打球，他這邊拿高爾夫桿，那邊拿電話，這樣的老總自以為打了高爾夫很時尚，其實高爾夫沒怎么打，電話接了不少。如果一個老總去打高爾夫，一天下來沒有一個手機響，在球場上談笑風生，這說明企業運行得很好，所有的敵人被你干掉了，這樣的老總才有水平。

手下有一幫很厲害的人，在沒有指令的情況下知道該做哪些事。這就是說已經建立了一套完備的體系，保證每個都有作戰的權利。要讓員工積極地、主動地去解決問題，就要給他們授權和分權。在內部控制里面，就要把經營的權力分給工作的人員，同時對他們進行相應的績效管理和績效考核。在分權的同時企業要注意風險的存在，例如資金的風險、項目的風險和人員的風險。對分權和集權進行平衡，科學地進行權力配臵。

【案例】

企業要進行一筆籌資，對于籌資的方式、使用和賬戶安排等工作的具體操作內容，老總是十分清楚，只有財務部清楚整個過程和細節，而最后的協議都是由老總來簽。但是老總對財務部具體籌資的行為放松了管理和控制，最后出現了問題，財務部長帶著錢跑了，最后只有老總擔起這個責任。

要解決這個問題就需要設計相互牽制的機制，找三個簽字的人，把項目的責任分階段分擔到更多的人身上。報銷發票首先讓那個發票所在部門的領導簽字，銷售費用找銷售經理簽字，最重要的環節的負責人就是財務部，一切資金流最終都要經過財務部，所以那里是一道防火墻，把權力和責任一同分下去，要讓財務人員幫忙把好這道關。

點評：領導把工作的權力與責任要均衡分下去，部門之間產生一個牽制作用，讓工作由多層次多階段的環節共同組成，這在內部控制里是很重要的一個原則。如果一個老總總是急急忙忙的，一會接電話，一會罵人，每天忙得焦頭爛額，說明他沒有把做事的權力下放到屬下手里，而自己又沒有那么多的精力去做所有的工作。在企業里，每一個人，每一個崗位，每一個部門的職能和責任、權利是什么，該有怎樣的業務規范，對人員的素質要求是什么，都要有非常細致的文檔記錄，這是建立內部控制體系的一個基礎。哪些事情該誰做都有明確的分工和安排。

通過授權和分權以及崗位職責的劃分，接下來就是怎樣落實到人。例如在相關條例里面規定，企業內部控制體系中一個總會計師崗位的職責主要有以下內容：

①企業會計基礎管理； ②財務管理與監督； ③財會內控機制建設；

④重大財務事項監管。

而對總會計師的工作權限做了如下規定： ①對企業重大事項的參與權；

②重大決策和規章制度執行情況的監督權； ③財會人員配備的人事建議權； ④企業大額資金支出聯簽權。

人力資源政策及實務

企業所有業務(包括內控)的進行都需要人來執行，人的素質、世界觀、道德觀、積極性都會影響業務目標的實現。對于人力資源政策企業需要在以下幾方面完善：

①企業必須有完善的招聘與選拔方針及操作程序； ②對新員工進行企業文化和道德價值觀的導向培訓；

③對違反行為準則的任何事項，制訂紀律約束與處罰措施；

④對業績良好的員工，制訂具有獎勵和激勵作用的報酬計劃，并避免誘發不道德行為；

⑤根據階段性的業績評估結果，對員工予以晉升、指導以及獎罰。

一個企業干不干，一個項目干不干，一個產業干不干，需要考慮三條意見，第一條不熟悉不干，第二條不考核不干，第三條不激勵不干。如果不把這三條搞清楚干了也白干。不熟悉不干的意思是在企業經營過程中很重要的一個因素就是經驗，如果對一項事情沒有任何經驗就去做，成本和風險都會很高，所以最好不要做。不考核不做的意思是對所做的工作不進行考核員工就沒有壓力，工作效率也就會很低，成果無從體現。沒有激勵不做是因為人只有在受到激勵的時候才會產生工作的激情和動力，否則做起事情來沒有精神，付出的努力也不夠，能否完成任務就會成為一個問題。

所以需要給員工一種推動力，這種推動力就是人力資源的政策，一般來講分成三個層次：

第一個層次是基礎工作和崗位任職資格，很多企業和機關都是人浮于事，沒有把基礎工作的崗位職責分清楚。

第二個層次是薪酬，不管是企業的財務人員，還是審計人員，怎樣讓這些人員參與到執行內部控制的行動中來，解決企業的風險威脅？這就需要大家非常切實、認真地、非常有效地去完成自己的工作。要想達到這個目標就要對這些人員從兩個方面進行激勵，一個是有效激勵，另一個是內外公平。如果員工一個月得到一百塊錢獎金，他肯定不會天天加班，如果加班能得到三萬獎金，他肯定會天天努力工作，這就是激勵的手段是否有效果。另外，如果同樣是加班，旁邊部門的人員能得到五萬的加班費，而自己這邊只有三萬，他就會產生不公平感，這種不公平感會嚴重影響員工士氣和工作動力。所以企業內部需要建立一種合理的激勵體系。

第三個層次是員工發展，影響員工努力工作的因素不僅僅是錢的問題，有很多企業員工的工資要比在其他企業拿得少，還仍然愿意在這個單位干活，因為在這里他有更好的前途和未來，有很好的團隊伙伴。

【自檢4-1】

簡要說明對內部環境的控制包括哪幾部分內容？ 答案4-1 企業的內部環境是其他所有風險管理要素的基礎，對內部環境的控制內容主要包括以下幾點：

1.誠信的原則和道德價值觀

2.員工的能力 3.治理結構

4.管理哲學和經營風格 5.組織結構

6.權限和職責的分配方式 7.人力資源政策及實務

第五講企業內部控制的目標制定(上)

目標制定概述

目標制定是企業內部控制中的第二大要素。企業的內部控制在受到環境影響之后，會發生實質性的變化過程，首先就是要制定目標。這個目標是大家努力的方向，也是內部控制實施過程中的一個標桿和矯正器，同時也是考核評價的依據。所以目標的設定關乎企業未來，一招不慎，滿盤皆輸。制定目標很重要，也是作為企業內部控制的第一個實施操作環節。

內部控制制定的目標，在企業戰略和業務的操作環節之間起到承上啟下的作用和功能。從整體到局部來看這個體制，可以把企業內部控制的目標分為四大目標。第一大目標是戰略目標，第二大目標是營運目標，第三大目標是財務報告目標，第四大目標是合法性目標。

(一)四大目標

根據企業確定的任務或預期，管理者制定企業的戰略目標，選擇戰略并確定其他與之相關的目標并在企業內層層分解和落實。其中，其他相關目標是指除戰略目標之外的其他三個目標，其制定應與企業的戰略相聯系。管理者必須首先確定企業的目標，才能夠確定對目標的實現有潛在影響的事項。而企業風險管理就是提供給企業管理者一個適當的過程，既能夠幫助制定企業的目標，又能夠將目標與企業的任務或預期聯系在一起，并且保證制定的目標與企業的風險偏好相一致。企業要很好地發展，做好內部控制，就要從四大目標來展開。

戰略目標的制定

戰略目標是企業的高層次目標，與企業的任務和預期相聯系并支持企業的任務和預期。根據企業確定的任務或預期，管理者制定企業的戰略目標，選擇戰略并確定其他與之相關的目標在企業內層層分解和落實。其中，其他相關目標是指除戰略目標之外的其他三個目標，其制定應與企業的戰略相聯系。管理者必須首先確定企業的目標，才能夠確定對目標的實現有潛在影響的事項。而企業風險管理就是提供給企業管理者一個適當的過程，既能夠幫助制定企業的目標，又能夠將目標與企業的任務或預期聯系在一起，并且保證制定的目標與企業的風險偏好相一致。

?戰略目標的重要性

以前經常講的是合法、營運和報告三大目標，現在加上了一個戰略目標。因為從局部來看，內部控制的效率效果，它的規范性、合法性是合理的，但是如果站在一個更高、更遠的角度來看它可能是不合理的，或者是不能成立的。就像之前講過的公司報賬的問題，從財務部的角度看是合理的，但是站到業務的角度就會認為不合適。所以企業需要站在更高的角度來做內部控制，例如海信收購科龍的時候，進行過多次的交鋒和爭論，甚至在要不要收購的問題上出現了幾次的反復。這個時候對待問題就要站在企業整體的高度，從長遠的發展和戰略規劃去考慮，才能夠決定是否要做這個事情。

【案例】

大型國有企業集團在發展的時候，在戰略目標上深受其害。一個領導一種方案，每新上任一位領導，就訂立一任目標，等這位領導下臺之后又來了新的領導，隨之企業的發展方向也可能發生變化。這樣做不僅會導致企業的發展斷斷續續，還會造成企業資源的浪費使用。

所以，現在國資委要求各大企業集團，必須作出明晰的、可行的戰略，不管誰當領導，都要圍繞這個大的主題，圍繞企業資源的特性和企業的優勢向前發展，遵循企業的戰略目標。所以說，內部控制的第一個起點就是戰略。

【案例】

《中央企業全面風險管理指引》

1.確保將風險控制在與總體目標相適應并可承受的范圍內；

2.確保內外部，尤其是企業與股東之間實現真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務報告；

3.確保遵守有關法律法規； 4.確保企業有關規章制度和為實現經營目標而采取重大措施的貫徹執行，保障經營管理的有效性，提高經營活動的效率和效果，降低實現經營目標的不確定性；

5.確保企業建立針對各項重大風險發生后的危機處理計劃，保護企業不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。

點評：從國資委出臺的相關規定和中央企業的發展實踐來看，不只是企業需要戰略目標。從社會經濟的發展來看，每一個組織都需要戰略作為支撐，明確其發展方向。

?財務部的戰略視角

經驗證明企業內部財務人員和技術人員對企業戰略通常會不以為然，認為沒有腳踏實地去做些事情，沒有業務的支撐，空搞一些語言文字。財務部門所關心的是如何賺錢，要一點一滴地聚集資金，技術部門所關心的是能否研發出產品來。而戰略部門關心的是怎樣賺更多的錢，做哪個產業更合適，有沒有更好的做事辦法等。如果各個部門之間，他看不起你，你也看不起他，在企業內部就形成了相互斗爭的惡性循環。要打破這種僵局，每個部門就需要從局部看到整體，從微觀轉向宏觀，站到企業戰略的高度思考總體目標，從而轉為本部門的具體目標。【案例】

中糧集團進行組織重組之后，財務部無所適從，不知道該怎么去做新的工作。寧高寧上任新領導，對集團進行了新的戰略部署，成立五大運營中心。這個時候財務要跟上集團業務的步伐，是財務部面臨的緊迫問題。這要求首先要知道集團的重大變革是怎樣的，了解企業的戰略方向，同時確定財務部門的戰略方向，例如對集團財務進行分析后做出判斷，是到美國上市，還是到香港上市或者在國內上市，這就是財務部的戰略，集團需要股權融資還是債權融資，也是戰略。

【案例】 深圳華強集團曾經有幾項業務，其中一項業務是華強音響，當時在市場上還很有名氣。但是這項業務在華強集團內部并沒有作為重點。因為音響業務的門檻太低，利潤率也太低，不能作為集團長遠的發展方向。在經過高層討論之后，集團把生物工程這種高科技產業作為未來的發展方向，在最初決策的時候，考慮的不是目前能否賺錢，而且投資初期肯定是虧損的。財務部門如果對企業的這種做法不理解，在財務方面不表示支持，很有可能影響到企業所做的這種戰略決策的貫徹執行。

點評：部門的工作怎樣跟企業的戰略結合到一起，例如財務部的賒銷策略，銷售部的銷售流程，類似的具體工作操作都要能夠體現企業的戰略，所以要從大方向，以全局的眼光來思考決定眼前的事情。短期的盈利不是目的，企業需要的是能夠帶來持續性、有效性的發展項目作為企業戰略實現的支撐。

因此，企業在內部進行控制的時候，要有科學的、長遠的目標，順著這個長遠的總體目標，對企業進行規劃和資源的配臵，對戰略目標進行控制。

營運目標的制定 經營目標是指企業經營的有效性和效率，包括業績目標和盈利目標，它根據管理者對企業結構和經營選擇的不同而變化。企業做出了很宏偉的戰略目標，如聲言要到美國上市，讓員工成為百萬富翁。但是怎樣達到這個目標呢？也就是把戰略目標如何落實到實際的運營工作中，這就需要企業把戰略目標成功轉化到運營目標上來。什么是運營目標? 運營目標就是要確保資源配臵的有效，確保員工的工作績效，以及確保企業盈利，在這些前提下進行組織結構的安排和經營項目的選擇。在組織安排和項目選擇過程中，懂財務的和不懂財務的人員之間存在著博弈的過程。懂財務的人員要求效率，目標就是盈利和資本的增長，而懂業務的人員要求生產擴大和改善，結果雙方沒有達成一致的目標，相互扯皮，在開展項目工作的時候爭執不下。之所以出現這種情況是因為，做業務的人員不懂會計核算，對成本體系缺乏概念，而做財務工作的人員又不懂得業務運行過程的基本情況，這才導致雙方互不理解彼此的工作內容。

要避免出現這種情況可以從兩方面做起，一方面是員工個人在學生時代除了學習自己的專業課程，還需要選一些其他有關企業管理和經營方面的課程，增加自己的知識面。業務人員也可以對會計的基礎知識做些了解。這樣進入企業之后才能夠去理解別人的工作，從而理解企業的整體戰略。

第二個方面，在現實的企業的里面，企業可以要求財務部門的人員下基層，到生產的第一線去考察整個業務的流程，對其他部門的工作內容和部門目標有基本的認識。所以，企業對財務風險和內部控制的管理，要從各個方面著手，使企業整個戰略目標能夠實實在在融入到企業日常運營活動中，做到與經營目標的吻合。

【案例】 新浪是國內知名門戶網站，但它的CEO頻頻換人，因為一個老總上臺后沒有賺到錢，就要求增加投資，再給一百萬，然后說保證賺錢。可中途說要再給一百萬才能賺錢，已經投入一百萬了，只能繼續增加，后來又給一百萬，再后來就給一千萬。這樣不斷的給錢卻沒有賺到錢，股東就不耐煩了，虧錢的網站，誰不會做啊？這么好的網站讓你經營，卻只知道投錢，所以一任又一任的CEO被換掉。

點評：企業要賺錢，這是硬道理。要實現這個目標，可以從三個方面來分析：第一讓資產有效，第二讓資金有效，第三降低內在成本。

企業要把經營目標分解到各個部門和個人，只有各個微觀目標完成之后，總體的宏觀目標才能夠完成。在金融市場上，投資人有了回報，才能吸引更多的投資者。企業股票供不應求，股價才會上漲，整個企業的融資環境就寬松多了，企業的交易成本也會隨之降低；如果企業的股東獲得的回報低，投資方會選擇其他的投資目標，企業的股價就會下跌，整個信用環境也會受到影響，企業的資金成本也會提高，這對于企業來說就是雪上加霜。所以企業做好營運目標的管理，就要把營運目標落實到每個部門和經營的每個環節當中去。

報告目標的制定

報告目標指企業報告的有效性，包括內部報告和外部報告，既涉及財務信息，也涉及非財務信息。報告內容包括各種業務進展的描述，生產經營管理效率的描述，等。在內部控制里必須做好對報告目標的控制。

例如銷售要和收款聯系在一起，對收款的控制就是要對銷售的報告進行核查，對倉儲保管、運輸、訂單、銷售額等多項內容進行核查，確認應收賬款的數量。如果沒有這些相關信息的核對比照，單憑銷售部一個數字報告說銷售了一千萬或者兩千萬就下結論，是沒有任何依據的。

因此，會計信息和報告是整個企業管理的靈魂。銷售部門給企業帶來的效益的體現很大程度上就要依靠應收賬款的回收，而應收賬款的回收過程就會在銀行對賬的會計信息中體現出來。如果財務部做報告的時候陷害銷售部門，在報告上做手腳，說一分錢賬款都沒收回，就會給企業的管理帶來問題。所以，企業的會計信息要與業務信息相銜接。

?會計信息失真

很多中國企業里的會計信息都沒有得到應有的重視。原因之一是在企業最需要會計信息的時候，發現會計信息不真實。例如我國現在的證券市場非常紅火，每天到證券公司開戶的人數很多，整個股市的炙熱程度達到了前所未有的狀態。但是很少有炒股的人會去問要投資的公司的財務部這家公司的財務狀況怎樣，因為大家對企業的財務部缺乏信任。而自己公司的員工也很少有人敢買本公司的股票，因為公司的會計信息報告寫得再好，大家都不敢相信，這就是會計信息的失真。

【案例】 大唐電信在2005年10月份說經過財務部門的初步測算，預計公司在2006年，全年實現盈利，并且進行了補充說明，去年公司虧損7個億，今年就已經盈利。這個看似是很好的形勢。公司研發的3G通訊技術在市場上的價值很高，在這些利好因素下公司的股票一直飆升。直到2007年4月份，公司財務部發表公告，報告顯示公司仍然虧損。這就是企業的會計信息不準的結果。

?會計信息使用效果差 企業的會計信息在使用過程當中發揮的效用太差，沒有真實地反映信息使用者的預期，例如企業在兼并收購一個企業的時候，會看這個企業的資產負債表，資產負債表的左邊有很長的項目條款，其中有幾項是能夠變現的，能夠給企業帶來價值，能夠進行再生產利用，換成現實價值。但是如果企業的會計信息很難真實地表現這些項目，它的預期就大打折扣，這些沒有多大用處的會計信息是不能夠為企業的經營決策提供準確服務的，收購方也會根據其他條件給出很低的收購價格。

?財務報告目標 內部控制的財務目標就是要達到企業預期的結果，財務風向標的意思是一切以財務為指向。不管企業是進行兼并收購，還是進行新產品研發，或者生產管理的研討，還有企業經營效率和效果的總結，還有人事任免，工資獎金分配等，都需要財務最先提供相關的會計信息，才能夠開展后面的相關工作。只有這樣，員工工作的時候才會有動力，完成任務才會有效果，企業才能夠發展。因此，企業在做內部控制的時候，必須要形成一套完整的會計信息的功能體系和機制，訂立財務報告的目標。

【案例】 企業的銷售部門跟大客戶談判的時候，雙方要展開討價還價，這時候需要公司的財務主管在一旁幫忙算賬，分析客戶提出的要求對企業來說意味著什么。例如原來是預付賬款，現在改成現付，這意味著企業要貸更多的款才能維持原有的生產經營活動。企業進行貸款的時候，銀行利息有多高，跟預付賬款之前相比需要多付出的利息數是多少。如果是賒銷，則要計算不同的賒銷額度對企業又會產生怎樣的影響。

還有賬期的問題，賬期一般是三個月到半年，在這個賬期里，企業的生產循環和周轉需要的資金是多少，成本有多高，這個成本跟賒銷相比哪個對企業更為有利一些？這些都需要財務主管幫助分析，以做出有利于業務談判的決策。點評：財務部在公司業務中體現的作用不只是本部門的成績，還關系到其他業務部門的工作成效，因此財務的報告目標十分重要。

事實上企業內的各種方案都跟財務有密切的銜接，需要財務部門提供非常有效的指導信息，也就是報告目標。財務部首先要做出報告目標，企業的內部控制才會有效。如果做不好，財務部只會毀掉自己。所以，企業在實行內部控制的過程中，就是要把業務信息科學地、真實地、及時地反映到會計信息當中。

在美國上市的公司規定中對老總有個要求，老總在把報告提交給美國方面之前要在報告中簽字，保證提供的這些信息真實可靠和及時完整，有任何與此相反的陳述，愿意承擔法律責任。很多中國企業老總在簽字的時候就開始發抖，因為他自己都無法保證信息的及時完整。公司下面有上百個分公司子公司，子子孫孫無窮盡也，沒有有效的信息保證體系，只要一個下屬企業出現問題，結果是一顆老鼠屎壞掉一鍋湯。這也說明在企業的內部控制里面，做好會計信息準確性的艱巨性和復雜性。企業要從報告目標出發，對企業的財務報告進行控制。

第六講企業內部控制的目標制定(下)

遵循目標的制定

合法性目標是指企業符合相關法律法規。一個企業要發展，就要抓住機遇，做別人做不來的事情，干別人沒有做過的，等到別人已經干過了，已經賺了很多錢，你再去追著干的時候，肯定掙不到很多錢，企業也不會見得在這上面會有太大的發展。肯定已經晚了。所以企業需要依靠創新獲得發展。但是企業在進行創新的時候，就會與原有的舊思想和觀念意識，與原有的企業制度中的條條框框產生沖突。企業需要化解這種沖突，突破陳舊觀念制度的束縛，顛覆不再適合企業的一些傳統。這種顛覆行動意味著兩種效果，一種是企業在創新中得到更高層次的飛躍，達到更高境界上的資源配臵模式，企業運行效率會更高。這是人們都希望看到的結果，但是還有一種結果就是打破了自有的平衡。企業在原有的舊模式下已經形成了一種平衡狀態，在進行創新的時候就需要對原有平衡的內部結構做些調整和改革，打破這種平衡狀態。

例如企業的財務部里面沒有一個人懂英文，大家都不懂美國的會計準則，沒有在美國做會計的經驗。一個老的國有企業，財務處的領導層最小的45歲，最大的58歲，只懂得國內的財務運作經驗，沒有國際企業運作的經驗，就著手操作企業在美國上市，這樣的做法非常危險。這樣的人員結構是無法幫助企業在美國上市，給美國投資者一個很好的交代的。企業需要打破原有的平衡結構，吸納富有海外上市經驗的人員來幫助企業做這件事情。

企業要做一個新業務，在進行業務轉型的時候，需要企業內部各種資源跟上轉型的步伐。例如企業進行信息系統革命，這就需要信息人才的到崗，相關硬件的配臵，而首先要進行的就是人才的革命。

在中國的企業中，信息化革命進行起來十分艱難，因為它會帶來資源使用效率的提高，工作人員的數量減少，那就意味著很多人要被解雇，因此受到這些人的反對，給企業的變革造成阻力。如果企業的做法違背了整個社會的平衡，就可能引發社會沖突。

中航油新加坡公司陳久霖先生一心一意想把企業干好，要為國爭光，結果為中國企業丟臉。本想做些更賺錢的事情，結果上了別人的圈套一錯再錯，因為他打破了企業的平衡。

也就是說每個企業都有它平衡的邊界，企業在進行變革的時候需要考慮這個界限在什么位臵，如果變革超出了企業大方向上的平衡，突破企業的約束條件，就會給企業帶來相當大的風險。如果沒有很好的補救措施，或者說為之以晚，大大地超出企業的能力，就會使得企業的發展受到威脅。

變革創新的這種結果小而言之是指企業自身的平衡，大而言之就是國家和行業的均衡，以及業務和資金均衡，這些均衡從根本上來說就是法律法規和市場經濟規劃。

【案例】 有個企業集團的老總，跟我見過兩面之后便認識了。有一天，他很神秘地給我打電話說，這幾天如果有時間到他們企業去一趟，幫忙做一下內部控制的工作。我詢問具體是哪方面的內容，好準備相關的資料，一再追問老總才告訴我是讓我幫忙看看如何管理企業的小金庫。因為企業發展大了，小金庫里的錢也越來越多了，支出變得越來越亂了。所以這位老總想讓我幫忙設計一個小金庫的管理制度，規定如何進行收賬和支出、記賬核算等。我沒有答應去做，而是告訴這位老總，這個制度沒有必要設計，你只要考慮一個問題，就是坐牢之后，誰給你送飯。

每個企業都要有合乎法規的一條底線，作為一個財務人員也是這樣，做任何的事情要有個底線。審計部門進行內審的時候，不管是進行財務審計，還是企業效益審計，或者高管的離任審計，總要有個審計標準作為底線，針對這種標準和底線對所審計的內容下結論。這個時候所遵循的就是合規合法性。

【案例】

有一段時間，在中國的一個美國外資企業集團向北京市和天津市的反貪局舉報我國某些醫院的院長受賄。人們都感到奇怪，這個外資企業前面送完禮，打開了中國市場，回過頭來又告發我們的院長接受了他送的賄賂。這不是自揭傷疤嗎？看起來沒有任何理由和邏輯。

但是外資企業是這樣想的，現在他要自救。因為公司總部的內審部門進行核查的時候，發現了有兩筆錢給了醫院的院長，并且中國區的主管也已經認罪了，如果企業不主動向中國的有關部門通報并進行處理的話，這個企業就違反美國的反賄賂法，將受到更為嚴厲的處罰。

點評：在國外的企業運營當中，對政府官員進行賄賂屬于非常嚴重的罪行。所以企業不能冒不被外界發現的風險，把事情隱瞞下去，才會主動向中國的反貪局承認錯誤。這家企業公開表明做市場很重要，但是不能依靠這種非法的手段，而是要通過正規的渠道打開企業在中國的市場。

我們可以看到美國的上市企業如果有類似這樣違反法規行為的新聞，面臨實施賄賂的指責，公司的股票價格會一落千丈，對企業價值會造成長遠的影響。所以，企業在進行內部控制的時候，必須遵循這種合乎法規的價值理念，遵循合法性目標。

德隆事件

企業有了內部控制并不能確保一定成功。人算不如天算，對很多失敗的企業進行分析后發現，這些企業的失敗是因為失控才造成的。

新疆德隆曾經是新疆地區很有名的一家企業，唐氏兄弟帶領幾個弟兄白手起家，打下了龐大的企業根基。企業的業務確實做得扎扎實實，企業的產品也非常不錯，集團下面有很多的企業，但是最后公司出了問題，相關負責人也被逮捕判刑。我們可以對德隆集團的失敗原因進行以下幾點的分析：

?戰略問題

企業沒有一個好的戰略目標。德隆集團作為一個從新疆發家的民營企業，應該先把企業賴以生存的事業做好，在此基礎上去拓展企業的其他業務。但是企業發展到后來做的是資本運營。公司有一句口號叫“整合中華民族產業為己任”，這時候企業進行大量的資本運營和大量的產業整合。

這種大量的產業整合和資本運營不是沒有好處。例如有三個做大米的國內企業，跟美國的企業同時面對國內外市場，我們的企業間相互競爭就靠競相壓價，最后虧的是我們的整個產業。如果這個時候有個老大站出來，把大米產業進行整合，優化產業結構，提高企業經營效率，對企業和整個產業來說都是件很好的事情。

?失去目標營運目標 在中國的社會里民營企業整合國有企業的風險太大，問題太多，而德隆費了九牛二虎之力，去整合很多幾乎癱瘓的國企，失去了營運目標。

例如集團的三駕馬車即新疆屯河、合金投資和湘火炬，在7年時間里新疆屯河規模擴大20倍，合金投資6年時間擴大22倍，湘火炬則是更加的瘋狂，6年時間擴大140多倍，企業通過整合來加快擴張的速度，使企業規模迅速變大，結果企業的利潤率跳水。德隆能夠發展起來表明德隆人很有水平，很有思想，很有策略，但是它沒有對企業的經營戰略做詳細的分析，小牛拉不動大車，兼并大型的國有企業集團之后，碰到的問題超出企業的能力范圍。

?違反合規目標 這個時德隆心有余而力不足，干得越多虧得越多，為了咬牙經營下去，企業陷入了第三個失控的目標――合規合法的目標。中國人民銀行已經三令五申，不允許民營集團進入國有商業銀行的重組。但是德隆偏偏打政策的擦邊球，非要重組國有銀行，插手金融機構。結果引起中高層的警覺，最后對企業的資金鏈進行清查，發現資金鏈已經繃得很緊，之后馬上失血，資金鏈崩盤，企業馬上轟然倒塌。

?報告目標混亂

集團下屬子公司數目繁多，賬目管理混亂，相互之間交叉持股，最后在出現問題想要自救的時候發現已經沒有辦法，不知道從哪開始進行整治。集團沒有實行明確的報告制度，沒有對報告目標進行規范的管理，所以出現不知道問題源頭和來龍去脈的狀況。這就是我們企業內部控制里面易犯的四個大忌。德隆集團的事例是企業內部失控的典型【案例】，戰略，營運，報告，合規合法，四大目標都沒有清楚地在內部控制制度中予以體現。

四大目標的落實方法 企業要加強內部控制，先要做好四大目標，把四大目標落實到企業內部。以下就是落實目標的方法：

?目標分解

目標要層層分解下去，集團層面上做哪些事情，下屬企業做哪些事情，每個部門的目標又是什么，這樣把總的目標層層分解到具體的職能部門。

曾經有位老總說過一句話，他說前進的重擔人人挑，指標要落到每個人身上。企業要進入世界企業500強，這么大的戰略目標，要層層分解下去，最后一直落實到個人今天該干什么工作，明天又需要做哪些事情。在不同階段各個部門都有相應的工作目標和任務，作為整個大戰略的支撐。戰略分解成營運，營運分解成職責，這就是一個層層分解的過程。

?銜接 在分解的過程當中，我們要保證這些目標和崗位、部門的整個業績績效考核全面聯系起來，不考核不做，不盡力不做。

在目標的運行過程當中，對目標體系進行設計的一個關鍵環節就是銜接。各個目標要進行銜接，如果說成本核算就是財務部的事情，這是很單純很錯誤的想法。因為成本盡管是以財務信息報告為載體，但它是整個業務過程的控制，叫做成本管理，財務只是處于其中的一個環節，做成本管理就需要各個業務部門之間的工作目標銜接到一起。企業之所以出現干得越多虧得越多的局面，就是因為對業務成本的銜接不夠。

企業可以用財務管理的方法、手段和思想，對業務進行加工，以此解決業務的效率和效果問題，起到四兩撥千斤的作用。怎么讓財務和業務進行銜接，相互配合，既提高效率，又保證業務的完成，提高企業的價值和效率，這就是目標的設立和銜接問題。

?平衡計分卡――由戰略導出的四個方面目標銜接平衡計分卡是評價企業經營效果的方法之一，具體的指導思想就是在企業戰略的統領下把企業的財務、內部營運、人員與發展和客戶市場等方面通過指標的分解設計有效地鏈接起來，共同為企業的發展戰略負責。它的示意圖如下：

圖6-1平衡計分卡示意圖

平衡計分卡是讓企業的戰略和各個業務相銜接的一個非常好的工具和手段，能夠讓員工站在更高更遠的角度看待企業的發展。

【案例】

海爾的免費售后服務

海爾做出免費售后服務的承諾在最初讓所有消費者感到非常吃驚，對企業財務部門來說有一定的損失，但海爾得到的是更多的客戶和廣大的市場。這個客戶和市場就是海爾的一個戰略目標，從財務戰略出發，實現它的業務戰略，進而實現品牌戰略。

打出品牌之后，海爾的產品價格自然提升上去，與品牌同時運行。所以現在海爾的產品價格比一般的產品高出20％－30％，消費者還愿意買海爾的產品，因為對產品和服務滿意。這時候企業的業務就像一條項鏈，它產生的不只是使用價值，還有品牌價值。最后品牌給企業帶來的價值遠遠超出免費售后服務所帶來的人工費用的增加，財務上也得到了彌補。這就是更高境界的一種財務戰略。

如果僅僅從財務部門的角度去考慮，那么企業是不會去做免費售后服務這件事情的。當然在進行免費售后服務的時候，極大地打亂了海爾的營運體系。它要成立專門的服務部門，但是這個部門又不賺錢，還得讓他們到處跑。如何對這些人做培訓，怎樣在它不賺錢的時候給它錢。海爾的售后服務人員到客戶家里去的時候，一分錢都不要，一支煙都不抽，一杯水都不喝。這對工作人員來說是一種極大的挑戰，這個時候靠的就是公司的激勵和管理，要實現這種激勵和管理，對企業內部運營來講難度會增加，因為要提高人員素質要求，就需要進行投入，這等于增加了營運和交易成本，同時也增加了財務成本。這樣的成本增加是必要的，如此企業才能夠獲得市場。

所以，企業在內部控制的時候，要考慮長遠和近期，宏觀和微觀，財務和業務之間，怎樣去有效地配合，才能實現企業整體的目標戰略。

企業要想辦法，把戰略目標、業務目標、合法性目標和財務目標之間進行銜接，只有各個大的目標之間進行銜接之后，才能夠在企業內部落地生根，實現企業的內部控制。

風險與事項的識別 制定企業內部控制目標的目的不是為了做目標而做目標，而是為了完成企業的整個整體戰略，實現企業的價值，完成企業的使命。企業制定好這些目標之后，就要思考如何完成這些目標，實現價值的增值。盡管業務和目標之間有分解落實的關系，但是明確的目標跟現實的業務之間會有一些不確定性因素存在，這種不確定性就是風險。

所以，企業在進行內部控制過程中的，需要了解業務都有些什么特點，體現在風險管理和內部控制框架中就是事項的識別。

一、事項識別 不確定性的存在，即管理者不能確切地知道某一事項是否會發生、何時發生或者事項的結果是什么，使得企業的管理者需要對這些事項進行識別。而潛在事項對企業可能有正面的影響、負面的影響或者兩者同時存在。負面影響的事項是企業的風險，要求企業的管理者對其進行評估。這里要先對風險和機遇進行區分：

①風險是指某種對企業目標的實現可能造成負面影響的事項發生的可能性。對企業有正面影響的事項，可稱作是企業的機遇，或者是可以抵消風險對企業的負面影響的事項。

②機遇可以在企業戰略或目標制定的過程中加以考慮，以確定有關行動抓住機遇。而可能潛在地抵消負面影響的事項，則應在風險的評估和反應階段予以考慮。

(一)事項識別的重要性

環境、技術創新、敏感性、股東關系、政治變化、法律監管、市場的變化這些都是環境的風險，經營操作、授權、采用信息技術、做財務等內容對人財物的配臵會產生影響，這叫做過程風險。

決策所需的信息就是合同協議業務報告，環境、戰略等，這些都會影響企業進行資源配臵，影響企業戰略的實現。企業要對這些不確定性的風險事項進行科學識別。

我們把識別這種科學體系，進行企業內部控制設計和風險管理設計的過程稱之為風險管理文檔。風險管理文檔是一個規范的體系，首先對風險的類別進行劃分，然后對風險進行描述，類型進行確認，最后做出具體的控制目標，按照這個目標確定采取的形式。

職業經理人還有企業的領導人需要考慮風險在資產關聯的因素和成本關聯的因素中的不確定性是怎么發生的，要怎樣去銜接。這就是企業內部控制的風險識別。

在具體的財務風險里面有一種是現金流風險，這種現金流的風險是企業最致命的一種風險。要使現金的流入、現金的流出和資金的存量，跟企業發展的經營預期和資金使用的預期有效銜接起來，以形成良好的循環機制。

企業內部控制要對照風險事項的識別，判斷導致企業失敗的風險。一般來說企業內有以下三種風險：

①效果性風險，就是目標偏離或者錯誤，企業所選擇的產業或者項目的錯誤； ②效率性風險，資源浪費或者無效使用，例如對企業的裝備、固定資產等生產資料的使用，如果更新換代過快就會造成資源的浪費，而不能充分利用現有資源也是一種浪費；庫存增加，或者原材料采購太大，超過企業的需求，這些都屬于資產的效率性風險。

③缺乏標準和規范的無標準風險，最后給企業帶來的是生產的無序和產品質量出現缺陷，最后導致成本增加、效率降低。

新加坡法院在審理中航油新加坡公司的陳久霖案件的過程中，發現他和他所領導的團隊，乃至中航油集團的領導層，對整個金融衍生產品的風險和金融期權都認識不足，沒有科學地認識風險的內涵，結果才弄得一敗涂地。

第七講風險評估

風險對經營管理的影響

(一)不確定性的來源

企業的資源在配臵運行的過程中，會出現一種不確定性，這種不確定性是一種風險。從企業的資源配臵和運行過程中看，我們把這種風險分為三個層次的風險，即模式的變動、模式的實施、影響決策的信息這三大風險。

事項的識別反映的就是對企業里存在的不確定性進行研究，明確這些不確定性會從哪些角度和哪些方面影響企業目標的實現。企業是社會的微觀主體，它有自己的組織結構、有自己的資源，有自己的運行模式和方式，這些模式和資源以什么樣的方式運營，才能夠在市場當中獲取效率和效益？這需要企業選擇一種在市場上有效的運行模式，對不確定性的事項時時刻刻進行追蹤、反饋，從而做出方案調整。

企業這種調整體系的建立需要相關信息的支持，也就是在內部控制的時候，把不確定性的來源歸為三大類，分別是環境、過程和信息。其中，環境影響模式，過程影響實施，信息影響決策。

1.環境風險

環境對于企業業務產生的影響可以從企業的經營模式中體現出來。對于一個大型的實業集團，下面的子公司就是一個部門。如果下面的各子公司，各產業單位都很獨立，專業差異性很大，這個時候企業集團就可以以控股的模式來經營操作。

如果企業集團經營多元化產品，以前是對事業部進行管理，現在就要作為分公司進行管理，整個財務管理的模式也會隨之發生變化。以前是一個事業部的管理，只是作為一個事業部中心，現在擴展成為分公司子公司，就要把它作為一個投資中心來進行管理控制。需要給它相當大或者是完全的財務權力，集團只對它的經營效率效果進行考核。這與對旗下一個事業部的財務管理模式是完全不一樣的。

【案例】 以前在中午的電視、廣播節目當中有個評書節目，給人印象最深的播音者就是單田芳老師，單老師是怎么賺錢的呢？剛開始的賺錢模式就是走到哪里說到哪里，走一點，賺一點。這是一種最基礎的單一運營模式。

后來隨著社會的發展，各種信息媒體發展起來，媒介的方式變得多樣化，外在的這種環境變化給單老師帶來了很大的機遇，他不再需要反復講同一個故事，只要講過一遍，然后用磁帶、光盤、DVD等錄像工具復制下來出售，各大廣播電視臺就購買磁帶進行重播，這第二種模式幫助單老師獲得了更大的收益。但是這種模式里存在一種不確定性，就是對盜版的打擊和管制，大家知道中國的盜版現象十分猖獗。所以單老師開始了第三種經營模式，他不再出版光碟，而是把播放權免費送給電視臺和廣播電臺，然后通過播放這個節目前后時間段的廣告內容獲得收益。

點評：不同類型的企業面對的環境不同，因此也會采用不一樣的發展模式。作為企業來講，獲得效益和現金的過程就叫做引領模式。企業要想用哪種盈利模式要與這個環境相適應，符合企業的具體發展情況來定的。

【案例】

中航油(新加坡)公司的盛與衰

陳久霖先生把中航油新加坡公司從一個默默無聞、虧損的小公司，打造成世界知名的石油企業，甚至是進入中國第四強的石油公司，他使用的盈利模式經歷了怎樣的變化？

剛開始中航油新加坡公司就是個皮包公司，由他負責采購石油，然后銷售給中國的航油公司和中國的各個機場進行使用，滿足中國航油的需求缺口。在擁有了雄厚的資金實力后，公司決定實施第二次戰略轉型，即投資與石油相關的實體企業，以便將中航油從一個以進口航油采購為主體的貿易公司轉變為實業與貿易互補的實體企業，這第二種模式也就是實業的模式。

2002年，經過激烈競爭，中航油中標獲得了西班牙最大的石油設施公司CLH公司5%的股權，同持5%股權的公司還有世界石油巨頭殼牌、英國石油公司等。2002年7月，中航油收購了上海浦東國際機場航空油料有限責任公司33%的股權。

2003年12月，中航油又收購了位于我國第二大煉油基地廣東茂名煉油廠附近的水東油庫區80%的股權。

2004年1月，中國航油采用現金加配售股權的方式，成功收購了英國上市公司――富地石油有限公司的全資子公司富地航油(香港)有限公司，并因此將其所擁有的華南藍天航空油料有限公司24.5%的股權攬入囊中。盡管企業通過實業模式獲得了很大的發展，但是這種模式的發展速度還是沒有能夠滿足老總的要求。如果想獲得更高更大的收益，就要做延伸產品，當時選擇的是石油期權交易。這是企業選擇的第三種發展模式，最后企業也是倒閉在這種期權交易模式當中。

點評：事實上陳久霖先生一直在進行企業模式的創新，使企業不斷得到升級和提高。但是企業最后倒下是值得我們反思的。企業在進行模式變化的時候，涉及到企業的業務環境，他沒有對環境風險做充分的評估，結果超出了企業承受的范圍。

陳久霖應當承擔的四大罪責：

①在不了解期權交易、沒有對交易風險做出正確評估的情況下就做期權交易； ②通過挪盤使公司承擔了不可接受的巨大風險，最后導致公司出現財務災難； ③未在財務業績中披露公司的損失；

④在公司中培養了一種保密文化。在這種保密文化下，向董事會和審計委員會隱瞞期權交易，期權交易導致挪盤，而挪盤又引發更多交易，導致更多損失。

2.過程風險 企業的規模比較小，業務比較單一的時候，企業對下面的部門進行管理，對業務是一桿子插到底。但是企業做大之后分出了很多子公司，集團所要做的就是對整個結構和整體收益負責，而不是對子公司的具體業務過程負責，也就是說對企業內部管理控制的實施過程是不一樣的。

對企業來說，同樣一種模式，在前幾年證明是成功的，可以幫助企業掙很多錢，但是隨著企業規模的壯大和外部環境的變化，在這種固有發展模式之下的實施過程中會遇到很多不確定性風險。很多知名的企業集團和一些有優良傳統的公司，有時候會被一種非常低級和惡劣的行為所葬送，這就是說企業在知名的光環之下，擁有固有的發展模式，但是并不能完全認為企業就會獲得持續的發展，因為在企業發展過程中會有其他因素的影響。

【案例】

長虹集團曾經是國內彩電家電業的龍頭老大，但是它現在運行得非常困難，舉步維艱。這個時候企業在實施發展經營模式的時候，需要根據市場的變化對彩電業進行轉型，從相關產業切入，運用高科技嫁接傳統的產業，這就是長虹現在所面臨的問題。長虹要突出重圍，就要知道在實施經營模式過程中會存在很多不確定性，這種不確定性會對企業產生影響，所以企業無法完全確保運行模式的成功。在改變這種模式的時候，也同樣要考慮不確定風險的存在。

點評：過程對企業來說是十分重要的，因為在很多的項目實施過程中受各種因素的影響會出現一些不確定性的風險，所以企業需要對存在于過程中的風險進行認識和防范。

3.信息風險

決策所需的信息影響企業的決策，企業需要根據收集的信息決定是否對分公司或者子公司繼續投資，這些信息很多都來源于財務部的會計信息。

很多企業集團的會計信息都有很多指標，其中一個非常重要的指標就是現金流，也就是剩余的資金還剩多少，剩余資金的多少往往最后決定這個子公司的生和死。做出決策所需的信息的可信性和可靠性也存在風險。企業做出任何一個決策，都必須依靠一種信息，如果這種信息出現失誤或者對信息的判斷發生失誤，會對整個業務決策和企業的發展產生重大影響，甚至給企業帶來重創。

【案例】

麥當勞和肯德基之爭

麥當勞和肯德基在中國的發展可謂是一日千里，這兩家店在中國發展得如此迅猛，就是順應了中國發展的潮流和社會的變革。這兩家公司有著不同的發展模式，麥當勞是全球快餐業的老大，但是在中國的業務卻沒有肯德基做得好。麥當勞最先在中國進行快餐市場的調研考察，但是它依據信息做出了兩個錯誤的判斷： 第一，中國人民的餐飲習慣。中華民族是吃貫穿于所有政治經濟文化活動之中的一個民族，做工作要吃飯，體現親情也要吃飯，大眾的消遣娛樂還是歸結到吃上，所以中國人民對吃非常講究，也非常重視。所以麥當勞認為快餐在中國難以做大。

第二，快餐的口味問題。中華民族保留著很多有關吃的傳統，食物種類豐富多彩，口味南北迥異，廣東人喜歡煲湯，湖北人湖南人喜歡吃辣，上海人喜歡吃甜，山西人喜歡吃酸，北京人喜歡吃咸，東北人喜歡吃亂燉。而快餐的口味十分單一，做不到口味豐富多彩。而人們的口味一旦形成就會是非常頑固的一種習慣，這種習慣會導致人們對快餐的抵制和排斥。因此，麥當勞對中國市場沒有信心，認為中國是沒有希望的市場，于是放棄在中國的投資。

幾年之后，肯德基進入中國市場調研，他們得出一個相反的結論： 第一，中國的社會在發展，中國人的觀念在改變，飲食結構也在悄然地發生變化，生活的快節奏，求新求異將成為中國人民的生活主流，在這樣的大前提下進入中國快餐市場，肯定會迎合時代的發展，是非常好的一個時機。

第二，中國人民傳統的飲食習慣也在改變，傳統口味吃了很多年，人們樂于追求新穎的口味，這也是迎合中國人飲食結構多樣性的一種改革。

所以肯德基做出的決策就是可以進入中國市場。當然這兩家公司都沒有想到在美國稱之為垃圾食品的快餐，在中國迅速成為時尚，成為大眾消費的食品，出現舉家吃快餐的熱鬧場面。因此肯德基先在中國紅火發展起來。麥當勞看到后業不甘示弱，采取了一地差位的營銷方式，就是人們現在看到的非常有趣的現象，只要有肯德基的地方，斜對面就一定有麥當勞。

點評：面對同一個市場，掌握同樣的信息，肯德基和麥當勞卻做出截然相反的決策。麥當勞對信息做出了錯誤的判斷，導致落后于肯德基的發展。

在企業內部控制里面，要對信息的生成、信息的傳導、信息的認識進行非常細致的考量，對信息本身做風險分析。現在很多企業尋找外面咨詢公司的支持，幫助企業對信息進行甄別和判斷，對信息進行有效利用，這也是一種很好的途徑。

風險的識別 首先，應對企業的固有風險進行評估。固有風險是指企業沒有采用任何管理措施可能使企業面臨的風險。確定對固有風險的反應模式就能夠對固有風險采取防范管理措施。

其次，管理者應在對固有風險采取相關管理措施的基礎上，對企業的殘存風險進行評估。殘存風險是指管理者采取有關的管理措施后仍舊存在的風險。風險承受能力，就是在所有業務發生的時候，企業對其固有風險的認識和度量，經過測算之后采取控制措施，減少企業損失，無法避免的損失就需要企業來承擔。承受的這種不確定性就叫做殘存的風險。

如果兼并一個瀕臨破產的企業，企業的負債率因此上升到90%以上，企業的殘存風險太大，處理不好就會給企業帶來沉重的打擊，結果得不償失。如果我們的資產負債率不到80%或者70%，在企業的風險控制能力和承受范圍之內，風險發生的可能性就會小一些，能夠承受這種風險的能力就會更強一些。

企業對風險的識別可以按照圖4－1所示的過程來進行，首先對風險的嚴重程度進行評估，看其會對企業產生怎樣的影響，然后預測風險發生的可能性，最后針對上述所做出的評估采取合理的行動。

圖7-1風險分析過程圖

風險的評估

權衡風險之前，對風險本身的區位要加以確定，這個時候就要針對企業的資源，做出承受風險能力的評估，從而采取相應的措施。風險評估就是對一項不確定性因素的可能性和重要性進行二維的區位分析。

圖7-2風險的二維區位圖

在圖7-2中，橫坐標表示風險發生的可能性，縱坐標表示風險的嚴重程度。從邏輯關系上來講，企業進行風險管理的時候，首先要分析風險的嚴重程度，然后分析風險的可能性。

綜合可能性和重要性兩方面我們把坐標分為四個區域，在第一個區域里，風險的重要性和可能性都非常高，這種風險發生的頻率比較高，發生了之后對企業的影響也比較大，面對這種重要的風險企業要特別關注。

在第二個區域里，重要性比較強，但是發生的可能性比較小。

在第三個區域里，風險的重要性較差，發生概率比較高。在第四個區域里，風險可能性和重要性相對來說都比較小。?以廣電企業為例的區位分析

這種影響在不同的企業和不同的發展階段情況是不一樣的。廣電類型企業的風險按照重要性和可能性的劃分，一個節目的選材或者選題就十分重要，選題不好的話會一招斃命。一條新聞一個節目違反了政策，這個電視臺或者這個企業，就可能有滅頂之災。

對廣電企業來說最重要的風險是政治風險，第二個是質量風險。質量風險也經常發生，在一個強手林立的信息化社會，節目的質量也是競爭力，是企業生存的關鍵。要確保節目播出的安全，從物質裝備到信號傳輸過程都非常重要。節目再好，沒有任何政治問題，結果中間出了一個技術性的故障，影響到節目播出，這種經常性發生的風險也要引起足夠的重視。

現在廣電企業人力資源很匱乏，高水平高素質的主持人和項目研發人員都很缺乏。但是跳槽的人還不多，把它歸為第二個區域。

企業需要投資，要在進行節目選擇的時候，投資風險也很重要，但是這種重要跟前面的人力資源、安全播出節目和政治風險相比就小得多，所以它的重要性就相對要少得多，但是企業需要天天找新的節目，投資的風險又是經常發生的，就放在第三個區域。萬幸的是這個行業的企業管理很規范，模式操作也很簡單，財務的結構體系也很單純，財務的風險比較少。從同意投資、開始籌資、運行業務到項目增值整個過程很明顯，比起制造業或者投資性的金融企業的財務風險要小得多，于是就歸為第四區域。

?以房地產企業為例的區位分析 房地產企業和廣電企業截然不同，它最大的風險是政策風險，屬于第一個區域。現在國家出臺很多相關政策，對房地產企業進行整治。這種產業政策的調整會給企業帶來很大的政策風險，影響房地產企業的戰略發展，所以企業要順應時代和政策的發展，調整運營策略。

房地產企業面臨的第二區域的風險就是資金風險，順馳是房地產業的一匹黑馬，結果這匹黑馬跑到半截累死了，被兼并收購了。原因就是資金鏈的斷裂，資金鏈斷裂的風險在房地產行業里面非常重要也是經常發生的情況。

資源的風險依然是非常重要的一個環節，拿地、搶地、圈地，對房地產企業的發展非常重要。從整個企業發展的周期和資源配臵的重復性來看，資源風險的可能性比資金和政策風險頻率要低一些，所以它可能性會少一些，可以放到第三個區域。

企業的每一個項目，每一個樓盤，每一個操作過程，都可能存在違規的風險，它的頻率非常高，次數非常多，但是它給企業帶來的整體影響要小一些，所以就把它歸在第四個區域。

對企業風險進行區位分析，就可以為內部控制制度的制定，制定內部控制風險措施打下基礎。

除了用這種定性的方式描述風險，還可以從定量的方式進行分解，這就是定性與定量相結合的風險控制的評估體系。通過這種風險評估的控制體系，企業會做出一個數據庫。例如，我們對美國的上市公司建立了一個數據庫，通過對數據的統計分析和總結，發現越是高速發展、技術集中、兼并重組頻繁的企業，內部控制的缺陷越是多一些，而在成熟的行業里，風險回避型的企業相對多，企業內部控制的缺陷相對較少。

分行業建立數據庫，對數據進行統計分析，這種統計分析為我們認識和判斷風險打下了基礎。在此基礎上再對風險做出正確的判定，然后做進一步的核查，從而預測企業的風險。

第八講風險反應

回避風險

企業在預測到風險，對風險做了評估之后，如何減少這一種不確定性的發生，這就是企業內部控制的第五大體系，叫做風險對策體系。按照企業風險管理和財務風險管理的體系，把風險對策體系進行歸納總結，分成回避風險、接受風險、分散轉移風險、減少風險和集中風險五種風險對策方式。

回避風險就是把風險發生的可能性降到最低。例如，企業的應收賬款對應的是客戶的信用，企業要對客戶的信用進行風險評估，判斷它能夠償還應付賬款的能力有多大。

【案例】

長虹集團的前總經理倪潤峰黯然謝幕的一個原因就是無法收回幾十億的應收賬款。企業之所以形成如此龐大數目的賬款，是因為企業犯了一個非常低級的錯誤。在進行客戶信用調查的時候發現了美國代理商的信用問題，但是企業懷著一絲僥幸的心理，認為可以利用騙子來打開國外市場，想利用公司設計的自認為完善的保理業務制度規避美國代理商的違約風險。但是在違約行為發生后，長虹在進行保理業務過程當中因為一個小小的細節，最后錯過了保理資格。于是企業的大量資金被占用，外面的賬務堆成一座山。企業的老總作為決策人當然要承擔責任。

出現這種情況最基本的導火索就是企業對客戶信用的漠視，對財務風險的漠視，過于相信自己，懷有僥幸的心理，發現風險的時候不是想辦法去規避，而是迎風而上。

接受風險 有些風險可以回避，但是有些是回避不了的風險，企業必須去面對，這個時候就需要接受風險。現在很多企業的財務管理里面，有很多的創新發展，例如計算機信息系統的引入，采用ERP系統，再就是SAP系統等。財務管理的信息化是大勢所趨。

【案例】 我們曾到過一個企業集團，集團老總問我們對企業的財務部門怎樣評價。我把困惑說了出來，上培訓課的時候財務部門的人一個都不敢發言，不說話也不逗笑。老總解釋說這是專門把他們訓練成這樣的，企業要求財務人員不要喜怒于眼色。財務部門是一個資源重要的管理部門，對企業所有的資源和經營成果都了如指掌，都說禍從口出，所以要求他們不要喜怒于色。這也是企業文化的一種。

判斷財務部人員的水平高低和能力強弱的時候，不光要看專業知識，還要看是否跟其他部門進行了業務溝通。例如能不能夠在網上通過計算機的手段和其它的部門進行溝通，跟人力資源部或者生產部的人員一起搞一些活動。

點評：上面這家企業的財務觀念還是很傳統的，沒有對信息化的財務革命有清醒的認識。其實很多風險是必然發生的，對企業來說是機遇也是挑戰，企業需要以接受的態度去面對這種風險。

很多企業看待ERP系統的時候都倒吸一口涼氣，業界有一個笑話，說做ERP的是找死，沒做ERP的是等死。不管怎樣，我們要看到信息系統替代傳統的工作方式，會計信息化，計算機信息系統在生產經營管理中的運用是大勢所趨，所以與其等死還不如找死，主動出擊才能獲得一線生機。現在這個小小的問題是阻擋不了歷史的潮流的，企業必須接受這種由現代化革命帶來的風險。

現在很多事務所的領導還背著個小包去做審計，就背個包怎么做審計？他說看看賬就行。現在公司的賬全部是信息化，幾百萬個憑證是不可能用眼查出來的。一個人把那個賬目翻一輩子，翻到死也翻不出問題出來。所以不管有沒有接觸過這種信息，企業都要主動接受信息系統帶來的風險和挑戰。

分散轉移風險 在幾百年前海上航運剛剛起步的時候，人們就想到了風險分散和轉移這個辦法，把船只可能經受的巨大風險分散掉。現在企業可以有很多辦法來化解這些風險，總結起來能夠幫助企業把風險分散轉移的辦法可以有三個：第一是套期保值，第二是轉包，第三是投保。

?投保 在風險發生的時候，總幻想著有一個人幫我們一把，減少企業的損失。事實上真的有這樣的人，那就是保險公司。但是保險公司不可能幫企業承擔所有的風險，尤其在中國的保險行業還沒有發展到西方國家那樣的成熟程度，在理賠和投保過程中都存在著很多問題，往往投保之后企業去找保險公司，卻得不到預期的結果。

【案例】

我們在南京一個美國投資的企業里面做內部控制測試評價的時候，有一個美國的專家來講保理業務，企業怎樣對應收賬款做保理，簡單說比如企業給他2000萬，他保證企業2個億的應收賬款回收，保理范圍2個億以內。

這么劃算的事情，企業一聽馬上同意投保。簽協議之后他提出了很多項目，第一個是要求企業有賒銷戰略，為什么能夠賒到北京，不賒到南京，為什么賒到上海，不賒到廣州，如果企業沒有賒銷戰略保險公司就不負責任。于是董事會趕快學習賒銷戰略。

第二個是企業要有客戶信用和信用額度，如果沒有保險公司也不負責理賠。然后保險公司跟企業一起去做，例如對企業的1258個客戶做信用調查和分析，做信用檔案，跟企業的人員一起跑各地客戶，通過當地的公安部門、工商部門和稅務部門，查證公司信用，這樣就可以對公司的信用情況進行科學防范。公司的賒銷額度和賬期不是老總一句話就可以改變的，賒銷額度加大，賬期的延長都需要財務部和審計部門通過嚴格的會計程序進行更改，這樣可以減少銷售的舞弊行為和發生壞賬的可能性。保險公司幫助企業做這些規范性的工作對企業來說是很好的事情，這才叫真正的保險公司，幫助企業解決問題，與企業共同成長。中國的保險公司就要學習這種與企業合作成長的精神。

點評：國外的保險行業發展的時間比中國要長很多，各種保險制度也很完善，像這個【案例】中的保險公司不但幫企業分擔了風險，另一方面還幫助企業完善了內部控制制度，提高企業的運行效率。

?轉包

分散轉移的方式還可以通過轉包來分散轉移，看一家企業內部控制做的好不好，判別一家企業的領導班子和領導人有沒有水平，可以先看看公司的食堂管得怎么樣。很多企業的食堂管理都很差，從上面的領導到下面的職工都對食堂有很多意見。食堂的員工服務水平差，飯菜做得難吃，問題一大堆。也有的企業食堂做得很好，管理的很有水平，因為企業把食堂轉包給外面的餐飲企業。為了掙到更多的錢，管理好自己的企業，承接食堂服務的餐飲公司對員工的服務做了更強制的要求，大家的服務意識更為強烈。

【案例】 用友集團就采取了轉包的方法，把食堂工作進行招標，引進兩個餐飲公司相互競爭，為了爭奪更多的人員就餐，雙方在做菜質量和服務上都開始進行比較，飯菜價格也一個勁地降低。實行低價物美的策略是競爭的唯一辦法，最后一家做不下去離開了，企業又招進一家餐飲公司與留下的一家競爭。用友利用這種循環競爭保證了提供給單位員工滿意的餐飲服務，而且節約了公司的成本支出。點評:這家公司就很好地利用了轉包的方法把企業一直苦惱的問題解決了，既讓外來的公司分擔了企業的風險，又減輕了企業的負擔。

?套期保值 企業領導人員需要有這樣一種心態，就是要把企業的資源利用到極致。時間也是企業的資源，要巧妙的利用時間這種資源，一種辦法就是套期保值。【案例】

中石油和中石化現在成為中國的焦點，因為全球石油漲價，影響了人們日常的生活。隨著經濟水平的提高，我國人民的出行方式發生了改變，汽車私人保有量越來越高，油價的上漲對整個社會的影響比以前要大的多。

這個時候人們對漲價的中石油和中石化這些主體產生了疑義。中石油和中石化在石油價格上漲過程中沒有很科學的給全國人民一個回復，所以有人呼吁征收特產資源占用稅，打破加油站經營權的壟斷等。由于中石油和中石化的政策壟斷，國際原油跌了中石油和中石化的價格還沒有跌，說明企業還沒有與國際接軌，在石油價格上漲的時候沒有做好套期保值的工作，防止價格波動給企業帶來風險。因此，國際原油價格下跌之后我國的石油大企業只有自己消受價格波動帶來的風險，而且還把這種風險一部分間接轉移到消費者身上，讓消費者來承擔后果。點評：國家這些石油公司是典型沒有很好地利用套期保值幫助企業分散風險，結果只能由企業和消費者來承擔后果。如果企業當初懂得國際市場上的套期保值原理，相信企業面臨的價格風險會更小一些。

減少風險與集中風險

1.減少風險

減少風險的措施就是降低風險的嚴重程度和發生的可能性。例如投資一個幾百億的項目，可以先對一條生產線進行投資，然后再根據實踐的情況逐步加大對項目的投資，減少一次性的風險。

還有嚴重程度的減少，例如剛才案例中銷售部門對客戶進行調查分析，把保險公司綁在一起也是減少風險的一種方法。

2.集中風險 集中風險就是利用更大更高的區位來對抗風險。企業集團利用資金的集中能夠解決很多問題。例如在企業的合并報表當中發現一個問題，銀行的存款有十幾個億，而短期借款有20個億，為什么企業有銀行存款還要借款？就是因為資金沒有集中使用，其中的存貸差很大，發生的不必要的財務費用又有很多。財務要創造效益，就要把資金集中和調劑使用，可以在企業內部成立內部銀行，利用這種方式把資金進行集中，幫助解決企業資金支付的風險和對外投資的風險。

很多二級企業都是煽風點火，呼呼冒煙，投資很多行業和很多項目，結果投資一筆虧一筆。這個時候企業在內部控制過程中通過把資金進行集中管理，就可以有針對性地選擇投資的項目和方向，避免盲目投資的損失風險。

另外，對于每一個重要的風險，企業都應考慮所有的風險反應方案，為風險反應方案的選擇提供廣泛的空間，這也是對現狀提出挑戰。有效的風險管理要求管理者選擇可以使企業風險發生的可能性和影響都落在風險容忍度之內的風險反應方案。

選定某一風險反應方案后，管理者應在殘存風險的基礎上重新評估風險，即從企業總體的角度、或者組合風險的角度重新計量風險。

各行政部門、職能部門或者業務部門的管理者應采取一定的措施對該部門的風險進行復合式評估并選擇相應的風險反應方案。這種組合風險觀是相對于部門的目標和風險容忍度而言的。應用于各獨立部門風險組合觀，也可以被大多數高層管理者所采用，以決定企業總體的風險組合與相對企業目標而言的企業總體的風險偏好是否相等。

第九講內部控制活動(上)

風險反應的組合

面對同一種風險不同的企業有不同的處理方式，例如，海爾、TCL、格蘭仕都在海外發展，面對海外發展的風險，三個企業的反應是不一樣的。僅就財務相關的因素而言，海爾的對外投資方式是合資與獨資，TCL采用收購與新建的方式，格蘭仕采用的是的獨資方式。

從價格上來講，海爾用較高的價格，TCL用較低的價格，格蘭仕也采用較低的價格戰略。這就是企業內部控制應對風險的多樣性。財務風險的化解，可以通過報表合并，通過母公司報表的蛛絲馬跡，就可以判斷出資金運營的效率。要增強企業運營的效果，增加財務運營的成效，就要進行財務的各種風險處理和風險的化解，通過集中資金的方式，不僅減少資金運營的風險和財務的各種風險，包括投資、資金運用、支付等這些風險，同時也可以極大地加強資金的流動性，進行余缺的調劑，減少財務費用。

【案例】 神華集團財務集中模式是造就這個煤炭公司走向世界，成為世界一流煤炭企業的有效保障。神華集團通過四個統一、兩個集中和一個優化實現財務集中。四個統一是指統一核算業務，統一稅費管理，統一預算管理，統一財務制度。十幾個礦井的大小不一樣，地質條件不一樣，成立運行的時間、生產力的狀況、結構也不一致。這種情況下企業對財務進行統一的過程中遇到了極大的困難。但恰恰是突破這種困難之后，才使集團的財務呈現高效率的狀態。企業通過資金集中和人員集中兩大集中方式，極大地減少了各個分屬礦井的資金使用風險，使企業既滿足了生產的需要，同時也減少了資金運用的風險，實現了企業社會化的責任。

企業的另一個優化就是信息優化，不斷加強信息建設的投入，使信息化的財務管理融合到企業的現代化管理當中，加強信息化系統的建設。神華煤炭的財務集中模式極大地順應了企業的現代化管理的要求。企業煤炭的產量直線上升，成本和庫存則保持在平穩的下降狀態。這就是財務控制的效果。

點評：和全國同行業的大型企業集團進行比較可以看出，神華煤炭在財務的管理中進行財務創新，采用財務集中模式進行財務活動的控制，在資本運用中呈現很好的效果。企業內部控制必須要分析風險，認識風險，但目的不是為了風險而風險，而是要采取風險對策解決風險。但是風險的對策再好，如果沒有落實到實際的工作中，在各個業務的層次中沒有體現出來，也是沒有任何效果的。所以企業需要在內部實施風險對策，展開控制的活動。

管理層的控制活動

控制的活動就是能夠有效地實現風險反應的措施和方法。對控制活動的分析可以從兩個方面來展開，一個是縱向，一個是橫向。縱向是把控制活動分為決策層、管理層、執行層和操作層四個層次；橫向是指各個部門人、財、物之間的銜接。企業的內部控制活動就是在縱向和橫向交錯作用的過程中展開。下面就從高層管理人員對企業的績效分析、部門管理、對信息處理的控制、實物的控制、績效指標的比較和分工等幾方面來分析內部控制的內容。

管理層記錄經營活動(如：市場的擴展、生產過程改良、成本的控制)的結果，然后再與預算、預測、前期及競爭者的績效相比較，以衡量目標達成的程度和監督計劃(如：新產品開發、合資經營、融資行為)的執行情況。

高層管理人員在內部控制當中的功能要抓住兩個方面的關鍵點。第一個是指標，就是對他的工作進行定義和劃分；第二個是績效，就是對他的運行效果進行考核。作為高層管理人員，應該在思想上接戰略，下接業務的運行，不需要操心太多具體的業務操作。

?指標

從傳統的思維模式來講，一位領導如果能夠深入基層和人民群眾打成一片，同吃、同住、同勞動，這就算是一位好領導。但是現代企業管理要改變這種觀念，領導人一次兩次和人民群眾做做秀就可以了，平時需要花大量的精力去思考更大的問題。例如各個部門怎樣分派工作，每個部門應該管什么，怎樣去管？哪些工作歸A部門，哪些歸B部門，哪些歸C部門。資源怎樣從C部門調到A部門，從A部門又調到D部門。通過部門之間的調整，科學地設計指標，對部門績效進行考核，極大地促進企業的經營效率。至于每一道工序，每一個廠角，每一個安全，每一個角落應該是什么樣子可以讓下面的人負責。

企業對績效的考核方法需要有整體指標，還要有KPI，也就是關鍵績效指標。企業要獲得投資者的認可，就必須有一個大的發展空間和良好的回報。企業在發展的每個階段都有不同的重點，因此在整體目標里面，劃分出的關鍵績效指標也會在不同階段有不同的側重點。企業要對能夠給企業帶來重大影響的關鍵部門和關鍵的業務過程進行把握和了解。進行總體的分析，查找到底是技術的問題，還是生產的問題；是人員的問題，還是支持系統的問題；是財務的問題，還是市場的問題，或者是顧客滿意度的問題。

因此，要對關鍵指標進行分解，讓每個人明確自身肩負的工作因素指標。作為領導，是否能夠對目標企業進行兼并收購，如果收購的話企業需要做哪些準備工作，對將來的發展會產生怎樣的影響，領導者要站在全局的高度，高瞻遠矚地思考這些問題。

?績效

企業要了解敵人，也要了解自己。企業自身的經營狀況以及進行外延擴大再生產之后，是否能夠保證安全性，造血功能有沒有提升。如果企業資產在不斷的擴大，資產負債率卻在不斷地降低，說明企業的經營效率在提高。企業的績效就是從整體經營狀況中體現出來。而很多的企業在發展的時候，受到發展上的限制瓶頸，從規模上進行減少，外延上降低，這是可以理解的。但是企業的產量越來越低，資產負債率越來越高，資產負債率越來越高的后果可能就是企業費用增加到收入的1/4，雪上加霜的還有居高不下的應收賬款。這樣等到下一個業務循環開始的時候，面臨的就是更高的成本費用和資金來源。惡性循環的結果就是企業瀕臨破產，最后不得不清算倒閉。這就是不懂經營、不懂財務的領導掌管企業的悲慘結局。所以企業干得越多，虧得越多，關鍵就是領導沒有從財務和企業的經營效率入手，對企業的全局進行控制把握。

企業運行的時候，不光是財務效益的問題，不僅是整個資產運營的狀況，同時還是安全性和承載能力的問題，更多的還是長遠發展能力的問題。所以企業在進行內部控制的時候，作為企業的領導人和財務主管，應該從全局著手，從更高層次著眼，遵循科學的指標體系，對生產經營和各部門的職責來展開控制活動。部門管理的控制活動

負責某一部門的經理人員復核自己所負責部門的業績報告，檢查本部門各業務活動的情況，以便辨認趨勢。

部門管理是內部控制活動的第二項內容。部門管理說的是在企業管理里面，部門處于執行階段和層次，這個層次應該起到的效果叫令行禁止，提高效率。戰略一旦確定之后，決定戰略能否實現的因素就是執行。能不能夠執行就靠各個部門怎樣去完成本部門的工作。例如公司每年都會編制預算，年底進行結算的時候就要考察有沒有實現當初的預定目標。這個實現的過程就需要各部門去完成。財務部門的控制管理

企業的風險追根到底出現在執行層上面，部門負責直接管理的工作，對它的工作業績要進行報告，對生產效率進行分析。財務部作為一個業務部門，在企業控制的部門管理中應該取得價值領航的作用。財務部告訴業務部門某項工作該不該干，如果干的話能夠取到怎樣的效果，是虧損還是盈利。

對于應收賬款的催收、統計和分析，財務部和銷售部門共同進行回收款項的時候，財務部門應該及時通知銷售部門的主管人員，通知法律事務部和信用管理部，對相關數據進行調整分解，重新確立企業的信用額度和賬期。

在成本核算當中，財務部應該科學地進行計量分析，用作業成本法的方式對每個產品進行分析，而不只是進行整體概括的描述。因為通過傳統方式對材料進行總體的分析是不夠的，需要讓決策者知道哪一個產品是賺錢的，哪一個產品是不賺錢的。

作為財務部長，一方面要承接上級企業財務功能，另一方面要把承接的功能分解到每一個會計身上，對每個主管會計進行培訓，來進行掌握，協助他們掌握相應的工作要點。讓其能夠在生產經營管理過程中得到成本數據和專業信息，作為財務管理的基礎。財務部長起到的作用就是引領主管會計做好他所從事的具體業務，而不需要過分干預具體工作內容。

一個企業永恒的主題，就是競爭，就是面對風險的時候，怎樣根據企業的核心競爭力和風險偏好，在風險中轉危為安。企業進行風險管理的時候，可以把這種管理作為一個區位圖，按照時間的序列和業務發展的過程做一個總體規劃。然后把總的規劃分解到每一個時段、每一個單位和每一個體系。一個項目的完成需要很多部門的協調溝通，如果有一個部門拖延了時期，跟它的工作內容銜接的另一個部門的工作也會受到影響，從而拖延整個項目的實現進度。就像完成一次大的戰役一樣，每個兵種，每個兵團，每個連隊和每個小分隊，都應該在指定的時間到達指定的高地，這樣才能把握戰局，如果其中有隊伍沒有搶占高地，很有可能輸掉整個戰局。

操作層的控制活動

這個層面涉及到具體落實工作內容的關鍵環節。中國人有這樣的一個觀念，就是不管是做生產經營管理也好，或者是生產過程也好，很多時候都是以一種隨意的心態去做事情。

中國有幾千年的農業文明作為基礎，農業文明的特征是個體性，隨意性，季節性，靠天吃飯。這樣的傳統思想會影響到企業管理工作，一個領導實行一種方案，一個領導有一種想法，一個領導采取一種戰略，每個部門要根據不同老總的偏好調整心態，改變工作方式和工作作風，這種隨意的工作方式以個人為導向，而不是以工作為導向，這是一種誤區。

【案例】

有一個中國人和一個印度人到美國學習五星級飯店的管理，最后出現了非常有趣的現象，剛開始美國人特別喜歡中國人，因為中國人非常聰明，教了三天就把一個月的東西全學會了，而三天以來印度人怎么都學不會。但是到第五天就發生了變化，印度人慢慢學會了一點，而中國人就開始忘了一點，到了一個月之后，印度人全部學會了所教的知識，中國雖然學會了，但根據自己的愛好做了改動，最后的結果是，印度人一旦學會之后，一輩子都不會改變，準確地執行了五星級賓館的標準體系。而中國人學會完了之后回到中國來，加上自己的想象和一種認識，對原有的標準進行了的改造，最后搞得不倫不類，所以中國沒有真正的五星級酒店。

點評：這個笑話講的道理就是中國人太聰明有自己的想法固然是好事，但是如果自作聰明就會聰明反被聰明誤，把正確的事情弄得一塌糊涂。企業管理當中也存在這個問題，每個人的思想不同，上級的命令傳到下面的時候執行起來就變了味道。中央的一號文件下發到地方的時候就已經發生了很大的變化，總是落不到實處。所以，在內部控制的過程當中，要克服這種農業文明給人的思想影響的弱點。

工業文明的最大特點就是集約化和規模化。機械生產依靠的就是規模取勝，工業化的前提是有統一的標準，這樣才能保證生產統一規格、統一質量的產品。中國人適合做古董，不適合做產品，就是這個道理。因為古董每一個都是不一樣的，而且越是不一樣，價格越高。但是做現代工業產品管理現代企業就不能這樣。在企業內部控制里面，需要運用工業文明的思想方式，對每一個人的管理和資源使用、政策制定進行規范化，科學化。這樣才能讓顧客滿意，讓社會安全，讓產品安全，讓市場有效。

【案例】

中餐與麥當勞、肯德基

做餃子和做麥當勞、肯德基哪一個更容易？中國人會說做餃子容易，可是外國人學做餃子怎么都學不會。一個外國人千里迢迢到中國來學做餡餅，怎么都搞不明白，最后實在不行，就把所有的料放在餅的上面一烤，就成了今天的比薩。中餐非常好吃，但是中國菜不好做，因為差異性很大，口味很豐富，所以沒有任何一家中餐企業能把中國飲食做成國際性的大企業，最重要的原因就是中餐沒有固定的標準。這給我們帶來了另外一個深層次的思考，就是在企業管理過程當中，如果沒有標準，沒有規范，工作程序無法復制，工作就沒有效率和效果，就不能滿足現代工業社會最基本的規模化要求。企業需要依靠產品的穩定性達到規模效益。

為什么麥當勞、肯德基到中國來能迅猛的發展？就是因為它的產品非常規范，有統一的成本和業務流程標準，包括它的原料、生產工藝、服務也都采取標準化模式，很容易進行復制，所以連鎖店開遍全國，遍地開花。

點評：中餐之所以沒能夠像麥當勞、肯德基那樣在全球范圍內迅速發展開來的重要原因就是缺乏食物的標準，沒能夠從具體業務的操作層面上對工作過程進行控制，所以中餐現在還是局限于個體店面，無法迅速復制。

在企業內部控制里面要講求標準，把工業化的思想變成具體的業務流程和操作規程。業務流程的意思就是業務的各個環節怎樣進行職能劃分和業務分工。它按層次可以分為一級流程、二級流程、三級流程等，依次數下去。一級流程就是大的幾個方面，每一個方法，每一個業務，每一項業務的幾個步驟就是二級流程；每一個步驟的幾個業務點就是三級流程，每一個業務的點的幾個方式和方法，就是四級流程，每一個四級流程的幾個業務，幾個計量方式，或者是統計方式，就是五級流程。每個流程和其他的流程之間的轉化和銜接，就是流程接口。

這屬于企業內控制里面的一個流程體系，做內部控制就是把流程規范化和標準化。企業要在美國上市必須要有非常規范的企業內部控制的流程和規程。例如采購之后，采購的物資怎樣轉化成資產，采購之前的業務流程是怎樣規定的，采購之后該做哪些處理，所有的這些過程都要包含在一個規范的流程體系里面。這些工作完成之后，要跟財務部的工作進行銜接，也就是轉資的過程。轉資的過程當中，財務處長和財務處資產科的科長具體需要做哪些工作，在這個流程體系里面都要有很規范的規定和描述。

企業存在哪些風險，這些風險會造成哪些危害，如何針對這些不確定性的危害采取措施？由這些問題出發進行分析研究從而形成內部控制制度，以管理文檔的形式體現出來。在這個管理文檔里面，對各個層次、各個部門、各個業務的過程都要有非常形象的描述，這種描述就叫做內部控制的風險管理流程。對風險進行科學的認識之后，形成一種形象的流轉截圖，這就是內部控制的風險的流程，對各個部門，各個層次，各項業務點進行總結分析，形成一個科學有效的業務管理模式，對業務環節的操作要求，把不可控的或者是定性的業務點，轉化成一個定量、可執行、可分解的業務動作，加以規范和實施。

第十講內部控制活動(下)信息處理的控制

第一類是一般控制(generalcontrol)，它幫助管理層確保系統能持續、適當的運轉；(一般控制包括：對資料中心運作的控制；對系統軟件的控制；存取安全的控制；對應用系統的發展及維護的控制。)第二類是應用控制(applicationcontrol)，它包括應用軟件中的電算化步驟及相關的人工程序。(應用控制包括：輸入控制；輸出控制)在內部控制里面，橫向的連接就靠信息，財務部和業務部門，業務部門和管理部門，管理部門和設計部門之間都要靠信息銜接。設計一種產品需要根據市場的反饋，根據財務的預測，根據售后部門的反饋意見而形成的。所以信息要科學地進行收集和傳導。財務控制也是這樣，收入的確認，資產狀況的確認和采購、銷售、庫存的這些信息，要及時準確地進行銜接，對采購的主體、數量做詳細的記錄。信息的生成和轉化也非常重要，如果業務部門采購了一百，填寫信息的時候寫成一萬，在信息生成的環節就出現了問題，這也是財務部門非常撓頭的一件事情。【案例】

一個煤炭企業的老總，要開除一個礦長，因為企業的成本控制非常嚴格，結果今年全年的成本指標被這個礦長突破了，礦井中采礦的機器里面有一個大型設備，需要用美國非常高級的潤滑油，采購潤滑油的賬目上寫了個100沒有后面的單位，不知道是公斤還是噸，后來填了個噸，下面的人很奇怪也沒敢反對，因為是礦長要求采購的，于是一直到上面批準簽字，其他部門也沒看、這種潤滑油很貴，結果到貨后發現幾十年都用不完。

這就是信息生成之后，沒有對信息本身進行處理和風險的防范，從理論上來講有職責去管理它，但事實上很難做到毫無紕漏。后來雖然這個礦長承認了錯誤，還是下崗了。我們可以看到，對一個小小的信息的處理，最后會變成一個企業總體的戰略失誤。在企業里，無論是采購，還是生產銷售，所有的業務環節，最后無不打上財務的烙印，被會計信息所反映，折射整個生產經營管理的過程。所以內部控制要從會計入手。

薩班斯—奧克斯利法案也是從會計信息入手加強企業的內部控制管理，因為對會計信息的管理融合了所有資源，體現的是橫向聯系和控制的過程。

實物的控制 對實物的控制主要是指保護設備、存貨、證券、現金和其它資產的實體安全，定期盤點并與控制記錄所顯示的金額相比較。很多企業對財務報表上的數字都很擔心，沒有覺得上面的數字很安全，例如資金的流動性比較強，但是在那里面有幾個靠譜的？看票據發現有假，看現金結果保險柜的密碼被盜，會計、出納整個財務部門雞飛狗跳，因為庫存現金賬目不對。可能最安全的就是存款，只要銀行不垮，企業的存款是有保障的。但是萬萬沒想到是，到銀行去對賬的時候，銀行告訴我們存款一年以前已經被全部轉走了。出現這種問題就是因為太過于相信銀行工作人員，銀行派人上門服務，態度非常好，結果企業把所有的印鑒和業務的手續交給他，然后他拿回銀行辦理，結果全部調包，偷走了企業在銀行的存款。所以，連現金、銀行存款和票據都不安全，還有什么是安全的？所有的部門都可以安心睡覺，唯獨財務部門不能因為他對整個實物的安全性和完整性負有責任。

之所以出現上面這些企業實物財產的不安全問題，就在于企業沒有對這些實物采取有效的控制手段，沒有一個科學合理的管理機制，才會在使用的過程中出現漏洞，給企業帶來很大的麻煩。因此，企業需要在實物控制中建立起規范的管理機制，加強實物活動的管理約束。

績效指標的控制 績效指標的比較就是把不同的幾套數據資料(如：經營數據與財務數據)相互比較，分析它們之間的關系，然后再進行調查與糾正。

以存貨為例，其績效指標包括：購貨價差、訂單中“緊急訂貨”比例、總訂單中退貨的比例。管理層需要調查超出計劃的結果或者不正常的趨勢，辨認采購作業的目標無法達成的原因。通過銷售收入和成本的變化，我們就可以發現企業的經營效率和效果的變化。或者是通過成本和費用的配比，產量與銷售量的配比，就可以看出費用的合理程度等，都是績效指標的比較。再例如，在內部控制過程當中，部門之間的橫向業務，彼此有牽制和業務支持，也可以通過績效指標來實現。

一般來講，一個企業里面最壞的部門，第一個是人力資源部，第二個是財務部，這兩個部門在企業最麻煩的部門里面永遠排在第一二名，最難纏的就是人力資源部和財務部。

這兩個部門都是服務部門和支持部門，人力資源的部門的人需要反思，為什么造成這么多麻煩。財務部鬧到今天這種局面的根源有這樣幾點，就是財務部的領導高度不夠，深度不足，涵養不大，心胸不廣，知識面不全。之所以跟每個部門結下梁子，與每個人制造不愉快，就是沒有站在一個業務的角度和企業經營的角度，沒有站在企業全局的角度來考慮問題。

【案例】

有一個企業的領導，談到公司的銷售收款的問題，部門之間開始吵架，對大批的應收賬款互相推諉，銷售額上有成就了，財務說是財務的功勞，銷售說是銷售的功勞，結果幾千萬的應收賬款收不回來，這時候財務說是銷售的責任，銷售說是財務的責任。大家吵來吵去，最后怎么辦？后來我就給他出了一招，讓財務部在公司管理層的聯席會議上，提議鑒于市場和企業的發展以及銷售的貢獻，讓財務給銷售部門提高一個百分點的銷售獎金，銷售部門突然另眼相看財務部，不知道仇人相見分外眼紅的財務部為什么突然對我們銷售這么好，結果財務部還說第二句話，希望我們以后的應收賬款由銷售部來主導，銷售部得到的獎金數和應收賬款的回款數同比例掛鉤。比如收回1千萬，獎勵100萬，收回100萬，獎勵10萬。這樣就把應收賬款的責任明確清楚了，銷售部門因為獎金比例大幅度提高了，也十分樂意去做這件事。

自從這個控制方法確定之后，財務部和銷售部門就化敵為友，銷售部門以后每一次回到公司的第一件事情就是帶著土特產到財務部，應收賬款催得不錯，皆大歡喜。財務和銷售形成了一個非常好的戰略聯盟，構建了和諧的社會景象。這就是部門之間怎樣巧妙地進行責權的分派，指標的落實。所以說不要靠人去控制人，而是要靠制度去控制人，在這個制度里面靠指標去做，就更加科學，把定性的問題定量化，把定量的問題考核化。跟部門利益掛勾，效果就會非常好。點評：績效指標從結果上來說是衡量部門人員的工作業績，但是從過程上來說就需要分析是怎樣設計和安排指標的內容和接受指標的主體是誰，【案例】中的指標分配與相互比較就合理地解決了部門之間的責任不清、相互扯皮的問題。另外，不光在業務里面可以進行績效指標的比較，在人員的提拔和職稱的提升里面也會用到績效指標的比較這種辦法。

分工的控制

分工即指將責任劃分工即指將責任劃分，再將不相容職務分派給不同的員工，以降低錯誤或不當行為的風險。

在控制活動里面，重要的一個環節就是分工，想辦法落實一項業務的過程。把企業的政策方針落實到實踐工作中是很重要的，如果政策得不到落實，就會出現非常大的一種風險，即形式主義風險；第二個問題，在落實的過程當中，關于崗位職責的任務的分解，也是關乎能否落實和執行的重要方面。

企業內部控制就是把不相融的職務相互分離，所有的業務必須得到授權和控

第二篇：企業內部控制與風險管理-鄭洪濤

企業內部控制與風險管理

鄭洪濤

★課程意義

——為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性）

☆ 如何看待企業在發展過程中效率與安全的矛盾；制度有時為何成為發展的絆腳石；為什么有健全制度仍然出現問題；保證制度有效性的主要責任在誰；如何辨別企業、業務、部門的風險；部門與企業發展戰略如何切實連接；怎樣確保制度的有效貫徹和執行；生產、采購、銷售、投資、應收賬款的管理如何全面布局；基于財務的內控體系如何構建。以上種種問題源于企業對內部控制與風險管理的認知。

目前強化企業的內部控制已經成為發達國家治理公司的重要手段，企業必須建立有效的內部控制體系。但什么是有效的內部控制體系，如何評價和改進企業的內部控制？這已成為企業可持續發展的關鍵。

★課程目標

——通過學習本課程，您將實現以下轉變

1.了解企業內部控制的基本知識

2.掌握企業內部控制目標和活動的技巧

第一講 企業內部控制概述

前 言

企業內部控制是關系到企業發展壯大乃至生存的非常重要的一個方面。雖然企業內部控制不能保證企業成功，但是在通過對企業失敗【案例】進行分析后我們發現，如果沒有內部控制，企業失敗的概率會大很多。也就是說有了內部控制不是萬能的，但是沒有它是萬萬不能的。

本文所講述的企業內部控制主要是圍繞企業在發展過程中，特別是針對中國企業發展的特征和特點，從如何面對企業風險以及如何克服自身在發展過程中的弱點出發，從人員配置到資源的有效銜接和業務流程的規范等各個環節進行梳理，找出它們的共性和規律，從而制定出基于風險管理的企業內部控制框架與設計，幫助企業做大做強，安全發展。

風險的含義和特征

一、對企業風險的認識

企業要建立內部控制體系，需要建立在對企業進行風險管理的基礎之上。企業的發展過程就是一個風險釋放的過程。因此，我們首先要對風險有一個明確的認識。

風險會給企業帶來損失，這種損失是潛在的，但是在未來的時間內可能變成現實；同時，風險也可能帶來收益。這就是要在企業管理和經營過程中進行風險管理的價值所在。面對風險，企業永遠處于收益和潛在損失之間的博弈狀態，在這個博弈的過程中企業家需要運用智慧對內、外部的資源進行有效配置和管理，從而實現企業的發展。

(一)識別企業風險

企業的風險是有規律的，而這種規律需要我們運用各種方法去學習和認知。要想做好基于風險管理的企業內部控制，首先要認識企業風險的特征和企業在不同的發展階段的風險特點。

在企業初創階段，對企業產生致命影響甚至是毀滅性打擊的是產品。企業需要對市場做出一種判斷，利用現有技術生產出適合客戶需求的優質產品。

在企業發展到一定規模的時候，對企業影響較大的就是銷售渠道的拓寬和市場銷售量的增加。

當企業發展到更高的階段、打下了較為堅實的基礎的時候，決定企業發展命運的就是內部的人、財、物的配置和利用，我們稱之為管理。

現在很多的企業都會發出感嘆：業務大了，人多了，收入高了，利潤增加了，但是人心變壞了，企業難管了，干得沒意思了，勾心斗角多了。這些問題都會給企業帶來不確定性的風險，造成一定的損失。事實上，這些問題歸結起來就是企業管理的問題。如何對人、財、物進行合理配置和利用才有利于企業的健康發展，這需要一個系統的管理過程。

如果企業在發展到更高階段的時候，一切都處于穩定的運行狀態，管理理順了，崗位理順了，職責理順了，并不能說企業就可以放松管理了。這個時候，企業需要居安思危。市場競爭無處不在，企業必須要不斷地改進和發展，才能長久生存下去。

（二）文化差異

企業風險管理和內部控制理論都是最先從西方發達國家發展起來的，我國的企業在把這一套東西拿過來使用的時候，我們需要注意東、西方企業在文化背景之間的差異。

1.中西方企業存在狀況的差異

我們有很多企業。每年都有數萬的新企業誕生，同時也有很多老企業倒下去。為什么我們中國的企業，總是各領風騷三五年，企業壽命比西方國家的要短很多？在思考這些問題的時候我們要想想實力不是依靠時間的長短來衡量的，西方國家的經濟發達有它的道理，而中國企業的短命也有它的痼疾。

企業壽命短的一個原因是，我們的觀念存在問題。現在要做的就是改變觀念，在運營企業方面進行觀念變革。當企業有了突破性發展的時候，往往會有更大的風險潛在于企業的周圍。所以，企業需要有一個長遠的、總體的目標，也就是企業戰略。

企業在創立初期的好處就是，船小好調頭。但是，船大才好出海，市場就像一片汪洋大海，企業必須發展到一定的規模，才能航行得更遠。怎樣把企業這艘船做大，怎樣抵御更大、更強的海上風險，拓展海外的發展，就成為了企業家們要思考和解決的問題。無論企業是走向國外，還是在國內發展，都需要一段很長的時間做全面的準備，制定長期的發展戰略，才能夠在“狼來了”的時候有資本與之共舞。

很多國際化的企業，例如海爾、聯想、格蘭仕、中石油、中石化、中海油，這些大型企業集團現在的發展規模不是靠一個制度、一項政策、一個預算就能解決問題的。同樣，跨國企業落戶中國也不是說依靠一個美國的制度就能解決在中國遇到的問題。這中間的文化差異導致的問題還需要本土化來解決。

中國人崇尚和為貴，這種和為貴走出國門之后是什么樣的概念呢？海爾的免費售后服務，顧客就是上帝，是非常好的理念，但是免費售后服務的理念到了美國行不通，導致海爾不得不改變最初的戰略。因此，在擁有不同文化背景的區域里發展的時候，我們要思考另外一個問題，就是在不同的文化之下，同一種發展戰略，同一種發展方式，同一種業務管理的模式，會受到一種挑戰。這是文化給企業帶來的影響，間接決定了企業如何分配利用資源和開展經營活動的策略。

2.中國人謙虛的觀念

我國很多企業在管理資源的配置過程中受到一種潛意識的影響就是，越謙虛的人越有本事。謙虛是中國人的傳統美德。很多人在去企業求職的時候，被問到曾經做過什么，回答就是念過書，沒干過什么有成就的事。這樣的人怎么會被企業看中呢？

例如，一個總會計師第一天上崗的時候，在就職演說中提到多多包涵，這幾年我沒干什么事，希望大家互相幫助等。這是我們中國人的含蓄和謙虛。但是一些外籍的評估專家聽了之后就覺得不可思議，他竟然什么都不懂，為什么能來上崗呢？按照中國人的想法是，在中國越是說什么都沒干，越是什么都不懂的人，其實是最有水平、能力最強的人。而說什么都干過，這也行那也行的人，肯定是個光說不練的人，沒什么真本事。這是我們中國人的文化觀念特征。

外國的專家在中國工作一段時間之后才會明白，在不同的文化之下，管理方式、管理模式和管理思想是不一樣的。這個時候對企業影響最深、最大、最長遠的就是文化。例如，中國的聯想收購IBM全球個人電腦業務之后獲得了極大的擴張，它在全球運營中碰到的文化差異問題是需要謹慎對待的。聯想在海外的拓展之路到底能走多遠？人們都十分期待，也深深祝愿。畢竟中華民族的一大產業能夠得到更高層次的跨越式的發展，在世界上產生重要影響，這是中華民族的驕傲。

內部控制的意義

在企業管理和經營活動過程中，時時刻刻伴隨著企業的就是潛在風險。企業的內部控制不是為了控制而控制，也不是為了美國證監會或者中國證監會而控制，而是為了幫助企業防范不同階段的風險才進行控制。

也就是說，企業的內部控制，第一是為風險而控制；第二則是每個階段的風險是不一樣的，每個階段的風險不一樣，那么控制的方法，控制的目標，控制的目的，控制的手段也就不一樣。這是控制的多樣性、復雜性和艱巨性。

一、影響美國的兩大事件

為了對企業的風險有個更為準確的認識，我們可以把發生在美國的兩個重大事件進行對比。一個是美國9·11恐怖襲擊事件，另一個就是美國安然公司的假賬事件。

（一）事件回顧

【案例】

美國9·11事件

“9·11事件”指的是2001年9月11日恐怖分子劫持的飛機撞擊美國紐約世貿中心和華盛頓五角大樓的歷史事件。2001年9月11日，四架民航客機在美國的上空飛翔，然而這四架飛機卻被劫機犯無聲無息地劫持。當美國人剛剛準備開始新一天的工作之時，紐約世貿中心連續發生撞機事件。世貿中心的摩天大樓，轟然倒塌，化為一片廢墟，該事件造成3000多人喪生。

當白宮辦公廳的主任告訴布什，飛機連續兩次撞了世貿中心之后，布什先生當時的表情顯得非常吃驚。“美國9·11事件”的發生，對一些產業造成了直接經濟損失和影響，使得美國經濟一度處于癱瘓狀態。地處紐約曼哈頓島的世界貿易中心是20世紀70年代初建起來的摩天大樓，造價高達11億美元，是世界商業力量的匯聚之地，來自世界各地的企業共計1200家之多，平時有5萬人上班，每天來往辦事的業務人員和游客約有15萬人。兩座直沖云霄的大樓一下子化為烏有，五角大樓的修復工作至少在幾億美元之上，人才損失更是難以用數字估量。

無論是對美國總統布什，還是對美國民眾或者對美國政壇人士來說，9月11日所遭遇的恐怖分子攻擊事件都是一次歷史性的震撼。在兩小時之內，造成美國本土遭遇數以千計的傷亡。甚至連白宮、總統的空軍一號座機、國防部大樓、金融財務中心的世界貿易大樓，都成了恐怖分子攻擊的目標。

這一事件也給交通運輸和旅游業造成嚴重損失。美國國內航班一天被劫持了四架，并造成巨大的人員傷亡和財產損失，確實是歷史罕見。

事件發生后，布什立即采取適當行動，恢復政府、社會正常活動。為了顯示他不受恐怖威脅，9月11日晚上，雖然白宮仍有受到攻擊的威脅，他仍決定返回白宮，并在白宮向全國民眾發表講話，借此顯示：恐怖分子并不能阻斷美國行政中心的運作。

“美國9·11事件”的經濟影響不僅局限于事件本身的直接損失，更重要的是影響了人們的投資信心和消費信心，使美元等主要貨幣貶值、股市下跌，石油等戰略物資價格一度上漲，并實時從地域上波及歐洲及亞洲等主流金融市場，引起市場的過激反應，從而導致美國和世界其他國家經濟增長減慢。

點評：911事件后美國低下高昂的頭顱，和各國進行協商，和全世界人民一起反恐，得到各國人民的理解、同情和支持。所以，美國在9·11之后，得到的幾乎是一正一負的效果，一方面受到了打擊，經濟損失十分嚴重；另一方面又展開反恐行動，極大地改善了它的國際形象和國際地位。進入21世紀以來，美國在改變自己的世界形象當中做了一個很好的扭轉，可以說在得失方面打了個平手。

【案例】

安然的末日

一直以來，安然身上都籠罩著一層層的金色光環：作為世界最大的能源交易商，安然在2000年的總收入高達1010億美元，名列《財富》雜志“美國500強”的第七名；掌控著美國20％的電能和天然氣交易，是華爾街競相追捧的寵兒；安然股票是所有的證券評級機構都強力推薦的績優股，股價高達70多美元并且仍然呈上升之勢。直到破產前，公司營運業務覆蓋全球40個國家和地區，共有雇員2．1萬人，資產額高達620億美元；安然一直鼓吹自己是“全球領先企業”，業務包括能源批發與零售、寬帶、能源運輸以及金融交易，連續4年獲得“美國最具創新精神的公司”稱號，并與小布什政府關系密切……

1.安然的噩夢 2001年年初，一家有著良好聲譽的短期投資機構老板吉姆〃切歐斯公開對安然的盈利模式表示了懷疑。他指出，雖然安然的業務看起來很輝煌，但實際上賺不到什么錢，也沒有人能夠說清安然是怎么賺錢的。據他分析，安然的盈利率在2000年為5％，到了2001年初就降到2％以下，對于投資者來說，投資回報率僅有7％左右。

切歐斯還注意到有些文件涉及了安然背后的合伙公司，這些公司和安然有著說不清的幕后交易。作為安然的首席執行官，斯基林一直在拋出手中的安然股票——而他不斷宣稱安然的股票會從當時的70美元左右升至126美元。按照美國法律規定，公司董事會成員如果沒有離開董事會，就不能拋出手中持有的公司股票。

也許正是這一點引發了人們對安然的懷疑，并開始真正追究安然的盈利情況和現金流向。到了8月中旬，人們對于安然的疑問越來越多，并最終導致了股價下跌。8月9日，安然股價已經從年初的80美元左右跌到了42美元。

10月16日，安然發表2001年第二季度財報，宣布公司虧損總計達到6．18億美元，即每股虧損1．11美元。同時首次透露因首席財務官安德魯〃法斯托與合伙公司經營不當，公司股東資產縮水12億美元。

10月22日，美國證券交易委員會瞄上安然，要求公司主動提交某些交易的細節內容。并最終于10月31日開始對安然及其合伙公司進行正式調查。

11月1日，安然抵押了公司部分資產，獲得J．P摩根和所羅門史密斯巴尼的10億美元信貸額度擔保，但美林和標普公司仍然再次調低了對安然的評級。

11月8日，安然被迫承認做了假賬，虛報數字讓人瞠目結舌：自1997年以來，安然虛報盈利共計近6億美元。

11月9日，迪諾基公司宣布準備用80億美元收購安然，并承擔130億美元的債務。當天午盤安然股價下挫0．16美元。

11月28日，標準普爾將安然債務評級調低至“垃圾債券”級。

11月30日，安然股價跌至0．26美元，市值由峰值時的800億美元跌至2億美元。

12月2日，安然正式向破產法院申請破產保護，破產清單中所列資產高達498億美元，成為美國歷史上最大的破產企業。當天，安然還向法院提出訴訟，聲稱迪諾基中止對其合并不合規定，要求賠償。

2.安然模式的破產

首先遭到質疑的是安然公司的管理層，包括董事會、監事會和公司高級管理人員。他們面臨的指控包括疏于職守、虛報賬目、誤導投資人以及牟取私利等。

在10月16日安然公布第二季度財報以前，安然公司的財務報告是所有投資者都樂于見到的。看看安然過去的財務報告：2000年第四季度，“公司天然氣業務翻升3倍，公司能源服務公司零售業務翻升5倍”；2001年第一季度，“季營收成長4倍，是連續21個盈余成長的財季”……在安然，衡量業務成長的單位不是百分比，而是倍數，這讓所有投資者都笑逐顏開。到了2001年第二季度，公司突然虧損了，而且虧損額還高達6．18億美元！

然后，一直隱藏在安然背后的合伙公司開始露出水面。經過調查，這些合伙公司大多被安然高層官員所控制，安然對外的巨額貸款經常被列入這些公司，而不出現在安然的資產負債表上。這樣，安然高達130億美元的巨額債務就不會為投資人所知，而安然的一些官員也從這些合伙公司中牟取私利。

更讓投資者氣憤的是，顯然安然的高層對于公司運營中出現的問題非常了解，但長期以來熟視無睹甚至有意隱瞞。包括首席執行官斯基林在內的許多董事會成員一方面鼓吹股價還將繼續上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。而公司的14名監事會成員有7名與安然關系特殊，要么正在與安然進行交易，要么供職于安然支持的非盈利機構，對安然的種種劣跡睜一只眼閉一只眼。

安然假賬問題也讓其審計公司安達信面臨著被訴訟的危險。位列世界第五的會計師事務所安達信作為安然公司財務報告的審計者，既沒審計出安然虛報利潤，也沒發現其巨額債務。今年6月，安達信曾因審計工作中出現欺詐行為被美國證券交易委員會罰了700萬美元。

點評：安然事件雖然是一個單純的經濟事件，卻在全球范圍內掀起了一陣狂波巨浪，所有的矛頭都指向了美國的經濟制度，撼動了美國為之驕傲的經濟體系。在9·11事件之后，美國政府主動出擊，對恐怖襲擊行為堅決進行打擊，無論從道義還是力量上來說都受到世界人民的支持。但是安然事件卻讓山姆大叔的顏面掃地，自己內部機制出現大窟窿，對世界造成了很壞的影響，受到人們的嚴厲指責，而補救還得靠自己。

但是，在美國的這兩大事件當中，美國人的危機公關，化被動為主動來解決危機的做法，是值得學習和討論的。

（二）安然事件帶來的結果

不管是企業還是社會，都在面臨著各種不確定性的風險，如果沒有對這種風險進行充分的認識，在前期階段加以防范和阻止，就有可能釀成大禍。從安然事件中我們可以看到以下幾點：

1.會計丑聞

現在的社會是經濟社會，經濟社會是一個市場進行資源優化和資源配置的過程。資源在優化配置、自由流動的過程當中，有個依據和指向，那就是會計信息。我們資源怎么去優化配置？通俗一點就是說，買股票的時候，買誰的，怎么去買？這些就要依靠會計信息所反映出來的內容。

會計信息是市場的一個指向標，一旦會計信息機制失靈，整個國民經濟就會混亂。安然的假賬事件讓外國投資者對美國投資回報的信心喪失，大量國際資金抽離美國，外國對美國的投資下降近60%，同時對中國的投資上升近15%。

2.安然事件對美國股市的影響 美國是世界上的經濟強國，在很多方面都實行霸權主義和強權主義，然而真正讓美國在全世界人民面前低下頭顱的是安然事件。安然事件反映的是整個會計信息機制和體系制度，特別是經濟基礎上的漏洞和缺失，對此美國必須進行反思。9·11讓美國的股市跌了近1000點，而安然事件之后，2002年美國股市連續下跌，遠遠突破了1000點。

薩班斯－奧克斯利法案

安然事件不只是安然公司的一個事件，而是由會計丑聞引發的對整個會計體系的質疑，這種質疑對美國的影響是巨大的。為了應對這種危機，解決由會計體系缺陷造成的惡劣影響，完善社會的經濟制度，當時美國有兩位議員提出一種議案，叫薩班斯—奧克斯利法案。這個法案從以下11個方面來管制以會計信息為主體的市場資源配置，以及與會計信息相關的權利、責任義務和法則等。

（1）上市公司會計監管委員會；（2）審計師的獨立性；（3）公司的職責；

（41）加強財務信息的披露；（5）分析員的利益沖突；

（6）證券監管委員會的資源與權限；（7）研究和報告；

（8）公司和徇私舞弊的責任；（9）加強對白領刑事犯罪的懲罰；（10）公司稅務申報表；

（11）公司的舞弊行為及應承擔的相應責任。

（一）薩班斯—奧克斯利法案的意義

經過安然公司的假賬事件對經濟社會的沖擊之后，美國出臺了專門針對會計制度的薩班斯—奧克斯利法案。這項法案主要解決了監管、中介機構和企業內部財務管理三個問題，從這項法案中我們也可以學到一些做企業的規則的道理。

1.法案解決的問題

以前人們總是認為美國的會計制度很完善，幾乎無懈可擊，但事實證明任何看似完善的制度都有可能遭受風險的襲擊，演變成對企業和社會的巨大危害。美國出臺的這項法案主要解決了以下三個問題：

?監管問題

在安然事件之前，美國經濟是自由主義式的發展，也就是民不告，官不理，當股民最后上當了，虧損了，最后發現了虛假的會計信息，才去找政府部門解決問題。美國的會計準則是由社會中介機構和社會團體公認形成的，沒有很大的強制性。與中國會計準則不同，中國會計準則是由中華人民共和財政部統一制定，具有強制性的法規特征。

安然事件發生后，美國意識到自治式的會計信息有極大的漏洞，所以必須加強管制，成立會計監管委員會，對企業的會計信息進行監管。

?中介機構問題

美國的中介機構不獨立。安然在整個發展過程當中，它的品牌、業務和戰略都是沒有問題的，但是很多項目在具體管理和落實當中出現了一些問題。例如在印度投資的電廠暫時沒有盈利，但是股東又要分紅，又要和競爭對手、標桿企業進行比拼賽跑，于是找到安達信咨詢公司出謀劃策。

安達信幫助企業通過各種延伸產品，包括在自己的內部進行大量的交易產生利潤，也就是把錢從左口袋弄到右口袋。可是沒有現金流怎么辦？于是安達信又給安然設計一個方法，就是SPE實體。通過聯合投資的公司，進行銀行貸款，溝通項目的操作，讓現金返回到公司的母體，成為現金流，再用這種方式進行分紅。

作為中介機構，安達信對安然公司的賬進行檢查的時候，當然對自己做過的賬持肯定態度，向股民保證沒有問題。這樣的雙面角色導致了安達信這種中介機構失去了獨立性。

所以在這項法案中對中介機構的業務行為專門做了限制性和規范性的規定，防止中介機構出現監守自盜的問題。

?企業內部財務管理的問題

安然事件之后全世界的企業對會計信息制度的重視上升到了一個前所未有的高度。首先，加強了高層人員的責任。公司的財務領導肩負著會計的重任，下面做好財務報表，子公司上交到母公司，母公司要合并報表，合并報表做完上報國資委，或者再報證監會、財政部等。如果報表中出現問題，發現公司有做假賬的行為，要追究的就是領導的責任。

但是我們實務操作過程當中，發現兩個很大的問題。企業出現了會計問題，如果老總被抓，公司的幾千員工怎么辦？還有，如果他被抓后拒不認罪，比如安然公司的老總被抓后就拒絕認罪，只是說愿意承擔責任。這個責任指的是他愿意承擔領導責任，沒有領導好做會計的屬下，會計部門的水平不高，所以才導致現在的后果。看似很有道理，這種說法其實是他把責任推到財務主管身上。所以調查安然事件的相關人員花了幾年的時間，用了幾千萬的巨額成本才讓那些高層領導人員伏法。

所以，在薩班斯—奧克斯利法案中，專門明確了公司出現財務問題后，總經理和財務總監應當共同承擔責任。

2.薩班斯—奧克斯利法案與內部控制的聯系

薩班斯—奧克斯利法案對企業的影響就是加強會計信息的權利區位，意思是公司必須設立審計委員會，審計委員會必須全部是獨立董事，專門負責對公司會計信息的管理。通過這樣的內部審查，提高公司的會計信息管理機制和層次體系，避免了企業老總個人左右財務信息的局面。

關于企業內部控制的發展在薩班斯—奧克斯利法案第402條款里面得到了一個體現，就是加強管理層對內部控制的評估。

【案例】

薩班斯—奧克斯利法案第404條: 管理層對公司內部控制的評估

該條規定中要求公司年報中包括一份“內部控制報告”，該報告應：（1）明確指出公司管理層對建立和保持一套完整的與財務報告相關的內部控制系統和程序所負有的責任；并且包含管理層在財務期末對公司財務報告相關內部控制體系及程序的有效性評估。

（2）受委托的上市公司審計師應按照上市公司會計監管委員會對審核約定所發布或采用的準則就管理層關于內部控制的評估進行鑒證并提交報告。此類鑒證約定并不構成單獨的約定主體；

（3）SEC在提交的法案相關的報告中這樣解釋此條的立法目的：“委員會不希望審計師（對內部控制報告的）評估形成單獨一份約定或者因此而導致審計費用的增加。”指導SEC進一步要求上市公司披露其是否為高級財務官員制定職業操守規范以及該規范的內容；

（4）指導SEC修改其以8-K表格進行即時披露的相關規則，從而要求上市公司對任何職業操守規范的修改或廢止事項應立即進行披露。

點評：這項法案里面對內部控制的相關規定說明了兩層意思。第一，需要評估企業有沒有內部控制；第二，規定了企業內部控制要做到的程度。企業必須就這兩點向美國證監會有個明確的交代。

例如對企業內部現有的業務進行評估，要考察所有的業務是不是被囊括到企業現有的制度里面。沒囊括的業務有多少，比例有多大。在所有沒被囊括的比例之下，有多少業務已被執行，執行的效率有多高，比如執行了80%，還有20%沒有執行，在執行80%里面哪些能夠把問題解決，哪些不能把問題解決。企業必須拿出具體的數字進行詳細的說明。這就是以強制性的手段和手腕保證企業內部控制的執行，可見健全企業內部控制的必要性和緊迫性。

3.對中國內部控制的啟示

現在很多國內企業打著旗鼓去美國上市，半途中卻又折了回來。因為公司的財務賬表在審核過程中出現問題了。中國也在逐漸加強對高層領導追究責任，企業的財務出現問題，不只是財務主管的事情，更多的是上級領導的責任。所以作為公司的高層領導，有必要掌握基本的會計知識和會計準則，肩負起公司財務安全運行的責任。

中國的企業和管理部門也可以借鑒美國的薩班斯—奧克斯利法案。第一步，成立中國的內部控制標準委員會；第二步，要在全國統一和完善企業內部控制機制和體系。國資委、財政部、證監會、發改委、銀監會、保監會等各個管理部門要進行多層次的溝通協調，建立強制性的企業內部控制法規和機制，形成企業內部控制的發展體系。

這種發展體系不僅表明了國家對于內部控制的嚴肅態度，同時也從非常務實、非常具體的層面來解決問題。這就是說我國把企業內部控制提升到國家和民族利益的高度來認識。它是一個企業的整體體系，同時企業內部控制的底線和基礎是相關業務運行的有效性，各個部門的工作任務完成得好，小河水滿，大河自然會滿，企業干好了，國家、社會自然會繁榮。

既然國家如此重視企業的內部控制管理，企業應站在自己的角度做好各方面的準備，遵循相關的制度法規和各種規定，健全內部控制體系。

【自檢1-1】

簡要回答薩班斯—奧克斯利法案解決了哪幾個方面的問題？

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案1-

1第二講 企業內部控制的功能和機制

企業內部控制的作用

經過多年的經濟發展，期間出現過很多企業的倒閉，又有很多朝氣蓬勃的新企業的誕生。作為企業的經營者，就要經常思考一個問題，就是如何讓企業生存得更久一些，做得更強大一些。如果這樣想的話就需要知道內部控制對于企業的重要性，知道它在企業里發揮著無可替代的功能。

1.企業內部控制的功能

企業內部控制的功能主要體現在兩個方面，一個是提高企業的運行效率，另一個是防范作弊。企業通常會毀于內部的作弊行為，因此更要重視內部控制制度的建設。

?提高企業運營的效率

人們一般認為制度越多，效率就越低，會影響企業的運轉速度。但這是很片面很膚淺的一種理解。講到整合各種資源，就需要提到制度經濟學中的交易成本，例如雙方就某些問題進行談判，如果在談判的時候遇到問題沒有可遵循的標準和規則，就會產生人力、財務等方面的成本。而有了標準之后，就能夠極大地減少這種談判和交易的成本，提高整合資源的效率。

?防范作弊

作弊的防范是企業生存的底線，企業在賺錢和盈利之前，先要保證不出血，不流血，這是第一步，要止血，這就是防范作弊。作弊的防范是企業的底線，在設計作弊的防范機制之前，首先要知道作弊是怎么發生的。

舞弊之所以會發生有三個原因：第一個是壓力，第二個是機會，第三個是接口。企業需要針對這三大要素制定作弊的防范機制。

錯弊的三角和防范機制

人如果無法承受身上的壓力，就會在工作中做出違背規定的錯誤行為來；或者是企業的制度不完善，給人們作弊犯錯留下了機會；還有就是在企業經營過程中出現了各環節的接口斷裂，給舞弊行為的發生創造了條件。不管是哪種原因，企業都需要有針對性地建立正確的防范機制。

?進行職業道德教育

進行職業道德教育的目的是提高大家的認識和個人修養，擯棄造假這樣的可恥行為，從而減少干部違法行為的可能性。這個對人員進行道德教育的過程就是一個接口減少的過程。

例如剛從學校進入職場的會計人員，都會經過一個崗前培訓，第一次接觸會計工作的時候，就要讓他有一種意識，明白這個行業意味著什么，所面對的風險有多大，需要多高的職業道德修養來完成工作任務。職業道德教育就是要培養人很好的心態，會計必須具備一種視錢財如糞土的心態，所有別人拿回去的全部都是紙，只有你拿回去的幾百塊錢工資才叫錢，搞清楚哪些錢是自己的，哪些錢不是自己的。

企業中財務部跟業務部門經常發生矛盾，因為銷售總大筆的往外拿錢吃喝，采購部門總大筆地往外付款，財務部的人心里就不高興了，為什么別人都有拿錢的資本，而自己是個過路財神？心里不舒服之后就可能在會計報表上做小動作，改動一些數字。這種會計就是沒有良好心態的會計。所以，企業要加強職業道德教育，如果會計的心態好了，職業道德水準提高了，就不會干這事了。所以說職業道德教育是企業內部控制和會計管理中很重要的基礎。

那么，職業道德教育是不是教育好了之后，就不會出問題了呢？

【案例】

北京國家會計學院門口有一塊石頭，上面有前國家總理朱镕基寫的四句話，叫做“誠信為本，操守為重，監制準則，不做假賬”。每一位到這個學校去學習的總會計師，畢業之前必須扶在這塊石頭上照一張相，然后拿回去掛在辦公室里面以作警示。

?法律法規

職業道德屬于社會勸解性，可以不遵從，而法律法規是必須遵從的準則。20世紀90年代末，我國的股市一直處于低迷徘徊的狀態，一個原因就是跟許多企業做假賬有關，沒有真實反映企業的經營狀況，市場不健康，股市才會蕭條。這就需要法律法規來規范企業的會計制度操作。

20世紀80年代中后期開始到90年代，中國整個市場發生巨變，特別是證券市場出現一些驚天大案，大家才知道會計的重要性。當時整個社會就形成三大中心任務，第一是掃黃，第二是打非，第三個就是抓會計。

對當時的案件進行深入分析之后，我們發現造假不只是會計的愿望和能力，更多的是在企業領導和當地政府官員的支持下集體造假，參與的人員有的是為了自己能得到那點回扣，有的官員是為了當地的經濟發展。不管怎樣，這是整個社會目標的推動導致了造假，已經不單單是會計問題，如此專門針對會計或依靠職業道德也不能完全解決問題。因此需要用另外的手段，采取強制性的經濟手段和法律懲罰手段來共同來解決這個問題。

但是有了法律法規還是不能解決所有的問題，還要有可靠的執行制度。企業制度是必須的，但不是萬能的，還需要有另外的約束控制機制，那就是內部控制。

?內部控制

企業對財務舞弊的控制，和各位學員上課中手機管理的道理是一樣的。上課的時候手機要關機或靜音，否則其結果就會對課堂氣氛和別人帶來不好的影響。

【案例】

手機的管理（1）

在我們上培訓課中，對學員上課接聽手機的問題要進行管理，大致經過了這樣幾個階段。第一階段是求情式，教師跟各位會計師講：“你們的水平和素質已沒有必要由我來講這樣的道理。請你們關掉手機。”一開始達到了一定的效果。

后來彩鈴出現了，為了顯示彩鈴和新款手機，很多老總故意當著大家的面接電話炫耀一番。所以采取第二種強制性模式，上課時兩個保安站在兩邊，誰的手機響了，就把他的手機搶過來砸在地上，然后把這個老總架出去關在一個小屋里，關一個獎勵一百塊錢，這個時候保安非常有工作熱情，電話鈴聲逐漸減少。

后來采取第三種科學的方式，這是比較經濟的一種方式，就是學員在學習的時候，20人的小班，每一位老總從單位帶一個信封過來，信封里面裝二十張鈔票，誰的手機響了，就要給大家發獎金，每人一張鈔票。而手機沒有響的那位就可以開心地當莊家收其他學員的罰金了。在這種方式之下，響手機的情況基本不見了。

手機的管理（2）

每年我們給一個企業集團做培訓，每次培訓的效果都不太好。因為每次上課的時候那幾個領導都還在接電話，問他們要不要等一下，說不用等，課繼續上，我邊接邊聽。這時候影響就很壞，每個領導的業務都很忙，上課期間都跑出去接電話，整個會場就亂套了，對課程的評價當然很一般。

后來一次發生了變化，一天的課程上下來，不管是哪些領導，全部都非常認真地聽講，沒有一個人的手機響，開始以為大家的自覺性一下子都提高了，后來知道是會場應用了屏蔽技術，大家的手機收不到信號，而且教室被反鎖，上課時里面的人出不去，所以大家從頭到尾都認真地在聽課。就這樣公司確保了培訓的質量，大家對培訓的效果評價也很高。

點評：企業內部的舞弊行為有可能是主觀性導致的，也有可能是客觀導致的。既有思想性的原因，也有技術性的因素，所以對這種行為的管理，要以更科學的方式去解決。

所以說，人要靠自覺性固然重要，但很多時候還是要靠強制性的手段來約束。因此培訓的質量就是要靠采取嚴格的手段來實施。

對待內部控制問題我們要科學、主動、積極地進行防范。單位內部審計有三大目標，第一工程安全，第二資金安全，第三干部安全。只有通過強有力的內部控制，才能夠確保人們做出正確的行為。

【自檢2-1】

簡要說明內部控制的含義以及對它的理解。

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案2-

1第三講 內部控制的要素

內部控制的演變過程

內部控制作為一個完整的理論體系，從它的出現到后來的廣泛應用，都體現了它作為企業內部控制機制的重要性。內部控制主要發源于西方企業制度之中。

（一）西方社會內部控制理論的發展

任何事物都是在一定條件下根據某種需求產生的，內部控制理論也是在經濟社會不斷發展的情況下出現并獲得發展的。內部控制的發展歷程大致如下：

1.內部牽制階段

在二十世紀初，對企業內部控制的認識，僅限于按照審計學和內部審計的一般原理，所謂的內部控制僅停留在內部牽制的思想上。最通行的就是分工協作理論，把一件事情劃分為多個階段，多個層次，讓多個人去共同完成。在分工協作的過程中大家可以相互檢查，互相監督，減少前一階段舞弊的發生概率，或者對其造成一種威懾作用，前一道工序的質量就可以得到提升。通過這種分工協作提高專業化的操作流程。后來人們把這種社會化大生產的思想運用到企業的財務和會計當中，就形成了最初的相互牽制體系。

2.內部控制制度階段 經過六七十年的發展，到了20世紀70年代，隨著企業發展和企業管理理論體系的豐富和完善，內部牽制體系逐步演變成內部控制制度，并且被劃分為管理控制和會計控制。通過會計的發展和財務管理理念的變革，企業逐漸意識到，要提高業務活動的效率，就需要用計量對企業經營活動進行核算，這就是會計控制，再通過會計信息反饋出經營成果，這兩個活動相互牽制和印證，就形成了管理控制。

3.內部控制結構階段

在20世紀70年代至80年代這10年的變化過程中，美國的學術界和實務界認識到，在企業的管理控制過程中，對人的管理尤其重要。要對人的思想、品行和道德價值觀有正確的認識，才能采取相關的管理行動。這樣對人的管理構成了控制的環境之一，由此形成了對程序、環境和會計進行控制，這三大要素構成了內部控制結構理論。

控制結構理論形成之后，人們發現一個問題，如果在控制之前沒有充分思想準備和理論準備，沒有對風險形成非常準確和科學全面的認識，那么內部控制肯定沒有效率和效果。所以進行內部控制之前，要對風險評估有個充分的認識。

在控制活動過程當中，影響效率和效果主要取決于兩個方面，一個是部門的配合，另一個是它的有效性，從而進一步構成了內部控制的五大要素，即控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通和監控。

4.內部控制結構整體框架階段

21世紀初，在美國COSO報告總結上世紀90年代的內部控制整體框架的時候，各管理部門、經營部門、生產體系和會計界的專家把各種思想體系進行融合之后發現一個新的問題，那就是企業在進行內部控制的時候，需要在更高層次、更遠角度上結合實際情況來展開這項工作，于是總結出包含四大目標、八大要素在內的風險管理框架。

四大目標就是在控制目標當中，除了營運目標，合法目標，報告目標之外，還要有企業更高層次的戰略目標，也即總體目標。八大要素是指在以前控制環境、控制活動、信息溝通、監督和風險評估五大要素的基礎上，對風險評估這項要素進行了細化，進一步劃分為目標設定、事項識別、風險評估和風險對策四個要素，共同構成了目前的八大要素。

現在國內的學術界里，運用的仍然是上世紀90年代美國COSO報告里面關于內部控制體系框架所列出的三大目標和五大要素，這里把內部控制分為四大目標和八大要素，是在以前內容的基礎上進行的完善，不管使用的是哪一種，目的都是一樣，是為了建立完善的內部控制體系，從這個層面上來說兩者是殊途同歸。

四大目標和三大目標，八大要素和五大要素之間有必然的聯系，它們之間不是否定關系，而是對前面內容的傳承和深入，是更為全面和深層次的過程。

可能有很多專家和實務工作者認為四大目標和八大要素弄得很虛，不如會計制度的效果實在。事實上這兩者之間是不矛盾的，我們做企業搞內控需要學習一切先進的知識和理念，做到洋為中用，古為今用。我們吸收和轉化美國的內部控制機制和體系，再融合到中國的管理實際中，做出適合于自己企業的內部控制體系來。

（二）中國內部控制的發展

改革開放后，我國建立了社會主義市場經濟體系，很多企業快速成長起來。經過幾十年的發展，這些企業已經成為我國經濟社會的重要力量。我國企業的內部控制的發展歷程主要體現在政府管理部門出臺的相關政策和法規上，企業必須按照這些法規去建立相應的內部控制制度。歷年來有關內部控制的法規如下：

1986年財政部頒發《會計基礎工作規范》，其中對企業（單位）內部控制制度作了明確規定；

1997年1月中國注冊會計師協會實施《獨立審計具體準則第9號——企業內部控制與審計風險》，以便于會計師事務所評估審計風險，提高審計效率，保證執業質量；

1999年3月全國人民代表大會通過新《會計法》，將企業（單位）內部控制制度當作保障會計信息“真實和完整”的基本手段之一；

2000年1月國家審計署實施《中華人民共和國國家審計基本準則》，其中對企業（單位）內部控制制度的測試當作“作業準則”予以明確；

2000年11月中國證監會發布《公開發行證券公司信息披露編報規則》，要求公開發行證券的商業銀行、保險公司、證券公司應建立健全企業內部控制制度；

2001年6月財政部發布《內部會計控制—基本規范(試行)》和《內部會計控制基本規范——貨幣資金(試行)》

2002年6月13日中國注冊會計師協會制定發布了《企業內部控制審核指導意見》； 2002年9月7日中國人民銀行發布《商業銀行企業內部控制指引》，指出企業內部控制是商業銀行為實現經營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風險進行事前防范、事中控制、事后監督和糾正的動態過程和機制；

2002年12月19日中國證監會發布《證券投資基金管理公司企業內部制度指導意見》，首次系統地提出基金公司企業內部控制的目標和要求。

2002年12月財政部發布《內部會計控制規范——采購與付款（試行）》和《內部會計控制規范——銷售與收款（試行）》

2003年10月財政部發布《內部會計控制規范——工程項目（試行）》 2004年8月20日中國銀行業監督管理委員會通過《商業銀行內部控制評價試行辦法》，自2005年2月1日起施行。

2006年6月5日上海證券交易所發布《上海證券交易所上市公司內部控制指引》，內部控制是指上市公司（以下簡稱公司）為了保證公司戰略目標的實現而對公司戰略制定和經營活動中存在的風險予以管理的相關制度安排。它是由公司董事會、管理層及全體員工共同參與的一項活動。公司內部控制通常應涵蓋經營活動中所有業務環節、經營活動各環節之中的各項管理制度、信息管理、專項風險等。

2006年6月6日國資委出臺《中央企業全面風險管理指引》，本指引所稱全面風險管理，指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

2006年7月15日，我國企業內部控制標準委員會成立大會暨第一次全體會議在北京舉行。企業內部控制標準委員會成員由財政部、證監會、國資委等來自監管部門以及實務界、理論界的專家學者組成。

加強內部控制和內部審計，已經成為各大國有企業和其他企業進行管理的主題和業務的重點之一，開始大力加強企業內部控制標準體系的建設。

內部控制的定義

在COSO報告里面，內部控制是指由企業董事會（決策、治理機構）、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證企業戰略實施、經營的效率和效果、財務報告及管理信息的真實、可靠和完整、資產的安全完整、遵循國家法律法規和有關監管要求的一系列控制活動。我們可以從四個層面對這個定義進行理解：

?內部控制的主體

內部控制的主體不是財務部或審計部這樣的單個營運部門，而是企業部門的集合。主體是從上而下，既是決策層、執行層，又是管理層的問題，而不單是一個層面的問題；也不是單指一個員工操作的層面，而是內部整體的共同層面的問題。所以，它的主體是由企業所有人員從各個層次上參與進來的。

?內部控制的目標和邊界

內部控制的目標是比較大的系統戰略，涉及企業整體發展方向和思路。而邊界的劃定就涉及到各部門、各層次的協調活動。例如企業要提高效率，使內部血液更新循環，一是需要開源，二是需要節流。開源是外延型，從擴大企業自身的市場道路，增強實力方面進行管理控制，例如銷售部門去開拓市場，努力增加企業收入等；節流是內涵型，需要對內部現有的運行模式進行調整改進，使各部門工作更有效率，更節約企業成本。在這種情況下各部門要進行各層次的相互協調，把不同的思想融合在一起。

?內部控制的風險性

內部控制基于風險管理，風險管理就是對風險要有所認識，同時做好兩手準備，一是達到企業的目標并實現盈利，二是防范潛在的威脅轉變成現實的威脅，給企業造成重大損失。作為財務人員尤其要對這兩點要有充分的認識。

在財務人員的觀念里面，要么黑，要么白，要么虧，要么贏，沒有既黑又白、又虧又贏兩者兼有的狀態。這就是財務人員黑白分明的法則，但是這個法則受到了極大挑戰。

要不要做一項業務，要不要收購一個企業，在財務人員來看就一種答案，行或者不行，事實上單有這種想法是不夠的。經營企業就要站在整體的高度，從多個角度去思考問題，例如海信收購科龍，聯想收購IBM業務，都不僅是財務層面能解決的，更多的是涉及到戰略、市場和營銷的問題。

所以，在面對風險和威脅的時候，利益得失之間要進行權衡，從而做出正確的判斷。這個判斷依靠兩點：一是偏好，二是忍受程度。偏好的意思是企業適合干什么，例如有的企業愿意通過兼并收購拓展市場地盤，以最快的速度擴張；而有的企業擔心兼并收購帶來的爛攤子不好收拾，有可能對內部組織的效率產生不良的影響，更傾向于自我慢慢的良性發展。這就是兩種不同思路對于風險的態度所呈現出來的不一樣的局面。前面一種屬于風險偏好，后面一種屬于風險厭惡。

第二個是容忍度的問題，企業可以去收購，前提是要對收購對象的資產總量、凈資產和它的信用度等有充分的了解和掌握，收購之后會出現多大的危機，有哪些困難是企業無法承受的，這些都要弄清楚。如果進行了資產收購，本公司的資產負債率也不會超過70%，那么在可接受的范圍之內就可以進行收購。如果收購之后，通過各種資金杠桿的運用，資產負債率達到80%到90%，企業認為這種情況是無法接受的，就要放棄收購行為。

所謂內部控制，就是要對風險進行科學的認識，既要對企業的偏好進行科學的認識，同時又要對企業的容忍度進行科學的衡量。所以，財務人員要在更高的層次上理解風險，以及財務對于公司經營的重要意義。

?內部控制是一個過程

內部控制是一個過程，意思是它不是一個點，也不是一個面，而是一條線，由多個點串連而成。就像一條珍珠項鏈，串在一起這條珍珠項鏈的價值才會更高，而把這個過程串連起來的主線就是內部控制。

企業所面臨的風險不是靜止不動的，而是隨著企業的發展和內外部環境的變化呈現動態特征。因此，企業在做內部控制的時候需要明確的一點就是，從一個動態管理的過程對內部控制進行全局性把握，把控制的各個因素要點進行系統性鏈接，這樣才能應對不斷變化的風險。

如果把內部控制做個形象的描述，就好比一座大廈，它的邊界分成四個面，這就是內部控制的四大目標，第一個是戰略目標，第二是報告目標，第三個是營運目標，第四個是合法目標。這四大目標是內部控制設計的四個層面，也就是邊界，它的實現從八個層次來展開，這就是內部控制的八大要素。

這八大要素分別是控制環境、目標制定、風險識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息與溝通和監控。風險管理的內部控制框架就是由上述四大目標和八大要素共同組成。

內部控制環境的含義

企業的內部環境是其他所有風險管理要素的基礎，為其他要素提供規則和結構。企業的內部環境不僅影響企業戰略目標的制定、業務活動的組織運行和對風險的識別、評估和反應，它還影響企業控制活動、信息和溝通系統以及監控活動的設計和執行。

在做生意的過程中，我們會跟很多地方的人打交道，經驗多了就會總結出自己的一些特點，是愿意跟東北人打交道，還是愿意跟廣東人打交道，或者是湖北人、北京人、上海人？

之所以分出這些區域是因為我們知道區域不同，人的性格會有明顯的特征差異。比如東北人比較豪爽，湖北人很聰明，同時也很狡猾等。

【案例】

某個班上有個漂亮的上海女孩，男生們都喜歡她，但是所有的女孩都討厭她。什么原因呢？后來才知道上海女孩經常在男生面前表現得雍榮華貴，非常有涵養。但是女孩們認為這個女孩太清高，與她之間總有隔閡，不像東北女孩一見面都很親切。

點評：其實人各有秉性，沒有真正的好壞之分，只是性格不同導致親和度不一樣。做企業的內部控制也是一樣，先要關注問題的秉性和本身特征，才會產生效果。

例如公司的采購工作，財務部會認為采購的價格很重要，而采購部門認為產品質量最重要。如果采購部和財務部在產品價格上爭執不下，鬧到老總那里，這就給老總出了難題。

【案例】

一個公司的銷售部為了追求銷售份額，要求追加欠款額度或者延長賬期，并且聲言不這樣做就會丟掉公司的大客戶，而財務部死活不同意，說企業還在虧損狀態。這個時候公司的老總很聰明，把財務部和銷售部的人叫到了一起，老板當場把財務總監罵得狗血淋頭：“產品賣不出去你吃什么？”臭罵之后銷售部的經理非常高興地出去了，這位老總馬上告訴財務總監：“你今天辦得非常好，就是不能延長賬期，否則咱就虧了，委屈你了。”這樣一來問題解決了，雙方也無話可說。

點評：這位老總面臨的問題就是對公司進行內部控制所碰到的難題，這個時候需要采取一點管理控制的技巧來化解矛盾，理解下面部門人員的工作，均衡各部門之間的關系。

很多專家學者在研究風險管理和內部控制的過程中，對內部環境進行歸納推理和沿用，最后形成了一套較為完整理論。這個理論把內部控制環境分為七個方面，分別是誠信原則和道德價值觀、員工能力、法人治理、管理哲學、組織結構、權責分派和人力資源政策。如果企業在這七個方面沒有做好，后面的內部控制就沒有辦法進行下去，只有把這個七個方面的問題都解決了，統一大家的認識，才能做好內部控制。

內部控制環境的價值觀要素

內控環境是基礎，基礎不牢，地動山搖。以下就從這七個方面具體展開來看怎樣做好內部環境的控制。

1.誠信的原則和道德價值觀

在現代所有權和經營權相分離的產權格局之下，企業目標、管理者目標和生產者的目標不盡相同以及信息不對稱等限制，企業高層管理者和員工都會存在“不道德”和逆向選擇的風險。另外，在企業運營過程中，經常由于受到某種壓力或誘惑導致舞弊和貪污等，輕者帶來企業效率低下、聲譽受損；重者給企業帶來重大損失、埋下隱患。

所以企業應加強職業道德、誠信道德的教育和氛圍培育，同時采取必要的措施減少錯弊發生的機會和可能性。加強企業的內部審核制度和發揮董事會的職能，使其客觀地監督企業的高級管理層，使所有雇員形成正確而持續的道德觀和價值觀，在一般和特定環境下能夠保持正確的判斷。

【案例】

中國人開會和美國人開會，同樣開一個項目會議的結果是不一樣的。老總主持會議，各個部門經理都來參加。中國人是這樣開會的，老總在上面說這個項目好與不好，我的計劃是這樣的，然后詢問下面經理們的意見。下面的人全部舉手贊成。會議結束之后，經理們又在背后說這么爛的項目，這么差的眼光，干了肯定要死的。結果干的時候都是拖泥帶水，最后頂多不干。

美國人不是這樣的。美國人討論這個項目是否可行的時候，大家吹鼻子瞪眼拍桌子，罵老總，罵得狗血淋頭說不行，不行就要改，改到最后大家都認為可行的時候，開門散會，一切OK了。在以后的項目執行過程中就要全力以赴。

點評：美國人和中國人對待這個問題表現出了不同態度，中國人是開始同意，后來在背后大家都使板子；而美國人則是在公開的會議上把問題說明白，把決定做清楚。這就是誠信的原則和道德價值觀的不同。做內部控制就要培養這種言必行、行必果的價值觀，只要大家同意了就必須干。

所以對很多企業來說，在做內部控制之前應該先搞培訓，把員工的誠信觀念和良好的道德價值觀樹立起來，做起事情來才有效果。作為一個財務工作者，要明白自己的價值是什么，所做的事情是什么，而不是自己做的財務報表別人看不懂，于是就在上面改數字，做文章，違反規章制度，最后落得黯然的下場。

現在企業的財務工作要趨向信息化，用方案、用方法、用技術、用手段、用高科技來完成基礎的核算工作，把更多的時間用在考慮企業發展戰略的問題上，做領導的有力助手。

例如公司的員工到單位財務部去報帳，很多人一到財務部心里就不舒服。因為很少說去一次就能辦成事情，跑三五次是很正常的。有的財務部會說我們周二、四、六才報賬，你改天來吧。問題是財務部是給其他部門提供服務的，既然其他部門對報銷日期不滿，就要進行改進調整，制度的制定要滿足大家的要求才算是合理。最好的辦法就是把各個業務員叫到一起，大家討論后才發現周一和周二是最重要的時間，對報賬的工作最為有利，大家也能夠接受。所以我們應該看到，自己的工作是跟他人相關聯的，在內部控制的時候要改變你固有的卻有不符合實際的原則和價值觀，不要以自己為中心，而要以服務對象為中心，才能很好地解決問題。

第四講 內部控制環境的要素

員工的能力

公司里所有的工作都需要員工來完成，所以說員工的能力是目標實現的基礎。如何評定并發掘、提高員工能力也是企業發展的重要方面。管理部門必須制訂正式或非正式的職務說明書，逐項分析并規定各工作崗位所須具備的知識和技能。

企業的內部控制工作需要員工來做，能否做好這項事情一定程度上取決于人才的能力。很多企業做內部控制測試評價的時候，財務主管會發出很深的感慨，說沒有做內部控制的時候本部門沒得到重視，心理上不滿足；現在做內部控制，財務部門受到太多重視，又開始害怕起來，擔心出現差錯。面對這么大的壓力，作為主管整天擔驚受怕。其實以前不是別人不重視你，而是你是否有能力做好自己的事情，得到上級的認可。工作不僅要站到個人位置上考慮問題，還要站到其他部門和企業的角度去思考問題。

【案例】

世界通信公司的首席財務官被解雇了，對這個案件進行分析的時候，我們發現這個人在位的時候總是指出企業的問題，歸結成財務問題，會計和會計處理的問題，最后我們發現不是他個人的財務能力有問題，而是他的溝通與協調能力出現了問題。

他對審計部門、總經理和董事長所給的意見臵若罔聞，根本聽不進去。后來美國證監會組成專家組進行評議的時候，發現他造假。結果這位首席財務官斷送了自己的前程，把整個企業也毀掉了。如果他能夠在工作中跟審計部門或者董事長進行溝通協調，而不是獨斷專行，可能最后的結果也不是這樣。

點評：作為一個專業的審計人員，尤其是財務的高級主管，需要同時具備知識技能和行為技能，既要懂得解決專業性的問題，又要知道怎樣去做這些事，把行為和技能的運用結合到一起，并且在工作過程中不斷更新進步，形成自己的一種能力，才能夠把企業的財務工作做好。

法人治理與管理哲學

1.法人治理

影響內部控制發揮作用的第三個環境因素是法人治理。企業戰略制定和重大經營決策必須有專業和勤勉盡責的專業人士參與和把握。企業的運營能力體現在董事會及其所屬委員會的職能和組成上。董事會及其所屬委員會、監事會需要關注成員的經驗、相對于管理層的獨立性、外部董事的比例、其成員參與管理的程度；所采取措施的適宜性；向管理層提出問題的深度和廣度、他們與內部、外部審計人員的實質性關系等。

法人治理結構越強，總經理受到約束力度就越大，他的責任心和使命感就會越強，內部控制才會有效。如果董事會的實力很弱，專業和工作水平很差，總經理或者其他管理層的舞弊行為發生的頻率就要高得多，所以要加強法人治理。

中國的法人治理現在非常令人堪憂，總結起來是三句話，“董事們不懂事，監事們不管事，獨立董事是花瓶。”例如員工參加董事會，會議開了半天，然后問那個元老級董事：“您為什么不舉手同意這個項目？”問了半天他最后才說自己聽不懂，所以沒辦法舉手。自己都不懂的人參加這樣的會議對任何人來說都是沒有任何好處的。

再例如，如果要在大型石油公司擔任獨立董事，作為董事首先要對業務非常熟悉，對企業的延伸產品和金融產品，以及對整個國際油價的判斷，都要非常深刻，有很深入的研究，才能夠當好獨立董事，而不能僅僅因為他個人的名氣就拉過來擔當這個職責。如果作為董事都不知道企業內部的工作內容，又怎么能管好企業呢？所以，需要我們對法人治理結構進行規范和規制，加強董事會的建設，這就是內部控制的設計。

公司治理有四大機制，分別是董事會、高級管理層、外部審計和內部審計。董事會是四大機制之一。現在的國有企業，特別是央企已經在進行董事會改革，領導人不合格馬上就更換，這是學習足球機制。大家知道，踢足球比賽的時候看場上形勢不好立馬換人，叫做中場換人。如果等球踢完了再討論換人的問題就沒有用了。比賽中場換人的時候，能力強的球員有可能力挽狂瀾，扭敗為勝，所以這是一個非常好的機制。在企業中應用這種機制既能給領導一定的工作壓力，促使他盡全力去做好工作，又能夠讓有能力的人才在更高的崗位上發揮作用。

在使用這種足球機制的時候有一個新的問題，那就是誰來當這個替換球員的教練，能夠慧眼識英雄，知道哪個人更有能力去做哪個崗位上的領導工作？這個換人的權力由誰來掌握？這是問題的關鍵所在。在企業里面就是要健全董事會，由董事會當這個總教練，來決定誰有資格把在位的人換下來。

現在一個更新的問題就是新三會、老三會之間怎樣實現銜接，企業要做到合立，而不是分立，這樣企業內部才能夠作為一個整體發展得更有效率。

2.管理哲學和經營風格

企業全體員工特別是高級管理人員經營理念和對企業風險的認知偏好，都將給企業的運營打下烙印。例如下面這些方面：

①對待和承擔經營風險的方式；

②依靠文件化的政策和業績指標以及報告體系等與關鍵經理人員溝通； ③對財務報告的態度和所采取的措施； ④對信息處理以及會計功能所持的態度；

⑤對現有可選擇的會計準則和會計數值估計所持有的謹慎或冒進態度等。

在企業內部控制或者在企業發展里面，存在一個很大的命題，就是有什么樣的老總，就有什么樣的企業，有什么樣的企業，就有什么樣的員工。這就是老總決定企業，企業決定員工。這個邏輯關系表明老總很重要，一個老總會在企業內締造一種文化，形成一種精神，這種文化和精神對企業的發展來說作用重大。因此從另一個角度來講，企業不能太頻繁地更換老總，只有在迫不得已的時候才對老總進行調整。

【案例】

海爾集團的老總張瑞敏在海爾內部形成的一整套文化和精神體系已經成為海爾的象征。當年張瑞敏能夠一口氣拿著錘子砸掉那些冰箱，讓很多人震撼，就連外人都會一直記得有這樣一個老總和海爾這樣注重品質的企業存在。其他優秀企業也是這樣，老總能帶領大家形成自己的文化，形成企業的精神和靈魂。

點評：張瑞敏是國內企業家里面把中國的管理文化和西方的管理理念巧妙融合到一起的少數人之一。他在經營企業的實踐中采用的各種方式都體現著特有的管理哲學風格，值得很多企業學習。

很多企業被復雜的內部控制搞昏了頭，不知道如何看待這個問題。其實要看一個企業的內部控制體系好不好，可以簡單地看兩個方面：

一看企業的領導晚上在干什么。如果一個企業老總晚上總是在跟這領導、那領導吃飯，這個企業需要發展的路還有很遠，企業的內部控制就沒有做好。因為有這樣的老總，這個企業肯定是官本位的企業，老總老想著升官，把自己當作一個領導，把自己當作一個救世主，收下所有的艱難企業，飯吃了月月年年，企業的業績也沒有搞上去，最后經營不下去了。

如果是總跟稅務局長吃飯，那肯定是公司的財務出現了問題，跟法院的官員吃飯，肯定是公司有了官司，這樣的老總把官員看得最重要，指望這些人成為企業的救命稻草。不同的領導所抓的救命稻草是不一樣的，相信的處事哲學也有所不同。有的老總在遇到這些事情的時候最多的是出現在企業內部各個部門，從自身抓起，尋找問題解決的辦法。這就是不同的管理哲學在企業管理中的體現。

二是看晚上吃飯的時候財務部和審計部坐在哪個位置，一種安排是把相關人員安排到重要客人的身邊，說明這個部門的人員很重要；還有一種安排就是讓他坐到客人對面，只是為了埋單方便。如果企業里的財務部或審計部地位很低，吃飯都沒有被叫到，就是說領導對企業的內部控制沒有重視。我們可以從吃飯這種簡單的表象看到企業內部控制的情況。

企業內部控制里要對領導人進行管理。領導對風險的認識，還有他自己的偏好，都會影響這個企業的發展。所以，企業要做內部控制之前，首先要統一領導的思想，要提高他們對風險的認識，要加強他們對于財務管理的認識，苦練內功，而不是把自己或別人作為救世主，能救我們的永遠都是企業的員工。堅信這種管理哲學的企業才能發展，才能實現想要的成果。

組織結構和權責分配

1.組織結構

企業的組織結構為公司活動提供計劃、執行、控制和監督職能的整體框架。在組織結構方面企業要把握以下幾項工作內容：

①組織結構的合適性及其提供管理企業所需信息的溝通能力； ②各主管人員所負責任的適當性；

③按照主管人員所擔負的責任判斷其是否具備足夠的知識及豐富的經驗； ④當環境改變時企業配合改變其組織結構的程度；

⑤員工（尤其是負責管理及監督職能的員工）人數的充足程度等。?財務部門在組織中的位置

在企業的組織層次里面財務應該位于前面還是后面，是在上面還是在下面。很多企業的財務都處在最下面，因為需要等別人把工作全部做完了才到財務這里核算。有一個總會計師在給企業寫建議的時候，提出要加強企業成本管理，提高企業競爭力。報告寫得很好，企業集團的老總看了之后馬上批了一句話，“這篇文章寫得非常好，請財務部抓好成本管理。”大家可想而知，成本管理是財務部一個部門就能夠抓的工作嗎？成本管理是從整個企業層面來說的，要抓的話需要從最高領導層開始，各個部門都展開工作才可以進行下去。企業成本高不是財務部的問題，而是整個企業效益的問題，是各個因素作用的結果。

為什么企業的效益無法提高？因為財務被放在最后面。沒有放在前面的原因有兩個，一個是財務自己不爭氣，沒有做出水平來以得到領導的重視；第二個方面是盡管他有能力，也有水平，但是受到他人的打壓，只能接受不合理的內部控制的安排。事實上所有項目在處于產品設計階段的時候，首先有發言權的是財務部門而不是設計部門或者市場部門。財務部門要看整個市場的利潤率，看企業的盈虧狀況，對公司的財務做出整體的評估，才能夠決定下一步的走法。

有些企業集團的財務部門很厲害，可以開個玩笑說成是“財務部領導下的董事會負責制”。意思是董事每次開會的時候，財務部長作為監事會成員也參加會議，他對董事討論的內容可以發表決定性意見。例如說要提拔一個二級企業的副總經理，財務部說，提拔這個人之前先要看預算，看財務的效率和效果，雖然他帶領企業盈利了，完成了預算，但這是價格上漲的原因造成的效率提高，不是內涵擴大和管理水平的再提高，所以他實際上沒有那么高的能力，那么董事會就知道這個人是不是真的有資格被提拔。

?內審部門在組織中的位置

很多企業在最開始都把內審部放在財務部的下面，后來相關部門要求企業落實內部控制的文件出臺，內審部就跟財務部平行，兩個部門平起平坐。現在審計部又上來半截，需要審理財務的工作，審理老總和整個企業的經營情況，這個時候公司的治理就健全了。有內審部對財務部和老總的工作進行牽制，財務部和老總又對其他部門的工作產生影響。

組織結構的安排會影響后面的內部控制進程，所以需要做好組織基礎，明確財務部和內審部的組織位置。

財務部門不光要做好企業的財務核算，同時還要跟其他部門一起做好知識管理、風險管理、技術管理、變革管理、新技術開發和各種效率效益的分析。要把財務部門分解成多種職能，使財務向多元化的方向發展，同時吸收多元化的人才導入財務部，才有利于內部控制的組織結構設計。

2.責任的分配與授權

以科學而嚴密的責權體系進行業務的分工和配合，可以高效運用企業資源、確保達到目標。為業務過程中關鍵崗位的人員提供和配備所需的資源并確保他們的經驗和知識與職責權限相匹配，職責擔負形式和認可方式與達成組織目相的聯系。

內部控制的工作做得好不好，還可以看在吃飯的兩個小時以內，總經理接了多少次電話，這也是內部控制的一種表現。例如，一個老總去高爾夫球場打球，他這邊拿高爾夫桿，那邊拿電話，這樣的老總自以為打了高爾夫很時尚，其實高爾夫沒怎么打，電話接了不少。如果一個老總去打高爾夫，一天下來沒有一個手機響，在球場上談笑風生，這說明企業運行得很好，所有的敵人被你干掉了，這樣的老總才有水平。

手下有一幫很厲害的人，在沒有指令的情況下知道該做哪些事。這就是說已經建立了一套完備的體系，保證每個都有作戰的權利。要讓員工積極地、主動地去解決問題，就要給他們授權和分權。在內部控制里面，就要把經營的權力分給工作的人員，同時對他們進行相應的績效管理和績效考核。在分權的同時企業要注意風險的存在，例如資金的風險、項目的風險和人員的風險。對分權和集權進行平衡，科學地進行權力配置。

【案例】

企業要進行一筆籌資，對于籌資的方式、使用和賬戶安排等工作的具體操作內容，老總是十分清楚，只有財務部清楚整個過程和細節，而最后的協議都是由老總來簽。但是老總對財務部具體籌資的行為放松了管理和控制，最后出現了問題，財務部長帶著錢跑了，最后只有老總擔起這個責任。

要解決這個問題就需要設計相互牽制的機制，找三個簽字的人，把項目的責任分階段分擔到更多的人身上。報銷發票首先讓那個發票所在部門的領導簽字，銷售費用找銷售經理簽字，最重要的環節的負責人就是財務部，一切資金流最終都要經過財務部，所以那里是一道防火墻，把權力和責任一同分下去，要讓財務人員幫忙把好這道關。

點評：領導把工作的權力與責任要均衡分下去，部門之間產生一個牽制作用，讓工作由多層次多階段的環節共同組成，這在內部控制里是很重要的一個原則。

如果一個老總總是急急忙忙的，一會接電話，一會罵人，每天忙得焦頭爛額，說明他沒有把做事的權力下放到屬下手里，而自己又沒有那么多的精力去做所有的工作。在企業里，每一個人，每一個崗位，每一個部門的職能和責任、權利是什么，該有怎樣的業務規范，對人員的素質要求是什么，都要有非常細致的文檔記錄，這是建立內部控制體系的一個基礎。哪些事情該誰做都有明確的分工和安排。通過授權和分權以及崗位職責的劃分，接下來就是怎樣落實到人。例如在相關條例里面規定，企業內部控制體系中一個總會計師崗位的職責主要有以下內容：

①企業會計基礎管理； ②財務管理與監督； ③財會內控機制建設； ④重大財務事項監管。

而對總會計師的工作權限做了如下規定： ①對企業重大事項的參與權；

②重大決策和規章制度執行情況的監督權； ③財會人員配備的人事建議權； ④企業大額資金支出聯簽權。

人力資源政策及實務

企業所有業務（包括內控）的進行都需要人來執行，人的素質、世界觀、道德觀、積極性都會影響業務目標的實現。對于人力資源政策企業需要在以下幾方面完善：

①企業必須有完善的招聘與選拔方針及操作程序； ②對新員工進行企業文化和道德價值觀的導向培訓；

③對違反行為準則的任何事項，制訂紀律約束與處罰措施；

④對業績良好的員工，制訂具有獎勵和激勵作用的報酬計劃，并避免誘發不道德行為； ⑤根據階段性的業績評估結果，對員工予以晉升、指導以及獎罰。

一個企業干不干，一個項目干不干，一個產業干不干，需要考慮三條意見，第一條不熟悉不干，第二條不考核不干，第三條不激勵不干。如果不把這三條搞清楚干了也白干。不熟悉不干的意思是在企業經營過程中很重要的一個因素就是經驗，如果對一項事情沒有任何經驗就去做，成本和風險都會很高，所以最好不要做。不考核不做的意思是對所做的工作不進行考核員工就沒有壓力，工作效率也就會很低，成果無從體現。沒有激勵不做是因為人只有在受到激勵的時候才會產生工作的激情和動力，否則做起事情來沒有精神，付出的努力也不夠，能否完成任務就會成為一個問題。

所以需要給員工一種推動力，這種推動力就是人力資源的政策，一般來講分成三個層次： 第一個層次是基礎工作和崗位任職資格，很多企業和機關都是人浮于事，沒有把基礎工作的崗位職責分清楚。

第二個層次是薪酬，不管是企業的財務人員，還是審計人員，怎樣讓這些人員參與到執行內部控制的行動中來，解決企業的風險威脅？這就需要大家非常切實、認真地、非常有效地去完成自己的工作。要想達到這個目標就要對這些人員從兩個方面進行激勵，一個是有效激勵，另一個是內外公平。如果員工一個月得到一百塊錢獎金，他肯定不會天天加班，如果加班能得到三萬獎金，他肯定會天天努力工作，這就是激勵的手段是否有效果。另外，如果同樣是加班，旁邊部門的人員能得到五萬的加班費，而自己這邊只有三萬，他就會產生不公平感，這種不公平感會嚴重影響員工士氣和工作動力。所以企業內部需要建立一種合理的激勵體系。

第三個層次是員工發展，影響員工努力工作的因素不僅僅是錢的問題，有很多企業員工的工資要比在其他企業拿得少，還仍然愿意在這個單位干活，因為在這里他有更好的前途和未來，有很好的團隊伙伴。

【自檢4-1】

簡要說明對內部環境的控制包括哪幾部分內容？

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案4-第五講 企業內部控制的目標制定（上）

目標制定概述

目標制定是企業內部控制中的第二大要素。企業的內部控制在受到環境影響之后，會發生實質性的變化過程，首先就是要制定目標。這個目標是大家努力的方向，也是內部控制實施過程中的一個標桿和矯正器，同時也是考核評價的依據。所以目標的設定關乎企業未來，一招不慎，滿盤皆輸。制定目標很重要，也是作為企業內部控制的第一個實施操作環節。

內部控制制定的目標，在企業戰略和業務的操作環節之間起到承上啟下的作用和功能。從整體到局部來看這個體制，可以把企業內部控制的目標分為四大目標。第一大目標是戰略目標，第二大目標是營運目標，第三大目標是財務報告目標，第四大目標是合法性目標。

（一）四大目標

根據企業確定的任務或預期，管理者制定企業的戰略目標，選擇戰略并確定其他與之相關的目標并在企業內層層分解和落實。其中，其他相關目標是指除戰略目標之外的其他三個目標，其制定應與企業的戰略相聯系。管理者必須首先確定企業的目標，才能夠確定對目標的實現有潛在影響的事項。而企業風險管理就是提供給企業管理者一個適當的過程，既能夠幫助制定企業的目標，又能夠將目標與企業的任務或預期聯系在一起，并且保證制定的目標與企業的風險偏好相一致。企業要很好地發展，做好內部控制，就要從四大目標來展開。

戰略目標的制定

戰略目標是企業的高層次目標，與企業的任務和預期相聯系并支持企業的任務和預期。根據企業確定的任務或預期，管理者制定企業的戰略目標，選擇戰略并確定其他與之相關的目標在企業內層層分解和落實。其中，其他相關目標是指除戰略目標之外的其他三個目標，其制定應與企業的戰略相聯系。管理者必須首先確定企業的目標，才能夠確定對目標的實現有潛在影響的事項。而企業風險管理就是提供給企業管理者一個適當的過程，既能夠幫助制定企業的目標，又能夠將目標與企業的任務或預期聯系在一起，并且保證制定的目標與企業的風險偏好相一致。

?戰略目標的重要性

以前經常講的是合法、營運和報告三大目標，現在加上了一個戰略目標。因為從局部來看，內部控制的效率效果，它的規范性、合法性是合理的，但是如果站在一個更高、更遠的角度來看它可能是不合理的，或者是不能成立的。就像之前講過的公司報賬的問題，從財務部的角度看是合理的，但是站到業務的角度就會認為不合適。所以企業需要站在更高的角度來做內部控制，例如海信收購科龍的時候，進行過多次的交鋒和爭論，甚至在要不要收購的問題上出現了幾次的反復。這個時候對待問題就要站在企業整體的高度，從長遠的發展和戰略規劃去考慮，才能夠決定是否要做這個事情。

【案例】

大型國有企業集團在發展的時候，在戰略目標上深受其害。一個領導一種方案，每新上任一位領導，就訂立一任目標，等這位領導下臺之后又來了新的領導，隨之企業的發展方向也可能發生變化。這樣做不僅會導致企業的發展斷斷續續，還會造成企業資源的浪費使用。

所以，現在國資委要求各大企業集團，必須作出明晰的、可行的戰略，不管誰當領導，都要圍繞這個大的主題，圍繞企業資源的特性和企業的優勢向前發展，遵循企業的戰略目標。所以說，內部控制的第一個起點就是戰略。

【案例】

《中央企業全面風險管理指引》

1.確保將風險控制在與總體目標相適應并可承受的范圍內；

2.確保內外部，尤其是企業與股東之間實現真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務報告； 3.確保遵守有關法律法規；

4.確保企業有關規章制度和為實現經營目標而采取重大措施的貫徹執行，保障經營管理的有效性，提高經營活動的效率和效果，降低實現經營目標的不確定性；

5.確保企業建立針對各項重大風險發生后的危機處理計劃，保護企業不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。

點評：從國資委出臺的相關規定和中央企業的發展實踐來看，不只是企業需要戰略目標。從社會經濟的發展來看，每一個組織都需要戰略作為支撐，明確其發展方向。

?財務部的戰略視角

經驗證明企業內部財務人員和技術人員對企業戰略通常會不以為然，認為沒有腳踏實地去做些事情，沒有業務的支撐，空搞一些語言文字。財務部門所關心的是如何賺錢，要一點一滴地聚集資金，技術部門所關心的是能否研發出產品來。而戰略部門關心的是怎樣賺更多的錢，做哪個產業更合適，有沒有更好的做事辦法等。如果各個部門之間，他看不起你，你也看不起他，在企業內部就形成了相互斗爭的惡性循環。要打破這種僵局，每個部門就需要從局部看到整體，從微觀轉向宏觀，站到企業戰略的高度思考總體目標，從而轉為本部門的具體目標。

【案例】

中糧集團進行組織重組之后，財務部無所適從，不知道該怎么去做新的工作。寧高寧上任新領導，對集團進行了新的戰略部署，成立五大運營中心。這個時候財務要跟上集團業務的步伐，是財務部面臨的緊迫問題。這要求首先要知道集團的重大變革是怎樣的，了解企業的戰略方向，同時確定財務部門的戰略方向，例如對集團財務進行分析后做出判斷，是到美國上市，還是到香港上市或者在國內上市，這就是財務部的戰略，集團需要股權融資還是債權融資，也是戰略。

【案例】

深圳華強集團曾經有幾項業務，其中一項業務是華強音響，當時在市場上還很有名氣。但是這項業務在華強集團內部并沒有作為重點。因為音響業務的門檻太低，利潤率也太低，不能作為集團長遠的發展方向。在經過高層討論之后，集團把生物工程這種高科技產業作為未來的發展方向，在最初決策的時候，考慮的不是目前能否賺錢，而且投資初期肯定是虧損的。財務部門如果對企業的這種做法不理解，在財務方面不表示支持，很有可能影響到企業所做的這種戰略決策的貫徹執行。

點評：部門的工作怎樣跟企業的戰略結合到一起，例如財務部的賒銷策略，銷售部的銷售流程，類似的具體工作操作都要能夠體現企業的戰略，所以要從大方向，以全局的眼光來思考決定眼前的事情。短期的盈利不是目的，企業需要的是能夠帶來持續性、有效性的發展項目作為企業戰略實現的支撐。

因此，企業在內部進行控制的時候，要有科學的、長遠的目標，順著這個長遠的總體目標，對企業進行規劃和資源的配置，對戰略目標進行控制。

營運目標的制定

經營目標是指企業經營的有效性和效率，包括業績目標和盈利目標，它根據管理者對企業結構和經營選擇的不同而變化。企業做出了很宏偉的戰略目標，如聲言要到美國上市，讓員工成為百萬富翁。但是怎樣達到這個目標呢？也就是把戰略目標如何落實到實際的運營工作中，這就需要企業把戰略目標成功轉化到運營目標上來。什么是運營目標? 運營目標就是要確保資源配置的有效，確保員工的工作績效，以及確保企業盈利，在這些前提下進行組織結構的安排和經營項目的選擇。在組織安排和項目選擇過程中，懂財務的和不懂財務的人員之間存在著博弈的過程。懂財務的人員要求效率，目標就是盈利和資本的增長，而懂業務的人員要求生產擴大和改善，結果雙方沒有達成一致的目標，相互扯皮，在開展項目工作的時候爭執不下。之所以出現這種情況是因為，做業務的人員不懂會計核算，對成本體系缺乏概念，而做財務工作的人員又不懂得業務運行過程的基本情況，這才導致雙方互不理解彼此的工作內容。

要避免出現這種情況可以從兩方面做起，一方面是員工個人在學生時代除了學習自己的專業課程，還需要選一些其他有關企業管理和經營方面的課程，增加自己的知識面。業務人員也可以對會計的基礎知識做些了解。這樣進入企業之后才能夠去理解別人的工作，從而理解企業的整體戰略。第二個方面，在現實的企業的里面，企業可以要求財務部門的人員下基層，到生產的第一線去考察整個業務的流程，對其他部門的工作內容和部門目標有基本的認識。所以，企業對財務風險和內部控制的管理，要從各個方面著手，使企業整個戰略目標能夠實實在在融入到企業日常運營活動中，做到與經營目標的吻合。

【案例】

新浪是國內知名門戶網站，但它的CEO頻頻換人，因為一個老總上臺后沒有賺到錢，就要求增加投資，再給一百萬，然后說保證賺錢。可中途說要再給一百萬才能賺錢，已經投入一百萬了，只能繼續增加，后來又給一百萬，再后來就給一千萬。這樣不斷的給錢卻沒有賺到錢，股東就不耐煩了，虧錢的網站，誰不會做啊？這么好的網站讓你經營，卻只知道投錢，所以一任又一任的CEO被換掉。

點評：企業要賺錢，這是硬道理。要實現這個目標，可以從三個方面來分析：第一讓資產有效，第二讓資金有效，第三降低內在成本。

企業要把經營目標分解到各個部門和個人，只有各個微觀目標完成之后，總體的宏觀目標才能夠完成。在金融市場上，投資人有了回報，才能吸引更多的投資者。企業股票供不應求，股價才會上漲，整個企業的融資環境就寬松多了，企業的交易成本也會隨之降低；如果企業的股東獲得的回報低，投資方會選擇其他的投資目標，企業的股價就會下跌，整個信用環境也會受到影響，企業的資金成本也會提高，這對于企業來說就是雪上加霜。所以企業做好營運目標的管理，就要把營運目標落實到每個部門和經營的每個環節當中去。

報告目標的制定

報告目標指企業報告的有效性，包括內部報告和外部報告，既涉及財務信息，也涉及非財務信息。報告內容包括各種業務進展的描述，生產經營管理效率的描述，等。在內部控制里必須做好對報告目標的控制。

例如銷售要和收款聯系在一起，對收款的控制就是要對銷售的報告進行核查，對倉儲保管、運輸、訂單、銷售額等多項內容進行核查，確認應收賬款的數量。如果沒有這些相關信息的核對比照，單憑銷售部一個數字報告說銷售了一千萬或者兩千萬就下結論，是沒有任何依據的。

因此，會計信息和報告是整個企業管理的靈魂。銷售部門給企業帶來的效益的體現很大程度上就要依靠應收賬款的回收，而應收賬款的回收過程就會在銀行對賬的會計信息中體現出來。如果財務部做報告的時候陷害銷售部門，在報告上做手腳，說一分錢賬款都沒收回，就會給企業的管理帶來問題。所以，企業的會計信息要與業務信息相銜接。

?會計信息失真

很多中國企業里的會計信息都沒有得到應有的重視。原因之一是在企業最需要會計信息的時候，發現會計信息不真實。例如我國現在的證券市場非常紅火，每天到證券公司開戶的人數很多，整個股市的炙熱程度達到了前所未有的狀態。但是很少有炒股的人會去問要投資的公司的財務部這家公司的財務狀況怎樣，因為大家對企業的財務部缺乏信任。而自己公司的員工也很少有人敢買本公司的股票，因為公司的會計信息報告寫得再好，大家都不敢相信，這就是會計信息的失真。

【案例】

大唐電信在2005年10月份說經過財務部門的初步測算，預計公司在2006年，全年實現盈利，并且進行了補充說明，去年公司虧損7個億，今年就已經盈利。這個看似是很好的形勢。公司研發的3G通訊技術在市場上的價值很高，在這些利好因素下公司的股票一直飆升。直到2007年4月份，公司財務部發表公告，報告顯示公司仍然虧損。這就是企業的會計信息不準的結果。

?會計信息使用效果差

企業的會計信息在使用過程當中發揮的效用太差，沒有真實地反映信息使用者的預期，例如企業在兼并收購一個企業的時候，會看這個企業的資產負債表，資產負債表的左邊有很長的項目條款，其中有幾項是能夠變現的，能夠給企業帶來價值，能夠進行再生產利用，換成現實價值。但是如果企業的會計信息很難真實地表現這些項目，它的預期就大打折扣，這些沒有多大用處的會計信息是不能夠為企業的經營決策提供準確服務的，收購方也會根據其他條件給出很低的收購價格。?財務報告目標

內部控制的財務目標就是要達到企業預期的結果，財務風向標的意思是一切以財務為指向。不管企業是進行兼并收購，還是進行新產品研發，或者生產管理的研討，還有企業經營效率和效果的總結，還有人事任免，工資獎金分配等，都需要財務最先提供相關的會計信息，才能夠開展后面的相關工作。只有這樣，員工工作的時候才會有動力，完成任務才會有效果，企業才能夠發展。因此，企業在做內部控制的時候，必須要形成一套完整的會計信息的功能體系和機制，訂立財務報告的目標。

【案例】

企業的銷售部門跟大客戶談判的時候，雙方要展開討價還價，這時候需要公司的財務主管在一旁幫忙算賬，分析客戶提出的要求對企業來說意味著什么。例如原來是預付賬款，現在改成現付，這意味著企業要貸更多的款才能維持原有的生產經營活動。企業進行貸款的時候，銀行利息有多高，跟預付賬款之前相比需要多付出的利息數是多少。如果是賒銷，則要計算不同的賒銷額度對企業又會產生怎樣的影響。

還有賬期的問題，賬期一般是三個月到半年，在這個賬期里，企業的生產循環和周轉需要的資金是多少，成本有多高，這個成本跟賒銷相比哪個對企業更為有利一些？這些都需要財務主管幫助分析，以做出有利于業務談判的決策。

點評：財務部在公司業務中體現的作用不只是本部門的成績，還關系到其他業務部門的工作成效，因此財務的報告目標十分重要。

事實上企業內的各種方案都跟財務有密切的銜接，需要財務部門提供非常有效的指導信息，也就是報告目標。財務部首先要做出報告目標，企業的內部控制才會有效。如果做不好，財務部只會毀掉自己。

所以，企業在實行內部控制的過程中，就是要把業務信息科學地、真實地、及時地反映到會計信息當中。

在美國上市的公司規定中對老總有個要求，老總在把報告提交給美國方面之前要在報告中簽字，保證提供的這些信息真實可靠和及時完整，有任何與此相反的陳述，愿意承擔法律責任。很多中國企業老總在簽字的時候就開始發抖，因為他自己都無法保證信息的及時完整。公司下面有上百個分公司子公司，子子孫孫無窮盡也，沒有有效的信息保證體系，只要一個下屬企業出現問題，結果是一顆老鼠屎壞掉一鍋湯。這也說明在企業的內部控制里面，做好會計信息準確性的艱巨性和復雜性。企業要從報告目標出發，對企業的財務報告進行控制。

第六講 企業內部控制的目標制定（下）

遵循目標的制定

合法性目標是指企業符合相關法律法規。一個企業要發展，就要抓住機遇，做別人做不來的事情，干別人沒有做過的，等到別人已經干過了，已經賺了很多錢，你再去追著干的時候，肯定掙不到很多錢，企業也不會見得在這上面會有太大的發展。肯定已經晚了。所以企業需要依靠創新獲得發展。但是企業在進行創新的時候，就會與原有的舊思想和觀念意識，與原有的企業制度中的條條框框產生沖突。企業需要化解這種沖突，突破陳舊觀念制度的束縛，顛覆不再適合企業的一些傳統。這種顛覆行動意味著兩種效果，一種是企業在創新中得到更高層次的飛躍，達到更高境界上的資源配置模式，企業運行效率會更高。這是人們都希望看到的結果，但是還有一種結果就是打破了自有的平衡。企業在原有的舊模式下已經形成了一種平衡狀態，在進行創新的時候就需要對原有平衡的內部結構做些調整和改革，打破這種平衡狀態。

例如企業的財務部里面沒有一個人懂英文，大家都不懂美國的會計準則，沒有在美國做會計的經驗。一個老的國有企業，財務處的領導層最小的45歲，最大的58歲，只懂得國內的財務運作經驗，沒有國際企業運作的經驗，就著手操作企業在美國上市，這樣的做法非常危險。這樣的人員結構是無法幫助企業在美國上市，給美國投資者一個很好的交代的。企業需要打破原有的平衡結構，吸納富有海外上市經驗的人員來幫助企業做這件事情。

企業要做一個新業務，在進行業務轉型的時候，需要企業內部各種資源跟上轉型的步伐。例如企業進行信息系統革命，這就需要信息人才的到崗，相關硬件的配置，而首先要進行的就是人才的革命。

在中國的企業中，信息化革命進行起來十分艱難，因為它會帶來資源使用效率的提高，工作人員的數量減少，那就意味著很多人要被解雇，因此受到這些人的反對，給企業的變革造成阻力。如果企業的做法違背了整個社會的平衡，就可能引發社會沖突。

中航油新加坡公司陳久霖先生一心一意想把企業干好，要為國爭光，結果為中國企業丟臉。本想做些更賺錢的事情，結果上了別人的圈套一錯再錯，因為他打破了企業的平衡。

也就是說每個企業都有它平衡的邊界，企業在進行變革的時候需要考慮這個界限在什么位置，如果變革超出了企業大方向上的平衡，突破企業的約束條件，就會給企業帶來相當大的風險。如果沒有很好的補救措施，或者說為之以晚，大大地超出企業的能力，就會使得企業的發展受到威脅。

變革創新的這種結果小而言之是指企業自身的平衡，大而言之就是國家和行業的均衡，以及業務和資金均衡，這些均衡從根本上來說就是法律法規和市場經濟規劃。

【案例】

有個企業集團的老總，跟我見過兩面之后便認識了。有一天，他很神秘地給我打電話說，這幾天如果有時間到他們企業去一趟，幫忙做一下內部控制的工作。我詢問具體是哪方面的內容，好準備相關的資料，一再追問老總才告訴我是讓我幫忙看看如何管理企業的小金庫。因為企業發展大了，小金庫里的錢也越來越多了，支出變得越來越亂了。所以這位老總想讓我幫忙設計一個小金庫的管理制度，規定如何進行收賬和支出、記賬核算等。我沒有答應去做，而是告訴這位老總，這個制度沒有必要設計，你只要考慮一個問題，就是坐牢之后，誰給你送飯。

每個企業都要有合乎法規的一條底線，作為一個財務人員也是這樣，做任何的事情要有個底線。審計部門進行內審的時候，不管是進行財務審計，還是企業效益審計，或者高管的離任審計，總要有個審計標準作為底線，針對這種標準和底線對所審計的內容下結論。這個時候所遵循的就是合規合法性。

【案例】

有一段時間，在中國的一個美國外資企業集團向北京市和天津市的反貪局舉報我國某些醫院的院長受賄。人們都感到奇怪，這個外資企業前面送完禮，打開了中國市場，回過頭來又告發我們的院長接受了他送的賄賂。這不是自揭傷疤嗎？看起來沒有任何理由和邏輯。

但是外資企業是這樣想的，現在他要自救。因為公司總部的內審部門進行核查的時候，發現了有兩筆錢給了醫院的院長，并且中國區的主管也已經認罪了，如果企業不主動向中國的有關部門通報并進行處理的話，這個企業就違反美國的反賄賂法，將受到更為嚴厲的處罰。

點評：在國外的企業運營當中，對政府官員進行賄賂屬于非常嚴重的罪行。所以企業不能冒不被外界發現的風險，把事情隱瞞下去，才會主動向中國的反貪局承認錯誤。這家企業公開表明做市場很重要，但是不能依靠這種非法的手段，而是要通過正規的渠道打開企業在中國的市場。

我們可以看到美國的上市企業如果有類似這樣違反法規行為的新聞，面臨實施賄賂的指責，公司的股票價格會一落千丈，對企業價值會造成長遠的影響。所以，企業在進行內部控制的時候，必須遵循這種合乎法規的價值理念，遵循合法性目標。

德隆事件

企業有了內部控制并不能確保一定成功。人算不如天算，對很多失敗的企業進行分析后發現，這些企業的失敗是因為失控才造成的。

新疆德隆曾經是新疆地區很有名的一家企業，唐氏兄弟帶領幾個弟兄白手起家，打下了龐大的企業根基。企業的業務確實做得扎扎實實，企業的產品也非常不錯，集團下面有很多的企業，但是最后公司出了問題，相關負責人也被逮捕判刑。我們可以對德隆集團的失敗原因進行以下幾點的分析：

?戰略問題

企業沒有一個好的戰略目標。德隆集團作為一個從新疆發家的民營企業，應該先把企業賴以生存的事業做好，在此基礎上去拓展企業的其他業務。但是企業發展到后來做的是資本運營。公司有一句口號叫“整合中華民族產業為己任”，這時候企業進行大量的資本運營和大量的產業整合。

這種大量的產業整合和資本運營不是沒有好處。例如有三個做大米的國內企業，跟美國的企業同時面對國內外市場，我們的企業間相互競爭就靠競相壓價，最后虧的是我們的整個產業。如果這個時候有個老大站出來，把大米產業進行整合，優化產業結構，提高企業經營效率，對企業和整個產業來說都是件很好的事情。

?失去目標營運目標

在中國的社會里民營企業整合國有企業的風險太大，問題太多，而德隆費了九牛二虎之力，去整合很多幾乎癱瘓的國企，失去了營運目標。

例如集團的三駕馬車即新疆屯河、合金投資和湘火炬，在7年時間里新疆屯河規模擴大20倍，合金投資6年時間擴大22倍，湘火炬則是更加的瘋狂，6年時間擴大140多倍，企業通過整合來加快擴張的速度，使企業規模迅速變大，結果企業的利潤率跳水。德隆能夠發展起來表明德隆人很有水平，很有思想，很有策略，但是它沒有對企業的經營戰略做詳細的分析，小牛拉不動大車，兼并大型的國有企業集團之后，碰到的問題超出企業的能力范圍。

?違反合規目標

這個時德隆心有余而力不足，干得越多虧得越多，為了咬牙經營下去，企業陷入了第三個失控的目標――合規合法的目標。中國人民銀行已經三令五申，不允許民營集團進入國有商業銀行的重組。但是德隆偏偏打政策的擦邊球，非要重組國有銀行，插手金融機構。結果引起中高層的警覺，最后對企業的資金鏈進行清查，發現資金鏈已經繃得很緊，之后馬上失血，資金鏈崩盤，企業馬上轟然倒塌。

?報告目標混亂

集團下屬子公司數目繁多，賬目管理混亂，相互之間交叉持股，最后在出現問題想要自救的時候發現已經沒有辦法，不知道從哪開始進行整治。集團沒有實行明確的報告制度，沒有對報告目標進行規范的管理，所以出現不知道問題源頭和來龍去脈的狀況。這就是我們企業內部控制里面易犯的四個大忌。德隆集團的事例是企業內部失控的典型【案例】，戰略，營運，報告，合規合法，四大目標都沒有清楚地在內部控制制度中予以體現。

四大目標的落實方法

企業要加強內部控制，先要做好四大目標，把四大目標落實到企業內部。以下就是落實目標的方法：

?目標分解

目標要層層分解下去，集團層面上做哪些事情，下屬企業做哪些事情，每個部門的目標又是什么，這樣把總的目標層層分解到具體的職能部門。

曾經有位老總說過一句話，他說前進的重擔人人挑，指標要落到每個人身上。企業要進入世界企業500強，這么大的戰略目標，要層層分解下去，最后一直落實到個人今天該干什么工作，明天又需要做哪些事情。在不同階段各個部門都有相應的工作目標和任務，作為整個大戰略的支撐。戰略分解成營運，營運分解成職責，這就是一個層層分解的過程。

?銜接

在分解的過程當中，我們要保證這些目標和崗位、部門的整個業績績效考核全面聯系起來，不考核不做，不盡力不做。

在目標的運行過程當中，對目標體系進行設計的一個關鍵環節就是銜接。各個目標要進行銜接，如果說成本核算就是財務部的事情，這是很單純很錯誤的想法。因為成本盡管是以財務信息報告為載體，但它是整個業務過程的控制，叫做成本管理，財務只是處于其中的一個環節，做成本管理就需要各個業務部門之間的工作目標銜接到一起。企業之所以出現干得越多虧得越多的局面，就是因為對業務成本的銜接不夠。

企業可以用財務管理的方法、手段和思想，對業務進行加工，以此解決業務的效率和效果問題，起到四兩撥千斤的作用。怎么讓財務和業務進行銜接，相互配合，既提高效率，又保證業務的完成，提高企業的價值和效率，這就是目標的設立和銜接問題。

?平衡計分卡――由戰略導出的四個方面目標銜接平衡計分卡是評價企業經營效果的方法之一，具體的指導思想就是在企業戰略的統領下把企業的財務、內部營運、人員與發展和客戶市場等方面通過指標的分解設計有效地鏈接起來，共同為企業的發展戰略負責。它的示意圖如下：

圖6-1平衡計分卡示意圖

平衡計分卡是讓企業的戰略和各個業務相銜接的一個非常好的工具和手段，能夠讓員工站在更高更遠的角度看待企業的發展。

【案例】

海爾的免費售后服務

海爾做出免費售后服務的承諾在最初讓所有消費者感到非常吃驚，對企業財務部門來說有一定的損失，但海爾得到的是更多的客戶和廣大的市場。這個客戶和市場就是海爾的一個戰略目標，從財務戰略出發，實現它的業務戰略，進而實現品牌戰略。

打出品牌之后，海爾的產品價格自然提升上去，與品牌同時運行。所以現在海爾的產品價格比一般的產品高出20％－30％，消費者還愿意買海爾的產品，因為對產品和服務滿意。

這時候企業的業務就像一條項鏈，它產生的不只是使用價值，還有品牌價值。最后品牌給企業帶來的價值遠遠超出免費售后服務所帶來的人工費用的增加，財務上也得到了彌補。這就是更高境界的一種財務戰略。

如果僅僅從財務部門的角度去考慮，那么企業是不會去做免費售后服務這件事情的。當然在進行免費售后服務的時候，極大地打亂了海爾的營運體系。它要成立專門的服務部門，但是這個部門又不賺錢，還得讓他們到處跑。如何對這些人做培訓，怎樣在它不賺錢的時候給它錢。海爾的售后服務人員到客戶家里去的時候，一分錢都不要，一支煙都不抽，一杯水都不喝。這對工作人員來說是一種極大的挑戰，這個時候靠的就是公司的激勵和管理，要實現這種激勵和管理，對企業內部運營來講難度會增加，因為要提高人員素質要求，就需要進行投入，這等于增加了營運和交易成本，同時也增加了財務成本。這樣的成本增加是必要的，如此企業才能夠獲得市場。

所以，企業在內部控制的時候，要考慮長遠和近期，宏觀和微觀，財務和業務之間，怎樣去有效地配合，才能實現企業整體的目標戰略。

企業要想辦法，把戰略目標、業務目標、合法性目標和財務目標之間進行銜接，只有各個大的目標之間進行銜接之后，才能夠在企業內部落地生根，實現企業的內部控制。

風險與事項的識別

制定企業內部控制目標的目的不是為了做目標而做目標，而是為了完成企業的整個整體戰略，實現企業的價值，完成企業的使命。企業制定好這些目標之后，就要思考如何完成這些目標，實現價值的增值。盡管業務和目標之間有分解落實的關系，但是明確的目標跟現實的業務之間會有一些不確定性因素存在，這種不確定性就是風險。

所以，企業在進行內部控制過程中的，需要了解業務都有些什么特點，體現在風險管理和內部控制框架中就是事項的識別。

一、事項識別

不確定性的存在，即管理者不能確切地知道某一事項是否會發生、何時發生或者事項的結果是什么，使得企業的管理者需要對這些事項進行識別。而潛在事項對企業可能有正面的影響、負面的影響或者兩者同時存在。負面影響的事項是企業的風險，要求企業的管理者對其進行評估。這里要先對風險和機遇進行區分：

①風險是指某種對企業目標的實現可能造成負面影響的事項發生的可能性。對企業有正面影響的事項，可稱作是企業的機遇，或者是可以抵消風險對企業的負面影響的事項。

②機遇可以在企業戰略或目標制定的過程中加以考慮，以確定有關行動抓住機遇。而可能潛在地抵消負面影響的事項，則應在風險的評估和反應階段予以考慮。

（一）事項識別的重要性

環境、技術創新、敏感性、股東關系、政治變化、法律監管、市場的變化這些都是環境的風險，經營操作、授權、采用信息技術、做財務等內容對人財物的配置會產生影響，這叫做過程風險。

決策所需的信息就是合同協議業務報告，環境、戰略等，這些都會影響企業進行資源配置，影響企業戰略的實現。企業要對這些不確定性的風險事項進行科學識別。

我們把識別這種科學體系，進行企業內部控制設計和風險管理設計的過程稱之為風險管理文檔。風險管理文檔是一個規范的體系，首先對風險的類別進行劃分，然后對風險進行描述，類型進行確認，最后做出具體的控制目標，按照這個目標確定采取的形式。

職業經理人還有企業的領導人需要考慮風險在資產關聯的因素和成本關聯的因素中的不確定性是怎么發生的，要怎樣去銜接。這就是企業內部控制的風險識別。

在具體的財務風險里面有一種是現金流風險，這種現金流的風險是企業最致命的一種風險。要使現金的流入、現金的流出和資金的存量，跟企業發展的經營預期和資金使用的預期有效銜接起來，以形成良好的循環機制。

企業內部控制要對照風險事項的識別，判斷導致企業失敗的風險。一般來說企業內有以下三種風險：

①效果性風險，就是目標偏離或者錯誤，企業所選擇的產業或者項目的錯誤；

②效率性風險，資源浪費或者無效使用，例如對企業的裝備、固定資產等生產資料的使用，如果更新換代過快就會造成資源的浪費，而不能充分利用現有資源也是一種浪費；庫存增加，或者原材料采購太大，超過企業的需求，這些都屬于資產的效率性風險。

③缺乏標準和規范的無標準風險，最后給企業帶來的是生產的無序和產品質量出現缺陷，最后導致成本增加、效率降低。

新加坡法院在審理中航油新加坡公司的陳久霖案件的過程中，發現他和他所領導的團隊，乃至中航油集團的領導層，對整個金融衍生產品的風險和金融期權都認識不足，沒有科學地認識風險的內涵，結果才弄得一敗涂地。

第七講 風險評估

風險對經營管理的影響

（一）不確定性的來源

企業的資源在配置運行的過程中，會出現一種不確定性，這種不確定性是一種風險。從企業的資源配置和運行過程中看，我們把這種風險分為三個層次的風險，即模式的變動、模式的實施、影響決策的信息這三大風險。

事項的識別反映的就是對企業里存在的不確定性進行研究，明確這些不確定性會從哪些角度和哪些方面影響企業目標的實現。企業是社會的微觀主體，它有自己的組織結構、有自己的資源，有自己的運行模式和方式，這些模式和資源以什么樣的方式運營，才能夠在市場當中獲取效率和效益？這需要企業選擇一種在市場上有效的運行模式，對不確定性的事項時時刻刻進行追蹤、反饋，從而做出方案調整。

企業這種調整體系的建立需要相關信息的支持，也就是在內部控制的時候，把不確定性的來源歸為三大類，分別是環境、過程和信息。其中，環境影響模式，過程影響實施，信息影響決策。

1.環境風險

環境對于企業業務產生的影響可以從企業的經營模式中體現出來。對于一個大型的實業集團，下面的子公司就是一個部門。如果下面的各子公司，各產業單位都很獨立，專業差異性很大，這個時候企業集團就可以以控股的模式來經營操作。

如果企業集團經營多元化產品，以前是對事業部進行管理，現在就要作為分公司進行管理，整個財務管理的模式也會隨之發生變化。以前是一個事業部的管理，只是作為一個事業部中心，現在擴展成為分公司子公司，就要把它作為一個投資中心來進行管理控制。需要給它相當大或者是完全的財務權力，集團只對它的經營效率效果進行考核。這與對旗下一個事業部的財務管理模式是完全不一樣的。

【案例】

以前在中午的電視、廣播節目當中有個評書節目，給人印象最深的播音者就是單田芳老師，單老師是怎么賺錢的呢？剛開始的賺錢模式就是走到哪里說到哪里，走一點，賺一點。這是一種最基礎的單一運營模式。

后來隨著社會的發展，各種信息媒體發展起來，媒介的方式變得多樣化，外在的這種環境變化給單老師帶來了很大的機遇，他不再需要反復講同一個故事，只要講過一遍，然后用磁帶、光盤、DVD等錄像工具復制下來出售，各大廣播電視臺就購買磁帶進行重播，這第二種模式幫助單老師獲得了更大的收益。但是這種模式里存在一種不確定性，就是對盜版的打擊和管制，大家知道中國的盜版現象十分猖獗。所以單老師開始了第三種經營模式，他不再出版光碟，而是把播放權免費送給電視臺和廣播電臺，然后通過播放這個節目前后時間段的廣告內容獲得收益。

點評：不同類型的企業面對的環境不同，因此也會采用不一樣的發展模式。作為企業來講，獲得效益和現金的過程就叫做引領模式。企業要想用哪種盈利模式要與這個環境相適應，符合企業的具體發展情況來定的。

【案例】

中航油（新加坡）公司的盛與衰

陳久霖先生把中航油新加坡公司從一個默默無聞、虧損的小公司，打造成世界知名的石油企業，甚至是進入中國第四強的石油公司，他使用的盈利模式經歷了怎樣的變化？

剛開始中航油新加坡公司就是個皮包公司，由他負責采購石油，然后銷售給中國的航油公司和中國的各個機場進行使用，滿足中國航油的需求缺口。

在擁有了雄厚的資金實力后，公司決定實施第二次戰略轉型，即投資與石油相關的實體企業，以便將中航油從一個以進口航油采購為主體的貿易公司轉變為實業與貿易互補的實體企業，這第二種模式也就是實業的模式。

2002年，經過激烈競爭，中航油中標獲得了西班牙最大的石油設施公司CLH公司5%的股權，同持5%股權的公司還有世界石油巨頭殼牌、英國石油公司等。

2002年7月，中航油收購了上海浦東國際機場航空油料有限責任公司33%的股權。2003年12月，中航油又收購了位于我國第二大煉油基地廣東茂名煉油廠附近的水東油庫區80%的股權。2004年1月，中國航油采用現金加配售股權的方式，成功收購了英國上市公司――富地石油有限公司的全資子公司富地航油（香港）有限公司，并因此將其所擁有的華南藍天航空油料有限公司24.5%的股權攬入囊中。

盡管企業通過實業模式獲得了很大的發展，但是這種模式的發展速度還是沒有能夠滿足老總的要求。如果想獲得更高更大的收益，就要做延伸產品，當時選擇的是石油期權交易。這是企業選擇的第三種發展模式，最后企業也是倒閉在這種期權交易模式當中。

點評：事實上陳久霖先生一直在進行企業模式的創新，使企業不斷得到升級和提高。但是企業最后倒下是值得我們反思的。企業在進行模式變化的時候，涉及到企業的業務環境，他沒有對環境風險做充分的評估，結果超出了企業承受的范圍。

陳久霖應當承擔的四大罪責： ①在不了解期權交易、沒有對交易風險做出正確評估的情況下就做期權交易； ②通過挪盤使公司承擔了不可接受的巨大風險，最后導致公司出現財務災難； ③未在財務業績中披露公司的損失； ④在公司中培養了一種保密文化。在這種保密文化下，向董事會和審計委員會隱瞞期權交易，期權交易導致挪盤，而挪盤又引發更多交易，導致更多損失。

2.過程風險

企業的規模比較小，業務比較單一的時候，企業對下面的部門進行管理，對業務是一桿子插到底。但是企業做大之后分出了很多子公司，集團所要做的就是對整個結構和整體收益負責，而不是對子公司的具體業務過程負責，也就是說對企業內部管理控制的實施過程是不一樣的。

對企業來說，同樣一種模式，在前幾年證明是成功的，可以幫助企業掙很多錢，但是隨著企業規模的壯大和外部環境的變化，在這種固有發展模式之下的實施過程中會遇到很多不確定性風險。很多知名的企業集團和一些有優良傳統的公司，有時候會被一種非常低級和惡劣的行為所葬送，這就是說企業在知名的光環之下，擁有固有的發展模式，但是并不能完全認為企業就會獲得持續的發展，因為在企業發展過程中會有其他因素的影響。

【案例】

長虹集團曾經是國內彩電家電業的龍頭老大，但是它現在運行得非常困難，舉步維艱。這個時候企業在實施發展經營模式的時候，需要根據市場的變化對彩電業進行轉型，從相關產業切入，運用高科技嫁接傳統的產業，這就是長虹現在所面臨的問題。長虹要突出重圍，就要知道在實施經營模式過程中會存在很多不確定性，這種不確定性會對企業產生影響，所以企業無法完全確保運行模式的成功。在改變這種模式的時候，也同樣要考慮不確定風險的存在。

點評：過程對企業來說是十分重要的，因為在很多的項目實施過程中受各種因素的影響會出現一些不確定性的風險，所以企業需要對存在于過程中的風險進行認識和防范。

3.信息風險

決策所需的信息影響企業的決策，企業需要根據收集的信息決定是否對分公司或者子公司繼續投資，這些信息很多都來源于財務部的會計信息。

很多企業集團的會計信息都有很多指標，其中一個非常重要的指標就是現金流，也就是剩余的資金還剩多少，剩余資金的多少往往最后決定這個子公司的生和死。

做出決策所需的信息的可信性和可靠性也存在風險。企業做出任何一個決策，都必須依靠一種信息，如果這種信息出現失誤或者對信息的判斷發生失誤，會對整個業務決策和企業的發展產生重大影響，甚至給企業帶來重創。

【案例】

麥當勞和肯德基之爭

麥當勞和肯德基在中國的發展可謂是一日千里，這兩家店在中國發展得如此迅猛，就是順應了中國發展的潮流和社會的變革。這兩家公司有著不同的發展模式，麥當勞是全球快餐業的老大，但是在中國的業務卻沒有肯德基做得好。麥當勞最先在中國進行快餐市場的調研考察，但是它依據信息做出了兩個錯誤的判斷：

第一，中國人民的餐飲習慣。中華民族是吃貫穿于所有政治經濟文化活動之中的一個民族，做工作要吃飯，體現親情也要吃飯，大眾的消遣娛樂還是歸結到吃上，所以中國人民對吃非常講究，也非常重視。所以麥當勞認為快餐在中國難以做大。

第二，快餐的口味問題。中華民族保留著很多有關吃的傳統，食物種類豐富多彩，口味南北迥異，廣東人喜歡煲湯，湖北人湖南人喜歡吃辣，上海人喜歡吃甜，山西人喜歡吃酸，北京人喜歡吃咸，東北人喜歡吃亂燉。而快餐的口味十分單一，做不到口味豐富多彩。而人們的口味一旦形成就會是非常頑固的一種習慣，這種習慣會導致人們對快餐的抵制和排斥。因此，麥當勞對中國市場沒有信心，認為中國是沒有希望的市場，于是放棄在中國的投資。

幾年之后，肯德基進入中國市場調研，他們得出一個相反的結論：

第一，中國的社會在發展，中國人的觀念在改變，飲食結構也在悄然地發生變化，生活的快節奏，求新求異將成為中國人民的生活主流，在這樣的大前提下進入中國快餐市場，肯定會迎合時代的發展，是非常好的一個時機。

第二，中國人民傳統的飲食習慣也在改變，傳統口味吃了很多年，人們樂于追求新穎的口味，這也是迎合中國人飲食結構多樣性的一種改革。

所以肯德基做出的決策就是可以進入中國市場。當然這兩家公司都沒有想到在美國稱之為垃圾食品的快餐，在中國迅速成為時尚，成為大眾消費的食品，出現舉家吃快餐的熱鬧場面。因此肯德基先在中國紅火發展起來。麥當勞看到后業不甘示弱，采取了一地差位的營銷方式，就是人們現在看到的非常有趣的現象，只要有肯德基的地方，斜對面就一定有麥當勞。

點評：面對同一個市場，掌握同樣的信息，肯德基和麥當勞卻做出截然相反的決策。麥當勞對信息做出了錯誤的判斷，導致落后于肯德基的發展。

在企業內部控制里面，要對信息的生成、信息的傳導、信息的認識進行非常細致的考量，對信息本身做風險分析。現在很多企業尋找外面咨詢公司的支持，幫助企業對信息進行甄別和判斷，對信息進行有效利用，這也是一種很好的途徑。

風險的識別

首先，應對企業的固有風險進行評估。固有風險是指企業沒有采用任何管理措施可能使企業面臨的風險。確定對固有風險的反應模式就能夠對固有風險采取防范管理措施。

其次，管理者應在對固有風險采取相關管理措施的基礎上，對企業的殘存風險進行評估。殘存風險是指管理者采取有關的管理措施后仍舊存在的風險。

風險承受能力，就是在所有業務發生的時候，企業對其固有風險的認識和度量，經過測算之后采取控制措施，減少企業損失，無法避免的損失就需要企業來承擔。承受的這種不確定性就叫做殘存的風險。

如果兼并一個瀕臨破產的企業，企業的負債率因此上升到90%以上，企業的殘存風險太大，處理不好就會給企業帶來沉重的打擊，結果得不償失。如果我們的資產負債率不到80%或者70%，在企業的風險控制能力和承受范圍之內，風險發生的可能性就會小一些，能夠承受這種風險的能力就會更強一些。

企業對風險的識別可以按照圖4－1所示的過程來進行，首先對風險的嚴重程度進行評估，看其會對企業產生怎樣的影響，然后預測風險發生的可能性，最后針對上述所做出的評估采取合理的行動。

圖7-1風險分析過程圖

風險的評估

權衡風險之前，對風險本身的區位要加以確定，這個時候就要針對企業的資源，做出承受風險能力的評估，從而采取相應的措施。風險評估就是對一項不確定性因素的可能性和重要性進行二維的區位分析。

圖7-2 風險的二維區位圖

在圖7-2中，橫坐標表示風險發生的可能性，縱坐標表示風險的嚴重程度。從邏輯關系上來講，企業進行風險管理的時候，首先要分析風險的嚴重程度，然后分析風險的可能性。

綜合可能性和重要性兩方面我們把坐標分為四個區域，在第一個區域里，風險的重要性和可能性都非常高，這種風險發生的頻率比較高，發生了之后對企業的影響也比較大，面對這種重要的風險企業要特別關注。

在第二個區域里，重要性比較強，但是發生的可能性比較小。在第三個區域里，風險的重要性較差，發生概率比較高。在第四個區域里，風險可能性和重要性相對來說都比較小。?以廣電企業為例的區位分析

這種影響在不同的企業和不同的發展階段情況是不一樣的。廣電類型企業的風險按照重要性和可能性的劃分，一個節目的選材或者選題就十分重要，選題不好的話會一招斃命。一條新聞一個節目違反了政策，這個電視臺或者這個企業，就可能有滅頂之災。

對廣電企業來說最重要的風險是政治風險，第二個是質量風險。質量風險也經常發生，在一個強手林立的信息化社會，節目的質量也是競爭力，是企業生存的關鍵。要確保節目播出的安全，從物質裝備到信號傳輸過程都非常重要。節目再好，沒有任何政治問題，結果中間出了一個技術性的故障，影響到節目播出，這種經常性發生的風險也要引起足夠的重視。

現在廣電企業人力資源很匱乏，高水平高素質的主持人和項目研發人員都很缺乏。但是跳槽的人還不多，把它歸為第二個區域。

企業需要投資，要在進行節目選擇的時候，投資風險也很重要，但是這種重要跟前面的人力資源、安全播出節目和政治風險相比就小得多，所以它的重要性就相對要少得多，但是企業需要天天找新的節目，投資的風險又是經常發生的，就放在第三個區域。萬幸的是這個行業的企業管理很規范，模式操作也很簡單，財務的結構體系也很單純，財務的風險比較少。從同意投資、開始籌資、運行業務到項目增值整個過程很明顯，比起制造業或者投資性的金融企業的財務風險要小得多，于是就歸為第四區域。

?以房地產企業為例的區位分析

房地產企業和廣電企業截然不同，它最大的風險是政策風險，屬于第一個區域。現在國家出臺很多相關政策，對房地產企業進行整治。這種產業政策的調整會給企業帶來很大的政策風險，影響房地產企業的戰略發展，所以企業要順應時代和政策的發展，調整運營策略。

房地產企業面臨的第二區域的風險就是資金風險，順馳是房地產業的一匹黑馬，結果這匹黑馬跑到半截累死了，被兼并收購了。原因就是資金鏈的斷裂，資金鏈斷裂的風險在房地產行業里面非常重要也是經常發生的情況。

資源的風險依然是非常重要的一個環節，拿地、搶地、圈地，對房地產企業的發展非常重要。從整個企業發展的周期和資源配置的重復性來看，資源風險的可能性比資金和政策風險頻率要低一些，所以它可能性會少一些，可以放到第三個區域。

企業的每一個項目，每一個樓盤，每一個操作過程，都可能存在違規的風險，它的頻率非常高，次數非常多，但是它給企業帶來的整體影響要小一些，所以就把它歸在第四個區域。

對企業風險進行區位分析，就可以為內部控制制度的制定，制定內部控制風險措施打下基礎。

除了用這種定性的方式描述風險，還可以從定量的方式進行分解，這就是定性與定量相結合的風險控制的評估體系。通過這種風險評估的控制體系，企業會做出一個數據庫。例如，我們對美國的上市公司建立了一個數據庫，通過對數據的統計分析和總結，發現越是高速發展、技術集中、兼并重組頻繁的企業，內部控制的缺陷越是多一些，而在成熟的行業里，風險回避型的企業相對多，企業內部控制的缺陷相對較少。

分行業建立數據庫，對數據進行統計分析，這種統計分析為我們認識和判斷風險打下了基礎。在此基礎上再對風險做出正確的判定，然后做進一步的核查，從而預測企業的風險。

第八講 風險反應

回避風險

企業在預測到風險，對風險做了評估之后，如何減少這一種不確定性的發生，這就是企業內部控制的第五大體系，叫做風險對策體系。按照企業風險管理和財務風險管理的體系，把風險對策體系進行歸納總結，分成回避風險、接受風險、分散轉移風險、減少風險和集中風險五種風險對策方式。

回避風險就是把風險發生的可能性降到最低。例如，企業的應收賬款對應的是客戶的信用，企業要對客戶的信用進行風險評估，判斷它能夠償還應付賬款的能力有多大。

【案例】

長虹集團的前總經理李潤峰黯然謝幕的一個原因就是無法收回幾十億的應收賬款。企業之所以形成如此龐大數目的賬款，是因為企業犯了一個非常低級的錯誤。在進行客戶信用調查的時候發現了美國代理商的信用問題，但是企業懷著一絲僥幸的心理，認為可以利用騙子來打開國外市場，想利用公司設計的自認為完善的保理業務制度規避美國代理商的違約風險。但是在違約行為發生后，長虹在進行保理業務過程當中因為一個小小的細節，最后錯過了保理資格。于是企業的大量資金被占用，外面的賬務堆成一座山。企業的老總作為決策人當然要承擔責任。

出現這種情況最基本的導火索就是企業對客戶信用的漠視，對財務風險的漠視，過于相信自己，懷有僥幸的心理，發現風險的時候不是想辦法去規避，而是迎風而上。

接受風險

有些風險可以回避，但是有些是回避不了的風險，企業必須去面對，這個時候就需要接受風險。現在很多企業的財務管理里面，有很多的創新發展，例如計算機信息系統的引入，采用ERP系統，再就是SAP系統等。財務管理的信息化是大勢所趨。

【案例】

我們曾到過一個企業集團，集團老總問我們對企業的財務部門怎樣評價。我把困惑說了出來，上培訓課的時候財務部門的人一個都不敢發言，不說話也不逗笑。老總解釋說這是專門把他們訓練成這樣的，企業要求財務人員不要喜怒于眼色。財務部門是一個資源重要的管理部門，對企業所有的資源和經營成果都了如指掌，都說禍從口出，所以要求他們不要喜怒于色。這也是企業文化的一種。

判斷財務部人員的水平高低和能力強弱的時候，不光要看專業知識，還要看是否跟其他部門進行了業務溝通。例如能不能夠在網上通過計算機的手段和其它的部門進行溝通，跟人力資源部或者生產部的人員一起搞一些活動。

點評：上面這家企業的財務觀念還是很傳統的，沒有對信息化的財務革命有清醒的認識。其實很多風險是必然發生的，對企業來說是機遇也是挑戰，企業需要以接受的態度去面對這種風險。

很多企業看待ERP系統的時候都倒吸一口涼氣，業界有一個笑話，說做ERP的是找死，沒做ERP的是等死。不管怎樣，我們要看到信息系統替代傳統的工作方式，會計信息化，計算機信息系統在生產經營管理中的運用是大勢所趨，所以與其等死還不如找死，主動出擊才能獲得一線生機。現在這個小小的問題是阻擋不了歷史的潮流的，企業必須接受這種由現代化革命帶來的風險。

現在很多事務所的領導還背著個小包去做審計，就背個包怎么做審計？他說看看賬就行。現在公司的賬全部是信息化，幾百萬個憑證是不可能用眼查出來的。一個人把那個賬目翻一輩子，翻到死也翻不出問題出來。所以不管有沒有接觸過這種信息，企業都要主動接受信息系統帶來的風險和挑戰。

分散轉移風險

在幾百年前海上航運剛剛起步的時候，人們就想到了風險分散和轉移這個辦法，把船只可能經受的巨大風險分散掉。現在企業可以有很多辦法來化解這些風險，總結起來能夠幫助企業把風險分散轉移的辦法可以有三個：第一是套期保值，第二是轉包，第三是投保。

?投保

在風險發生的時候，總幻想著有一個人幫我們一把，減少企業的損失。事實上真的有這樣的人，那就是保險公司。但是保險公司不可能幫企業承擔所有的風險，尤其在中國的保險行業還沒有發展到西方國家那樣的成熟程度，在理賠和投保過程中都存在著很多問題，往往投保之后企業去找保險公司，卻得不到預期的結果。

【案例】

我們在南京一個美國投資的企業里面做內部控制測試評價的時候，有一個美國的專家來講保理業務，企業怎樣對應收賬款做保理，簡單說比如企業給他2000萬，他保證企業2個億的應收賬款回收，保理范圍2個億以內。

這么劃算的事情，企業一聽馬上同意投保。簽協議之后他提出了很多項目，第一個是要求企業有賒銷戰略，為什么能夠賒到北京，不賒到南京，為什么賒到上海，不賒到廣州，如果企業沒有賒銷戰略保險公司就不負責任。于是董事會趕快學習賒銷戰略。

第二個是企業要有客戶信用和信用額度，如果沒有保險公司也不負責理賠。然后保險公司跟企業一起去做，例如對企業的1258個客戶做信用調查和分析，做信用檔案，跟企業的人員一起跑各地客戶，通過當地的公安部門、工商部門和稅務部門，查證公司信用，這樣就可以對公司的信用情況進行科學防范。

公司的賒銷額度和賬期不是老總一句話就可以改變的，賒銷額度加大，賬期的延長都需要財務部和審計部門通過嚴格的會計程序進行更改，這樣可以減少銷售的舞弊行為和發生壞賬的可能性。保險公司幫助企業做這些規范性的工作對企業來說是很好的事情，這才叫真正的保險公司，幫助企業解決問題，與企業共同成長。中國的保險公司就要學習這種與企業合作成長的精神。

點評：國外的保險行業發展的時間比中國要長很多，各種保險制度也很完善，像這個【案例】中的保險公司不但幫企業分擔了風險，另一方面還幫助企業完善了內部控制制度，提高企業的運行效率。

?轉包

分散轉移的方式還可以通過轉包來分散轉移，看一家企業內部控制做的好不好，判別一家企業的領導班子和領導人有沒有水平，可以先看看公司的食堂管得怎么樣。很多企業的食堂管理都很差，從上面的領導到下面的職工都對食堂有很多意見。食堂的員工服務水平差，飯菜做得難吃，問題一大堆。也有的企業食堂做得很好，管理的很有水平，因為企業把食堂轉包給外面的餐飲企業。為了掙到更多的錢，管理好自己的企業，承接食堂服務的餐飲公司對員工的服務做了更強制的要求，大家的服務意識更為強烈。

【案例】

用友集團就采取了轉包的方法，把食堂工作進行招標，引進兩個餐飲公司相互競爭，為了爭奪更多的人員就餐，雙方在做菜質量和服務上都開始進行比較，飯菜價格也一個勁地降低。實行低價物美的策略是競爭的唯一辦法，最后一家做不下去離開了，企業又招進一家餐飲公司與留下的一家競爭。用友利用這種循環競爭保證了提供給單位員工滿意的餐飲服務，而且節約了公司的成本支出。

點評:這家公司就很好地利用了轉包的方法把企業一直苦惱的問題解決了，既讓外來的公司分擔了企業的風險，又減輕了企業的負擔。

?套期保值

企業領導人員需要有這樣一種心態，就是要把企業的資源利用到極致。時間也是企業的資源，要巧妙的利用時間這種資源，一種辦法就是套期保值。

【案例】

中石油和中石化現在成為中國的焦點，因為全球石油漲價，影響了人們日常的生活。隨著經濟水平的提高，我國人民的出行方式發生了改變，汽車私人保有量越來越高，油價的上漲對整個社會的影響比以前要大的多。

這個時候人們對漲價的中石油和中石化這些主體產生了疑義。中石油和中石化在石油價格上漲過程中沒有很科學的給全國人民一個回復，所以有人呼吁征收特產資源占用稅，打破加油站經營權的壟斷等。由于中石油和中石化的政策壟斷，國際原油跌了中石油和中石化的價格還沒有跌，說明企業還沒有與國際接軌，在石油價格上漲的時候沒有做好套期保值的工作，防止價格波動給企業帶來風險。因此，國際原油價格下跌之后我國的石油大企業只有自己消受價格波動帶來的風險，而且還把這種風險一部分間接轉移到消費者身上，讓消費者來承擔后果。

點評：國家這些石油公司是典型沒有很好地利用套期保值幫助企業分散風險，結果只能由企業和消費者來承擔后果。如果企業當初懂得國際市場上的套期保值原理，相信企業面臨的價格風險會更小一些。

減少風險與集中風險

1.減少風險

減少風險的措施就是降低風險的嚴重程度和發生的可能性。例如投資一個幾百億的項目，可以先對一條生產線進行投資，然后再根據實踐的情況逐步加大對項目的投資，減少一次性的風險。

還有嚴重程度的減少，例如剛才案例中銷售部門對客戶進行調查分析，把保險公司綁在一起也是減少風險的一種方法。

2.集中風險

集中風險就是利用更大更高的區位來對抗風險。企業集團利用資金的集中能夠解決很多問題。例如在企業的合并報表當中發現一個問題，銀行的存款有十幾個億，而短期借款有20個億，為什么企業有銀行存款還要借款？就是因為資金沒有集中使用，其中的存貸差很大，發生的不必要的財務費用又有很多。財務要創造效益，就要把資金集中和調劑使用，可以在企業內部成立內部銀行，利用這種方式把資金進行集中，幫助解決企業資金支付的風險和對外投資的風險。

很多二級企業都是煽風點火，呼呼冒煙，投資很多行業和很多項目，結果投資一筆虧一筆。這個時候企業在內部控制過程中通過把資金進行集中管理，就可以有針對性地選擇投資的項目和方向，避免盲目投資的損失風險。

另外，對于每一個重要的風險，企業都應考慮所有的風險反應方案，為風險反應方案的選擇提供廣泛的空間，這也是對現狀提出挑戰。有效的風險管理要求管理者選擇可以使企業風險發生的可能性和影響都落在風險容忍度之內的風險反應方案。

選定某一風險反應方案后，管理者應在殘存風險的基礎上重新評估風險，即從企業總體的角度、或者組合風險的角度重新計量風險。

各行政部門、職能部門或者業務部門的管理者應采取一定的措施對該部門的風險進行復合式評估并選擇相應的風險反應方案。這種組合風險觀是相對于部門的目標和風險容忍度而言的。應用于各獨立部門風險組合觀，也可以被大多數高層管理者所采用，以決定企業總體的風險組合與相對企業目標而言的企業總體的風險偏好是否相等。

第九講 內部控制活動（上）

風險反應的組合

面對同一種風險不同的企業有不同的處理方式，例如，海爾、TCL、格蘭仕都在海外發展，面對海外發展的風險，三個企業的反應是不一樣的。僅就財務相關的因素而言，海爾的對外投資方式是合資與獨資，TCL采用收購與新建的方式，格蘭仕采用的是的獨資方式。

從價格上來講，海爾用較高的價格，TCL用較低的價格，格蘭仕也采用較低的價格戰略。這就是企業內部控制應對風險的多樣性。財務風險的化解，可以通過報表合并，通過母公司報表的蛛絲馬跡，就可以判斷出資金運營的效率。

要增強企業運營的效果，增加財務運營的成效，就要進行財務的各種風險處理和風險的化解，通過集中資金的方式，不僅減少資金運營的風險和財務的各種風險，包括投資、資金運用、支付等這些風險，同時也可以極大地加強資金的流動性，進行余缺的調劑，減少財務費用。

【案例】

神華集團財務集中模式是造就這個煤炭公司走向世界，成為世界一流煤炭企業的有效保障。神華集團通過四個統一、兩個集中和一個優化實現財務集中。四個統一是指統一核算業務，統一稅費管理，統一預算管理，統一財務制度。十幾個礦井的大小不一樣，地質條件不一樣，成立運行的時間、生產力的狀況、結構也不一致。這種情況下企業對財務進行統一的過程中遇到了極大的困難。但恰恰是突破這種困難之后，才使集團的財務呈現高效率的狀態。企業通過資金集中和人員集中兩大集中方式，極大地減少了各個分屬礦井的資金使用風險，使企業既滿足了生產的需要，同時也減少了資金運用的風險，實現了企業社會化的責任。

企業的另一個優化就是信息優化，不斷加強信息建設的投入，使信息化的財務管理融合到企業的現代化管理當中，加強信息化系統的建設。神華煤炭的財務集中模式極大地順應了企業的現代化管理的要求。企業煤炭的產量直線上升，成本和庫存則保持在平穩的下降狀態。這就是財務控制的效果。點評：和全國同行業的大型企業集團進行比較可以看出，神華煤炭在財務的管理中進行財務創新，采用財務集中模式進行財務活動的控制，在資本運用中呈現很好的效果。

企業內部控制必須要分析風險，認識風險，但目的不是為了風險而風險，而是要采取風險對策解決風險。但是風險的對策再好，如果沒有落實到實際的工作中，在各個業務的層次中沒有體現出來，也是沒有任何效果的。所以企業需要在內部實施風險對策，展開控制的活動。

管理層的控制活動

控制的活動就是能夠有效地實現風險反應的措施和方法。對控制活動的分析可以從兩個方面來展開，一個是縱向，一個是橫向。縱向是把控制活動分為決策層、管理層、執行層和操作層四個層次；橫向是指各個部門人、財、物之間的銜接。企業的內部控制活動就是在縱向和橫向交錯作用的過程中展開。下面就從高層管理人員對企業的績效分析、部門管理、對信息處理的控制、實物的控制、績效指標的比較和分工等幾方面來分析內部控制的內容。

管理層記錄經營活動(如：市場的擴展、生產過程改良、成本的控制)的結果，然后再與預算、預測、前期及競爭者的績效相比較，以衡量目標達成的程度和監督計劃(如：新產品開發、合資經營、融資行為)的執行情況。

高層管理人員在內部控制當中的功能要抓住兩個方面的關鍵點。第一個是指標，就是對他的工作進行定義和劃分；第二個是績效，就是對他的運行效果進行考核。作為高層管理人員，應該在思想上接戰略，下接業務的運行，不需要操心太多具體的業務操作。

?指標

從傳統的思維模式來講，一位領導如果能夠深入基層和人民群眾打成一片，同吃、同住、同勞動，這就算是一位好領導。但是現代企業管理要改變這種觀念，領導人一次兩次和人民群眾做做秀就可以了，平時需要花大量的精力去思考更大的問題。例如各個部門怎樣分派工作，每個部門應該管什么，怎樣去管？哪些工作歸A部門，哪些歸B部門，哪些歸C部門。資源怎樣從C部門調到A部門，從A部門又調到D部門。通過部門之間的調整，科學地設計指標，對部門績效進行考核，極大地促進企業的經營效率。至于每一道工序，每一個廠角，每一個安全，每一個角落應該是什么樣子可以讓下面的人負責。

企業對績效的考核方法需要有整體指標，還要有KPI，也就是關鍵績效指標。企業要獲得投資者的認可，就必須有一個大的發展空間和良好的回報。企業在發展的每個階段都有不同的重點，因此在整體目標里面，劃分出的關鍵績效指標也會在不同階段有不同的側重點。企業要對能夠給企業帶來重大影響的關鍵部門和關鍵的業務過程進行把握和了解。進行總體的分析，查找到底是技術的問題，還是生產的問題；是人員的問題，還是支持系統的問題；是財務的問題，還是市場的問題，或者是顧客滿意度的問題。

因此，要對關鍵指標進行分解，讓每個人明確自身肩負的工作因素指標。作為領導，是否能夠對目標企業進行兼并收購，如果收購的話企業需要做哪些準備工作，對將來的發展會產生怎樣的影響，領導者要站在全局的高度，高瞻遠矚地思考這些問題。

?績效

企業要了解敵人，也要了解自己。企業自身的經營狀況以及進行外延擴大再生產之后，是否能夠保證安全性，造血功能有沒有提升。如果企業資產在不斷的擴大，資產負債率卻在不斷地降低，說明企業的經營效率在提高。企業的績效就是從整體經營狀況中體現出來。

而很多的企業在發展的時候，受到發展上的限制瓶頸，從規模上進行減少，外延上降低，這是可以理解的。但是企業的產量越來越低，資產負債率越來越高，資產負債率越來越高的后果可能就是企業費用增加到收入的1/4，雪上加霜的還有居高不下的應收賬款。這樣等到下一個業務循環開始的時候，面臨的就是更高的成本費用和資金來源。惡性循環的結果就是企業瀕臨破產，最后不得不清算倒閉。這就是不懂經營、不懂財務的領導掌管企業的悲慘結局。所以企業干得越多，虧得越多，關鍵就是領導沒有從財務和企業的經營效率入手，對企業的全局進行控制把握。

企業運行的時候，不光是財務效益的問題，不僅是整個資產運營的狀況，同時還是安全性和承載能力的問題，更多的還是長遠發展能力的問題。所以企業在進行內部控制的時候，作為企業的領導人和財務主管，應該從全局著手，從更高層次著眼，遵循科學的指標體系，對生產經營和各部門的職責來展開控制活動。

部門管理的控制活動

負責某一部門的經理人員復核自己所負責部門的業績報告，檢查本部門各業務活動的情況，以便辨認趨勢。

部門管理是內部控制活動的第二項內容。部門管理說的是在企業管理里面，部門處于執行階段和層次，這個層次應該起到的效果叫令行禁止，提高效率。戰略一旦確定之后，決定戰略能否實現的因素就是執行。能不能夠執行就靠各個部門怎樣去完成本部門的工作。例如公司每年都會編制預算，年底進行結算的時候就要考察有沒有實現當初的預定目標。這個實現的過程就需要各部門去完成。

財務部門的控制管理

企業的風險追根到底出現在執行層上面，部門負責直接管理的工作，對它的工作業績要進行報告，對生產效率進行分析。財務部作為一個業務部門，在企業控制的部門管理中應該取得價值領航的作用。財務部告訴業務部門某項工作該不該干，如果干的話能夠取到怎樣的效果，是虧損還是盈利。

對于應收賬款的催收、統計和分析，財務部和銷售部門共同進行回收款項的時候，財務部門應該及時通知銷售部門的主管人員，通知法律事務部和信用管理部，對相關數據進行調整分解，重新確立企業的信用額度和賬期。

在成本核算當中，財務部應該科學地進行計量分析，用作業成本法的方式對每個產品進行分析，而不只是進行整體概括的描述。因為通過傳統方式對材料進行總體的分析是不夠的，需要讓決策者知道哪一個產品是賺錢的，哪一個產品是不賺錢的。

作為財務部長，一方面要承接上級企業財務功能，另一方面要把承接的功能分解到每一個會計身上，對每個主管會計進行培訓，來進行掌握，協助他們掌握相應的工作要點。讓其能夠在生產經營管理過程中得到成本數據和專業信息，作為財務管理的基礎。財務部長起到的作用就是引領主管會計做好他所從事的具體業務，而不需要過分干預具體工作內容。

一個企業永恒的主題，就是競爭，就是面對風險的時候，怎樣根據企業的核心競爭力和風險偏好，在風險中轉危為安。企業進行風險管理的時候，可以把這種管理作為一個區位圖，按照時間的序列和業務發展的過程做一個總體規劃。然后把總的規劃分解到每一個時段、每一個單位和每一個體系。一個項目的完成需要很多部門的協調溝通，如果有一個部門拖延了時期，跟它的工作內容銜接的另一個部門的工作也會受到影響，從而拖延整個項目的實現進度。

就像完成一次大的戰役一樣，每個兵種，每個兵團，每個連隊和每個小分隊，都應該在指定的時間到達指定的高地，這樣才能把握戰局，如果其中有隊伍沒有搶占高地，很有可能輸掉整個戰局。

操作層的控制活動

這個層面涉及到具體落實工作內容的關鍵環節。中國人有這樣的一個觀念，就是不管是做生產經營管理也好，或者是生產過程也好，很多時候都是以一種隨意的心態去做事情。

中國有幾千年的農業文明作為基礎，農業文明的特征是個體性，隨意性，季節性，靠天吃飯。這樣的傳統思想會影響到企業管理工作，一個領導實行一種方案，一個領導有一種想法，一個領導采取一種戰略，每個部門要根據不同老總的偏好調整心態，改變工作方式和工作作風，這種隨意的工作方式以個人為導向，而不是以工作為導向，這是一種誤區。

【案例】

有一個中國人和一個印度人到美國學習五星級飯店的管理，最后出現了非常有趣的現象，剛開始美國人特別喜歡中國人，因為中國人非常聰明，教了三天就把一個月的東西全學會了，而三天以來印度人怎么都學不會。但是到第五天就發生了變化，印度人慢慢學會了一點，而中國人就開始忘了一點，到了一個月之后，印度人全部學會了所教的知識，中國雖然學會了，但根據自己的愛好做了改動，最后的結果是，印度人一旦學會之后，一輩子都不會改變，準確地執行了五星級賓館的標準體系。而中國人學會完了之后回到中國來，加上自己的想象和一種認識，對原有的標準進行了的改造，最后搞得不倫不類，所以中國沒有真正的五星級酒店。

點評：這個笑話講的道理就是中國人太聰明有自己的想法固然是好事，但是如果自作聰明就會聰明反被聰明誤，把正確的事情弄得一塌糊涂。企業管理當中也存在這個問題，每個人的思想不同，上級的命令傳到下面的時候執行起來就變了味道。中央的一號文件下發到地方的時候就已經發生了很大的變化，總是落不到實處。所以，在內部控制的過程當中，要克服這種農業文明給人的思想影響的弱點。

工業文明的最大特點就是集約化和規模化。機械生產依靠的就是規模取勝，工業化的前提是有統一的標準，這樣才能保證生產統一規格、統一質量的產品。中國人適合做古董，不適合做產品，就是這個道理。因為古董每一個都是不一樣的，而且越是不一樣，價格越高。但是做現代工業產品管理現代企業就不能這樣。在企業內部控制里面，需要運用工業文明的思想方式，對每一個人的管理和資源使用、政策制定進行規范化，科學化。這樣才能讓顧客滿意，讓社會安全，讓產品安全，讓市場有效。

【案例】

中餐與麥當勞、肯德基

做餃子和做麥當勞、肯德基哪一個更容易？中國人會說做餃子容易，可是外國人學做餃子怎么都學不會。一個外國人千里迢迢到中國來學做餡餅，怎么都搞不明白，最后實在不行，就把所有的料放在餅的上面一烤，就成了今天的比薩。

中餐非常好吃，但是中國菜不好做，因為差異性很大，口味很豐富，所以沒有任何一家中餐企業能把中國飲食做成國際性的大企業，最重要的原因就是中餐沒有固定的標準。這給我們帶來了另外一個深層次的思考，就是在企業管理過程當中，如果沒有標準，沒有規范，工作程序無法復制，工作就沒有效率和效果，就不能滿足現代工業社會最基本的規模化要求。企業需要依靠產品的穩定性達到規模效益。

為什么麥當勞、肯德基到中國來能迅猛的發展？就是因為它的產品非常規范，有統一的成本和業務流程標準，包括它的原料、生產工藝、服務也都采取標準化模式，很容易進行復制，所以連鎖店開遍全國，遍地開花。

點評：中餐之所以沒能夠像麥當勞、肯德基那樣在全球范圍內迅速發展開來的重要原因就是缺乏食物的標準，沒能夠從具體業務的操作層面上對工作過程進行控制，所以中餐現在還是局限于個體店面，無法迅速復制。

在企業內部控制里面要講求標準，把工業化的思想變成具體的業務流程和操作規程。業務流程的意思就是業務的各個環節怎樣進行職能劃分和業務分工。它按層次可以分為一級流程、二級流程、三級流程等，依次數下去。一級流程就是大的幾個方面，每一個方法，每一個業務，每一項業務的幾個步驟就是二級流程；每一個步驟的幾個業務點就是三級流程，每一個業務的點的幾個方式和方法，就是四級流程，每一個四級流程的幾個業務，幾個計量方式，或者是統計方式，就是五級流程。每個流程和其他的流程之間的轉化和銜接，就是流程接口。

這屬于企業內控制里面的一個流程體系，做內部控制就是把流程規范化和標準化。企業要在美國上市必須要有非常規范的企業內部控制的流程和規程。例如采購之后，采購的物資怎樣轉化成資產，采購之前的業務流程是怎樣規定的，采購之后該做哪些處理，所有的這些過程都要包含在一個規范的流程體系里面。這些工作完成之后，要跟財務部的工作進行銜接，也就是轉資的過程。轉資的過程當中，財務處長和財務處資產科的科長具體需要做哪些工作，在這個流程體系里面都要有很規范的規定和描述。

企業存在哪些風險，這些風險會造成哪些危害，如何針對這些不確定性的危害采取措施？由這些問題出發進行分析研究從而形成內部控制制度，以管理文檔的形式體現出來。在這個管理文檔里面，對各個層次、各個部門、各個業務的過程都要有非常形象的描述，這種描述就叫做內部控制的風險管理流程。

對風險進行科學的認識之后，形成一種形象的流轉截圖，這就是內部控制的風險的流程，對各個部門，各個層次，各項業務點進行總結分析，形成一個科學有效的業務管理模式，對業務環節的操作要求，把不可控的或者是定性的業務點，轉化成一個定量、可執行、可分解的業務動作，加以規范和實施。

第十講 內部控制活動（下）

信息處理的控制

第一類是一般控制（general control），它幫助管理層確保系統能持續、適當的運轉；(一般控制包括：對資料中心運作的控制；對系統軟件的控制；存取安全的控制；對應用系統的發展及維護的控制。)第二類是應用控制(application control)，它包括應用軟件中的電算化步驟及相關的人工程序。(應用控制包括：輸入控制；輸出控制)在內部控制里面，橫向的連接就靠信息，財務部和業務部門，業務部門和管理部門，管理部門和設計部門之間都要靠信息銜接。設計一種產品需要根據市場的反饋，根據財務的預測，根據售后部門的反饋意見而形成的。所以信息要科學地進行收集和傳導。

財務控制也是這樣，收入的確認，資產狀況的確認和采購、銷售、庫存的這些信息，要及時準確地進行銜接，對采購的主體、數量做詳細的記錄。信息的生成和轉化也非常重要，如果業務部門采購了一百，填寫信息的時候寫成一萬，在信息生成的環節就出現了問題，這也是財務部門非常撓頭的一件事情。

【案例】

一個煤炭企業的老總，要開除一個礦長，因為企業的成本控制非常嚴格，結果今年全年的成本指標被這個礦長突破了，礦井中采礦的機器里面有一個大型設備，需要用美國非常高級的潤滑油，采購潤滑油的賬目上寫了個100沒有后面的單位，不知道是公斤還是噸，后來填了個噸，下面的人很奇怪也沒敢反對，因為是礦長要求采購的，于是一直到上面批準簽字，其他部門也沒看、這種潤滑油很貴，結果到貨后發現幾十年都用不完。

這就是信息生成之后，沒有對信息本身進行處理和風險的防范，從理論上來講有職責去管理它，但事實上很難做到毫無紕漏。后來雖然這個礦長承認了錯誤，還是下崗了。我們可以看到，對一個小小的信息的處理，最后會變成一個企業總體的戰略失誤。在企業里，無論是采購，還是生產銷售，所有的業務環節，最后無不打上財務的烙印，被會計信息所反映，折射整個生產經營管理的過程。所以內部控制要從會計入手。

薩班斯—奧克斯利法案也是從會計信息入手加強企業的內部控制管理，因為對會計信息的管理融合了所有資源，體現的是橫向聯系和控制的過程。

實物的控制

對實物的控制主要是指保護設備、存貨、證券、現金和其它資產的實體安全，定期盤點并與控制記錄所顯示的金額相比較。很多企業對財務報表上的數字都很擔心，沒有覺得上面的數字很安全，例如資金的流動性比較強，但是在那里面有幾個靠譜的？看票據發現有假，看現金結果保險柜的密碼被盜，會計、出納整個財務部門雞飛狗跳，因為庫存現金賬目不對。可能最安全的就是存款，只要銀行不垮，企業的存款是有保障的。但是萬萬沒想到是，到銀行去對賬的時候，銀行告訴我們存款一年以前已經被全部轉走了。出現這種問題就是因為太過于相信銀行工作人員，銀行派人上門服務，態度非常好，結果企業把所有的印鑒和業務的手續交給他，然后他拿回銀行辦理，結果全部調包，偷走了企業在銀行的存款。

所以，連現金、銀行存款和票據都不安全，還有什么是安全的？所有的部門都可以安心睡覺，唯獨財務部門不能因為他對整個實物的安全性和完整性負有責任。

之所以出現上面這些企業實物財產的不安全問題，就在于企業沒有對這些實物采取有效的控制手段，沒有一個科學合理的管理機制，才會在使用的過程中出現漏洞，給企業帶來很大的麻煩。因此，企業需要在實物控制中建立起規范的管理機制，加強實物活動的管理約束。

績效指標的控制

績效指標的比較就是把不同的幾套數據資料(如：經營數據與財務數據)相互比較，分析它們之間的關系，然后再進行調查與糾正。

以存貨為例，其績效指標包括：購貨價差、訂單中“緊急訂貨”比例、總訂單中退貨的比例。管理層需要調查超出計劃的結果或者不正常的趨勢，辨認采購作業的目標無法達成的原因。

通過銷售收入和成本的變化，我們就可以發現企業的經營效率和效果的變化。或者是通過成本和費用的配比，產量與銷售量的配比，就可以看出費用的合理程度等，都是績效指標的比較。再例如，在內部控制過程當中，部門之間的橫向業務，彼此有牽制和業務支持，也可以通過績效指標來實現。

一般來講，一個企業里面最壞的部門，第一個是人力資源部，第二個是財務部，這兩個部門在企業最麻煩的部門里面永遠排在第一二名，最難纏的就是人力資源部和財務部。

這兩個部門都是服務部門和支持部門，人力資源的部門的人需要反思，為什么造成這么多麻煩。財務部鬧到今天這種局面的根源有這樣幾點，就是財務部的領導高度不夠，深度不足，涵養不大，心胸不廣，知識面不全。之所以跟每個部門結下梁子，與每個人制造不愉快，就是沒有站在一個業務的角度和企業經營的角度，沒有站在企業全局的角度來考慮問題。

【案例】

有一個企業的領導，談到公司的銷售收款的問題，部門之間開始吵架，對大批的應收賬款互相推諉，銷售額上有成就了，財務說是財務的功勞，銷售說是銷售的功勞，結果幾千萬的應收賬款收不回來，這時候財務說是銷售的責任，銷售說是財務的責任。大家吵來吵去，最后怎么辦？后來我就給他出了一招，讓財務部在公司管理層的聯席會議上，提議鑒于市場和企業的發展以及銷售的貢獻，讓財務給銷售部門提高一個百分點的銷售獎金，銷售部門突然另眼相看財務部，不知道仇人相見分外眼紅的財務部為什么突然對我們銷售這么好，結果財務部還說第二句話，希望我們以后的應收賬款由銷售部來主導，銷售部得到的獎金數和應收賬款的回款數同比例掛鉤。比如收回1千萬，獎勵100萬，收回100萬，獎勵10萬。這樣就把應收賬款的責任明確清楚了，銷售部門因為獎金比例大幅度提高了，也十分樂意去做這件事。

自從這個控制方法確定之后，財務部和銷售部門就化敵為友，銷售部門以后每一次回到公司的第一件事情就是帶著土特產到財務部，應收賬款催得不錯，皆大歡喜。財務和銷售形成了一個非常好的戰略聯盟，構建了和諧的社會景象。這就是部門之間怎樣巧妙地進行責權的分派，指標的落實。所以說不要靠人去控制人，而是要靠制度去控制人，在這個制度里面靠指標去做，就更加科學，把定性的問題定量化，把定量的問題考核化。跟部門利益掛勾，效果就會非常好。

點評：績效指標從結果上來說是衡量部門人員的工作業績，但是從過程上來說就需要分析是怎樣設計和安排指標的內容和接受指標的主體是誰，【案例】中的指標分配與相互比較就合理地解決了部門之間的責任不清、相互扯皮的問題。

另外，不光在業務里面可以進行績效指標的比較，在人員的提拔和職稱的提升里面也會用到績效指標的比較這種辦法。

分工的控制

分工即指將責任劃分工即指將責任劃分，再將不相容職務分派給不同的員工，以降低錯誤或不當行為的風險。

在控制活動里面，重要的一個環節就是分工，想辦法落實一項業務的過程。把企業的政策方針落實到實踐工作中是很重要的，如果政策得不到落實，就會出現非常大的一種風險，即形式主義風險；第二個問題，在落實的過程當中，關于崗位職責的任務的分解，也是關乎能否落實和執行的重要方面。

企業內部控制就是把不相融的職務相互分離，所有的業務必須得到授權和控權，不能誰想干什么就干什么，必須得到更高層次的授權批準。授權批準的人不能經辦業務，經辦業務的人不能授權批準自己，在任何人經辦業務的同時，必須得到同一層次的審核和監督，這就叫做審核、監督和經辦之間的相互的牽制。圖5－1就表示把企業內部的不相容職務分離開來從而進行內部控制活動的示例。

圖10-1 不相容職務相分離示意圖

在業務經辦的過程當中，實物運行的過程和記錄的過程兩兩分開，形成相互牽制的過程，這就是授權批準，業務經辦，審核監督，財產保管，會計記錄的一個圖譜，是內部控制最有效、最為實際的操作過程。如果沒有這種相互牽制的機制，企業的運行就會出現問題。

【案例】

我們對國家自然科學資金進行審查的時候發現了很多的問題。這個單位的有關領導說沒想到國家自然科學資金因為會計而出名。得到的教訓就是以后再也不能輕易的相信會計。出現問題的這個會計長得又老實，又憨厚，一看就標準的會計相，但是沒有想到他一個人弄了兩個億。

出現問題是有環境背景的。這些年很多的科研院所改制大專院校合并之后，很多項目已經結束了，再往下撥的款項就發現查無此人，款項被退回來，退回的款項就要重撥。企業領導于是說，財務部太死心了，你們自己撥了就行了。領導叫財務自己撥，那肯定撥給自己了。第二個方面就是財務部門辦這件事情的時候是會計去辦，國家自然科學資金的很多會計人員對業務都不熟，對財務熟練、有經驗的、任勞任怨、愿意主動承擔這項工作的就他一個。結果這個會計勤勤懇懇，白天跑銀行，晚上回來做賬，大家都很信任他，支票、印鑒、銀行對賬單全在他一個人手里。結果給了他舞弊的機會。

點評：一個企業包括行政事業單位，道理都是一樣，領導要管好財務，首先要懂財務，所有的資金在撥付的時候，必須要經過更高層次的批準。正常撥款的時候幾十個億、上百億的資金往外撥都很科學規范，但是對一些規范流程之外的業務也要進行合理授權，不能沒有任何控制活動。

【自檢10-1】

簡要說明內部控制的活動包含哪些內容。

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案10-

1第十一講 內部控制的信息溝通與監控

內部控制的信息系統

信息與溝通是指對來自于企業內部和外部的相關信息必須以一定的格式和時間間隔進行確認、捕捉和傳遞，以保證企業的員工能夠執行各自的職責。信息系統利用內部生成的數據和來自外部渠道的信息，為管理風險、制定決策提供信息。有效的溝通則是出現在組織的向下、向上和平行的信息流動，每個人都需要在溝通中接受和傳遞信息。

1.信息

在企業內部控制和風險管理框架中，信息和溝通是作為保障性功能出現的，為了能夠把控制活動落實到企業的各個環節當中。一個組織中各個層級都需要信息的支撐才能夠識別、評估和應對風險，從而完成工作實現經營目標。在建立企業信息系統的過程中，企業需要注意以下幾點：

①建立良好的信息系統支持策略； ②信息系統與企業營運應有效結合； ③選擇更新信息系統的最佳時間； ④有很好的信息品質。

關于第四點良好的信息品質，我們可以對企業各個部門之間的信息流動做一個示意圖，如圖6－1所示。在這個圖示里面，企業的信息交流建立在財務管理的基礎之上，各個部門的工作任務通過財務會計信息連接起來，從而達到對生產、物流、市場、研發等各部門運營情況的良好溝通，并對這些業務活動進行內部控制。

圖11-1良好信息系統的標志圖

例如，應收賬款的管理就是要對超過賬期額度的客戶進行重點追蹤、催收，財務部和銷售部需要聯手通過信息的互相溝通才能夠防范風險的發生，對客戶的應收賬款情況進行有效管理。采購部門采購的價格和數量，要跟企業生產和產品設計要求相對應，如果采購價格過高，或者采購的質量過低，都會給企業帶來一種風險。

企業進行內部控制的時候，要綜合考慮很多因素，對信息進行系統的建設和規范，這就是信息溝通的一個體系。要建設這種信息系統，財務部門就要深入到生產、物流、人力資源、銷售市場、客戶服務和研發各個部門，把會計信息系統敏銳的觸角延伸到生產系統、管理系統、人力資源系統、物流系統等各個系統體系內，對企業的部門業務有所了解，對自己業務部門的資源要素的核算和效率也要有所把握。這樣建立起來的信息系統才可能會幫助企業把庫存降低30%到50％，庫存的投資會減少1.4到1.5倍，庫存周轉率會提高50%，延期交貨會減少80%，采購提前期會縮短50%，停工待料會減少60%，制造成本降低12%。所有這些數據指標都是需要信息系統的建立才能夠實現的。

內部控制的溝通

溝通是信息系統內生出來的活動。有效的溝通也是廣義上的溝通，包括企業內自上而下、自下而上以及橫向的溝通。有效的溝通還包括將相關的信息與企業外部相關方的有效溝通和交換，如客戶、供應商、行政管理部門和股東等。企業的信息系統提供有效信息給適當的人員，通過溝通，使員工能夠知悉其業務、財務報告及法律的責任。

①內部溝通。企業內所有的員工都需要從管理者那里收到相關的工作指令信息，做好防范風險的準備。員工還需要通過自己的活動與他人的工作活動之間存在的聯系，確保信息傳遞的有效性，如此才能夠有效地做好各項業務活動。

②外部溝通。企業不僅需要內部的溝通活動，對外部也要保持良性持續的溝通，建立與外部聯系的溝通渠道。例如跟客戶之間的發貨、收貨和賬單確定等業務聯系都需要健全的溝通機制才能保證工作的順利進行。

再好的信息系統在實施的過程中也會碰到很多的問題和挑戰。企業處于的狀態永遠是從無序向有序發展，這種無序就是一種風險，所以要做好溝通。溝通是一個永恒的話題。

也就是說主體的數量越多，溝通的成本越高，效率也越低。一個企業的組織過于龐大臃腫的時候，執行的效率就會很低。現在很多的企業集團在對總工程師、總設計師們進行培訓，因為企業的經營管理必須從董事會抓起，內部控制要從總經理抓起，成本管理要從總工程師、總設計師抓起。

【案例】

以前的藥品銷售代表找醫院院長，后來發現找院長還不如找藥劑科主任直接，就改為找藥劑科主任，再后來才知道不如直接找醫生，醫生就是設計師，他要用哪種產品就用哪種產品，比院長和藥劑室主任有效得多。

一個是主觀的，一個是客觀的，主觀上醫生自己得了廠家的回扣，就必須用這種藥品，而這種藥品的價格可能高出市場很多倍，客觀上醫生不懂財務會計，采用這些藥品會給醫院帶來怎樣的影響他也不會去考慮。

在企業中，生產經營管理出身的領導，往往認為只要把產品干好了把產品質量提上去了，一切就都解決了。這個時候忽視的是成本、效率和企業的效益，這是很多國有企業的悲哀。所以，在市場經濟里面，國有企業的領導普遍缺乏財務的意識和素質，一直是市場效益低于其他所有制形式的企業。

我們對企業集團的總工程師進行培訓的時候做了個游戲，把總設計師分為五個人一組，每一個小組說出一個有關本部門業務的名詞，讓其他小組來猜。例如財務部的說名詞讓業務部的人來猜，猜不出的話出題方就得分。結果每個小組都輕松得了很多分。這說明不同部門的老總們之間有如貓狗對話，聽不懂對方的話。

要解決雙方無法溝通的問題，辦法就是讓懂財務的人員到生產第一線或者科研第一線參加生產過程，從產品設計開始，到原材料采購、倉儲保管、半成品到成品、包裝、運輸和銷售等各個環節的工作內容都弄清楚，派財務人員到營銷部門把銷售過程搞清楚。

財務部對其他部門的業務全部跟一遍就能夠知道這些工作的成本到底是多少。一個出色的財務總監要上得廳堂，下得廚房，在企業內部跟其他部門之間的工作能夠進行很好的溝通，了解這些部門工作的基本情況；而在外面則要很好地跟審計部門、銀行部門、稅務部門打交道。

【案例】

我們曾經在一個企業集團做內部控制的測試評價，企業的物流設備是一流的，都是從美國、德國進口的，是由機器人操作的物料管理立體倉庫，通過采用這個現代化的倉庫節約了幾十個億的采購成本，同時物料的配送效率大大提高。

但是這個系統沒有跟會計信息系統銜接上，企業花了三年的時間也沒能使物料管理、物流管理信息與會計信息實現對接，最終影響了企業整體功能的發揮。最后在香港上市的時候，企業無法知道即時成本，設備的價值大打折扣。當初在設計這個系統的時候，財務沒有參與進去，才會留下后來的問題無法解決。

點評：一個部門的效率提高并不一定帶來企業整體效率的提高，相反如果沒有在各部門之間進行有效的信息溝通，很有可能給企業帶來更多的麻煩和問題。所以，企業在改善一個部門工作效率的時候還要考慮整體的業務戰略布局，與其他部門保持通暢的信息溝通，建立平衡的業務合作管理關系。

內部控制的監管活動

對企業風險管理的監控是指評估風險管理要素的內容和運行以及一段時期的執行質量的一個過程。企業可以通過兩種方式對風險管理進行監控——持續監控和個別評估。持續監控和個別評估都是用來保證企業的風險管理在企業內各管理層面和各部門持續得到執行，監控還包括對企業風險管理的記錄。對企業風險管理進行記錄的程度是根據企業的規模、經營的復雜性和其他因素的影響而有所不同。

企業風險管理的內容沒有記錄并不意味著風險管理無效或無法對風險管理進行評估。但是，適當的記錄通常會使風險管理的監控更為有效率。當企業管理者打算向外部相關方提供關于企業風險管理效率的報告時，他們應考慮為企業風險管理設計一套記錄模式并保持有關的記錄。

即使企業的內部控制體系很完善，但仍然出現問題，就是因為缺少監控。就像中航油新加坡公司是國有企業走出去的一面旗幟，陳久霖先生也曾經是中國企業海外發展的一個楷模，被評為亞洲經濟的領袖，這是中國人的驕傲，也是亞洲人的驕傲。但是他沒有在企業內實行有效的內部控制，四大會計師事務所之一給企業做的內部控制和風險管理的體系非常完整，但是沒有在企業內部得到執行，最終成為企業里的一個擺設而已。

所以說，內部控制的實質和內部控制的形式要合一，通過加強監督與控制，保證內部控制的有效性。

1.持續的監督活動

持續的監督活動在營運過程中發生，它包括例行的管理和監督活動，以及其他員工為履行職務所采取的行動。持續的監督活動主要包括以下幾方面的內容：

①管理層取得能使內部控制系統持續發揮功能的資料。當營運報告、財務報告與他們所得到的資料有大偏離時，可對報告提出質疑； ②來自外界團體的溝通，可以驗證內部信息的正確性，并能及時反映問題的所在； ③適當的組織機構及監督活動，可用來辨識缺失；

④各個職務的分離，使不同員工之間可以彼此相互檢查，以防止舞弊； ⑤把信息系統所記錄的資料同實際資產核對；

⑥內、外部稽核人員定期提出強化內部控制系統的建議； ⑦通過培訓課程、規劃會議和其他會議，可把控制是否有效的重要信息反饋給管理階層； ⑧定期要求員工陳述他們是否了解企業的行為準則，遵守情況如何。對于負責業務和財務的員工，則要求他們陳述某些特定控制是否都予執行，管理層或內部稽核人員還必須驗證這些陳述是否確實。

持續的監督活動里面包含兩層意思，第一個是持續改進，第二個是監督作用。?持續改進

隨著企業不斷發展，控制措施要不斷提升和跟進，要不斷改進和完善。例如企業在前年被騙了兩百萬，去年被騙了一百八十萬，如果今年只被騙五十萬就算是有改進。可能有人會說怎么總被騙？事實上不是企業中人的無能，而是騙子太狡猾，每次都使用新的花招，雖然在不斷進行防范工作，但是道高一尺魔高一丈，社會環境是這樣，企業只有想辦法進行不斷認識，不斷提升，這才是持續改進。

?監督作用

在改進過程中企業還需要對提升改進措施的進程實行進行監督，反映流程的效率效果。俗話說“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”。如果沒有衡量評價的指標，工作就沒有效果，最后都是不了了之，只是浪費資源、精力和感情而已。所以任何事情都要有評價，都要有效率效果性的體現。

我們在對很多在美國、香港或者國內上市的企業的內部控制進行測試評價的時候，就是逐條去做，把企業按照一個主體的業務分成一級流程，每一個一級流程里面又分幾個業務的點，分業務的過程就是二級流程，每一個業務過程的方式和方法是三級流程，每一個三級流程里面再對一個業務的衡量是四級流程，業務衡量之間的計量，具體措施、各種處理的原則和對策是五級流程。橫向上要考察流程間的對接，進行各種橫向關系的印證。把對企業的監督措施體現到每個業務環節當中。

2.個別評估

盡管持續監督程序可以有效地評價內部控制體系，但企業有時需要組織例外評估以直接監視控制系統的有效性，這種做法可評估持續性監督程序。評估的范圍和頻率，視風險的大小及控制的重要性而定。

理順整個內部控制體系之后，就要開始對里面的每一個業務環節進行測試評價。這里面哪些業務是重要的呢？

如果要銷售一個產品，形成應收賬款或者賒銷的時候，其中一點就是對客戶的信用進行調查，這就是個關鍵點。看對應收賬款的管理，先看有沒有對客戶進行信用調查，通過這一點去判斷應收賬款的風險，測試評價就落實到每一個點。一個企業里面的測試點多的有五六千個，少的也有兩三千個。

例如內部控制有八大要素，每個要素下面的關鍵點都需要被監控測試。在對控制環境里面的法人治理進行內控評價的時候，要看董事會的獨立董事是否獨立，獨立董事是否跟其他領導有關系，如果是戰友或者同學，就是不獨立的表現。除了評價獨立性還要對獨立董事的有效性做出評價，就是看董事的個人能力和經歷是否符合企業生產經營的要求。有的董事既不懂事，又不獨立，就可以說企業在內控環境里面關于法人治理這一塊是負分，或者是0分。第三個衡量標準看在董事會里面，獨立董事怎樣發揮作用，對所有的項目是否提出質疑和改進意見。如果他從來沒有對企業的經營管理提出過任何疑義，這個法人治理就是無效的。

上面說明再復雜的東西，都可以用指標把它進行分解，做個別的評估。內部控制當中對業務活動的監控更是這樣，例如對食品和藥品的安全控制，企業都知道該怎么去做，先做什么后做什么，有規范的程序可以遵循。企業做管理也要向做食品安全和生產安全一樣，對管理工序進行科學的分解和劃分，把每一個檢測點和評價指標的工作落到實處。內部控制的測試與評價就是要給企業一種壓力，不按照相關合乎規則的做法來就會受到懲罰，這也是對企業進行規范化管理的辦法之一。

3.報告缺陷

一個主體的企業風險管理的缺陷可能會通過多個來源表現出來，包括主體的持續監控程序、個別評價和外部方面。缺陷是企業管理中值得注意的一種情況，它可能表示一個已察覺到的、潛在的或實際的缺點，或者一個強化企業管理以便提高主體目標實現的可能性的機會。內部控制的缺失應由下往上報告，某些缺失應報告給高層管理階層及董事會知道。

【案例】

《中央企業總會計師工作職責管理暫行辦法》 國務院國有資產監督管理委員會令第13號

二ＯＯ六年四月十四日

第二十五條 總會計師對企業做出的重大經營決策應當發表獨立的專業意見，有不同意見或者有關建議未被采納可能造成經濟損失或者國有資產流失的情況，應當及時向國資委報告。

點評：國家通過法令把會計師的報告質疑進行了明確的規定，對企業的會計工作人員來說具有工作指導和規范作用。

企業內部控制要發揮作用，就必須得到有效的反應，同時要及時地采取補救措施。千里長堤潰于蟻穴，如果突然發現沒有把作廢的支票及時交回，他肯定是想辦法把錢弄出來。如果任其為之，到最后有可能釀成大禍。

所以有了缺陷要及時報告，例如銷售部門好不容易把貨銷售出去了，留給財務部應收賬款一千萬，后來發現這筆錢超過了賬期，本來應該在賬期之內通知資產管理部門或者信用管理部門采取法律等相關的措施，可是財務部門為了整銷售部門，死活都不說這件事情，結果銷售部出了問題被批評，財務部也無資格笑話別人，因為沒有做到及時的報告，這是財務部應當承擔的責任。

美國時代周刊有一期曾經刊登了三位美國婦女的照片，這三個人有個共同的特點就是都在公司的財務部門工作，這三個公司分別是安然、世通和FBI。三位女士都是財務部門或審計部門的領導，她們站出來揭露企業內部的財務問題，還世界以公平，還世界以清白。

【案例】

中航油新加坡公司財務總監林中山先生在事件中被判了幾年的有期徒刑。在量刑的時候就問他：“你作為一個財務總監有不可推卸的責任，在那種情況下你采取了措施沒有？”他說：“采取了措施，第一個措施就是跟陳久霖匯報過，但是沒有向審計委員會報告。”他以為只要跟上級匯報就可以了，但是在法人治理里面財務總監的職責是雙向報告，你在向總經理報告的同時，還要向審計委員會報告，如果當時他實行了這種雙向報告，即可以免除責任。

點評：林先生因為沒有切實履行報告制度才最后落得判刑的結果。可能他本人沒有要違反相關法規的意愿，但是由于自己對業務不熟悉，專業知識掌握得不夠徹底，才會在工作中有疏漏，而這種疏漏造成的后果可能十分嚴重，是個人無法承擔的。

第十二講 內部控制活動的實施及其局限性

內部控制活動的實施

上一個環節是對企業內部控制的四大目標，八大要素進行設計。現在是要把四大目標，八大要素在業務上給予具體落實，叫做各管理層的位置和職責。八大要素、四大目標是一個總體的控制體系，需要落實到每個人身上。

內部控制活動實施的層次： ①治理層次 ②管理者

③風險管理體系及其人員 ④檢查監督部門 ⑤其他人員 ⑥外部人員

內部控制的局限性

內部控制不是萬能的，也有它自身的局限性。企業在進行內部控制設計的時候，要考慮到這些問題，留有充分的余地對制度進行改進。

1.成本限制

內部控制要受到成本的限制，需要人力、物力、財力的大力投入。雖然在內部控制的過程中，減少了風險的發生，提高了溝通效率，節省了交易成本和談判成本，企業的總成本曲線是下降的趨勢。但是隨著對內部控制的人力、物力、財力投入的增加，對風險點的測試評價，有可能帶來企業整體效率的降低，所以企業也有內控成本，隨著內部控制體系越來越健全，越來越復雜，內部控制的成本就會越來越高。

企業的成本總體來講是下降的，但是隨著內控成本的上升，在上升和下降的反向作用過程中，找出一個均衡點，就是總成本曲線。很多小的企業不愿意做內部控制，因為管理者對企業的整個業務過程很熟悉，認為沒有必要做內部控制，沒有必要養那幾個閑人，不需要花這個成本。

企業一定要非常清楚地知道，做內部控制是需要成本的，通過這種成本的支出時可以減少更多成本和風險的發生。在內部控制設計的時候就要考慮到成本，這樣設計的幅度、廣度、深度和復雜的程度就會實事求是，直到降低到與成本對應的均衡點上。

例如，在應收賬款的問題上對客戶信用進行調查，企業僅對客戶進行了跟蹤和了解，如果要對客戶進行科學的調查，采取規范的控制，就需要跟當地工商部門取得聯系，和這個企業的開戶銀行取得聯系，以及跟企業所有的債權人取得聯系。這些工作需要花費很多的人力物力，很多企業衡量這個問題的時候就想沒必要去花費一大筆錢做這種事情，這就是成本限制的問題。但需要注意的是，有時往往因為企業放棄了對債權人的信用調查，結果反而給企業帶來了巨大的經營風險。

2.人為錯誤

企業內部控制有時出現問題是因為人為的錯誤。每個人對制度的理解是不一樣的，一個人犯了錯誤之后，對制度會產生連鎖反應。制度都是由人制訂和執行的，人在制定執行這套制度的時候，很受眼界、水平和能力的限制。例如對客戶進行信用調查，很少有人考慮到保險公司。如果在企業內部引入保險公司，就可以對風險進行更為規范和科學的防范和控制。

制度是人制定的，制度又是人執行的，即使很完善的制度在執行起來還是會遇到問題。例如明明是不符合規定的費用支出單據，但領導簽字之后財務不敢不報，盡管財務部的業務制度非常健全，但是無法阻止人為的錯誤。

【案例】

有位財務部長曾被評為三八紅旗手，還是五一勞動獎章獲得者，在快退休的時候，手下一個小會計受男朋友的唆使，在領導報賬的數據前面加了一個1，改了一下票。后來男女方分手的時候事情被抖露出來，結果這位老部長傷心地哭了三天三夜，他一輩子的英名被這個小女孩毀了。這位部長帶了這么多年的會計隊伍，在全國做了很多演講，最后竟然出現了這種問題。

點評：雖然制度存在，但是擋不住人為的失誤。企業必須注意到在看似完善的制度背后有可能隱藏著的人為的犯錯，以及可能由此給企業帶來的破壞影響。

3.串通

本來在企業里面各部門都有很明確的分工，財務該干什么，銷售該干什么，采購該干什么，倉儲保管該干什么，都有規范的制度規定。盡管這樣，如果部門之間串通起來，打著遵循制度的幌子，做違反規矩的勾當，這比沒有制度更可怕，給企業帶來的危害更大。所以企業要防范這種串通舞弊，加強會計和出納以及部門之間的牽制意識。

4.濫用職權

老板和領導濫用職權，作為企業的總經理，要正確看待手中的權利，不要越權，否則就是對制度的踐踏。踐踏制度對企業的影響是非常大的，所謂上行下效，一旦濫用職權的氛圍在企業中形成，就會損壞規章制度的嚴肅性和權威性，受到大家的質疑。所以，企業在內部控制過程當中，要嚴禁濫用職權，把管理者的權利進行分解和牽制。

5.修訂不及時

如果企業內部控制制度的修訂不及時，沒有跟上環境的變化，會對整個事業有很大的影響。社會上出現過一起火車撞人事件，按照鐵路系統的相關制度，死者家屬只能獲得幾百塊錢的賠款，因為這個制度還是上世紀70年代的時候制定的，顯然已經不符合當下的實際狀況。

所以，制度要跟上環境的變化，及時做出修訂改正。如果制度不更新改進，就達不到預期的效果。而財務部門作為企業內部控制的關鍵部門，更要管好自己的業務，做到與時俱進。

6.非經常事項的不適用性

企業內部控制的時候要對非經常性事項進行分析。因為不是經常發生的業務，企業很有可能疏于管理和控制，問題一旦發生就帶來一種惡果。所以企業需要針對不經常發生的事項做好應急措施。

有個企業集團開內部控制研討工作會議，發的資料背面寫著“火警逃生指南”，倒數第二頁寫著“食物中毒的緊急預案處理”，而且企業以后所有的培訓手冊和會議手冊里都要印這兩頁。這兩句話很好地體現了企業的警覺性，把不經常性發生的事情當做經常性發生來處理，隨時做好應對非正常事項發生所帶來的風險的準備。但是這樣做的另一個結果是大量地增大成本和演練費用的支出。因此，企業要在效益和成本支出兩方面進行權衡，對這種不適應性的事項做好相應的處理工作。

【自檢12-1】

簡要說明內部控制有哪些局限性。

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案12-1

第三篇：企業內部控制與風險管理

企業內部控制與風險管理

主講：楊立國

一、財務風險是企業風險的核心 1.一個深奧理論和一個通俗的故事 2.什么是企業風險 3.什么是財務風險 4.財務風險種類

5.財務風險發展的四個階段 6.財務風險控制的兩個層面

一、內部控制基本認知 1.日常生活中的內控思想 2.什么是企業風險 3.什么是內部控制 4.美國內部控制的發展 5.中國內部控制的發展 6.內部控制與風險管理的關系 7.內部控制的五要素 8.企業內部控制的兩個層面

二、內部控制規范解讀

（一）內部控制基本規范

1）總則 2）內部環境 34）控制活動 5）信息與溝通 6

（二）內部控制應用指引

1）資金 2）采購 34）銷售 5）工程項目 6）風險評估）內部監督）資產）研究與開發 7）擔保 8）業務外包 9）財務報告 10）組織架構 11）發展戰略 12）人力資源 13）企業文化 14）社會責任 15）全面預算 16）合同管理 17）內部信息傳遞 18）信息系統

（二）內部控制評價指引

1）總則 2）內部控制評價的內容和標準 3）內部控制評價的程序和方法 4）內部控制缺陷認定和評價報告

三、內部控制的基本方法介紹 1.不相容職務分離 2.授權審批 3.會計系統 4.財產保護

5.預算控制（結合企業制度進行流程分析示例）? 預算管理組織

? 預算目標確定（流程與關鍵點）? 預算編制（流程與關鍵點）? 預算執行控制（流程與關鍵點）? 預算分析（流程與關鍵點）? 預算考核（流程與關鍵點）6.運營分析 7.績效考評 8.審計監督

四、內部控制方法如何運用到經營管理流程中

1.貨幣資金管理中的內部控制（結合企業制度進行流程分析）? 控制流程 ? 關鍵控制點 ? 控制文檔

2.采購環節內部控制（結合企業制度進行流程分析）? 控制流程 ? 關鍵控制點 ? 控制文檔

3.銷售環節內部控制（結合企業制度進行流程分析）? 控制流程 ? 關鍵控制點 ? 控制文檔

4.資產管理（存貨、應收賬款、固定資產）中的內部控制（結合企業制度進行流程分析）? 控制流程 ? 關鍵控制點 ? 控制文檔

5.內部投資（工程項目）環節內部控制（結合企業制度進行流程分析）? 控制流程 ? 關鍵控制點 ? 控制文檔

6.對外投資環節內部控制 7.擔保業務中的內部控制 8.合同管理中的內部控制 9.其他經營管理環節內部控制 10.內部控制手冊建設示例

五、集團公司的內部控制——母子公司財務控制 1.財務負責人委派制 2.財務信息控制 3.資金集中管理 4.內外部審計控制 5.內部控制的統一 6.出資人預算控制 7.重大財務活動權限控制

六、企業風險識別與預警機制

助教：肖1861，017，7472；QQ159，9124，992 楊立國 講師簡介

國際注冊咨詢師(CMC)，中國注冊會計師（CPA），工程師，工商管理碩士（MBA），實戰派財務和管理咨詢專家。清華大學、復旦大學、華中科技大學等高校EMBA班和財務總監班特聘講師。

【資歷背景】

十年央企（特大型航空制造企業）從業經歷，從車間技術員做起，歷任技術主管、企管處長、副總經理等職，負責過技術、生產、企管、財務等多個領域的工作，熟悉企業的整體運作。期間，組織和參與了公司發展戰略規劃、結構調整、并購重組、質量技術攻關、財務系統變革等多項重要工作，為提升企業整體管理水平和競爭能力做出了較大貢獻。

八年管理研究和咨詢從業經歷，曾承擔上海視野經濟研究所副所長、咨詢總監，曾擔任中國商飛、中國航天科技四川研究院、中國航空工業洪都集團、開灤集團、東風本田、濰柴動力、湘潭電機、許繼電氣、金堆城鉬業、東貝集團、淄礦集團等多個中央企業、上市公司和大型企業集團的高級財務和管理顧問，尤其以集團管控、財務戰略、全面預算管理、內部控制、成本管理等見長。依靠先進的理念和豐富的企業管理實戰經驗，從企業家決策視角出發，為企業提供務實的咨詢方案，并通過系統的培訓輔導企業實施，促使方案有效落地。其還在在復旦大學管理學院、清華大學深圳研究生院、華中科技大學管理學院、東方視野遠程培訓中心等機構多次發表演講，受到學員的普遍歡迎。

【核心課程】

《總經理的財務管理》

《非財務經理人的財務管理》 《財務管理提升企業價值》

《現代企業大財務體系建設—從核算到管理，再到戰略》 《優秀財務總監的財務創新》 《財務戰略與現金流管理》 《集團管控與財務控制》

《全面預算管理與績效控制——體系建立與全程實戰》 《目標管控與績效控制——體系建立與全程實戰》 《全面成本控制三大視角十一大環節》 《財務報表閱讀與財務分析》

《內部控制體系構建與運行——案例與操作》 《財務風險管理與控制》

第四篇：淺談企業內部控制與風險管理

淺談企業內部控制與風險管理

摘要：

1、內部控制與風險管理的定義

2、內部控制與風險管理的內在聯系

3、目前企業面臨的主要風險

4、面對主要風險企業應采取的內控措施

風險是事件發生的不確定性。企業在經營活動中存在各種各樣的風險，在經營效益和風險并存的情況下，企業經營者如何作出正確抉擇，這是一個十分復雜的系統工程。首先，風險出現概率有大有小，風險后果有輕有重；其次，風險評估來源于財務數據，這些數據是否可靠；第三，經營效益預測是否合理等。這些都將成為直接影響風險決策后果的重要因素。

除了客觀存在的不可控風險外，企業的大部分風險是可控的。企業通過加強內控制度建設，合理規范操作流程，建立一個科學的風險控制體系，強化企業內部監督，可以規避風險或把風險降低到企業可承受的程度。

一、內部控制與風險管理的定義

企業內部控制是由企業董事會、管理層及其員工共同實施的、旨在合理保證實現以下基本目標的一系列控制活動：企業戰略；經營的效率和效果；財務報告及管理信息的真實、可靠和完整；資產的安全完整；遵循國家法律法規和有關監管要求。它包括五個方面的組成要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。內部控制的目的是在合理的范圍內保證企業基本目標的實現。

企業風險管理是一個過程，是由企業董事會、管理層以及其他人員共同實施的，應用于戰略制定及企業各個層次的活動，旨在識別可能影響企業的各種潛在事件，并按照企業的風險偏好管理風險，為企業目標的實現提供合理的保證。

風險源于行為和活動。而采取行動和活動必然有預期目標，但是，結果形成于將來,將來具有不確定性，因此風險是客觀存在的。任何經營企業所面臨的環境，都存在諸多的不確定因素。對于實現企業經營目標來說，國家政策、市場需求等外部環境因素無法改變，但通過對企業內部組織、人員、業務、財務等方面采取一定的控制方法、制定控制措施和程序，同樣能達到企業目標的實現。企業內部控制的根本作用就是防范風險，即從人、物與資金、信息等方面控制風險。

二、內部控制與風險管理的內在聯系

內部控制或風險管理的根本作用都是維護投資者利益、保全企業資產,并創造新的價值。理論上說,企業內部控制是企業制度的組成部分,其目的就是保證會計信息的準確可靠,防止經營層操縱報表與欺詐,保護企業的財產安全,遵守法律以維護企業的名譽以及避免招致經濟損失等。企業風險管理則是在新的技術與市場條件下對內部控制的自然擴展。技術及市場條件的新進展，推動了內部控制走向風險管理。企業內部控制是企業風險管理的必要環節。內部控制的動力來自企業對風險的認識和管理，對于企業所面臨的大部分運營風險，內控系統是必要的、高效的和有效的風險管理方法，因此，滿足企業內控系統的要求，也是企業風險管理體系應該達到的基本狀態。企業的大多數風險是暴露在業務流程中的，通過業務流程梳理與改造可以解決，這時的風險管理解決方案則落實到內部控制上。

企業實際經營過程中，風險管理與內部控制是密不可分的。在規則制定或立法過程中，需要考慮的是范圍與管制的強度：范圍越大，管制的要求就會越弱。在企業內部的不同層次，風險管理與內部控制的主導性相對次序也可能不同，例如，從企業的戰略風險依次到經營風險、財務風險，最后到財務報告，風險管理與內部控制的相對重要性應該各有不同。在戰略風險方面，風險管理應該發揮主導作用，內部控制起到配合作用。這一角色逐步逆轉，到財務報告層次，應該是內部控制發揮主導作用，風險管理起到配合作用。

盡管風險管理與內部控制有內在的聯系，但現實中內部控制與風險管理還有不少的差距。典型的風險管理關注特定業務中與戰略選擇或經營決策相關的風險與收益比較。典型的內部控制是指會計控制、審計活動等，一般局限于財務相關部門。它們的共同點都是低水平、小范圍，只局限于少數職能部門，并沒有滲透或應用于企業管理過程和整個經營系統，因此，有時看上去風險管理與內部控制還是相互獨立的兩件事。隨著內部控制或風險管理的不斷完善和變得更加全面，它們之間必然相互交叉、融合，直至統一。

三、目前企業面臨的主要風險

隨著經濟全球化的不斷發展和我國經濟的快速增長，現代企業面臨的市場環境更加復雜，面臨的各種風險與日俱增。企業風險是無時不在，無處不在的，市場化程度越高，企業風險的表現和影響就越普遍。

從企業風險因素的來源看，可以劃分為外部風險和內部風險。企業經營所處的外部環境中存在諸多變動因素，如國家法律、政策變動，市場供求關系變動，競爭對手實力和競爭策略變動，以及突發的天災人禍等等都可能對企業的行業地位、贏利能力和既定目標產生不利影響，這就構成了企業的外部風險。在企業內部管理中，人、財、物、技術等生產經營要素資源是否足夠及得到合理配臵，業務流程、信息系統是否順暢并達到節約成本、提高效率等既定的管理目標，管理人員的價值取向、崗位職責、激勵機制和團隊精神是否配合適應企業的發展目標等等，這些內部管理如果無章可循、管理混亂或者存在漏洞，執行力不夠或管理不協調都可能構成企業的內部風險。

1、企業采購與付款業務方面涉及的主要風險：原、輔本材料采購價格、采購定價機制與預付款項管理、采購與付款業務的授權審批、供應商管理體系、采購合同管理、物資收貨驗收環節、大額預付貨款支付等。

2、存貨管理業務方面涉及的主要風險：材料與生產工具使用、主要金屬材料結構、廢品損失率、存貨出入庫管理、存貨占用及盤點等。

3、銷售與收款業務涉及的主要風險：銷售與收款業務的授權審批、銷售信用政策、客戶信用評價管理體系、銷售定價與銷售折扣、銷售合同管理、在途票據、回款周期及回款率、票據掛賬率、應收賬款賬齡及結構、應收賬款對賬率、應收賬款占用、市場風險、匯率市場變化等。

4、其他方面的風險：資金籌措與使用、對外投資、企業盈利能力、資產的安全和使用、預算的編制與執行、稅務籌劃、企業治理、研發風險、人力資源管理、信息系統管理等。

四、面對主要風險企業應采取的內控管理

面對企業急需加強風險管理的形勢，建立健全內控制度，是企業自身發展的需要，也是企業面對市場風險與挑戰的需要。企業只有根據自身的經營狀況，從實際需求出發，制定滿足管理需要的內部控制制度，并加以嚴格遵循實施，才能達到控制目標。企業內部控制，控制的主要是：人、物、資金與信息。為防范風險，企業應當在人、物、資金及信息方面重點加強內控管理。

1、完善用人制度，加強人力資源管理

人力資源管理風險是指在人員招聘、留用、辭退過程中，由于缺乏相關制度和流程，或相關制度和流程失效，或人員未嚴格執行相關制度流程，或人員素質等原因所導致的不確定性對人力資源管理相關目標的影響。人力資源管理的目標包括：提高人力資源素質、優化企業人員結構、控制人力資源成本等。人力資源管理過程中任何影響上述目標的不確定性事件，構成企業人力資源管理風險。同時，企業關鍵人才風險的原因部分在于人力資源管理風險，部分在于內外部其它因素的影響，如企業文化、外部的社會環境等企業招聘的人才不符合企業用人需求。

如何充分調動企業人力資源的積極性、主動性、創造性，發揮人力資源的潛能，已成為企業管理的中心任務。人力資源控制應當建立嚴格的招聘程序，保證應聘人員符合企業招聘要求。企業要定期對員工進行理論或實踐知識培訓，提高員工業務素質，以保證其更好地完成規定的任務；制定嚴格的獎懲激勵機制，加強對員工業績考核，充分調動員工工作的積極性和創造性。

2、嚴格執行財產保全控制，確保企業資產完整，利潤最大化 企業對物的管理，主要包括存貨、能源及固定資產管理。存貨管理風險是指因對存貨保管、存放不慎，導致資產損壞或缺失，造成企業損失，或是存貨在企業資產中所占比例超出企業適當水平所帶來的對企業經營目標、現金流安全的影響。存貨風險影響現金流安全和利潤兩個目標。固定資產風險是指在管理過程中，由于缺乏相關制度和流程，或相關制度和流程失效，或人員未嚴格執行相關制度流程，或人員素質等原因所導致的不確定性對固定資產安全和使用效率產生的影響，如低于市價處臵固定資產，導致國有資產流失等。

有的企業對財產物資的內控管理相當薄弱，制度形同虛設，采購環節職責未按規定嚴格分離，造成庫存物資的毀損、報廢、短缺未得到及時處理，致使潛在虧損增加，經營風險加大。有些企業在日常業務活中，往往不注重能源管理，處處存在跑、冒、滴、漏等現鈔，造成浪費，既增加企業成本，又浪費社會能源。

健全內部控制，采取定期盤點、賬實核對、記錄保護、財產保險、記錄監控等措施，確保各種財產的安全完整，杜絕能源浪費，使企業的各項經營活動做到活而有序，減少了不必要的成本費用開支，促進企業的有效經營，以求企業實現更大的盈利目標。

3、嚴格資金授權批準制度，認真執行企業制定的各項管理制度

內控是經營者和全體員工共同的職責，并不只是財務與審計部門的事情。內控的數據來源于財務，內控的成果也反映在財務，但是，內控工作的內涵和實質，卻反映在經營工作的方方面面；同時，企業的內控管理也是集控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控于一體的有機整體。

內部控制制度由若干具體政策、制度和程序所組成，滲透于企業經營活動的各個方面，只要企業內部存在經營活動和管理環節，就有相應的管理辦法和控制措施，從而有效地貫徹企業的經營方針，確保經營目標的實現。

企業的采購與付款、銷售與收款、存貨是圍繞企業流動資產進行管理的，資產管理的核心是資金流動。企業應當從采購與付款、銷售與收款、存貨等主要資金管理方面制定內控制度并嚴格執行，強化制度的剛性，對執行結果按照企業設定的經濟責任制進行嚴格考核管理；對于資金使用，企業必須建立授權批準體系，明確各職能部門授權批準范圍、權限、程序、責任等，單位內部的各級管理層必須在授權范圍內行使相應職權，保證資金安全、合規性；經辦人員也必須在授權范圍內辦理經濟業務，保證企業權責分明，科學管理。

4、會計信息及其他管理信息的真實可靠

企業的經營成果是通過各式各樣的會計信息或其他管理信息來反映的，有時企業所提供的會計信息或財務報告內容并不能真實反映企業的經營業績。有的企業由于會計工作秩序混亂、核算不實而造成的信息失真現象較為嚴重：如設臵賬外賬、隱瞞或虛報收入和利潤；資產不清、債務不實等。造假現象在上市企業中已經屢見不鮮，在其他企業中的現狀就更為堪憂。

健全內控制度，可以規范企業各類信息的采集、歸類、記錄和匯總的過程和行為，確保會計信息資料的真實可靠，如實反映企業經營狀況，及時發現和糾正各種錯弊，有效控制企業的經營風險。

管理信息系統控制包括兩方面的內容，一方面是要加強對電子信息系統本身的控制。隨著電子信息技術的發展，企業利用計算機從事經營管理的方式、手段越來越普遍。為此必須加強對電子信息系統的控制。另一方面，要運用電子信息技術手段建立控制系統，減少和消除內部人為控制的影響，確保內部控制的有效實施。

5、推行全面預算管理，完善內部審計

全面預算是企業財務管理的重要組成部分，它是為達到企業既定目標編制的經營、資本、財務等收支總體計劃，包括籌資、融資、采購、生產、銷售、投資、管理等經營活動的全過程。企業要以營業收入、成本費用、現金流量為重點推行全面預算管理，并嚴格執行，從深度、廣度、細微程度上進行全面排查，認真尋找降低成本、降低費用開支的關鍵控制點，制定改進目標和實施方案，并對預算結果及時進行科學分析，對產生的差異進行有效控制。

為滿足企業內部管理的時效性和針對性，企業應當建立內部管理報告體系，借助管理會計手段，如實反映經營狀況，及時披露相關重要信息。

內部審計控制是內部控制的一種特殊形式，這是一個企業內部經濟活動和管理制度是否合規、合理和有效的獨立評價機構，在某種意義上講是對其他內部控制的再控制。內部審計在企業應保持相對獨立性，應獨立于其他經營管理部門，但我國企業內部審計的獨立地位還不足夠，權威性還不高，內部審計參與風險管理的范圍和作用還存在一定局限。只有大大提高內部審計人員參與企業風險管理的專業素質，內部審計的特有優勢才能充分發揮。

由于內審部門負責審查各項內部控制制度的執行情況，并將審查結果向企業董事會或最高管理當局報告，因此，內部審計工作越仔細，內部控制制度越健全，越能增強內部控制工作的效率與可靠性。

企業內部控制是由企業各個層級人員共同實施的，從管理決策層、到各個業務分部、職能部門、直到每一位員工都對實施內部控制負有責任。企業管理風險是不確定的，因此，內部控制也是動態的。它是一個不斷發展、變化、完善的過程，持續地流動于單位之中，并隨著單位經營管理的新情況、新要求適時改進。

第五篇：企業內部控制與風險管理

企業內部控制與風險管理

摘 要：企業內部控制與風險管理二者互為前提，相輔相成。當下我國企業內部控制與風險管理過程中存在風險管理與內部控制體系難以滿足企業經營發展的需要、部門間缺乏有效的溝通、管理者對于企業內部控制與風險管理的認識不足，制約企業可持續發展等問題。完善企業內部控制與風險管理，企業必須提高內部監督，加強內部控制；提高企業對風險的認識，完善企業風險管理體系；加強內部環境治理，建設適宜企業自身發展的內部控制環境；加強內部控制與風險管理的人才隊伍建設；完善信息溝通管理機制，加強各部門間的交流。

關鍵詞：風險管理；內部控制；現狀；建議

內部控制是企業經營管理過程中的一種自我管理與監督的手段，完善的企業內部控制制度可以有效的保證企業會計信息的真實性，確保企業經營目標的全面實現，保障企業自身的經營財產安全。在企業的經營管理過程中對于可能發生的會危及企業經濟效益的因素被稱之為企業風險。通過加強對企業風險的監督與管理，可以有效的減少企業由于自身管理不善給企業經濟效益帶來的損失，為企業的經營決策及未來發展方向做出有力指導，實現企業經營發展目標。我國的企業由于發展起步較晚，中小企業居多，且企業管理者的管理理念相對較為落后，大多數企業的內部控制與風險管理措施并不完善，還有待提高。完善企業風險管理與內部控制措施，可以有效提高企業員工的工作積極性，端正財務管理人員工作態度，確保財務信息的真實性，為企業的管理者做出正確的經營決策提供有效依據。

一、企業內部控制與風險管理的關系

1.二者互為前提，相輔相成

從COSO制定的《內部控制整合框架》和《風險管理整合框架》中可以看出，內部控制由五要素組成：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控。其中控制環境是基礎、風險評估是依據、控制活動是手段、信息與溝通是載體、監控是保證。風險管理由八要素組成：內部環境、目的設定、事件識別、風險評估、風險對策、控制活動、信息與溝通、監控。從組成要素上看，兩者有五個要素是重合的。從目標上看，風險管理目標包括控制目標的內容即運營目標、財務目標、法律目標，還要包括戰略目標。所以從內涵上看，兩者是高度重合的，都是由企業全員參與，都滲透到企業日常管理和經營活動中，都為經濟體目標的實現提供保障。所以企業的風險管理與內部控制措施互為一體，相輔相成。企業實現風險管理的有效措施是內部控制，而風險管理又是企業完善內部控制措施的延續。若是沒有完善的企業內部控制措施，那么企業的風險管理就無從下手，預期的目標更無法達成；若是不能進行有效的風險管理，那么企業的內部控制制度就形如虛設，毫無意義。對于企業的風險管理來說，內部控制一直以來都是其發展的風向標，有效的風險管理措施能夠對企業預期產生的風險進行有效的評估，提前做好風險防范措施，防范于未然。

2.企業的風險管理與內部控制也存在一定的差異

從范圍上看，企業風險管理管理的范圍較廣，包括企業對風險的測評、戰略目標的制定、人員的任用以及企業日常的管理和相關預算等。企業內部控制更多強調對自身內部的管控，內部控制實施的途徑相對較多；而企業風險管理則更對強調對自身全面的風險管控，內部風險與外部風險都要囊括其中。

從實現方法上看：內部控制更多采用管理方法及手段進行；而風險管理則更多強調采用預防性的策略和措施方法，具有一定的預測性，而內部控制則強調采用對既定現狀采用管理方法及手段加強改進及控制，企業內部控制嵌入自身各業務流程的具體業務中，融合在各項規章制度中，使企業能夠做到正常運營過程中自發地修正并防止錯誤，提高效率，確保企業戰略及目標的實現；內部控制強調從面上來評估企業狀況，而風險管理則更為獨立，強調對影響目標實現的風險因素的分析、評估與防范，更強調點到點的方法。

二、當下我國企業內部控制與風險管理過程中存在的問題

1.當前的風險管理與內部控制體系難以滿足企業經營發展的需要

由于經濟全球化的不斷深入與發展，國內外企業共同競爭的雙重壓力給企業帶來前所未有的機遇與挑戰，與此同時，由于經營風險的不斷加大，對企業的經營管理也提出了更高的要求。但是，就我國目前現狀來說，企業的內部控制制度與風險管理體系起步較晚，與西方國家相比還較不完善，滯后于企業日益競爭的發展需要，這就要求我國企業必須制定出一套適合企業日益發展需要的經營策略，完善企業內部控制與風險管理體系，保證會計信息質量安全，杜絕虛假財務報告，規避財務風險，降低企業經營風險，增加經營利潤。

2.企業內部控制與風險管理部門間缺乏有效的溝通

良好的溝通與交流是企業開展一切活動的基礎，建立有效的信息系統是企業完善內部控制制度的前提。部門間良好的溝通，可以使部門間更好的協作與配合，提高內部工作效率，同時使企業的管理者及時了解公司的經營狀況，并以此制定出合理的適于公司發展的經營策略，完善企業內部控制制度，提高風險管理能力。當下，對我國大部分企業來說，企業的內部控制與風險管理更多的是依賴于外部咨詢，內部溝通方面還需要予以更加的完善。

3.管理者對于內部控制與風險管理的認識不足

當前飛速發展的市場經濟使企業面臨著更加復雜的市場變化，風險無處不在，傳統的企業管理理念早已落后于時代經濟發展的需求。然而對我國大部分企業來說，企業的管理者對于內部控制與風險管理的認識了解不足，在管理的過程中，二者不能兼顧，顧此失彼，管理脫節，制約了企業的可持續發展。企業的風險管理與內部控制措施是相輔相成的，企業實現風險管理的有效措施是內部控制，而風險管理又是企業完善內部控制措施的延續。兩者必須同時兼顧，才能使企業的經營管理更加的完善，風險降到最低，在穩定中可持續發展。

4.企業風險管理與內部控制的專業人才相對匱乏

目前，就我國大多數企業來說，對于企業的風險控制與內部管理并沒有設置專門的部門、招聘專業的人才，而是多采用外部會計咨詢的方式進行的。但是，在這種情況下，企業對于目標的制定，風險的預測等相對就比較滯后，不完善，對于企業的經營狀況不能系統的把握。只有在企業內部培養專門的內部控制與風險管理人才，才能使企業適應未來的競爭發展需求。

5.企業風險管理與內部控制缺乏有效的內部監督

當前，就我國大多數企業而言并沒有建立相應的制約與監督內部控制的有效機制，企業對內部控制與風險管理的建設不能夠進行合理的優化，抑制管理效果的發揮。一些企業的管理者對內部監督的重要性雖然有一定的認識，同時在企業內部也采取了一系列的措施，但是由于企業缺少相應的內部監督，在實際的管理過程中，這些措施并沒有得到相應的落實，形同虛設，管理者的管理理念得不到有效的實施，制約了企業的內部控制與風險管理的發展，給企業的管理造成了很大的隱患。

三、完善企業的內部控制與風險管理的建議

1.完善企業風險管理與內部控制體系建設

任何企業的發展都離不開內部控制與風險管理體系的建設，對于企業來說，健全的內部控制與風險管理體系，是企業應對未來激烈市場競爭的關鍵因素。在企業內部根據企業自身的狀況與發展環境，建立適合企業發展的、與企業自身相適應的內部控制管理體系，例如：企業引進ERP系統，各部門負責相應模塊，相互制衡、相互監督，從訂單的生成到結款到入賬，層級進行審批，保證企業風險管理與內部控制的有效運行，為企業的穩定可持續發展提供強有力的保障。

2.提高企業對風險的認識

對于企業來說，內外資企業間的競爭愈演愈烈，競爭處處藏風險，提高企業對風險的認識，對企業管理者來說刻不容緩，只有這樣，企業才能適應時代發展潮流，應對未來激烈的市場競爭。風險管理它不是擺設，它是企業內部控制的延續，是完善企業內部控制的重要手段，是企業管理方式的一種變革。作為企業的管理者，應提前做好對風險的預測、評估，提前對潛在風險的做好防范措施，結合內外部資源，及時應對市場環境發生的變化，以不變應萬變，提高企業的風險防范意識，例如在企業內部建立風險稽核部門，對企業的管理人員定期進行風險防范培訓，提高其風險防范意識；對于財務人員出納不能直接錄入現金銀行憑證，記賬人員不能審核憑證；辦公電腦、操作系統登錄權限設置密保等，防范風險的發生。

3.加強企業內部監督

建立有效的企業內部監督機制是完善企業內部控制與風險管理的前提。企業內部只有不斷的進行自我控制、自我監督，才能保證企業日常經營活動的正常運轉、加強企業對經營風險的日常防范與管理。例如在企業內部設置內部審計部門，對企業內部經營活動進行日常監督、績效考核，對企業對外報送的財務報告進行定期的審核，對審計文件及時進行歸檔保存。

4.加強企業內部人才隊伍建設

對于一切制度而言，最終的執行者都是企業的內部員工，員工的執行力高低直接決定政策能否被落實。對于內部控制與風險管理措施的實施，企業的管理者是主要的發起人，他們風險意識的高低直接影響企業的發展決策，提高企業管理者的風險防范意識對企業來說極為重要。員工是企業政策的執行者，例如企業加強對管理人員及企業員工的業務能力培訓，加強他們對內部控制與風險防范的意識。定期對員工進行考核，提高風險防范能力，鼓勵員工間溝通與交流，分享經驗。且在招聘新人時，注重選拔高素質人才，及時注入新鮮血液，為企業儲備人才。

5.加強各部門間的交流

溝通是管理的基礎，沒有溝通管理就無從談起。建立健全有效的溝通管理機制，提高企業對信息的收集、處理能力，并且使之在各部門間及時傳遞，實現信息的共享，為企業的管理者制定經營決策提供有力的信息依據。結合企業自身經營特點，加強企業信息系統建設，提高企業信息傳遞的速度，增強企業信息的透明度，各部門間相互監管。例如：各部門每周五下午進行部門內部總結，各崗位交流工作心得，每周一舉行例會，各部門進行上周工作總結，每月最后一個周末全公司召開月例會，溝通工作理念，交流經驗。

四、結束語

“居安思危、防微杜漸、未雨綢繆”是現代社會對企業每個管理者的要求。加強企業內部控制與風險管理體系建設，提高企業管理者的風險防范意識，盡量規避風險的發生，使之防范于未然。完善企業內部控制與風險管理體系建設是我國企業當下乃至未來必須要完成的，是時代發展的需要，是提高企業風險防范能力，提升企業管理水平的關鍵，是企業能否在未來的時代大潮中可持續發展的重要內容。

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