第一篇：財務(wù)管理基礎(chǔ)知識練習(xí)題答案

[2].解：

1、單位邊際貢獻 = $5 595 – $899 – $233 = $4 463

2、保本點銷售量 = $2 352 000 / $4 463 = 527件

保本點銷售額 = 527 X $5 595 = $2 948 565

3、銷售量 = [$2 352 000 X(1+5%)+ $200 000] / $4 463 = 599件

4、銷售量 = [$2 352 000 + $150 000/(1 – 22%)] / $4 463 = 570件

[3].解：

1、若購買設(shè)備X，則

000 / 2 = 67 500件

若購買設(shè)備Y，則

204 000 / 2 = 102 000件

2、X方案總成本 = 135 000 + 0.65 X 200 000 = 135 000 + 130 000 = 265 000

Y方案總成本 = 204 000 + 0.30 X 200 000 = 204 000 + 60 000 = 264 000

所以，Y方案較好。（假設(shè)兩臺設(shè)備的使用壽命相同）

3、設(shè)產(chǎn)量為Q，則

000 + 0.65Q = 204 000 + 0.30Q

Q = 197 143件

第二篇：財務(wù)管理基礎(chǔ)知識練習(xí)題

本量利分析練習(xí)題

一、請解釋下列公式的經(jīng)濟涵義：

Y=a+bx

Px=a+bx+I ；

Px-a-bx=I ；(p-b)X=a+I ； X=(a+I)/(p-b)； X=[a+N/(1-t)]/(p-b)

二、課堂習(xí)題：

[一]TECKWHIZ是MARKDATA計算機公司生產(chǎn)的一種產(chǎn)品。以下是其相關(guān)數(shù)據(jù)：

售價 = $5595

原材料成本（包括外購的零部件）= $899 直接人工成本 = $233

設(shè)備成本（一臺高自動化的設(shè)備；主要是租金、保險費、稅金及折舊費用）=$2352000/年 要求：

1、單位邊際貢獻是多少？

2、保本點的銷售額和銷售量各為多少？

3、如果企業(yè)計劃將固定成本增加5%（以改善產(chǎn)品質(zhì)量及外觀），且希望稅前利潤達到$200 000，銷售量應(yīng)為多少？

4、如果企業(yè)的所得稅稅率為22%，要獲得$150 000的稅后利潤，其銷售量應(yīng)為多少？

[二]自制還是外購，兩種設(shè)備

Calista公司生產(chǎn)電器設(shè)備。最近，公司從一家外部供應(yīng)商那里購買了一批用于所有產(chǎn)品的開關(guān)，供應(yīng)商的單位報價是$2。Calista公司的總裁正在考慮購買設(shè)備X或設(shè)備Y實現(xiàn)開關(guān)的自動生產(chǎn)。觀測的數(shù)據(jù)如下：

設(shè)備X

設(shè)備Y

固定成本

000

204 000

單位變動成本

0.65

0.30 要求：

1、計算使每臺設(shè)備總成本等于外購成本時所需生產(chǎn)的開關(guān)數(shù)量。

2、如果每年生產(chǎn)200 000個開關(guān)，最有利的方案是哪個？

3、使兩臺設(shè)備總成本相等的產(chǎn)量水平是多少？

[三]自制還是外購

深藍公司所需用的某種零件的自制成本與外購成本的資料如下：

自制方案：

直接材料

2.5元

直接人工

1.5元

變動制造費用

1.5元

專屬固定成本總額

700元

外購方案:

500件以內(nèi)單位購價

7.5元

500件以上單位購價

6.5元

要求：根據(jù)以上資料，確定該零件全年需要量在何種情況下采用外購為宜？又在何種情況下采用自制為宜？

[四]某廠在加工齒輪時可用普通銑床、萬能銑床或數(shù)控銑床進行加工。有關(guān)資料如下：

根據(jù)上列資料作出在何種情況下選擇何種銑床較優(yōu)的決策分析。

三、復(fù)習(xí)題

[一]某企業(yè)生產(chǎn)甲零件，每月需用10 000只，每只變動成本25元，應(yīng)負擔(dān)固定成本共50 000元。請做出在以下不同情況下是自制還是外購的決策。

1、外購每只27元，固定成本可避免10 000元。

2、外購每只30元，節(jié)約的生產(chǎn)能力可用來增產(chǎn)單位變動成本為24元的乙零件5 000只。

3、甲零件每月需要量增至20 000只，若自己生產(chǎn)需增添設(shè)備，由此增加固定成本35 000元；而外購10 000只以上每只只需26元。

[二]某企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品需用一種零件，如采用通用設(shè)備加工，則加工該零件的單位變動成本為70元，每年的機器設(shè)備折舊費等固定費用要發(fā)生16 000元。如采用專用自動化設(shè)備加工，則加工該零件的單位變動成本為50元，但每年的機器設(shè)備折舊費等固定費用要達到30 000元。請計算成本無差別點業(yè)務(wù)量。

[三]企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，在完成第一階段生產(chǎn)后，半成品即可對外銷售，銷售單價為110元，單位變動成本為65元。如果加工成產(chǎn)成品，售價為145元，但要追加變動成本10元，專屬固定成本總額5 000元。如果生產(chǎn)1 000單位，試分析是否應(yīng)繼續(xù)加工成產(chǎn)成品。

[四]假定有甲、乙、丙、丁四個工廠，每個工廠都只產(chǎn)銷一種產(chǎn)品，它們在過去一年中有關(guān)生產(chǎn)、銷售等的數(shù)據(jù)，分別如下表所示：

要求：根據(jù)貢獻毛益與成本習(xí)性的關(guān)系，通過計算將表中各廠有關(guān)的未知數(shù)字填列表中，并列出計算過程。[五] 假定有甲、乙、丙、丁四個工廠，每個工廠產(chǎn)銷品都在一種以上，它們在過去一年中有關(guān)生產(chǎn)和銷售等的數(shù)據(jù)分別如下表所示：

要求：根據(jù)貢獻毛益與成本習(xí)性的關(guān)系，通過計算將表中各廠有關(guān)的未知數(shù)字填列表中，并列出計算過程。

第三篇：財務(wù)管理練習(xí)題及答案

計算分析題

1．某公司擬籌資5000萬元，其中按面值發(fā)行債券2000萬元，票面利率為10%，籌資費率2%；發(fā)行優(yōu)先股800萬元，股息率為12%，籌資費率3%；發(fā)行普通股2200萬元，籌資費率5%，預(yù)計第一年股利率為12%，以后每年按4%遞增，所得稅率為33% 要求：（1）計算債券資金成本；（2）計算優(yōu)先股資金成本；（3）計算普通股資金成本；（4）計算綜合資金成本。解：

（1）債券資金成本 債券總面值?年利率?（1-所得稅率）債券籌資總額（1?籌資費率）=債券年利率（票面利率）X（1-所得稅率）/（1-債券籌資費率）資金成本率?=[10%×（1-33%）] ／（1-2%）=6.84%（2）優(yōu)先股資金成本

資金成本率?年股利額優(yōu)先股籌資額?（1?籌資費率）=優(yōu)先股股息率/（1-優(yōu)先股籌資費率）=12%／（1-3%）=12.37%（3）普通股資金成本 第一年股利額?股利增長率普通股籌資額?（1?籌資費率）=預(yù)計第一年股利率/（1-普通股籌資費率）+普通股利年增長額 資金成本率?=12%／（1-5%）+4%=16.63%（4）綜合資金成本

=（債券籌資額x債券資金成本+優(yōu)先股籌資額x優(yōu)先股資金成本+普通股出資額X普通股資金成本）/總籌資額 =2000／5000×6.84%+800／5000×12.37%+2200／5000×16.63% =12.03%

2．某企業(yè)計劃甲材料耗用總量為7200千克，每次訂貨成本為800元，該材料的單價為30元，單位儲存成本為2元。

要求：（1）計算該材料的經(jīng)濟采購批量；

（2）若供貨方提供商業(yè)折扣，當(dāng)一次采購量超過3600千克時，該材料的單價為28元，則應(yīng)一次采購多少較經(jīng)濟？ 解：

（1）經(jīng)濟采購批量

=（2x年采購總量x單次采購費用/單位商品儲存費用）=（2x7200x800/2）=2400（千克）

（2）一次性采購2400千克的全年總成本

=7200×30+2×2400／2+800×7200／2400 =220800（元）

一次采購3600千克時的全年總成本 =7200×28+2×3600／2+800×7200／3600 =206800（元）

比較全年總成本可知，應(yīng)一次采購3600千克。-2

-2 3．某企業(yè)有一臺舊設(shè)備，原值為15000元，預(yù)計使用年限10年，已使用5年，每年付現(xiàn)成本為3000元，目前變現(xiàn)價值為9000元，報廢時無殘值。現(xiàn)在市場有一種新的同類設(shè)備，購置成本為20000元，可使用5年，每年付現(xiàn)成本為1000元，期滿無殘值，若公司資金成本率為10%。要求：確定該設(shè)備是否進行更新。解：使用舊設(shè)備的現(xiàn)金流出量現(xiàn)值

=當(dāng)前設(shè)備變現(xiàn)價值+年付現(xiàn)成本x（P/A,10%,5）=9000+3000×3.791 =20373（元）

采用新設(shè)備的現(xiàn)金流出量現(xiàn)值

=設(shè)備購置成本+年付現(xiàn)成本x（P/A,10%,5）=20000+1000×3.791 =23791（元）

差量=23791-20373=3418（元）

評價：由于使用新設(shè)備比使用舊設(shè)備多發(fā)生現(xiàn)金流出3418元，故應(yīng)放棄采用新設(shè)備。

4．某公司進行一項股票投資，需要投入資金200000元，該股票準備持有5年，每年可獲的現(xiàn)金股利10000，根據(jù)調(diào)查分析，該股票的貝塔系數(shù)為1.5，目前市場國庫券的利率為6%，股票市場上的股票市場風(fēng)險報酬率為4%。要求：（1）計算該股票的預(yù)期收益率；

（2）該股票5年后市價大于多少時，現(xiàn)在才值得購買。

解：（1）該股票的預(yù)期收益率

=βx股票市場風(fēng)險報酬率+基準利率（當(dāng)前國債利率）=1.5×4%+6% =12%（2）設(shè)該股票5年后市價為X元時，股票投資的未來現(xiàn)金流入的現(xiàn)值等于目前的投資額，即該投資不盈不虧。

則：投入資金額=年現(xiàn)金股利（P／A，12%，5）+ X×（P／F，12%，5）

200000=10000×（P／A，12%，5）+X×（P／F，12%，5）X=（200000-10000×3.6048）÷0.5674 =288953.12（元）

所以，該股票5年后市價大于288953.12元時，現(xiàn)在才值得購買。

5．某企業(yè)產(chǎn)A．B兩種產(chǎn)品，產(chǎn)品的單價分別為2元和5元，邊際利潤率分別是25%和10%，全年固定成本為45000元，A．B兩種產(chǎn)品預(yù)計銷售量分別為50000件和30000件。要求：（1）計算盈虧臨界點銷售收入；

（2）計算盈虧臨界點銷售量；

（3）如果增加廣告費5000元可使甲產(chǎn)品銷售量增至60000件，而乙產(chǎn)品的銷售量會減少到20000件，試計算此時的盈虧臨界點銷售收入，并說明這一廣告措施是否可行。解：

（1）加權(quán)平均邊際利潤率

=（A產(chǎn)品銷量x單價x邊際利潤率+ B成品銷量x單價x邊際利潤率）/（A產(chǎn)品銷售收入+B產(chǎn)品銷售收入）=（50000x2x25%+ 30000x5x10%）/（50000x2+30000x5）=16% 盈虧臨界點銷售收入 =年固定成本/邊際平均利潤率 =45000／16% =281250（元）（2）盈虧臨界點銷售量

A產(chǎn)品盈虧臨界點銷售量

=盈虧臨界點銷售收入x(A產(chǎn)品銷售收入/（（A產(chǎn)品銷售收入+B產(chǎn)品銷售收入））/ A產(chǎn)品單價

=281250×（50000x2／(50000x2+30000X5)/2 =56 250（件）B產(chǎn)品盈虧臨界點銷售量

=盈虧臨界點銷售收入x(B產(chǎn)品銷售收入/（（A產(chǎn)品銷售收入+B產(chǎn)品銷售收入））/B產(chǎn)品單價 =281250×（30000x5／(50000x2+30000X5)/5 =33750（件）

（3）增加廣告費的加權(quán)平均邊際利潤率

=（A產(chǎn)品銷量x單價x邊際利潤率+ B成品銷量x單價x邊際利潤率）/（A產(chǎn)品銷售收入+B產(chǎn)品銷售收入）=（60000x2x25%+ 20000x5x10%）/（60000x2+20000x5）=18% 盈虧臨界點銷售收入 =年固定成本/邊際平均利潤率

=（45000+5000）／18% =277 777.78（元）

增加廣告費使盈虧臨界點銷售收入降低，有利于增加企業(yè)利潤，所以這一廣告措施可行。

6．光華股份有限公司有關(guān)資料如下：

（1）公司本年年初未分配利潤貸方余額為181.92萬元，本年息稅前利潤為800萬元。適用的所得稅稅率為33%。（2）公司流通在外的普通股60萬股，發(fā)行時每股面值1元，每股溢價收入9元；公司負債總額為200萬元，均為長期負債，平均年利率為10%，假定公司籌資費用忽略不計。

（3）公司股東大會決定本按10%的比例計提法定公積金，按10%的比例計提法定公益金。本年按可供投資者分配利潤的16%向普通股股東發(fā)放現(xiàn)金股利，預(yù)計現(xiàn)金股利以后每年增長6%。

（4）據(jù)投資者分析，該公司股票的?系數(shù)為1.5,無風(fēng)險收益率為8%，市場上所有股票的平均收益率為14%。要求：

（1）計算光華公司股票的風(fēng)險收益率和投資者要求的必要投資收益率。（2）利用股票估價模型計算光華公司股票價格為多少時投資者才愿意購買。解：（1）必要投資收益率

＝無風(fēng)險收益率+β（所有股票的平均收益率－無風(fēng)險收益率）＝8％＋1.5×（14％－8％）＝ 17% 風(fēng)險收益率＝必要投資收益率－無風(fēng)險收益率

＝17%-8% ＝9%（2）可供投資者分配的利潤

＝凈利潤+年初未分配利潤-公積金、公益金

其中稅前利潤：=本年息稅前利潤-負債總額X平均年利率

=800－200×10％ ＝780萬元

凈利潤：=稅前利潤x（1-所得稅率）

=780×（1－33％）＝522.6萬元

年初未分配利潤 181.92萬元 提取的公積金．公益金

=凈利潤x（計提公積金率=計提公益金率）=522.6×20％ ＝104.52萬元

因此，可供投資者分配的利潤＝522.6＋181.92－104.52＝600萬元 股利＝可分配利潤x現(xiàn)金股利率 ＝600×16％＝96萬元 每股股利＝股利/發(fā)行量

＝96÷60 ＝1.6元

股票內(nèi)在價值≥股票價格

＝每股股利/（必要投資收益率-以后每年現(xiàn)金股利率）＝1.6/(17%-6%)＝14.55元

即：當(dāng)股票內(nèi)在價值小于14.55元時，才值得購買。

7．甲企業(yè)計劃用一筆長期投資購買股票。現(xiàn)有M公司股票和N公司股票可供選擇，甲企業(yè)只準備投資一家公司股票，已知M公司股票現(xiàn)行市價為每股9元，上年每股股利為0.15元，預(yù)計以后每年以6%的增長率增長。N公司股票現(xiàn)行市價為每股7元，上年每股股利為0.60元，股利分配政策將一貫堅持固定股利政策。甲企業(yè)所要求的投資必要報酬率為8%。要求：

（1）利用股票估價模型，分別計算M．N公司股票價值。（2）代甲企業(yè)作出股票投資決策。解：

(1)計算M．N公司股票價值 M公司股票內(nèi)在價值

＝每股股利X（1-年現(xiàn)金股利率）/（投資必要報酬率-年現(xiàn)金股利率）＝0.15x(1-6%)/(8%-6%)＝7.95元

N公司股票內(nèi)在價值: ＝每股股利X（1-年現(xiàn)金股利率）/（投資必要報酬率-年現(xiàn)金股利率）＝0.6/8% ＝7.5元(2)分析與決策

M公司由于現(xiàn)行市價9元高于其價值7.95元，故不宜投資；N公司由于現(xiàn)行市價7元低于其價值7.5元，故值得投資，應(yīng)購買N公司股票。

8．預(yù)計下月初：現(xiàn)金余額8 000元，應(yīng)收賬款4 000元，下月可收回80%，應(yīng)付賬款50 000元需全部付清；下月：銷售50 000元，當(dāng)期收現(xiàn)50%，采購材料8 000元，當(dāng)期付款70%，支付工資8 400元，間接費用50 000元，其中折

舊4 000元，預(yù)交所得稅900元，購買設(shè)備付現(xiàn)20 000元；現(xiàn)金不足時銀行借款，借款額為1 000元的倍數(shù)，現(xiàn)金余額不得低于3 000元，現(xiàn)金多余可購買有價證券。要求：（1）計算經(jīng)營現(xiàn)金收入（2）計算經(jīng)營現(xiàn)金支出（3）計算現(xiàn)金余缺

（4）確定資金籌措或運用數(shù)額（5）確定現(xiàn)金期末余額 解：

（1）現(xiàn)金收入

＝下月應(yīng)收賬款x下月資金收回率+下月銷售收入x收現(xiàn)率 ＝4000×80%+50000×50% ＝28200（元）

（2）現(xiàn)金支出

＝采購材料x付現(xiàn)率+應(yīng)付賬款+支付工資+固定資產(chǎn)+所得稅 ＝8000×70%+50000+8400+（50000-4000）+ 900 ＝110900（元）

（3）現(xiàn)金余缺

＝流動資金-流動負債

＝現(xiàn)金余額+現(xiàn)金收入—現(xiàn)金支出—設(shè)備投資 ＝8000+28200-（110900+20000）＝-94700（元）

（4）借款

＝（現(xiàn)金余缺）+ 現(xiàn)金限值 ＝95000+3000 ＝98000（元）

（5）期末現(xiàn)金余額

＝借款—現(xiàn)金余缺 ＝98000-94700 ＝3300（元）

9．某公司貨幣資金150 000元，固定資產(chǎn)425 250元，銷售額150萬元，凈利75 000元，速動比率為2，流動比率為3，應(yīng)收賬款平均收帳期40天，權(quán)益報酬率12%，期初股東權(quán)益60萬元。假設(shè)（1）流動資金中只有貨幣．應(yīng)收賬款．存貨三個項目；（2）應(yīng)收賬款期初與期末相等。要求計算：（1）收賬款為多少？

（2）流動負債為多少？（3）流動資產(chǎn)為多少？（4）總資產(chǎn)為多少？（5）總資產(chǎn)凈利率為多少？（6）期末凈資產(chǎn)為多少？（7）長期負債為多少？ 解：

（1）40=360*應(yīng)收賬款/1 500 000 應(yīng)收賬款＝收帳期 X 貨幣資金/360 ＝40x1500000 /360 ＝166666.67（元）

（2）因為速動比率＝速動資產(chǎn)/流動負債

所以，流動負債＝速動資產(chǎn)/速動比率

＝（150000+166666.67）/ 2 ＝158333.33（元）

速動資產(chǎn)包括現(xiàn)金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款(扣除壞賬損失)、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款等。（3）因為流動比率＝流動資產(chǎn)/流動負債

所以，流動資產(chǎn)＝流動負債X流動比率

＝158 333.33×3 ＝475 000（元）

流動資產(chǎn)的內(nèi)容包括貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收帳款和存貨等。(4)總資產(chǎn)＝流動資產(chǎn)+固定資產(chǎn)

＝475000+425250 ＝900250（元）

(5)總資產(chǎn)凈利率＝凈利潤/總資產(chǎn)

＝（75000/900250）X100% ＝8.33%(6)因為平均凈資產(chǎn)＝（期初凈資產(chǎn)+期末凈資產(chǎn)）/2 其中，平均凈資產(chǎn)＝凈利潤/權(quán)益報酬率

＝75000/12% ＝625000（元）

因此，期末凈資產(chǎn)＝2x平均凈資產(chǎn)-期初凈資產(chǎn)

＝2*625000-600000 ＝650000（元）

(7)因為總資產(chǎn)＝期末凈資產(chǎn)+流動負債+長期負債

所以，長期負債＝總資產(chǎn)-期末凈資產(chǎn)-流動負債

＝900250-650000-158333.33 ＝91916.67（元）

10．某公司2004年的財務(wù)杠桿系數(shù)為1.5，凈利潤為60萬元，所得稅率為40％。該公司全年固定成本總額為150萬元，當(dāng)年初發(fā)行債券1萬張，每張面值100元，發(fā)行價為105元，債券年息為當(dāng)年利息總額的20％，發(fā)行費用占發(fā)行價格的2％。

要求：（1）計算該公司2004年利潤總額；

（2）計算該公司2004年息稅前利潤總額；（3）計算該公司2004年利息總額；（4）計算該公司2004年經(jīng)營杠桿系數(shù)；（5）計算該公司2004年債券籌資成本。

解：

（1）利潤總額＝凈利潤/（1-所得稅額）

＝60÷（1—40%）＝100（萬元）

（2）息稅前利潤總額為：

因為，財務(wù)杠桿系數(shù)＝ 稅后利潤變動額x稅后利潤額/（息稅前利潤變動額x息稅前利潤）所以，息稅前利潤＝利潤總額x財務(wù)杠桿系數(shù)

＝100x1.5 ＝150（萬元）

財務(wù)杠桿系數(shù)（DFL）= 息稅前利潤EBIT／利潤總額（3）利息總額=150—100=50（萬元）

（4）經(jīng)營杠桿系數(shù)=（息稅前利潤EBIT+固定成本）/ 息稅前利潤EBIT =（150+150）／150 =2 經(jīng)營杠桿系數(shù)（DOL）=（息稅前利潤EBIT+固定成本）/ 息稅前利潤EBIT

50?20%?(1?40%)?5.83%（5）債券籌資成本=105?1?(1?2%)

債券資金成本率＝（債券面值×票面利率）×（1－所得稅率）/[債券的發(fā)行價格×（1－債券籌資費率）]

第四篇：財務(wù)管理練習(xí)題7答案

1.(1)

(EBIT-600*12%)*(1-30%)[EBIT-(750+600)*12%]*(1-30%)= 100+50 100

EBIT=342萬元

(2)因為400>342,所以選擇方案二。

2.(1)

(EBIT-2000*10%-3000*12%)*(1-30%)(EBIT-2000*10%)*(1-30%)=1000+1500 1000

EBIT=800萬元

(2)因為1000>800，所以選負債方式籌資。

(3)因為700<800，所以選股票方式籌資。

3.(1)

EBIT EBIT DFL==2→=2 EBIT-I 670/(1-33%)

→ EBIT=2000萬元

3500 M-a=2000→M=3500DOL= =1.75 2000

(2)

2000*10% 資本成本==18.55% 1100*(1-2%)

第五篇：企業(yè)集團財務(wù)管理練習(xí)題及答案

企業(yè)集團財務(wù)管理練習(xí)題及答案 一、單選題 1、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有(B)的特點。

A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動態(tài)性 D、高層導(dǎo)向型 2、集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)(A)。

A、整合管理 B、風(fēng)險管理 C、利潤管理 D、人力資源管理 3、在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中，(A)是該集團各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。

A、低成本戰(zhàn)略 B、協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C、人才興企戰(zhàn)略 D、科技領(lǐng)先戰(zhàn)略 4、(C)也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。

A、收縮型投資戰(zhàn)略 B、調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C、擴張型投資戰(zhàn)略 C、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 5、低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于(D)融資戰(zhàn)略。

A、激進型 C、長期型 C、中庸型 D、保守型 6、(C)經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。

A、市盈率法 B、回收期法 C、凈現(xiàn)值法 D、內(nèi)含報酬率法 7、在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指(D)。

A、現(xiàn)金流入量 B、現(xiàn)金流入量 C、凈現(xiàn)金流量 D、增量現(xiàn)金流量 8、并購時，對目標(biāo)公司價值評估中實際使用的是目標(biāo)公司的(A)。

A、整體價值 B、股權(quán)價值 C、賬面價值 D、債務(wù)價值 9、管理層收購中多采用(C)進行。

A、股票對價方式 B、現(xiàn)金支付方式 C、杠桿收購方式 D、賣方融資方式 10、并購支付方式中，(D)通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。

A、股票對價方式 B、現(xiàn)金支付方式 C、杠桿收購方式 D、賣方融資方式 二、多項選擇題 1、相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有(ACE)等特征。

A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動態(tài)性 D、整體型 E、高層導(dǎo)向 2、企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括(ADE)等級次。

A、集團整體戰(zhàn)略 B、橫向戰(zhàn)略 C、縱向戰(zhàn)略 D、職能戰(zhàn)略 E、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略 3、制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有(BCE)A、金融環(huán)境 B、集團整體戰(zhàn)略 C、集團財務(wù)能力 D、資本市場發(fā)展程度 E、行業(yè)、產(chǎn)品生命周期 4、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括(AD)等方面。

A、投資戰(zhàn)略 B、生產(chǎn)戰(zhàn)略 C、經(jīng)營戰(zhàn)略 D、融資戰(zhàn)略 E、市場戰(zhàn)略 5、根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有(ABD)等基本模式。

A、戰(zhàn)略規(guī)劃型 B、戰(zhàn)略控制型 C、戰(zhàn)略決策型 D、財務(wù)控制型 E、財務(wù)評價型 6、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓?/p>

二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從操作層面理解的有(ABC)。

A、集團投資規(guī)模 B、企業(yè)集團投資項目財務(wù)決策標(biāo)準 C、集團資本支出預(yù)算 D、企業(yè)集團投資方向 E、企業(yè)集團增長速度 還有：及項目排序、項目新建或外部并購等系列決策 7、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有(ACD)A、有利于在集中的專業(yè)做精做細 B、容易抓住較好的投資機會 C、有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新 D、有利于提高管理水平E、投資風(fēng)險較小。缺點是：風(fēng)險較大，容易錯失較好的投資機會。

8、一般認為，新設(shè)投資項目主要圈定在( ABCDE)方面。

A、新產(chǎn)品開展項目 B、在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴張 C、提高和保持市場的重要開支 D、延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出 E、提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的開支 9、財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括(ABCDE)。

A、資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險 B、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險 C、債務(wù)風(fēng)險 D、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險 E、財務(wù)收支虛假風(fēng)險 10、并購時，目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿足(ABCDE)等條件。

A、行業(yè)相同 B、規(guī)模相近C、財務(wù)杠桿相當(dāng) D、經(jīng)營風(fēng)險類似 E、具有活躍交易 三、判斷題 1、企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本。

(對)2、融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(錯)3、財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。(對)4、利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本。(錯)5、在企業(yè)集團管控模式的財務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級部門擔(dān)當(dāng)。

（錯）6、任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。

（對）7、從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中在集團總部。（錯）8、雖然是企業(yè)集團，但項目財務(wù)可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。（對）9、當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（對）10、測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下采用倒擠法。（錯）四、理論要點題 1、簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程。

答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；

戰(zhàn)略選擇與評價；

戰(zhàn)略實施與控制三個階段。

2、簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義。

答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和 3、詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇。

答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。“新設(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長。“并購”是指集團或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。

4、對比說明并購支付方式的種類。

答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。

二、股票對價方式 股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。

三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。

四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司所有者的負債，承諾在未來的時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。

五、計算及案例分析題 1、案例分析題。

資料：xx集團是一個多元化大型企業(yè)集團，隸屬國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。

在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分(或者叫小集團、板塊)：以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；

以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；

消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；

石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；

在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。

在產(chǎn)業(yè)整合的，重構(gòu)了企業(yè)集團母子公司關(guān)系，清晰地定義集團內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細化出25個利潤中心。集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式——“6S”管理體系，這是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。

具體而言，xx的“6S”構(gòu)成如下：

第一、利潤中心編碼體系(coding system)。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。

第二、利潤中心管理報告體系(management account system)。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。

第三、利潤中心預(yù)算體系(budget system)。集團全面推選預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整修集團的全面預(yù)算報告。

第四、利潤中心評價體系(measurement system)。預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。總部根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標(biāo)與目標(biāo)要求。

第五、利潤中心審計體系(audit system)。管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。

第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系(manager evaluation system)。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。

2003年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；

二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡計分卡(BSC)理念的引入是主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

要求：

(1)xx集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？(2)什么是利潤中心？xx集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)？(3)xx集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？ 答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；

以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；

以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式（2）利潤中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負責(zé)又對收入和利潤負責(zé)的責(zé)任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。

為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6s的不足。

（3）6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。

2、計算題 假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股分，該子公司資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率)為20%，負債的利率為10%，所得稅率30%。假定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。

解：

列表計算如下：

保守型 激進型 息稅前利潤（萬元）200 200 利息（萬元）24 56 稅前利潤（萬元）176 144 所得稅（萬元）70.4 57.6 稅后凈利（萬元）105.6 86.4 稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）63.36 51.84 母公司對子公司投資的資本報酬率(％)15.09％ 28.8％ 母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額 母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例 由上表的計算結(jié)果可以看出：

由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。

3、計算題 2009年底，K公司擬對L公司實施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為-4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；

又根據(jù)推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元，5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預(yù)期資成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。

要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權(quán)價值進行估算。

附：得利現(xiàn)值系數(shù)表 n 1 2 3 4 5 5% 0.95 0.91 0.86 0.82 0.78 8% 0.93 0.86 0.79 0.74 0.68 解：

整合后的K公司 =（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元 明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元 預(yù)計股權(quán)價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元 不整合的K公司 =2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元 明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元 預(yù)計股權(quán)價值=15942+39100=55042萬元 L公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元