第一篇：集團公司管理模式下的企業年金方案設計

集團公司管理模式下的企業年金方案設計

集團公司管控模式的不同，對設計企業年金方案也提出了不同的要求，與“集團管控三分法”的理論相適應，企業年金方案也出現了三種不同的設計方式，每種方式各有利弊。在目前使用較為廣泛的“集團框架性方案指導各子公司實施細則的模式”中，企業年金方案的設計有四個核心內容，分別是實施范圍和參加條件、職工的待遇水平安排、資金籌集與繳費辦法、歸屬規則。隨著我國企業年金制度的不斷完善，越來越多的企業開始建立規范的企業年金計劃。根據人社部公布的數據，截止至2013年一季度，全國已有57485家企業、1933萬名職工加入企業年金計劃，積累基金規模達5113.75億元。其中，不乏一些大型的集團企業。如何適應各種集團公司的管理模式，設計好企業年金方案也日益成為人力資源部門關注的一個焦點。

一、企業年金方案設計的三種方式

按照“集團管控三分法”理論，集團對下屬子公司的管理控制分為運營管理型、財務管理型和戰略管理型三種類型。與這三種管控模式相對應，企業年金方案的設計也有三種方式。運營管理型是指母公司的業務管理部門對子公司的日常經營運作直接管理，強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對生產要素的集中控制與管理。與這種管理模式相適應，設計整個集團的企業年金方案時，可采取單一方案模式。即整個集團所有參加年金計劃的企業適用于一個具體方案，在參加人員條件、繳費基數及比例、中人補償及待遇水平、歸屬規則等方面都遵循相同的規定，方案的修改權也掌握在集團公司，由集團公司職代會對方案進行審議和表決。

這種模式的適用，有賴于運營管理型集團對子公司較強的管控力度，要求各各子公司薪酬福利待遇一致或接近。其優勢在于子公司參加企業年金計劃的程序簡單，工作量少，各子公司年金待遇水平一致，便于員工內部流動。缺點是無法兼顧各子公司的個性情況。現實案例中，很多大型煤炭集團、電力集團、礦業集團等業務相對單一的集團公司都采取了這樣的方案設計模式。

戰略管理型是指集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動，而是通過制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。與這種管理模式相應，設計整個集團的企業年金方案時，可采取制定集團框架性方案以指導下各子公司制定實施細則的模式。即先設計一個集團的框架性方案，對集團總部及子公司建立企業年金計劃的條件、繳費比例上限、中人補償原則、領取和歸屬原則、組織管理等事項做出原則性的規定；在集團框架性方案基礎之上，集團本部及各子公司再結合本單位實際情況制定各自的企業年金方案實施細則，并可在員工加入條件、個人繳費基數、繳費比例、中人補償、待遇 水平、領取條件等做出具體規定，以體現本單位特色。集團公司職代會對框架性方案進行審議和表決，各子公司召開本單位職代會對本單位實施細則進行審議和表決。這種模式，通過集團框架性方案，較好地配合了集團公司對子公司的戰略管理，又通過各子公司自己制定實施細則，兼顧了子公司的實際情況，實現了因地制宜。缺點則是各子公司設計方案實施細則的工作量大，各子公司年金待遇水平可能也會出現差異，對集團內部的人員內部流動會有一定的阻礙。財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營基本不加干涉，也不會限定各子公司的戰略發展方向。相比前兩種管理模式，集團更關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。與這種管理模式相應，在設計企業年金方案時，集團沒有統一的企業年金方案，只是強調，允許各子公司按照國家相關政策建立企業年金計劃，并獨立設計自己的企業年金方案。

這種模式，對從事無關多元化經營、實施分權管理的財務管理型集團，是一種必然的選擇，但也有一定的前提條件，即各子公司的業務規模和人員規模足夠大，具備建立自己企業年金計劃的條件。

二、企業年金方案設計的核心內容

隨著越來越多的大型企業集團提出“一業為主，多元化經營”的經營目標，集團管理往往發展為以戰略管理型或運營管理型、財務管理型一種模式為主導的多種模式的綜合。因此，集團公司設計企業年金方案時，更多地采用了集團框架性方案指導各子公司實施細則的模式。因此，這種模式的企業年金方案設計成為企業人力資源部門研究的重點。按照人社部的規定，企業年金方案應包括九項內容，其中核心內容為參加人員范圍、職工待遇安排、資金籌集方式和權益歸屬四個部分。

1、實施范圍與參加條件

在確定集團企業年金計劃實施范圍時，集團公司可以結合對各子公司的管理要求，在集團框架性方案中對各子公司加入計劃的條件制定具體的規定。如各子公司建立企業年金，除必須符合國家監管部門規定的一般條件外，還必須完成集團下達的考核指標等。

在確定員工參加企業年金計劃條件時，企業可根據國家政策和自己的人力資源管理策略，在集團的框架性方案中做出原則性的規定。而各子公司，則可根據自身的人力資源管理特點，在自己的企業年金計劃實施細則中做出更為詳細的規定。兼顧公平和效率是確定企業年金計劃參加人員范圍的基本原則，監管部門對參加計劃人數與職工總人數的比例（職工覆蓋概率）有所要求，該比例一般不能低于70%。

2、職工的待遇安排

由于我國實行的是繳費確定型的企業年金制度，因此，員工退休待遇的高低與企業年金繳費時間的長短關系非常密切。按照參加年金計劃與否及參加時間長短，可將職工分為老人、中人、新人。老人，是指方案實施前已經退休的職工，按法規規定不能加入企業年金計劃，應保持其原有待遇不變。中人，指建立企業年金計劃前，企業已為員工建立了補充養老保險或發放統籌外的養老補貼，建立企業年金計劃后，個人年金賬戶中企業繳費部分的待遇水平低于試行企業年金制度前由企業負擔的統籌外發放的待遇水平，由企業給予一定補償的職工。中人的劃分標準是方案設計的關鍵，一般有固定待遇法、固定期限法和替代率法等幾種確定中人范圍的方式。除去中人之外，其他參加企業年金計劃的員工均為新人。

3、資金籌集和繳費辦法

根據國家的相關政策法規，企業年金資金來源于企業和個人共同繳費；企業繳費的方式、時間可以根據企業自身的經濟狀況和人員狀況等情況確定；企業繳費不超過上年度工資總額的5％，企業繳費基數及繳費比例可以根據企業的實際情況靈活設計，以更好地體現企業的人力資源政策導向；個人繳費不少于企業繳費的1/4。

企業繳費分配辦法是企業年金計劃方案設計的核心內容，目前一般有三種設計繳費分配的方法：

1）比例法，即以實際工資為繳費基數，然后企業規定的統一比例來計算繳費金額，該方法下企業年金繳費分配規則與企業薪酬結構一致，簡單易操作。2）總額分配法，即將企業年金總繳費基數（一般為上年度職工工資總額的5%）根據職工個人的崗位、工齡、職級等多個因素分配到個人，得出職工企業年金繳費基數，乘以企業規定的統一繳費比例得出職工個人企業年金繳費。總額分配法的設計，使企業年金方案獨立于企業現有的薪酬結構，可以用于完善人力資源政策。

3）級別工資法，即使用各職級員工的平均月工資作為繳費基數，但可以在其基礎上進行調整。例如：將各職級員工的平均月工資設為該級別員工的繳費基數上限，實際月工資高于該值的以該值為繳費基數，低于該值的以實際月工資為繳費基數，從而達到控制高薪員工與一般員工養老待遇差距的目的。

4、權益歸屬及資金分配規則

企業繳費部分的歸屬原則，體現了企業年金“金手銬”的作用，是用員工參加企業年金計劃的年限來決定員工離職時企業繳費對個人的歸屬。企業可以根據情況選擇以下二種形式。

1）懸崖式。這種辦法適用于員工隊伍比較穩定，老員工較多的企業。懸崖式即計劃參加人在服務年限滿一定期限后，將企業繳費部分資金全部歸屬給計劃參加人。2）階梯式。這種辦法適用于員工隊伍比較年輕的企業，以達到穩定計劃參加人隊伍。階梯式即隨著員工服務年限遞增，逐年將單位繳費部分按比例歸屬給計劃參加人。以下是以企業服務年限為基礎的階梯式權益歸屬計劃： 1）1年以下，企業繳費子賬戶10%歸屬個人； 2）滿1年，企業繳費子賬戶20%歸屬個人； 3）滿2年，企業繳費子賬戶40%歸屬個人； 4）滿3年，企業繳費子賬戶60%歸屬個人； 5）滿4年，企業繳費子賬戶80%歸屬個人； 6）滿5年，企業繳費子賬戶100%歸屬個人；

對于企業繳費未歸屬權益部分,將劃入企業賬戶，企業可在“公平優先、兼顧效率”原則下重新分配這筆資金，如可用于設立一次性專項獎勵，獎勵優秀員工，獎勵人選及獎勵標準由企業確定；又如可以直接按照相應的比例法將其分配到全體計劃內員工。

第二篇：淺談農墾企業集團公司選擇何種財務管理模式

淺談農墾企業集團公司選擇何種財務管理模式

農墾企業集團公司選擇何種財務管理模式,其依據是充分考慮企業集團目前所處的發展階段、集團內部的組織結構形式和成員企業所在地的外部環境以及集團的整體發展戰略等因素。農墾企業集團公司目前正處于發展的初期,筆者認為應選擇相對集中的財務管理模式,原因有二:

其一,農墾企業集團公司下屬成員企業財務管理尚不規范。大部分企業正處于由傳統企業向建立現代企業制度的轉變時期,還沒有真正建立市場經濟所要求的公司法人治理結構,存在管理混亂的現象,尤其在財務活動中,由于受企業領導人意志的影響,加上部分財務人員素質不高,于是便會出現諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設小金庫等行為。所以由這些企業所組成的企業集團必須采用權力相對集中的財務管理模式,由母公司通過建立并實施有效的內部財務管理制度來規范公司的財務活動,將子公司重大的財務決策權集中于母公司。

其二,農墾企業已經實現了會計電算化,而且集中式的財務管理軟件或者網絡財務軟件正在推廣,這些手段無疑加快了企業間信息傳遞的速度,使集團公司的財務管理人員能夠通過網絡及時了解下屬公司的財務狀況,為集團公司的決策者進行財務決策提供了信息保障。通過網絡,也可以使公司的財務政策迅速傳遞到各個子公司,便于各個子公司及時接收信息適時調整經營策略,最終實現集團整體價值的最大化。為了使農墾企業集團公司和下屬子公司按照集團總體經營目標規范運作、良性發展,按照現代企業制度的要求,實行集團財務的相對集中管理,在實際運作時,采用的具體方式或策略應視各個集團的不同情況而有所區別。總地來說,有以下幾種方式可供參考:

1.通過財務公司或資金結算中心實現資金的集中管理。資金的集中管理有多種實現方式,比較常見的是在母公司設立資金結算中心或由集團內部各成員企業共同出資成立財務公司。作為集團公司內部的一個獨立法人,財務公司是全面負責集團內部所有成員企業資金管理的非銀行金融機構,無法成立財務公司的企業集團可在集團公司設置與財務公司功能相似的資金管理職能部門――資金結算中心。財務公司或資金結算中心具有三項功能:一是結算功能。集團內部各成員企業統一在財務公司或資金結算中心開設賬戶,由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內各企業的資金結算業務;二是內部控制職能。這種統一結算模式為各成員企業資金運作的合規性、安全性和效益性提供了保障,使集團公司能夠有效控制各成員企業的財務收支,及時掌握各下屬企業的資金狀況,便于進行調控。

2.建立財務預決算和重要費用控制制度。建立和實行預決算制度,使集團公司對各子公司的財務收支情況做到事前控制事后監督。各子公司在年初向集團公司報送企業一年的收入、成本、費用、利潤、投資回報、凈資產變動等財務預算情況。預算應在上年決算年報的基礎上進行,以當年經營方針、目標、計劃為依據,并制作預算現金流量表,從中得出企業的獲利潛力、短期償債應急能力及營運資本管理水平。預算經集團公司批準,即為該公司財務指標,將指標與經營者和子公司的工資總額掛勾。

3.建立財務檢查和內部審計制度。集團公司為了保證制定的各種制度、文件貫徹執行,要建立財務檢查制度,每至少在年中或年底進行一次。財務檢查由集團公司財務部門統一組織,列出檢查范圍,由各子公司先對照自查,財務部門進行全面檢查,著重對各子公司的財務管理、會計核算、內控制度進行檢查、評價、分析、提出意見和建議,經集團公司總經理核準后,下發各子公司限期整改。執行好的單位,取得成功經驗在集團公司內部表彰和推廣;問題較大的要重點檢查,增強查處力度。通過定期自查、重點抽查、全面檢查,及時發現存在的問題和漏洞,以便采取有效措施進行補救。

集團公司應建立內部審計制度,設立審計部(室),規模較大的子公司也要設立審計科(室),規模較小的子公司要配備專(兼)職審計人員。一方面,使內部審計工作制度化、規范化、經常化;另一方面,開展定期和不定期審計工作,如財務收支審計,經濟責任審計,財務決算審計,基建審計等。審計內容主要是有否違反國家制定的財務制度;是否侵犯集團公司利益;是否影響資本金的保值、增值;有無違紀違規現象等。

財務檢查和內部審計的結果,是集團公司對子公司考核獎懲的重要依據,是對經營者業績考核的主要內容,也是集團公司一個有效的、重要的制約和監控手段。

4.實行財務總監委派制和財務人員資格管理制度。集團公司為了實現對子公司的財務監控,可依據產權關系,以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務總監,作為母公司派出的監督者。財務總監的主要職責是:監督子公司的經營管理策略,特別是財務政策是否符合母公司的總體戰略。在發現子公司經營者的行為損害了集團利益時,有權責令其立即糾正;監督子公司建立執行財務管理制度;批準或否決子公司重大的投、融資決策;將影響集團長遠發展的重大事項向母公司董事會及時匯報;對子公司財務人員的上崗資格進行審查并報母公司備案以及母公司賦予的其他權力。財務總監應是子公司董事會成員,參與公司重大事項的決策。為了保證其相對于子公司的獨立性,財務總監的工資、資金和津貼應由集團公司統一管理和發放,而且應該實行財務總監定期輪崗制。

實行財務總監委派制,不但可以使集團公司的整體戰略方針在子公司得到較深入的貫徹和執行,而且能夠規范子公司的財務活動,確保財務信息的真實和準確,有利于集團整體戰略目標的實現。□

(編輯/劉佳)

第三篇：企業人力資源供應鏈管理模式研究下

企業人力資源供應鏈管理模式研究（下）

曾捷英

三、企業人力資源供應鏈管理模式的設計

1.企業人力資源供應鏈管理模式設計策略。在企業人力資源供應鏈管理中，從人力資源供應方到需求方，人力資源可以看成是一種在供應鏈中流通的特殊“產品”，與物流供應鏈相比，產品類型相對單一，所以在設計人力資源供應鏈時選擇基于產品的策略。當然，也可以根據人力資源類型的不同對供應鏈給予相應調整，如企業校園招聘和招聘中高層人員會選擇不同的供應鏈方式。在選擇人力資源供應鏈節點時，也要借鑒成本核算策略，優化供應鏈成本。

2.企業人力資源供應鏈管理模式設計步驟。根據上述策略，企業人力資源供應鏈設計可以歸納為8個步驟：（1）分析和確認人力資源需求。（2）分析企業人力資源管理存在的問題及影響供應鏈設計的阻力。（3）針對前兩步的問題提出人力資源供應鏈設計的必要性。（4）提出人力資源供應鏈設計的目標，注重將所需的人才分配到合適的崗位上，并控制成本與兩個目標之間的平衡。（5）提出供應鏈的基本框架。（6）分析和評價人力資源供應鏈設計的可能性。（7）設計人力資源供應鏈，主要解決以下問題：人力資源供應方的選擇、人力資源培訓和分配制度、人才庫的建立和管理、信息管理系統的設計等。（8）檢驗和調整人力資源供應鏈。

3.企業人力資源供應鏈管理模式主體工作流程。本文所分析的企業人力資源供應鏈管理流程，主體包括人力資源供應方、人力資源部門和人力資源需求方。其中，人力資源供應方主要涉及到高校、人才網、其他人才中介以及企業內部，這部分的功能是為企業提供所需的人才；人力資源部門包括企業的人力資源部門以及人力資源管理外包企業，這部分的功能是進行人力資源采購、培訓以及分配；人力資源需求方是企業內部的各個部門，也包括人力資源部，這部分是人力資源的使用方。

四、企業人力資源供應鏈管理模式的主要研究環節

1.供應鏈供給研究。（1）企業人力資源預測方法。人力資源預測是指在對企業戰略和經營進行評估的基礎上，對企業未來一定時期內人力資源狀況的預測。人力資源預測一般分為人力資源需求預測和人力資源供給預測。最常見的預測方法有經驗預測法、現狀規劃法、回歸分析法、專家討論法、定員法等，這些方法適用于不同的人力資源預測類型，被廣泛地應用于企業的人力資源管理部門。（2）人力資源供應鏈下供應商的選擇和評估。人力資源供應方管理指企業基于戰略考慮，不斷開發、選擇和保持人力資源供應方和代理商，以拓寬人才招聘渠道，并通過信息共享平臺的建設與各類供應商保持雙贏的、長期的合作伙伴關系，從而保證企業所需人力資源得到穩定、可靠供應的系列活動。這里提出的人力資源供應方一般包括高校、人才招聘網站、中介公司以及人才交流中心等，同時還包括企業內部建立的人才中心。

如果將人力資源也看成一種產品的話，人力資源供應鏈的供應商選擇的基本內容和供應鏈管理并沒有什么不同。供應鏈管理下對供應商的選擇和評估程序一般為：對供應商的質量體系進行全面、深入的調研；對樣品和品質進行初步評審：到生產場地進行技術調研；詢價議價；簽訂采購合同并建立檔案；每年對供應商進行考核，并就結果進行反饋。

2.供應鏈分銷管理。供應鏈管理中的分銷管理相當于人力資源管理中的人才流動部分，即員工的培訓、內部的提拔、個人發展規劃、員工的具體職責關系等，也是員工在進入公司后如何在合適的時間分配到合適的崗位中去的過程。根據供應鏈分銷系統和人力資源管理原理，企業人力資源供應鏈下人力資源分銷系統的設計主要有：分析部門需要、確定分銷網絡目標、設計分銷網絡方案、評估分銷方案。

3.供應鏈人才庫管理。供應鏈管理環境下的庫存控制問題是供應鏈管理的重要內容之一，企業要有效緩解供需矛盾，盡可能均勻地保持生產，都必須保持一定庫存，但庫存過多又會占用大量資金，所以企業要將庫存保存在合理的范圍內。借鑒這一原理，企業人力資源供應鏈管理就形成了人才庫。

由于人力資源的獨特性，人才庫的管理要比庫存管理復雜得多，除了招聘成本、培訓成本、管理成本等一系列成本外，最大的風險和難題在于人才庫的人才有更大的跳槽可能性。另外，如何合理安排儲備人才也是一項十分具有挑戰性的工作。

4.供應鏈信息系統。信息共享是實現人力資源供應鏈管理的基礎，供應鏈的高效運作是建立在企業人力資源供應鏈節點上各個部門之間信息傳遞和共享基礎之上的。企業人力資源供應鏈信息系統不僅包括傳統意義上的人力資源管理系統，還包括企業的企業資源管理系統（ERP），目的就是將企業各個部門、各個層次和業務的信息及時進行溝通和共享。

在企業人力資源供應鏈管理系統中，人力資源部和人才中心根據企業戰略和經營狀況制定人力資源規劃，進行人力資源預測，按照各用人部門的要求向人力資源供應方招聘人才，對人才進行內部配置，并訂出協議規范各自權限和責任，在這個系統中信息流的溝通和交換存在于系統的每個環節。

5.供應鏈效益評估。在本文中，企業人力資源供應鏈管理模式的總成本包含供應商成本和企業成本兩部分，暫時不包括人才的家庭教育成本和社會成本。其中供應商成本包括管理成本、財務成本和機會成本；企業成本包括招聘成本、管理成本、交易成本、財務成本、機會成本以及培訓成本等后續成本。

建立人力資源供應鏈績效評價體系，要根據企業的整體戰略確定人力資源戰略，這對于供應鏈運作和管理是至關重要的；根據人力資源戰略就可以確定供應鏈的屬性、方式和內在資源的配置；分析客戶需求，進行準確的人力資源預測；確定績效評價指標：與供應鏈中的其他企業共同協商并建立供應鏈指標體系：根據建立的指標評價體系對供應鏈進行動態的績效評價并及時對結果進行有效反饋。

績效指標的選擇分為財務指標和非財務指標兩大類。財務類指標依然是評價供應鏈績效的重要指標，主要包括交易成本、招聘成本、管理成本和培訓成本等各種成本；非財務類指標是爭議的焦點，一般較有共識的指標有人才滿意度、及時性、合作滿意度等。供應鏈績效評價的方法有多種，常見的評價方法有平衡計分卡法（Balanced Score Card，BSC）和層次分析法（AHP）。

6.供應鏈風險管理。供應鏈風險管理是風險管理在供應鏈應用中的一個特例，本文所指的是對人力資源在供應鏈流通過程中，由于各種不確定的因素使得企業實際收益以及人力資源利用率與預期發生偏差的大小和可能性進行識別和度量，并運用最經濟合理的方法來控制風險。

人力資源供應鏈風險形成的原因有兩類：外部原因和內部原因。（1）外部原因。主要包括各種不可抗力、政策和市場的不確定性以及社會信用機制的缺失。

（2）內部原因。主要包括信息、制度和利益分配方面的不確定性。企業人力資源供應鏈風險管理的目標包括損失前的風險預警和損失后的管理目標。風險管理基本環節包括風險識別、風險度量、風險處理以及風險監控與反饋。

五、總結

人力資源供應鏈管理是人力資源管理中較新的研究課題，它將供應鏈管理模式運用到人力資源管理中，開拓了人力資源管理的領域，是人力資源管理理論的創新。

對于企業來說，企業人力資源供應鏈可以讓企業的人力資源管理得到進一步優化，使企業能以最小的人力資源成本及時、有效地發揮人力資源的優勢，從而大大提高企業的競爭力，實現企業的戰略目標，更好地服務顧客，為社會創造更多的就業機會和財富：企業人力資源供應鏈還可以使人力資源供應方獲益并得到更好的發展，而人力資源供應行業的發展壯大又可以為人才增加更多的就業機會，特別是在金融危機造成就業困難的今天，減少失業率就具有更大的意義和作用；企業在選擇人力資源供應方時和科研院校建立各種合作關系，有利于完善高校的素質教育，使人才培養更符合企業的需要；對個人而言，有利于獲得更多的就業機會、培訓機會等現實或潛在的經濟回報，有效提高個人素質。

本文中所討論的人力資源供應鏈管理是以企業為核心，再加上人力資源供應方，供應鏈管理中的制造商和客戶都在企業內部，這是微觀意義上的人力資源供應鏈，宏觀意義上的人力資源供應鏈是指一個國家的人力資源配置，從教育體制到人才分配再到社會保障，這是一個巨大的人力資源供應鏈，企業人力資源供應鏈只是其中的一個單位，一個很小的環節。

來源：《中國流通經濟》2011年第1期

第四篇：集團公司實施精細化管理模式初探

集團公司實施精細化管理模式初探

摘要：精細化管理是一項科學的管理模式，在管理機制、議事決策、制度建設、考核運營等方面，強調人、財、物實現最佳配置，使設備、制度、環境、傳統管理與科學管理相統一和諧，以達到管理無缺陷，效益最大化。

關鍵詞：精細化管理推動

發展

精細化管理是一項艱巨、長期、復雜的系統工程，重在細節，嚴在考核，它是超越競爭者、超越自我的需要，是構筑流程卓越型企業的需要。它作為一種新型的管理模式出現，將對企業現行運行管理模式進行深度改進，是對企業內部管理的一次大換血、大整合，建立規范嚴密的管理規章，形成科學慎密的管理體系，確立嚴抓細管的管理思想，開展規范嚴密的管理實踐。近階段，集團公司全面推行精細化管理，是全面提升公司管理水平的需要，也是進一步增強核心競爭力的關鍵所在。

一、集團公司實施精細化管理的必要性

近年，集團公司在安全、生產、經營等各項工作中，雖然取得了驕人的成績，但仍存在著一些薄弱環節，傳統的“看慣了、干慣了、習慣了”的固化現象，“馬虎、湊乎、不在乎”的老好好觀點，以及“怕麻煩、怕變革、怕擔責任”的守舊思想，是不能適應現代企業改革發展要求的，更不符合一個現代企業規范化、科學化管理的要求。部分礦井還仍然存在著“管理手段略顯簡單，管理形式略顯粗放，管理效能逐級衰減”等問題，這些問題將會直接影響集團公司的改革和發展。今后幾年，是集團公司實現大發展、大投入、大跨越的戰略關鍵時期。作為一個跨入中國500強的煤炭企業，集團公司只有通過實施科學的精細化管理模式，深化改革，提升管理水平，才能實現集團公司“再進500強，再創新皖北”的宏偉戰略目標，才能打造一艘抗風險能力強的航空母艦。

二、從管理的幾個角度分析與精細化管理有關的關系

〈一〉、企業文化建設與精細化管理的關系

企業文化是企業長期形成的，一種穩定的、觀念形態的價值觀。企業文化反映了企業特有的歷史傳統、經營理念和精神風貌。現代企業發展到企業文化建設階段，就顯示企業達到了一個顛峰時期。企業文化通過員工價值觀與企業價值觀的高度統一，通過企業獨特的管理制度體系和行為規范的建立，使管理效率得以提高，使企業得以卓越發展。創新管理是現代企業文化的一個重要支柱。相對于勞動密集型的煤炭企業來講，員工的整體素質參差不齊，企業內外環境的治理不平衡等，很大程度上影響了企業文化建設。同時，也給企業實行創新管理帶來一定的難度，尤其對集團公司實行全新的精細化管理模式帶來前所未有的困難。

集團公司在全面實施精細化管理過程中，怎樣認識企業文化建設與精細化管理的關系呢？

首先，企業文化建設與精細化管理的淵源問題。中華文化有五千年的歷史，是東方人類的本土文化，特別是主流儒家文化而言，中國的儒學管理思想影響著東南亞乃至全球的企業管理。《論語》中提出：“食不厭精，膾不厭細”的儒學哲理，生動地指出了精細化管理中的“精、細、嚴、實”。今天，我們全面推行的精細化管理模式是在日本豐田公司的精益生產、jit準時生產、定置管理以及“5s”生產現場管理的基礎上，不斷創新，不斷發展演變而形成的。理論上講它是泊來品。它在吸取國外先進企業的經營理念和管理模式特點的基礎上，作為企業文化建設的補充，不斷提煉升華。二者互相補充，互相結合，更好地體現企業文化與精細化管理的共同價值。

其次，企業文化建設與精細化管理是相輔相承、相互統一的一個管理結合體。精細化管理的主要內涵：精益求精，精確定位以及“精、細、嚴、實”的具體表現，都需要用長期固化的企業文化理念來自覺、自動、自發地引導、規范。譬如：在精細化管理模式中，“6s”行為規范的“素養”就是講到員工的素質、意識、價值觀、儀態、儀表、言談舉止文明化等，培養員工的文明化作業、科學化作業、規范化作業，創造文明生產現場。在提高工作效率、節約勞動時間上，更能體現員工動作的規范化、行動的軍事化。企業文化的載體是員工，整合企業文化就是用文化制勝，就是要用能反映企業特色的先進文化教育人、引導人、凝聚人、塑造人，形成文化制勝的合力共振，實現共同的價值觀和崇高目標。建立和運用共同的價值觀，規范員工的工作行為，可以增強企業員工執行各項規章制度的自覺性。還可以充分發揮企業職工參與民主管理的主動性和創造性，更能有利于推進精細化管理的實施。

最后，企業文化建設的特色定位是精細化管理精神內涵的深層次延伸。不同的企業在推行同一種管理模式的同時。它所要求的經營理念，精神實質等，都有很大的差異。這種差異取決不同企業的企業文化建設，譬如，日本豐田汽車公司的企業精神是：“優良的思考、優美的產品”；日立公司的企業精神是：“日立魂、誠和開拓精神”；ibm的企業精神是：“以人為核心，并向用護提供最優質服務。”等等。這些企業文化精神，也就是企業的內外環境

以及自身管理的基礎上準確定位，系統思考確立的。

二者之間相同處就是它們都屬于人的意識形態方面的范疇。不同之處是企業文化中除企業管理理念文化那部分之外，還有其他的內容，如組織制度、物質文化、精神文化等。它的內容要高于精細化管理的內容。企業文化建設不能局限于諸如，打打球、唱支歌、跳曲舞；搞個cis形象戰略設計；擬或辦個廠刊廠報；

為職工搞個文化園地，或者開個思想教育班。當然企業文化建設要與“創建學習型”企業活動相結合，更好地培植員工理念、價值觀、道德規范、行為準則，用企業文化建設的內容延伸精細化管理，豐富精細化管理的精神實質，進一步促進精細化管理的形成和推進。

〈二〉、企業組織建設與精細化管理的關系

企業組織是支撐現代企業整個系統的基本結構，為企業的精細化管理運作提供了實施的保障和基礎。時代在變化，市場也在變化，管理也在不斷變革，企業組織管理也要隨之變革。在這個市場急劇變化的過程中，如果不能在發展的動態過程中，及時地進行調整組織結構、創新組織制度和整合組織管理形式，就不能確保企業的高效運營，就無法適應新的時代、新的市場、新的競爭和新的挑戰。美國《商業周刊》曾提到過：“不同企業在管理中出現的各種差異的根本原因就是管理者能否根據企業和市場的密切情況對自己的經營管理的組織系統及時地進行調整和整合。”

怎樣理解企業組織建設與精細化管理的關系呢？

首先，合理的組織結構類型能提高精細化管理的效率。企業的組織繪結構在很大程度上是沿襲過去計劃經濟體制下，企業與政府部門對口設置的形式。職能交叉，重疊的部門也為數不少，部門臃腫、厄員的現象也普遍存在。一個人的活三個人干等等。這樣的組織結構、人力資源設計將會直接影響精細化管理的效果，也將會很大程度上的拖住管理改革的后腿。這些傳統的組織結構是按照職能和科層來設計的。在過去的管理體制下，基本上能適應企業的生產、經營管理，在市場競爭日益激烈、管理模式日趨變革的時代，若想讓那些過去設計的職能和科層結構來應對現在的管理模式，莫過于資源浪費。只有圍繞工作目標，以運營高效為原則，動態地整合組織結構，才能有利于精細化管理的推動和實施。

其次，只有新的組織制度，才能更好地適應精細化管理的要求。組織制度的健全、合理與創新，很大程度上推動著精細化管理的實施。以往的組織制度無非是對員工的聘任、晉升、工資改革等等方面的規定，現在的企業管理是朝著適應企業外部環境而變革的。內部員工的流動、競聘等也是不斷創新和改革的。我們經常講的“企業留人”，要在“用薪留人”和“用心留人”方面下功夫。21世紀的企業將是知識型企業獨領風騷，沒有人才，留不住人才，就等于企業的前途渺茫。怎樣評價人才，合理用才，建立才源，以及才源如何流動？等等。這就是精細化管理工作中領導層戰略決策的重要環節。

最后，科學的組織管理形式，能夠體現精細化管理的創新性。組織管理結構有事業部、公司制、科室制等，其管理形式多是垂直形式的，集團公司設置多少個職能部門，那么各個礦（公司）也就相應地設置多少個部門。中間管理層次多，責任分工不明確，不便于管理，而且信息的傳遞速度較慢。在知識經濟時代，企業實行科學的精細化管理模式，為了更好地面對市場變化，加快對市場變化的反應速度，就必須改變傳統的組織結構，建立面向市場的扁平化管理形式，更能發揮員工的主動性和創新性。

〈三〉、企業制度建設與精細化管理的關系

企業制度建設是實施企業生產、經營的最根本保障。每次管理模式變革，企業制度都要有相應的改變、完善、健全。管理模式變革的戰略關鍵在于企業各項管理制度的設計和創新。精細化管理就是要求精確到位，從嚴管理。實施這個管理宗旨要求，就必須將各項管理工作進行劃分門類、整理分析、認真篩選，摒棄原有制度的不適用性和局限性。結合自身特點，突破原有制度的不完整性和單一性，將“制定標準、健全制度、實施檢查、落實考核”，有機地結合起來，實施改革創新。不斷探索、完善規章制度、作業標準以及各項考核細則，在管理上實現層次化、制度化、差異化、責權利一體化。

第一，規章制度是基礎管理工作的內容。沒有規矩，不成方圓；沒有規章，不成管理。企業基礎管理工作的主要內容就是建立完善的規章制度。完善的規章制度，應當是一個完整的體系，有基本綱領性的文件，又有各項具體規定的文件。美國管理學家路&8226;諾托論規章制度：“現代企業里，制定出一套符合企業現代化管理要求的規章制度是完全必要的，是企業現代化管理所不可缺少的。……企業規章制度是企業價值觀、企業精神的具體體現。……如不遵循一定的規章辦事，那必然會使管理系統的功能紊亂。”

第二，建立管理大綱是各項制度的總綱。企業由初創到發展中期，制度化管理刻不容緩。集團公司在實行精細化管理的過程中，必須總結多年快速發展的好經驗、好做法，廣泛聽取職工意見，制訂、頒發《集團公司精細化管理大綱》這個大綱就是建設性的總綱，是制訂各項具體制度的依據和基本準則。

第三，制度的落實考核是精細化管理的關鍵。過去，我們的企業總在講“苦練內功，向管理要效益”。練內功，首先要煉出職工的新觀念，通過練內功來解決集團公司面臨的三大問題：一是社會保障、企業負擔等問題；二是企業的三項制度改革（人事制度、組織制度、經營制度）；三是企業必須做好的基礎工作，如財務管理、現場管理、規章制度等。管理也是生產力，是一種特殊的生產力，管理到底有沒有效益？如果有，究竟有多大效益？抓管理，練內功是件“苦”差事，要敢于碰硬，敢于動真格的。要能做到“嚴”與“恒”相統一，管理就一定能收到成效。這個成效靠得就是制度的嚴格落實和考核。特別是集團公司在推行清細化管理這一舉措上。制度是靈魂，精細化管理是軀殼，軀殼因靈魂而更繁茂。“天下至柔，馳騁天下之至堅。”用制度約束人、引導人、規范人、考核人，更好地全面實施精細化管理。

〈四〉、企業產業類型與精細化管理的關系

當前，集團公司實行精細化管理模式以來，很多人對實行精細化管理不理解，認為煤炭企業有必要搞精細化管理嗎？單就這一問題，我以個人的觀點闡述一下企業產業類型與精細化管理的關系。

首先，精細化管理的起源產業。精細化管理是在日本制造業的精益生產、jit準時生產、“5s”生產現場管理、全面質量控制管理(tqm)等基礎上不斷發展變革，逐漸創新到現在的精細化管理模式。在很多管理模式運用之前，都有一定的阻力，難度和適應的階段。都會有改革陣痛的傷感。但雨過天晴，看到了結果不理解改革的人也會欣然大喜的。譬如在70年代未，我國一汽推廣日本豐田公司的精益生產方式時，雖然行業相同，但畢竟是泊來品，人文環境、工作特點、管理思想等許多地方有著很大差異，推行新的管理模式受到前所未有的阻力和困難，但決策者下定決心，排除改革途中的一切干擾，歷經四年，推行成功，在這期間就降低成本1830萬元，節約了倉庫庫存面積1661平方米。隨后的幾年里，不同行業比如制造業、加工業、電子業、家電業、化工等行業也紛紛效仿，取得了管理創新的新成效。二戰以后，日本經濟快速復蘇，美國的經濟界、企業界對此感到震驚，就組織一些專家學者對日本經濟現象進行調查研究，結果發現日本經濟迅速復蘇的主要原因是日本的企業管理有很多創新和值得學習的地方。美國哈佛大學教授專門對日本企業管理進行總結，并在美國經濟界、企業界推廣，致使美國的各行各業有了很快地發展。

其次，集團公司實施精細化管理的是市場經濟發展的必然結果。市場經濟發展到一定階段，企業的外部環境：市場、顧客、產品等因素的變化，要求企業必須有所適應、必須有所發展，同時也要求企業內部環境。包括企業文化、企業管理、生產力和生產要素的全面創新。“適者生存”。實行精細化管理，是集團公司調整戰略、生產經營、安全管理以及如何積極應對市場嚴峻挑戰的科學選擇，也是集團公司實行可持續發展的必然選擇。

最后，精細化管理是煤炭企業安全管理所必需的管理方法之一。目前，我國煤炭企業的安全生產形勢較為嚴峻。遼寧阜新孫家灣、陜西銅川等煤礦發生嚴重的礦難，根本原因在于日常管理的疏忽、馬虎，關鍵在于管理方法簡單，管理思想陳舊。集團公司在大力推行精細化管理工作的情況下，安全管理工作不斷地向縱深發展，加大安全設施投入、安全技術優化，積極建設安全信息監督監控系統，制定一些先進的、科學的、詳密的安全管理措施和制度。從嚴從細，要使安全意識、理念、滲透到生產現場的每個環節、每個人。杜絕和減少微輕傷以上的安全事故發生，建立安全本質型礦井，安全本質型人。為此，前提是煤炭企業的安全生產，手段是引進實施科學的精細化管理理念。

〈五〉、企業整合管理與精細化管理的關系

企業的整合管理就是創造性地將管理方法中的兩個以上方法綜合地運用于整個企業系統，實現企業現有資源的優化配置。在現代企業管理中，整合是建立在系統工程等科學方法基礎上的新型管理，內容十分豐富，它能合理而又快捷地利用企業的人力、物力、財力、資源達到資源整體的優化配置。機動靈活地應付外界環境的變化。從而實現企業的超速發展。它涉及的內容有戰略整合、組織整合、技術整合、產品整合、物流整合、人才整合、資本整合、知識整合、信息整合、文化整合、生態整合等16種整合管理模塊。

集團公司在推行精細化管理過程中，要積極地把整合管理與精細管理相結合。更好地促進集團公司的全面發展。整合管理是企業全方位、多角度的系統思考。精細化管理是貫穿于整個系統思考的根本方法。

整合管理的特點就是創新性、動態性、藝術性、最優性、系統性、經濟性。系統性是基礎，最優性是核心問題，是處理系統思想出發點和歸宿。精細化管理的特點就是精、細、嚴、實，用一些管理的綜合手段，解決系統思考中的問題，以致于達到企業管理的最終目標——股東權益最大化。整合管理是精細化管理的前提，精細化管理是實現整合管理的科學管理方法。

整合管理的運用基礎哲學的系統思考，精細化管理是具體系統思考的解決方法。集團公司在戰略整合及組織整合等16個方面進行的系統思考，要通過精細化管理的方法來解決安全、生產、經營管理的細柱未節問題，達到效益化，最優化。

三、推行精細化管理過程中的難點問題

實施精細化管理的兩種結果無非是成功在于排除困難，爭取勝利；失敗在于心慈手軟，創新無果，只做一些表面宣傳的文章，口號喊出去，卻按步就班，沒有效益，沒有起色。在推行精細化管理的過程中，集團公司是對企業的全面管理工作進行一次大換血、大整合，仍將會遇到這樣或那樣的阻力。譬如：人員工薪報酬、組織機構改革、業務流程優化、執行力的貫徹落實力度等問題。其中難點主要有：人員的工薪報酬、組織機構改革、執行力的貫徹落實。

(一)人員工薪報酬。報有關專家預測，二十一世紀是知識型企業的效益時期。以往的生產一線、二線以及相關科室，總是一個人的活三個人干，存在吃大鍋飯的現象，干多干少與干好干孬一個樣，工資水平沒有明顯提高，工作業績沒有嚴格考核，甚至累的累死，閑的閑死。更有甚者為了多拿報酬工資，走后門，托關系，請客送禮，能不能撈個一官半職，每月拿個崗位職務工資，撈個官只會升，不會降，這種思想觀點的人大有存在。不管你有沒有能力，有沒有水平，有沒有足夠的管理知識，能不能管理好，都抱著這種思想用人或者說是人力資源優化了配置。這種計劃經濟留下的極左思想和怪現象也真逼跑了不少的人才，留不住人才，這就反映出企業的制度不好，管理有問題，風氣太差的問題。留不住人才，用不好人才，就很難促進企業在知識經濟時代的發展，也很難推廣科學的、先進的精細化管理模式的實施。

這方面就面臨著集團公司包括下屬各礦(公司)怎樣選拔人才、使用人才、怎樣“用薪留人，用心留人”。使人才有一個發展的空間。給他們施展才華，展示自我的機會。注重自己的利益，凡事先為自己打算，這是人性的本能。面對這種人性的本能，管理者與其在哪是喊破喉嚨，不如想想別的辦法，來促使員工愿意自發地努力工作，有效的辦法只有改善福利待遇，營造團隊魅力，協調人事關系，量才模擬使用。打破傳統的組織任命地管理方式，消除“官本位”的官僚主義思想，摒棄職位上“能上不能下”的思想，使人人都有機會參與管理，人人也都有被崗位拋棄的危機感。認真設計工資薪酬，使員工工作有信心，工作有激情。這就是精細化管理過程中的人才整合、創新管理的精神所在。

〈二〉組織機構改革。企業在不同的發展階段是有不同的實力，對環境的適應力和回應方式都不盡相同。集團公司在實施精細化管理的過程中，一些組織機構是根據過去計劃經濟和原來組織管理模式所設立的，面對新的外部環境和管理方式的變革。從根本上要消減一部分職能重疊的組織部門或機構。這些組織機構有的是垂直型的，至上而下到各個礦（公司），形成一級對一級，一個職能部門對一個職能部門，這就產生了各掃門前雪、相互推諉的弊端，致使工作效率低下，工作成本加大。

“毒蛇嚙指，壯士斷腕”。在組織機構改革中，面臨著機構負責人及人員的安置問題。面對改革，集團公司領導決策層要首先做好思想政治工作；其次要科學改革機構，合理、公平、公開地安置人員，最后要用制度性、原則性的領導工作藝術，真正做好組織機構中存在的難點。

〈三〉執行力的落實。執行力是企業貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題的能力，是企業管理決策在實施過程中原則性和靈活性有機結合的重要體現，是企業生存和發展的關鍵。臺灣著名學者湯明哲指出，一家企業的成功，30%靠戰略，40%靠執行力，其余的30%靠運氣（市場環境）。保羅&8226;托馬斯和大衛&8226;伯恩在《執行力》一書中這樣說道：“滿街的咖啡店，惟有星巴克一支獨秀；同是做pc，惟有戴爾獨占熬頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業榜首，而造成這些不同的原因，則是各個企業的執行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業無疑都是具有很強的執行力。”

在實施精細化管理的過程中，部分職能地執行了規范，但執行不力，如各類人員崗位規范不夠完善，各職能機構的職能不清，考核辦法不具體等。還存在已有的規范沒有執行，沒有真正貫徹落實，或執行過程中，各職能部門或人存在機械性執行因素，沒有創新，不能主動地、自覺地、自發地工作。還有更甚為可怕的是：領導決策或安排的工作內容，個別領導干部，口是心非，擺資格，拿架子，執行不力，欠拖不辦，令行不止等，給集團公司實施精細化管理創新工作帶來難度，甚至一些執行不力的做法影響著一大批管理人員或很多員工。美國哈佛大學組織行為學詹姆斯教授對多名工人進行測試。他以一句精彩的話總結了這個實驗結果：“士氣等于三倍的生產率”。此話已經成為工商界的名言。人是執行力強與弱的最關鍵因素。

“治大國者，若烹小魚”。對待執行力的難點，集團公司首先要以用精細化管理理念培植各級管理人員的習慣和工作作風，改變墨守陳規的老觀點和傳統做法。其次，嚴格考核，落實兌現，認真監督執行力的貫徹情況；最后，對待貫徹執行力不到位的各級管理人員，作為企業領導者的第一反映就是考慮是否該換人調崗的必要。只有認真對待執行力，做好領導藝術中的“軟硬”兼顧，才能提高精細化管理的運行實效。

四、集團公司實施精細化管理模式初探

集團公司自元月份開始實施精細化管理以來，安全、生產、經營等工作都取得了突出成績。安全形勢持續穩定，生產突飛猛進，經濟效益大幅攀升，各項工作得到長足發展。實施精細化管理，觀念是前提。關鍵在于干部的工作作風是不是踏實，觀念是不是轉變。集團公司實施精細化管理以來，廣大員工積極投身于精細化管理的實踐中，逐步認識到了精細化管理是一項長期艱苦、細致、科學的工作，也逐漸地形成了人人既是生產者又是管理者，又是考核者的精細理念。觀念根植于管理創新之中，滲透于日常管理之中，融匯于生產經營之中。

各單位必須根據自身的工作性質特點，詳細制定精細化管理細則，認真分解目標，措施嚴謹，方法科學，可操作性強。同時，在操作的過程中，各單位針對出現的新情況新問題，不斷完善、補充各項管理制度和崗位責任制、工作規范、管理體系圖以及業務流程圖等。通過細分考核目標，廣大員工在動態管理中提高素質，各單位的管理水平才能在精細化管理過程中得到升華。

第一、界定職能，查找問題。各單位和部門要針對自身的工作范圍、職責權限，查找相互之間存在的職能交叉、重疊和職能不清等問題，杜絕因職責不清而產生的推委扯皮現象。同時，要認真梳理集團公司及各礦（公司）的各種管理制度，消除因制度撞車而產生的管理盲區。集團公司可以以基礎管理較好的礦井（公司）為起點，以提高效率，杜絕浪費，確保安全為目的，選擇一家基層單位作為試點單位。查找問題的重點要放在對業務流程的優化上，看一看銜接是否合理，勞動組合是否合理，外部環境是否優化，以及人力資源、材料管理、工作時間、信息資源是不是得以充分利用等等，要認真分析，徹底解決工作中存在的不科學、不合理的問題。

第二，優化工序流程和勞動組合，積極做好工序的閉合管理及生產力的合理配置。按照精細化管理的指導原則，在試點礦井（公司）對工序流程的進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而實現成本控制、質量達標、生產目標、安全動態管理等戲劇性的再變化；優化配置人力資源，使一、二線人員和采掘隊伍不斷適應生產的需要，最大限度的提高勞動生產率。

第二，建立生產現場的科學管理。在生產單位實行“7s”現場管理，即：整理、整頓、清掃、清潔、素養、培養悟性、重視安全；實行看板管理與定置管理、走巡管理的形式相結合。在工作現場及班前會議室、辦公室等全面推行“7s”現場管理，亮化工作現場：在工作崗位、工作面、會議室，車間班組。在所有工作場所，設立目標管理看板，使每日工作任務、目標、質量等清晰可見；在基層區(科)室實施的定置管理，劃定圖板、牌，實行文明生產，由各基層單位的管理人員深入生產現場，進行動態監督檢查，發現問題，提出整改意見，及時解決問題，糾正錯誤的管理方法。通過這些生產現場管理的基本運用，各單位的生產現場才能井然有序，有條不紊，才能營造出文明生產和安全生產的良好氛圍。

第三，建立目標分解及考核激勵體系。煤礦企業的生產現場很特殊，生產戰線長，點多面廣，要根據自身的工作特點，詳細制定精細化管理的考核細則，認真分解目標，實行動態管理，動態考核，做到軟指標硬化，硬指標軟化，真正體現定性標準化，定量數據化，考核績效化的效果，充分發揮激勵機制的導向作用。

在各礦井（公司）建立精細化管理“三帳”，在生產一線建立“三卡一帳一表”的目標分解及控制體系。“三帳”即：董事長（礦長）與副總經理（副礦長）建立生產總帳；副總經理（副礦長）與各分管單位建立目標分帳；各單位與班、隊長建立目標明細帳；工作任務由分解到季度、月度、日，分解到總經理、副總經理、科(區)長、班隊長。目標分解，落實責任，保證各崗位、各工種的工作有規劃、有組織、有安排、有指標、有責任、有落實。在生產一線單位建立“三卡一帳一表”進行日清管理控制，實現“日事日畢，日清日高”。“三卡”即：茬對茬質量驗收卡、工程質量驗收卡、安全質量隱患自查（排查開工）卡，卡由各采區根據實際情況自制，由專人每班每日考核；“一帳”是各采區每位員工當天材料回收臺帳，反映每位員工當天當班的材料節超、獎罰分數；“一表”是各采區員工的月結綜合表，記載著每位員工當月每日的工作情況。通過“三卡一帳一表”及“三帳”對生產任務等方面記錄，總評每名員工和管理人員每月的工作情況，嚴格考核，獎優罰劣。

各礦井（公司）根據“三卡一帳一表”建立了“三工”并存、動態轉換、績效考核體系。“三工”并存，即根據員工當月的工作業績、行為規范、成本消耗等情況，綜合把員工劃分為優秀、合格、不合格，每月評出優秀、不合格各五名員工。對優秀員工的收入給予上調，對不合格員工的收入適當調低。動態轉換，即對員工的級別不固定，每月一變動。低級別的員工如有特別的、突出的貢獻，可以在當月直接進入上一級別的檔次；高級別的員工如當月出現較大錯誤、造成重大損失的，則直接轉入下一級別的檔次。連續三個月固定在不合格檔次的員工，要停工參加學習。績效考核，即對各礦井（公司）負責人及全體員工的浮動工資實行績效掛鉤考核。獎優罰劣，適當扣除最低級別員工的浮動工資，進行補貼最高級別員工的浮動工資，對等考核。不合格的員工在停工學習期間，不計算浮動工資，只發基本生活費。

第四，深化內部市場化管理，實行模擬市場成本核算。面對煤炭市場的新形勢，集團公司時刻保持清醒的頭腦，不驕不躁，按照“管理有新理念，運作有新手段”的管理思路，強化管理，嚴抓細管，挖潛降耗、提高質量，積極開拓市場，企業經濟效益穩步提高。重點圍繞降低成本費用做文章，推行全員、全過程的目標成本動態管理。加強成本費用的控制，堅持勤儉辦企的思想，在內部實行模擬市場成本核算，把各項成本費用分解，并且對材料的使用按采購價，對使用單位進行模擬核算，每月考核經營成本。比如：辦公室的辦公用品管理，每一種辦公用品都制定詳細的管理辦法。有材料費的單位，辦公用品的費用也進入材料費，沒有材料費的單位由辦公室進行承包。研究探索對各礦、各采區的原煤生產也實行內部實行模擬市場核算，一級對一級核算，提高企業內部管理水平。

第五、強化培訓學習，增強職工意識。各單位根據實際情況，積極采取各種員工喜聞樂見的形式和手段，認真做好員工崗位標準化操作的培訓工作，把精細化管理的理念灌輸到各級管理干部和廣大員工的思想之中，規范員工行為，提高職工的整體素質。

第七、采用科學合理、可操作性強的管理模式。第一，在輔助生產單位的生產現場以及機關職能科室可以開展“7s”管理活動。即整理、整頓、清掃、清潔、素養、培養悟性、重視安全。這種方法是在采用“5s”現場管理的基礎上延伸“2s”的管理方法。其中：重視安全（safety）：生產現場管理中員工在“5s”的基礎上，不斷地重視安全生產，建章立制，以檢查、監督以及自查等形式，并開展各種安全生產實踐活動，避免安全事故，使生產現場更具安全化、文明化、人性化，可以進一步增強員工安全意識，減少事故隱患；培養悟性（sence）：“知性”與“悟性”是認識的初級和高級階段。在生產現場管理的過程中，企業要充分結合創建“學習型企業”的活動，啟發員工接受新技術、新知識，培養員工創造新技術，拓寬思維能力，增強企業的技術革新能力，積極參與企業民主管理及認真提出合理化建議等。充分利用人性化管理，集思廣益，求創新、求發展、求變革，能夠發揮員工在企業技術革新中的群體優勢。第二、jit準時生產制(justintime)。意思是“只在需要的時間，按需要的量，生產所需的產品。”是一種生產管理技術，也是各種管理手段和方法的集合，并且從各個方面運用這些管理手段和方法來實現企業的基本目標。煤礦企業在生產過程中，要充分結合實際情況運用這種管理模式，以質量管理iso9000體系規范生產行為，輔以6西格瑪（sisigma）管理實現產品（服務）質量；才能達到降低成本、獲取利潤的最終目標。第三、業務流程再造（businessprocessradical）。就是對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得生產、質量、服務、成本等戲劇性的變化。這種管理模式可能對我們煤炭企業固有的管理格局造成以下幾方面的影響：①對組織機構的影響。bpr采用扁平化的管理方式，減少多級多頭管理機構；②team(流程團隊)的重要地位。team(流程團隊)可以是永久的，也可以是臨時的，可以跨越許多部門。③對人事管理、考核以及薪酬制度的沖擊力。整個業務流程的執行結果不是行政命令，而是量化的標準工作內容，人員的考核、薪酬的評定，對以官本位為基礎的傳統管理具有極大的沖擊。④對管理方式的沖擊。看全部、顧整體，業務流程再造突破原有的管理模式。第四、6西格瑪（sisigma）管理。西格瑪（希臘字母σ）在統計學中常用來表達數據的離散程度，即標準差。6西格瑪是一個衡量業務流程能力的尺度。它也是一套系統的業務改進方法體系，是一種理念和文化。創始人之一金克拉夫（dr.steve.zinkgraf）最先在摩托羅拉試驗這一管理工具。業務流程的6西格瑪值表示該流程的實際結果相對于期望、平均或所要求結果的偏離程度，缺陷的概率不超過百萬分之3.4。旨在持續改進業務流程，實現客戶滿意的管理方法。通過系統地、集成地采用質量改進流程，實現無缺陷的過程設計，消除過程缺陷和無價值作業，從而增加市場占有率、提高顧客滿意度、降低成本、降低缺陷率、加快產品（服務）開發、改善經營業績、建設企業文化等措施，增強企業核心競爭力。在實施上，要通過培訓職責明確的“勇士champion”、“大黑帶mbb”、“黑帶bb”、“綠帶gb”四級人員作為組織保障。輔以質量管理iso9000體系為管理內容及相關工作指標據以細化管理。第五、走巡管理。管理人員在生產現場過程中，實行動態管理，走動檢查、指揮、協調、指導、評審工作人員的工作內容、工作業績、工作情緒、安全隱患及“三違”現象、臨時安排工作、處理突發事故、解決應急事件等。管理人員在深入生產現場時，要全面負責所走動區域的工作，對現場作業人員負責，對上一級領導負責，對下一級的接班人員負責。第六、定置管理。在生產現場實行定置管理，制定材料、物品、工具等存放管理制度，使各種材料、工具、物品等擺放有序、整齊劃一，能夠節約領、發料的時間，減少庫存面積，降低庫存成本。等等。

第八、實行精細化管理的根本在制度，關鍵在領導，成敗在考核。精細化管理工作是一項系統工程，既長期、艱苦、細致、又要由淺入深，循序漸進，不能一蹴而就，在實踐中，要建立科學規范、可操作性強的制度體系，使管理在動態中不斷完善、不斷創新、不斷進步。在基本實施運用過程中，精細化管理工作是一項“一把手”工程，領導是關鍵，要充分發揮“人”的作用，認真計劃、決策、組織、指揮、協調各個利益相關單位，調動每位員工的積極性和創造性，充分發揮領導的核心作用；精細化管理的成敗在考核，沒有嚴格的考核就難以取得成效。要建立運作的程序、流程和嚴密完整的考核平臺，這個平臺就是精細化管理辦公室，要使各項目標任務都有嚴格的考核，決不可松懈，必須認真貫徹執行。

總之，實行精細化管理是現代企業發展的需要，更是煤炭企業從傳統管理向科學管理的巨大轉變，推行成功與否，關鍵在于轉變觀念，規范管理，嚴格考核，落實兌現，才能促進煤炭企業的不斷發展和進步；才能使煤炭企業做強做大。

第五篇：企業年金管理制度

企業年金管理制度

1.目的

為進一步完善企業薪酬福利制度，建立多層次養老保險體系，調動員工的工作積極性和創造力，增強公司的凝聚力，促進企業發展，根據國家有關規定，結合本公司實際情況，特制訂本制度。

本制度所稱年金，是指公司及其職工在依法參加基本養老保險的基礎上，按照本制度的規定建立的補充養老保險制度。2.適用范圍

依法簽訂勞動合同并參加基本養老保險，在本公司工作3年以上并履行勞動合同及勞動合同續訂書中規定的全部義務的中層及以上管理人員、財務人員。3.申請企業年金的程序

（1）員工本人自愿提出申請并填寫《職工參加企業年金申請協議》，經公司簽章確認；（2）員工在公司啟動企業年金時未填寫協議的，視為不愿參加企業年金；（3）每年12月份，員工就下一是否參加企業年金提出申請。4.資金籌集方式和繳費辦法

4.1 企業年金由公司企業年金和個人企業年金組成。公司企業年金由公司為員工繳納；個人企業年金由員工個人繳納。

4.2 員工個人每年1月份繳納上一年收入總額（上一月基本工資×12+年底獎金）的固定比例，公司繳納同樣的額度共同存入指定賬戶，員工可按規定提取使用。4.3 企業年金按照以下方式分配給個人

（1）職工個人存入上一收入總額（暫定為月工資的20倍）的5%，滿3年后可提取；（2）滿3年后不提取，職工個人存入上一收入總額的8%，累積滿5年后可提取；（3）滿5年后不提取，職工個人存入上一收入總額的10%，累積滿10年后可提取；（4）滿10年后不提取，職工個人存入上一收入總額的5%，以5年為一個階段，可一直保持到離職或退休，最長為20年。

（5）一旦提取，原協議終止，累計繳納年限清零； 5．企業年金的管理 5．1企業年金管理機構

公司建立年金工作領導小組，負責制訂本公司年金的各項具體實施政策。年金工作領導小組由集團總經理及各部門經理組成。年金工作領導小組下設專門經辦機構，其職能由公司人資部承擔，負責處理協調企業年金日常事務。5．2 企業年金賬戶管理 5.2.1 企業年金賬戶的開立

由賬戶管理人為企業年金設立專門的企業年金賬戶。企業年金賬戶分為兩個部分記錄：公司繳費部分和員工繳費部分。公司繳費部分記錄公司劃入企業年金賬戶的部分及其投資收益、余額等信息；員工繳費部分記錄員工個人繳費及其投資收益、余額等信息。5.2.2 企業年金帳戶的管理

（1）企業年金帳戶中明確已歸屬的繳費部分及該部分的投資收益，根據規定定期記入個人部分；

（2）企業年金帳戶的全部資金的投資收益每年分配一次。具體分配辦法：將年金賬戶的的總的投資收益，按照每個員工在企業年金賬戶中的繳費金額和年收益率進行分配，公司繳費收益分配到公司繳費部分；員工繳費收益，分配到員工個人繳費部分。（投資收益計算方法：年金賬戶收益=年金賬戶金額×年收益率。）6.企業年金基金管理

6.1 個人部分財產歸屬權益的確定：

（1）員工個人繳費及該部分的投資收益完全歸屬員工個人；

（2）企業辭退員工情況下，企業繳費及該部分的投資收益歸屬員工個人。6.2以下幾類特殊情況，企業繳費部分及該部分的投資收益歸屬如下：

（1）參加企業年金的職工，自己提出離開企業，企業繳費部分及該部分投資收益全部歸企業所有。（2）參加企業年金的職工在企業內部變動工作單位，企業年金賬戶累計金額歸職工個人所有，可以保留或轉移。保留一年，一次性（包括公司和個人部分）支付，不計時間。

（3）參加企業年金的職工違紀違法企業繳費部分及該部分投資收益全部歸企業所有。（4）因員工違反有關制度或程序造成公司經濟或聲譽損失企業繳費部分及該部分投資收益全部歸企業所有。

（5）上述規定中扣除的公司企業年金及該部分的投資收益，歸集于公司賬戶中，由公司負責運用與管理。

7.待遇計發和支付方式 7.1 企業年金的提取

符合以下條件之一者，可以按照規定領取企業年金：

（1）達到國家規定的退休年齡或提前退休或退職，并辦理退休（退職）手續的；（2）退休前身故的；

（3）職工因出現特殊情況需要應急的。7.2 計發方式

一次性領取：員工按照其個人賬戶上累積額（含本金和投資收益）一次性全額領取。7.3 計發辦法

對于滿足不同支付條件的情形，不同的計發辦法如下：（1）退休領取：職工可以一次性領取；

（2）退休前身故領取：由職工的指定受益人或法定繼承人一次性領取；（3）應急領取：職工可以按照如下規定一次性領取

① 如不滿3年提取，只能提取員工個人繳費部分及其投資收益；

② 3-5年間提取，可取走3年內全部總額的60%，及3-5年員工個人繳費部分及其投資收益；

③ 5-10年間提取，可取走5年內全部總額的70%，及5-10年個人繳費部分及其投資收益；

④ 滿10年后提取，以5年為一個階段，可取走之前階段全部總額的80%，及之后的個人繳費部分及其投資收益。

8.中止繳費條件

8.1 企業具有下列條件之一的，暫停當企業年金計劃：

（1）經營狀況不穩定且經濟效益較差；

（2）根據經營形勢，經公司研究后統一暫停。8.2 員工個人中止繳費條件

在本制度實施過程中，出現下列情況自動中止繳費：

1、員工與企業解除勞動關系；

2、員工自愿申請不參加本方案；

因上述情況導致個人中止繳費的，企業繳費也同時中止。9.本辦法暫試行5年，如有不妥，再行修改。