第一篇：精益成功等于人才育成

王月：精益成功等于人才育成

［ 作者：王月

出處：新浪財經

點擊數：87 更新時間：2009-4-25 文章錄入：精益管理網 ］

王月：朋友們，大家早上好！歡迎大家參加第五屆中國制造業管理國際論壇。在這個論壇上我們又看到了許多的老朋友，又結識的很多新朋友，剛才王總監已經談到了，從昨天的主論壇到昨天晚上的精益大餐，我們由衷的感謝各位朋友對我們的支持。

在昨天的主論壇上，尤其是下午的時候，我們在對話過程當中，許多嘉賓朋友還有我們在座的各位大家都對精益生產在企業中如何推進提出了很多相關的問題，我尤其注意到，大家對于精益制造如何培養人才，怎么樣實現人才育成都更為關注。從昨天上午齊二石院長到王主任、謝克儉總監進行了詮釋。

大家知道次貸危機引發的金融危機，金融危機引發了世界性的經濟危機。可能大家現在都在想，TPS(精益生產方式)在這個時候是應該體現出它的強大生命力的。但是大家知道不知道，精益生產方式或者是GPS不管是在日本還是在全世界，不僅僅是生產制造的一個模式和它的工具方法的導入，更關鍵的是靠人。

豐田人之所以在半個多世紀稱霸于全球汽車這早，根源在于什么地方？半個多世紀以來為什么能夠成功，一步一步走向世界制造業的頂尖？而且成為現在世界制造業最能賺錢的公司，靠的是什么？非常簡單，就是六個字，先造人、再造車。通過半個世紀走過來的歷程，豐田人演繹了人才育成的管理機制，把人才育成的管理理念和TPS套的生產模式融合在一起，創造了豐田的輝煌。

今天利用這個時間跟大家一起分享一下精益成功等于人才育成。

(PPT)首先看一看豐田的人才育成文化。大家可可以看到，從豐田精神當中可以體現出來，事業不是一個人所能部辦成的事，人比什么都重要。還有把培養人作為豐田精神當中一個非常重要的部分。

二十一世紀到來的時候，豐田前總裁張富士夫在2001年《豐田模式》這篇文章當中，把人才育成和人才第一列入他五個發展方向的其中最關鍵的一個，就是挑戰、改善、現地現物、還有人性化的管理，最后是人才育成。所以我們從這里頭就可以看出，豐田人走到今天，靠的是什么？靠的是一個人才育成的文化。豐田的人才育成理念，人才培養是企業的使命。

還有豐田的三造文化，造錢、造物、造人。它把培養人當成企業經營過程當中重要一環，當然企業最重要要創造利潤，然后要造出滿足客戶的車輛來，在這個過程當中，培育成忠誠于企業、知道改善和發現問題的方法，并且有較高的技術技能的這樣的員工。這是豐田成功的關鍵。所以我們說豐田的造人哲學是由人、才、物三個要素組成，突出是豐田既要造車、又要造人。這在我們許多許多的企業當中，有的時候我們是體會不到的。因為在五六年的咨詢培訓生涯當中，我走過了許多許多的企業，很多的企業急于要掌握豐田生產方式或者是精益生產方式的工具和方法，甚至很多企業跟我說，“王老師能否迅速把這套工具和方法教給我們”，很多企業都這樣問，這樣想，都想急于求成的解決他們當前在內部流程或者外部流程感到非常棘手和困惑的問題，但是育人、培養人、造就忠誠于企業并且有較高技能的員工，這樣的整個的育人機制往往是很薄弱。

豐田人是怎樣做的呢？他們怎么做？他們在經營過程當中，除了促進員工形成家庭觀念，“一心一意一家”三個一的思想。還有從一而終，培養員工對企業的忠誠度。另外，大家看一看，自下而上進行角色，這個角色更多是通過全員參與的創意工夫，我們說改善活動來完成。培養員工成為多能工。這是一個機制，這是一個完整的造人體系，所以豐田人應該實現了最終的目標，就是底下說既要造車，也要造人。

我們看一看案例，就是石田的造人運動。現在我們面對是世界金融危機的到來，但是大家應該了解，豐田其實也遇到過兩次比較大的危機。第一，40年代到50年代的時候，尤其銷售受挫，遭受到勞資糾紛這個重大課題，最之導致第一任豐田公司的社長引咎辭職，接著來的是60歲的石田退三，他怎么做的？他面對復雜的形勢，他認為豐田在這個時候(1949年)資源缺乏，銷售受挫，勞資糾紛，還有資金緊張、原材料短缺等困擾豐田，石田認為這些都不重要，他認為沒有人才，必須要培養人，只有有了人，豐田一定能夠成功。因此對于石田來說，培養人才就是用豐田精神教育員工，所以他把豐田的綱領乃至豐田精神當中引入了造人的思想。形成了特有的石田精神。

三大體系的建立，大家看一看，建立教育制度，包括職場教育、(OJT)導入教育(OFFJT)和自我啟發教育。這三大體系的建立一直延續到現在。憑借著這些，石田帶領他自己的團隊，一步一步把豐田一點一點的從低谷當中帶出來，造人運動的特點就是充分發揮員工的自主性，通過發揮員工自下而上的參與、去變革、去改善，去發現問題，在這樣的特定的環境之下，石田成功了。成功的標志在于36億的當時在韓戰期間，36億的巨額訂單包括打入美國市場的第一輛汽車以及入市。所有這些輝煌的成績表明豐田已經從低谷當中走出來了。因此造人運動確確實實給豐田帶來了勃勃生機。

然后石田退三也因為造人運動的成功被譽為“復興之子”，截止到現在，豐田董事會和豐田家族的人非常緬懷這位前輩。每到他祭日的時候，所有豐田董事會成員和豐田家族男女老少一律正裝祭拜這位先生。

所以我們看一看，從50年代，到現在，豐田人就是這樣來培養人的。

我們看一看，豐田人是靠什么？它的育人體系怎么樣來做的？這是豐田人才育成的三者關系圖。(PPT)大家看一看，從圖上關鍵的核心環就是改善，持續不斷的進行改善，這是豐田的一種精神，是豐田的一種文化。大家看看第一環是創意功夫，體現在個人上，通過成本、安全、品質等各項主題的研發，因此把員工培養出來。第二環是通過QC(集體)小組活動創意改善工夫和QC小組活動是整個TPS體系當中的基礎。我們常說的是基石。它是靠什么？是靠集體。通過這種品質的改善，培養團隊的精神。最后是PTS整體豐田生產方式的導入，這種方式的導入旨在徹底的消除浪費并且創造一個與眾不同的全新的生產模式，工廠文化變革。所以從這個三者關系圖上可以看出豐田人才育成的三者之間的關聯。

大家看一看豐田人才育成的程序圖。我們看到有全員導入的教育，我們稱之為業余教育，包括知識、技能、資格自我教育以及語言等等，大家知道不知道？所有的豐田員工入社的時候受到的一項教育就是全員參與的創意功夫，每一個新員工都要教育。在很多企業當中，有時候在這方面是做不到的。另外，豐田人賦予所有員工一個神圣的使命，就是它的自動化的原理，任何人遇到不良異常都可以說出來，這樣的教育在員工入社的時候，在員工進入公司的時候就已經打下的烙印。

我們再看一看員工的改善技術和OJT的訓練，豐田幾乎所有的工廠都在他的道場，就是我們說的訓練所。這些訓練所的目的是什么？就是培養員工的技能，挖掘員工最大的學習力。這是我們國家一些企業當中的一個弱項。

最后我們看一看本部門的教育。從本部門的各項專業教育包括所有人專有人才的培養等等，當然也包括了一些多能工，技能職和事務職的訓練。

以上是豐田人才育成的整體程序。

看一看豐田這幾位育人大師。石田退三是造人運動，豐田英二被稱之為日本的福特，豐田英二從1950年開始倡導的全員創意的改善工程，就是我們所說的創意體驗制，旨在挖掘員工的潛力，通過全員參與對公司經營提出了合理化建議，改善人、改善企業的體制，改變人的體制。大野耐一是精益生產的集大成者，從三線主義到連續五個為什么，從這一系列的精益工具的開發到實戰運用，其實都是通過人來做的。大野耐一不僅是一個精益生產的集大成者，更關鍵的是大野耐一也是一個育人大師，包括齊院長昨天講到他的女婿，包括清水，我們說的白水先生，包括我們謝謝克儉老師的老師林南發老師都是大野耐一的老師。到后來的TPS的人，這些人成為了TPS推進的骨干。張富士夫是豐田的DNA，是新時期豐田文化的文化創造者。他有一句名言，“80年代我們在進軍全球市場的時候，并不是一味在全球市場購買設備、制造汽車，更關鍵的是把豐田的DNA輸入到全球，”這句話說得非常有哲理性。

接下來研討一個案例，看一看中國南車(4.53,-0.04,-0.88%)集團精益特性是什么？中國南車集團大家都非常熟悉，在座的各位朋友，當我們坐上寬敞舒適的動車組的時候，我們就會想到這個車是誰做的？這些車輛就出自于中國南車集團之手。中國南車集團在新世紀到來的時候，在整個集團上市的同時，面對著國際市場的激烈的競爭，集團公司在集團領導的率領下，全集團開始導入精益生產，導入精益制造。精益制造的目的是什么？就是打造中國南車集團的品牌，提高企業的競爭實力。我們看一看這些案例。

(PPT)轉變觀念、積極參與。中國南車集團在推行精益生產的過程當中，從集團公司的領導到集團公司下屬各個企業的主要的精益推進的團隊和精益推進的擔當者，我們說的精益的人才和未來人才多次舉行這樣的訓練營。我們看一看從訓練營的開幕到訓練營的入場的流程，從訓練營會場紀律的遵守，所有的這些全部都是按照非常標準的流程做的。這是全員參與的一個積極的氛圍，這樣一個氛圍在集團公司內部進行的。旨在培養整個集團公司包括下屬各個分公司、子公司的精益改善人才。

通過沙盤演練、模擬實戰、精益工具的導入來理解精益。大家看一看這些照片，這些多少下屬各個工廠、各個企業進行精益人才培養的模擬實戰活動。這些原汁原味的仿TPS的模擬實戰，積極的研討，所有的TPS的成員在實戰當中拉出來的所有的問題進行了仔細的商討。

接下來是現場實戰。通過實時改善消除工廠的各種浪費，在這個實戰過程當中，這是非常重要的一環，在這一環當中主要是培養精益人才發閃問題、改善問題的能力。在訓練教官的帶領下，這些學員都深入到公司、工廠的現場，到工廠的現場當中挖掘問題、設備、現場、環境、工藝、技術、工裝、制造、方法，所有的問題從現場當中都拉出來，拉出來的目的是什么？是培養大家發現問題、改善問題的能力。通過這些問題的提升，為企業未來導入精益生產奠定良好的人才育成的基礎。

最后是經驗總結和成果的分享。我們看一看這些全是他們的精益人才，是未來的培養梯隊，通過自己的訓練，通過自己的活動，把自己幾天來的經驗、改善成果都總結出來，然后進行這方面的分享，和所有的與會者共同進行交流。

我們看一看豐田公司前社長張富士夫的這計劃我們最終使的是確實執行與采取行動——我們總是要求員工，何何不采取行動嘗試不同的方法呢？于是通過不斷改進，或影應該說靠不斷嘗試的行動已獲得的改進就能提升實務與知識。張富士夫作為一個前豐田公司的社長能夠把育人當成企業的一個戰略要求提出來，這一點是非常非常難能可貴的。因此造成的豐田持續改進的文化。

接下來再看一個案例。在企業如何培養人？在造就人方面，我們可以看一看中國航天工業公司哈飛集團他們的TPM主題改善活動。哈飛集團是我們國家飛機制造行業當中的先驅者，并且它是波音飛機主要的供應商，大家都知道，波音飛機全球戰略性的采購，當然也包括哈飛。哈飛有很多很多的產品給波音進行配套。波音飛機通過精益生產的導入現在已經在全球制造業樹立了楷模。如何適應波音飛機？如何適應現在飛速發展的航空工業？哈飛在這條路上自己走出來了自己的精益人才的培養之路。特別是他們導入TPM活動的時候，全員參與，整個示范區當中的幾百名工人全部都投入到活動當中去，并且創造了各式各樣的活動小組。

(PPT)幾乎幾十個、上百各課題都產生了，比如說如何減少磨削工序當中的返修率，有提高加工效率的問題，有環境的問題，各種各樣的主題改善變成了這些員工自發改善的關鍵課題，每一個小組，每一個TPM主題活動小組都把這些課題當成自己要實施和完成的重要工作，并且集團公司、分公司進行考核。

這是實施主題過程當中的改善，生產效率、品質、環境、工裝、工具、技術、工藝，所有這些都拉出來了，拉出來以后進行員工參與的自發的改善。通過這種改善，收到非常大的效果。加工質量越來越好，而且停停機故障率越來越低，生產效率明顯提高，綜合指標也提升了，現場環境也改善了，包括員工發現問題的能力和改善環境的能力的提升，培養了精益的人才。在這個工廠當中，在參加全省全國和行業內的技術比武比賽當中，涌現出來了一大批的技術能手，行業在全國、全省當中一二三名的獲獎者很多，就出自于我們剛才看到的這些團隊。所以在座的各位朋友，我們可以想一想，人才育成對于我們來講在推行精益生產過程當中其實是一個非常非常關鍵的戰略的一環。

我們接下來看一看豐田員工崗位技能的訓練。(PPT)這張圖可以明顯的看到，從基本技能到指導改善能力，一步一步有改善的階梯，從事年限一步一步造就人才，改善人才。豐田人在這方面來講已經做到了極致。這是我們看到的技能訓練的方法。

接下來再介紹一個案例。就是關于西開集團的精益班組長訓練。西開集團是我國重要的大型企業，并且承擔著我國三峽等很多的重要工程建設，包括電力工程和國外的一些關鍵工程。幾年來，西開集團(西開高壓電器)在企業經營過程當中持續不斷的導入精益生產，在精益生產推行更關鍵的是注重如何培養他們的繼承管理者。這個問題現在已經變成了我們許多企業非常關鍵的一環。我們有許多的企業向我發出邀請，說王老師，希望給我們的基層管理者特別是班組長、車間主任這一層的管理者進行系統的精益生產和精益管理的培訓。原因在于什么？企業要發展！在座各位朋友的企業都是這樣，不管是國營的民營的、還是中外或者是外企，企業都在不斷的發展，人才的梯隊能否跟上企業迅猛發展的現實？這是非常關鍵的。

我們看一看他們，比如說精益理念的培訓。(PPT)通過精益理念的培訓，通過國學文化、精益文化和我們說的國學和精益文化相結合的培訓。還有學員們自己對企業存在的問題、存在的各種各樣的急于改善的問題進行研討。包括每一個學員發自內心的把自己的問題提出來，通過培訓、通過訓練來了解精益的知識，通過提出問題尋求改善的方法。

這是現場的實戰活動，基層管理者本身就是在生產現場，但是發現問題和改善問題的能力的提升這是基層管理者非常關鍵的，許多老總都在跟我說，“王老師，我們現在企業不缺別的，就缺一種？缺什么？缺基層管理者發現問題和改善問題的能力。”似乎他們更多充當一個大頭兵，更多的是充當一個安排計劃、簡單照顧一下自己自己班組的生產進度。但是如何用精益思想和精益工具甚至精益文化去發現問題、改善問題、去變革自己的班組，去變革自己的企業？這一點對于很多企業來講都是軟肋。這一點西開集團做到了前面，他們輪番的一批一批對這些班組長進行系列的、系統的教育和培訓。比如說5S、TPM，包括作業方法的訓練和作業動作，在作業動作當中發現浪費的訓練，通過這些提升基層管理者的能力。

我們再看一看豐田的創意功夫。在整個豐田的育人體系當中，創意功夫是一個非常關鍵的一環。從1949年石石田退三的造人運動，到1950年石田英二借鑒福特公司的“動腦筋創新”制度，創造了具有日本豐田公司特色的創意功夫，是全員參與的合理化改善體驗活動。到2000年的時候，合理化建議稿達65萬條，人均11.9條。

今年一月份，我帶領國家制造業的研究團去日本豐田公司考察，到他們第一工廠，1995年由三星集團從三星集團選送到日本豐田公司研修，第一工廠的時候2000名員工人均體驗件數高達17件，大家可以算一下，人均17件是什么樣的數字？并且實施采納率高達95%。看一看豐田創意功夫的業績。1974年一直到2000年60多萬件的提案采納率高達到99%，這些提案其實都是員工身邊的事情，作業方法改善、消除浪費、動作的合理性、齊院長講到的IE工程、許許多多品質、工藝上的小改小革，通過提案改善的員工的體制，引發員工的創意思維，并且使整體公司的文化和公司的業績有了提升。

接下來介紹一個案例，看一看中聯重科(20.05,-0.36,-1.76%)的起重機公司的改善提案活動，昨天有嘉賓提到中聯重科公司，它是國家大型的國有企業，目前來看它在同行業當中是一個佼佼者。企業為了適應飛速發展的國際化的競爭態勢，在全公司開始導入創意提案活動。目的在于什么？很簡單，就是提升員工的素質，提升員工發現問題，解決問題的能力，使整個企業的水平向上。

我們看一看活動的案例。總經理親自掛帥，他作為創意功夫委員會的委員長親自掛帥，親自進行培訓。還有直上直下，班組長、中基層管理者的培訓，體驗活動現況板，強調骨干為引領，他們首先來提案，帶領員工提案，很多現場都有改善提案的氛圍的營造。還有標語板，提示板，在現場非常多。這些優秀的改善提案反映都是在生產、經營活動當中各種各樣的問題。

提案帶來的什么？這項活動給這個企業帶來了什么？朋友們可以看看現場，是非常非常干凈，作為下料、做起重設備的工廠，從下料到深加工，從裝配到各種各樣零配件的生產，現場非常干凈，進去以后給人耳目一新的感覺，所有的提案都源自于員工之手。

精益改善人才培養的目的，培養能實現公司精益理念和精益實踐的推進者、實踐者；造就發展及激勵公司員工與團隊；營造尊重他人、城市待人、相互理解、互相負責的氛圍；培養人才，集合每個人的力量推進精益；建立持續推進精益的人才培養機制，很多企業在這方面做得非常弱；實現精益目標；精益領導和管理人才的誕生；形成精益企業文化。

看精益人才育成的真諦。冰山，表面是精益工具，但是風吹日曬，這些工具遲早會化掉，因為他們沒有牢固的基礎，但是如果把人才育成和文化變革與這座冰山露出來的冰峰露出在一起的話，底下是員工持續不斷的改善，消除浪費，造就一種文化的誕生，那么這種冰山將永遠不會熔化，企業的成功也就在此。

第二篇：精益生產成功案例

精益生產網站案例1

一家專業生產汽車剎車盤（鼓）美資公司，在中國設有 2 家工廠，產品幾乎覆蓋了美國、歐洲、日本和韓國的所有車型。同時水泵的可提供型號達到了 500 種，主要是滿足上面這幾個國家主流車型的需要。同時，借助市場調研和與一些客戶的緊密合作，該公司裝配線產品追溯性標示過程復雜，造成冗雜處理的浪費；手工打標記等不僅勞動強度大，而且容易造成疲勞錯誤。

鑄造車間產品種類和生產區域無標示，將導致分檢的時間損失及混淆。

-鑄造現場、熱處理車間 5S 尚有較大改進空間，尤其是整頓、清潔和進一步的標準化工作。、其他影響：同時，制造方式的變革也暴露出在原來的成批生產方式中隱藏至深的大量問題，如設備故障多發，維修速度慢以及缺乏保養；設備換模具時間長；刀具整備時間長；作業員技能單一等。

改善效果：

經過三個月的維持與改善，同時輔以培訓 , 一些主要問題得到明顯的改善：

·在不影響現有產出情況下，較大幅度降低成品庫存總量。總庫存量減少了 4 0 %。

·按照用戶的需求節拍，進行小批量多頻次的生產和物料周轉（目標：單件流），縮短生產周期。生產提前期 從 15 天縮短到 5 天。

·應用快速換模的項目方法（四步法）和技術手段，縮短生產線的換型時間。

·運用 IE 工程和看板管理，輔以必要的柔性生產布局設計及多技能員工培訓，改善現有的工藝及流程，消除瓶頸限制，在制品減少 66 %，實現流暢化制造。

·全面生產性維護（TPM）： 對設備效能作了詳細測定 , 并 根據以往開機時間的歷史紀錄，分析總體生產效率（OEE），改進設備維護計劃，提高運行效率 , 在沒有增加設備的前提下，月產量提高了 30%，不良率由 8% 降到了 4%，OEE 從原來的 60% 提高到 85 %。

·現場的物流及 5S 改善，減少搬運、尋找、等待等浪費活動。

精益生產網站案例2

一家美商獨資生產硅膠和塑料按鍵產品的企業，產品廣泛應用于手機、家用電器、工業電子設備等產品上。近年來公司憑借穩定的產品質量和雄厚的研發實力，在國內市場的競爭中業務量迅速增長，成為國內幾家主要手機制造商的首選供應商，并有相當一部分產品出口到國外，銷售業績持續上升。

在產品種類與市場不斷擴大的同時，現有的生產運做體系對客戶需求顯得越來越不適應，并已影響到市場的進一步拓展。突出表現在由于電子產品更新換代的速度不斷加快，產品種類繁多，以手機產品為例，僅一個制造商的產品種類就多達十余種；而客戶出于競爭策略和成本考慮，交付需求越來越表現出小批量多頻次的特點，而公司內部為提高設備運行效率仍采取大批量的投料和生產方式，造成在制品（WIP）大量積壓，導致制造周期長，無法滿足客戶對交貨周期的要求，同時造成了公司大量的資金占用。因此，有效控制和降低WIP水平，縮短產品制造周期（MCT）成為改善的關鍵項目。改善目的和目標;

應用精益系統的準時化生產（JIT）方式，在示范單元（UV產品）建立看板拉動式生產系統。

該單元在制品存量（WIP）降低40%,制造周期時間(MCT)縮短30%

項目

現況

改善目標

MCT（天）

4.6

3.2

WIP（K）

82.250

改善準備:

區域信息和準備工作主要包括以下內容：

—工序流程圖

—生產作業布局圖

—單件循環時間、設置時間以及開機時間的分析研究

—目前工序過程中的在制品存量、生產批量、良品率以及客戶定單變動系數

—目前及未來狀態狀態價值流

針對 WIP 過多，制造周期長的現狀，項目團隊成員通過頭腦風暴以及帕累托分析等手法，初步分析了造成以上現狀的主要原因：沒有有效的 WIP 控制手段、生產批量大、設置時間長、客戶需求變化較大等。

改善過程 :

項目展開第一天，首先用半小時召開小組會議，確定了四天工作的進度計劃，以保證項目順利完成。然后小組成員根據分工，到現場進一步搜集、核對數據，在此基礎上對現狀價值流進行了必要的修正，為看板系統的設計過程提供了準確的數據基礎，根據進一步的原因和對策分析，確定了看板拉系統的實施范圍，并確定下一步的步驟改善工作步驟：

·看板系統的設計和計算：確定系統所需信息，計算材料補充需考慮的時間： CTI、PCT、SS 以及需求變動系數，確定單張看板數量以及所需看板張數

CTI =(批量 x 良品率)/ 需求量

PCT = WIP/ 產出看板卡、·看板架的設計和委托制作

·看板運行的標準化作業程序

·組織生產線主管和操作員進行現場模擬和試運行，觀察在制品變化和材料短缺現象

·參數修正，完善看板系統

·小組集體討論以及多重表決，討論確定了與拉系統相關的其它改善機會，并對其中六項主要機會制定了改善計劃

改善效果:

透過團隊改善工作的實施，UV 產品庫存水平降低了 50% 以上，制造周期時間縮短了三分之一以上，這樣不僅大幅度降低了庫存資金的占用，同時由于制造周期的縮短大大提高了準時發貨率。

項目

現況

改善目標

MCT（天）

4.6

3.0

WIP（K）

82.240

如上表所列，實施看板方式以后，其它方面的相應改善將對其產生必要的支持作用，也是維護和完善拉系統的必要保證，如降低設置時間、TPM、Poka-Yoke 以及 5S 等，具體參見其它專項案例。精益生產網站案例3

光電元器件制造商，在中國幾大城市設有制造基地，該公司制造工藝過程所采用的機械化程度較高，由于產品類別逐年增加，在生產過程中 , 設備臨時性的故障維修常常發生，運轉速度降低，有時造成 連續故障停機，致使生產中斷常常發生，生產過程速度降低;有人抱怨，但沒有改善，同時也沒有人量化過這種損失。

項目策略 :

·5S

·設備操作方法的標準化

·OEE 計算

·MTBF 分析

·分別建立操作工、維護人員和 PM 的職責和培訓計劃改進效果

·換模時間從原來的 70 分鐘下降到了 18 分鐘改善費用人民幣 5000 元，有形回報人民幣 92000 元

·減少 67 % 的設備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率

·提高其生產率達 75 % 左右

第三篇：豐田人才精益模式讀后感

讀《豐田人才精益模式》有感

自懂事以來，一直對自然科學類知識情有獨鐘，偶爾也會涉及傳統古典文學，記得讀初中開始都開始有目的性的閱讀和收藏書籍，主要都是自然科學中的理工實用類以及一些名氣較大的古典文學中的史書類傳記或世界名著，而對于思想類書籍除了學校書本所學外基本不涉及，總感覺那些寫的太深奧并且對日常生活沒有幫助，一直到讀大學才終于明白原來自己是個超現實實用主義者，畢業后進入公司工作十年來也都很少看管理類書籍，這種行為和習慣，很大來源于家庭背景和工作生活圈子。這次參加公司后干培訓班后，經過聽課以及與同學們交流體會，再次看到了自己缺點和短處，結合目前工作實際再次明確并樹立了今后改進方向和提升重點的決心。在這里主要談一下讀了《豐田人才精益模式》這本書后的一點體會和感受。

一、人才體系建設的重點是樹立正確人文關懷。人才體系的建設更多的是企業資源的整合，通過對人的引導，實現更多的自愿參與，從而掌握職業必備的知識和技能。所以企業人才體系建設，需要企業提供良好的學習環境、有用的實操技能。員工在企業人才體系建設中能夠明顯的提升個人的心態、行為、技能、績效。通過對內的培養是為了更好培養企業發展所需要的接班人，所以人才體系的建設初衷應該是企業股東的人文關懷。

二、人才體系建設系統化評估和風險控制。人才的引進和培養會消耗企業的部分資源，同樣認同企業和在企業得以發展的部分員工應該作為企業人才體系建設系統的執行者和受益者。真正通過在人才體系建設中培養一批忠誠企業的個人和團隊，加大對企業人才流失的風險規避。只有通過目的性的人才訓練，還有企業的行業領先性薪資水平支持，在企業績效和個人績效之間尋找文化的平衡點，展示企業、個人的成長績效。在企業人才梯隊建設中，書中提供了幾個重要的角色定位：培訓師、培訓顧問、培訓指導、培訓員，這幾個階層建立更多的是從上而下，從整體到局點，其中人才體系建設的重點就是普通作業員的培養，一個培訓指導帶10個人作業員，縮小范圍，自我知識面的全面移植和復制，是豐田人才精益模式的精華。

三、人才體系建設中培訓師的角色認知。說到人才培養，豐田的培訓師就不得不提，在豐田培訓一個培訓師需要幾年甚至幾十年的時間，但他確實培養了千千萬萬的培訓師，培訓師之所以成功，無外乎他們都在企業各個層級擔任過基層工作，在工作中再學習和接受鍛煉，形成職業化的語言和素養，定義全新的個人角色和獨立使命。企業的發展在漫長生產經營以及實踐中，慢慢放大培訓師的價值，實現人的成熟和技能的熟練，為企業創造十倍的利潤，甚至更多。所以，企業培訓師應該慢慢引進和本土化，包括生產、技術、質量、職業、心態、技能的骨干人才挖掘和培養豐富的培訓經歷。

四、人才體系建設的實操訓練與后期跟蹤。通過對《豐田人才精益模式》的系統學習，在人才培養的中長期主要是心態和技能的培訓，而后期則注重學以致用，用實踐的方法驗證培訓效果和行動學習指引。在人才培養的過程，通過較少的學員面對面的接觸，延伸正確的示范動作是人才培養成功的重點。作為崗位培訓時間所占的比例也是培訓成功實施的關鍵指標，在人才培訓中能夠最大化去異求同，關注學員的感受和視覺訓練，達到學以致用的目的。關于培訓的后期跟蹤，要關注學員的反饋，要讓學員配出疑惑，形成自己的觀點和正確課程認知，達到后期的持續發展。

五、人才體系建設自我反省和技能提升。在沒有閱讀該書之前，我們的意識可能停留在人才建設的初期，簡單過程了解和知識定義，沒有明確崗位訓練和后續跟蹤。通過學習我認為企業人才體系建設是一個通過人文關懷而建立的團隊人才培養的標準化培養流程。在現有資源和人才培養的過程中，我們需要為本部門員工和管理人員謀求發展和學習的機會，同時形成內部的人才培養體系，真正將自己所掌握的專業知識與全員共同分享并共同參與公司組織的培訓計劃和行動。

六、人才體系建設做到人崗匹配，讓企業和個人雙贏。不同的崗位，對任職者有不同的要求，例如行政文秘類崗位需要具備敏銳的反應能力和出色的領悟能力；質量工作者需要嚴守規則與標準的特性；研發人員就要側重于開放性思維和創新精神……。留不住人才——這也是很多企業的心病之一，而人崗匹配是專治這一心病的良方之一。如果員工在企業里找到了與自己的職業興趣、個人特質相吻合的崗位，并能夠對自己在企業中未來的職業發展做出合理預期與定位，能夠看到企業為實現個人與組織的價值共贏所做出的種種管理舉措，員工就沒有必要冒險去做新的就業嘗試。當然人崗匹配是動態均衡的，現在匹配并不意味著永遠匹配，現在不匹配也不意味著將來不匹配，崗位要求也會隨著企業的發展而發展。人力資源管理不僅僅要考慮因崗找人、因崗培訓，同時也必須尊重員工的個體差異、能力特征和價值追求，盡可能讓員工積極參與和合作。

人是組成社會的基本單元，是任何一個企業的第一資本。當今社會，企業的強大發展動力來源于行業之間的賽馬機制，企業如何能持續的保持人才的培養和迅速補充，如何更好的培訓和發揮人才的價值提升，培養職業化、專業化的人才隊伍，讓每個員工具備并掌握企業的文化傳承和職業技能訓練，是企業面臨人才體系建設的重點。我知道股份公司領導和人力部門一直在摸索中前進，從內部培養和對外引進，公司的人才戰略已經上升到新的臺階。但是公司在人才培養體系上與豐田差距還很大，希望公司上下都需要更多的反思，清楚認識到公司現有人才模式和豐田模式差異，對《豐田人才精益模式》學以致用，因為打造世界一流企業，勢必需要一流的人才體系人才建設，必須真正讓人才培養成為企業核心競爭力。

第四篇：公司中長期精益人才發展規劃

公司中長期精益人才發展規劃

（2013--2020年）

為認真貫徹落實中國兵器工業集團關于人才工作的決策和部署，深入實施人才強企戰略，為公司的發展提供強有力的人才支持。根據《中國兵器工業集團公司精益管理實施規范及評價要求》做好中長期精益人才育成全價值鏈精益管理，制定本規劃。

一、指導思想、發展目標和實施步驟

（一）指導思想

以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹落實科學發展觀，牢固樹立“人才資源是第一資源”的觀念，堅持需求牽引，創新機制，以用為本、高端引進、整體開發的原則，遵循人才發展規律，大力推進人才興企戰略，以人才能力資源建設為重點，以創新人才發展機制為動力，以優化人才發展環境為保障，統籌推進各類精益人才隊伍建設，全面提高人才發展水平，為把公司打造成同行業一流企業提供有力的人才保障和智力支持。

（二）發展目標

到2020年，培養一支數量充足、結構優化、素質優良、創新能力較強、具有人才競爭優勢的人才隊伍、擁有一批在國內同行業有影響力專家群體。建立起平臺完善環境和諧、利于成長、良性循環、科學高效的人才機制，成為國內同行業人才強企。

1、人才規模穩步增長，根據企業規模和發展需要，合理配置人才資源。到2015年，人才總量達到200人左右，到2020年，人才總量

達到400人左右，人才總量增長明顯高于員工總量增長幅度。人力資源分布得到較好調整，基本滿足公司發展需要。

2、人才競爭優勢進一步增強，加大在技術、管理、市場營銷、資本運作等重點領域的人才開發力度，培養一批人才高地。人才素質大幅提升，從業人員中受教育程度進一步提高，其中經營管理人員中大學本科以上學歷逐步提高到60以上,具有高級職稱占專業技術人才比例達到20%以上，各類高層次人才總量明顯增長，人才結構趨于合理。

3、體制機制充滿活力，人才發展體制機制不斷完善，人才培養、引進、使用、評價激勵機制不斷健全，人才發展環境全面優化，人才輩出，人盡其才的環境基本形成，人才使用效能明顯提高。

4、各類、各層級精益人才的培養目標，數量、精益人才比率

（三）主要任務

1、經營管理人才隊伍：以提高企業現代經營管理水平和企業競爭力為核心。培養造就一批有戰略眼光、開拓精神、管理創能力、社會責任感的優秀精益人才管理團隊。到2020年，2、專業技術人才隊伍：以提高專業技術水平和創新能力為核心，以高層人才和緊缺人才為重點。打造一支高素質的精益人才專業技術隊伍。到2020年，3、專業技能人才隊伍：以提升職業素質和職業技能為核心，以技師和高級技師為重點，形成一批數量充足、結構合理、技藝精湛高技能精益人才隊伍。

（四）實施步驟

推進人才發展，要重點突出、科學謀劃、分步實施、有序推進。2013年，重點在機制創新、制度建設和人才發展環境上有突破；到2020年，全面實現人才發展戰略規劃的各項任務。使各類人才的創新智慧競相迸發。

1、堅持培養開發與引進并舉，加大對人才開發的投資力度，積極利用內外部教育培訓資源培養人才。統籌抓好三支隊伍建設，重點培養造就各類創新人才。

2、改革人才管理體制，積極推動三支隊伍建設，建立多元的員工職業發展道路，拓寬人才發展機會和空間，充分發揮人才效能。

3、加大人才引進力度，落實好人才引進計劃的組織實施，完成人才引進目標。對企業轉型和跨越式發展所需的各類人才，特別是緊缺高層次人才或實用型人才要進行科學預測和規劃，促進人才結構與企業戰略發展相結合。

4、創新人才培養開發、選拔任用、流動配置、考核評價、激勵保障機制。營造一個能夠吸納人才、培養人才、用好人才、留住人才充滿活力、富有效率的人才制度化境。

5、加大人才工作保障力度，盡快建立穩定長效的資金渠道。不斷加大對人才工作的投資力度。支持高層管理人才、專業技術人才、緊缺性人才的培養計劃的實施，逐步設立企業人才發展專項基金。

6、加強對人才工作的考核力度，全面落實公司制定的人才工作目標責任制考核實施意見。

（五）組織實施

1、加強組織領導：公司黨委加強對規劃實施的統籌協調和宏觀指導，對人才工作重大事項和人才工作重點工程進行決策。做到謀劃發展同步考慮人才保證、制定計劃同步考慮人才需求、部署工作同步考慮人才措施。人才工作是一把手工程，主要領導要親自抓，職能部門密切配合、各司其職、形成齊抓共管、統分結合、協調一致的人才工作機制。

2、加強基礎工作：加大人才開發投入力度，推進人才工作信息化建設，完善人力資源信息管理系統，為公司人才工作提供數據支持平臺。加強人才工作者的隊伍建設，有計劃的開展政治和業務培訓，不斷提高人才工作者隊伍的能力和水平。

3、加強檢查考核：要建立規劃實施考核評價獎懲機制，對計劃完成好的部門給予獎勵；對拖延計劃完成不好的部門給予考核，并對部門負責人進行問責。

3、營造良好氣氛：規劃的有效實施，需要管大員工的理解和支持，需要營造良好的實施氛圍，公司各部門要加強輿論宣傳和導向作用，利用多種載體宣傳關于人才工作的戰略思想和方針政策，宣傳公司實施規劃重要意義，指導思想、目標任務、對策措施，宣傳科學的人才觀和人才強企戰略，宣傳人才隊伍建設成就和優秀人才典型，努力形成“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造”的良好輿論環境和氛圍。

第五篇：《豐田人才精益模式》讀后感.

《豐田人才精益模式》揭示豐田塑造杰出員工的秘密(美)杰弗瑞·杰克(Jeffrey K.Liker)大衛·梅爾(David p.Meier)著2010年1月第1版機械工業出版社勿庸置疑，“人”是豐田公司成功的最重要因素，《豐田人才精益模式》讀后感.。“從車間的每位普通員工到最資深的主管，豐田的員工都是經過謹慎的挑選、培訓和栽培，才成為他們所擔任職務的最佳人選。”“豐田公司的文化不僅為我們的同仁提供薪資報酬，也為他們提供繼續教育、合理規劃職業生涯的機會；我們期望同仁能夠展現出積極進取的精神，并愿意擔任不同角色與職責。我們非常努力地打造一個全體員工相互尊重、相互信賴的環境，我們相信這樣的環境有助于發揮個人的創造力和促進團隊合作。我們要讓每個人都相信，這是他們的公司，他們是必須一直參與公司活動并做出決策的人。”--詹姆斯·普雷斯(豐田汽車北美制造公司總裁)成功的關鍵在于培養人才“豐田的秘訣究竟是什么?答案很簡單：優秀人才，再加上絕對需要優秀人才的制度”“概念很容易了解，卻非常難做到，需要組織以人為核心的變革，并深切領悟到唯有面對逆境與艱辛，才能實現真正的效益。說起來簡單，做起來可不容易。”“我們必須把重點放在方法上，而不是結果。若你的動機是把培訓工作做得更好，借此減少問題，從而幫助公司，那么你所獲得的成果將如豐田一樣。你應該首先清理你的目標，確定自己導向的正確性--做這些事是因為你關心員工，并愿意幫助他們發揮最大潛能，這樣你才會獲得最佳成果。”第一部分十年樹木，百年樹人“如果給我6小時的時間來砍一顆樹，我會花4小時磨斧子”--亞伯拉罕·林肯第1章豐田的啟示豐田的人才培養與發展理念“在豐田公司，每一位經理人都必須承擔老師的職責，因為培育杰出人才是豐田公司的第一要務，讀后感《《豐田人才精益模式》讀后感.》。”--這已經成為豐田方式中根深蒂固的文化價值觀。“豐田的領導人始終堅信，該公司唯一的競爭差異化來源就是他們所培養的杰出人才。因此，培養人才是他們的第一要務。”“我們認為，一個人的所有才能中，只有10%(或更少)是天賦；公司員工的才中，有90%以上是能夠通過努力學習與不斷練習而獲得的。這就是豐田成功的精髓：以良好基礎為起點(有學習能力并且有求知欲的個人)，通過不斷的努力與練習，開發員工的特定才能。”“要找到恰好具備所有必要技能的理想人才是相當困難的。”“一支優秀的團隊并不是由少數幾個明星隊員組成的，只有眾多具備優異能力的隊員團結一致才能構成一支杰出的團隊。”在《豐田模式》一書中所敘述的14項原則中，有6項與培養人才有關：原則1管理決策必須著眼于長期，即使為此犧牲短期財務目標也在所不惜。豐田公司對終生雇傭制的熱忱也正反映了這種價值觀。原則6工作過程的標準化是持續改善工作的基礎。標準化作業和工作指導培訓必須齊頭并進。同時，長期團隊的成員必須學會發現問題，并謀求改進。原則9培訓那些徹底了解并贊同公司理念的員工成為領導人，使他們能夠向其他員工傳播這種理念。教育員工是領導者最重要的技能，領導者必須深入了解他們的工作，以教育、指導其他員工。原則10著力發展那些信奉公司理念的杰出人才與團隊。團隊要依靠訓練有素的員工，學會如何同團隊合作對于個人的發展是很重要的。原則11重視公司的合作伙伴與供應商，不斷為他們提出挑戰，并幫助他們改進。供應商的人才水準必須與豐田相當，要以類似方式培養人才。原則14通過不斷的反思與改善，公司要發展成一個學習型組織。這被專門放在金字塔中的最高一層，因為一個學習型組織往往會擁有最好的組織績效。無情的現實“所有的領導者都明白，只有下屬成功，自己才能成功。”惡性循環“救急(耗費時間)--沒有時間培訓--無效培訓--無效和變化不定的結果”打破惡性循環，開啟成功之門“你會為自己真心想做的事騰出時間。”--如果說沒有時間，其實只是你選擇做其他事，你認為這些事更重要，讓它們占用了你的時間。要擺脫這種惡性循環，唯一的方法就是開始行動，你必須為自己未來投資時間，或是找其他能夠投入時間的人。