第一篇：諾基亞企業(yè)的員工激勵機制

諾基亞企業(yè)的員工激勵機制

摘要

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法，已受到現(xiàn)代企業(yè)的高度重視。因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色，時代特點和員工需求的開發(fā)的激勵體系，使得企業(yè)在當前激烈的市場競爭中立于不敗之地。本文在綜述前人的研究成果基礎(chǔ)上，就有關(guān)激勵的理論做了簡要說明，同時從正確認識激勵和激勵機制出發(fā)，闡述了諾基亞企業(yè)里幾種激勵的主要方式及其他內(nèi)容。關(guān)鍵詞 諾基亞 員工 激勵 薪酬

Abstract Human resources are strategic resources of modern enterprises, the success or failure of enterprises plays an important role in.As the development and management of human resources is an important method, has been highly valued in modern enterprises.Therefore the enterprise must pay attention to incentives to employees, according to the actual situation, incentive mechanism, incentive means and purpose Union, change thinking mode, built truly get used to enterprise characteristic, the characteristics of the times and the needs of the staff development incentive system, making enterprises in the current fierce competition in the market remain invincible.This paper gives a survey on the basis of previous research results, on the incentive theory is briefly described, at the same time from correctly understanding the motivation and incentive mechanism, elaborated the Nokia company several incentive main means and other content.Key words: Nokia employeesincentive mode

目錄

摘 要 I Abstract II 第一章 緒 論 1 第二章 案例背景 2 第三章 激勵機制的理論2 3.1 內(nèi)容型激勵理論 2 3.1.1馬斯洛的需要層次理論 2 3.1.2赫茨伯格的雙因素理論 3 3.2 過程型激勵理論 3 3.2.1期望理論 3 3.2.2公平理論 3 3.3 綜合型激勵理論 4 第四章 諾基亞的激勵機制 4 4.1幫助員工明確工作目標 4 4.2薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競爭力 4 4.3重酬重要員工 4 4.4注重本土化 4 第五章 結(jié)論 5 參 考 文 獻 5 附 錄 5 第一章 緒論

當今管理活動的實踐中，如何制定和實施有效的激勵政策顯得尤為重要，因為它直接影響著員工工作的積極性和能力的充分發(fā)揮，并關(guān)系到員工個人的發(fā)展以及公司整體的運作效率和生存發(fā)展。而激勵，可以最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的實現(xiàn)。激勵機制運用得好壞是決定組織興衰的一個重要因素，如何運用好激勵機制也就成為企業(yè)和管理者面臨的重要問題。

第二章 案例背景

對于企業(yè)來說，員工價值體現(xiàn)通常最重要的來源于業(yè)績，但是“以人為本”的企業(yè)文化卻是所有員工的向往。IT和電信等高科技產(chǎn)業(yè)是人才流動較大的行業(yè)，如何激勵并留住公司中的優(yōu)秀人才是至關(guān)重要的。來自芬蘭的移動電話生產(chǎn)廠商諾基亞，它的“科技以人為本”品牌宣言和企業(yè)文化深得人心。

諾基亞在人才激勵上，不但致力于發(fā)展具有市場競爭力的薪酬政策，而且還通過多種內(nèi)部獎勵計劃和機制，諸如： “股票計劃”、“利潤分享計劃”，“諾基亞成就獎”、“諾基亞即時認可獎”、“諾基亞質(zhì)量獎”等獎項，重獎那些在諾基亞價值觀上有突出表現(xiàn)的員工。在建立員工對公司的歸屬感和企業(yè)自豪感上，諾基亞鼓勵員工參加公司內(nèi)外的志愿者活動，提供參與社區(qū)建設(shè)和公益活動的機會，培養(yǎng)員工的公共、環(huán)保、助人意識及社會責(zé)任感。

物質(zhì)和精神上的激勵只是諾基亞人才激勵管理的一部分，其更具吸引力的還在于公司為員工創(chuàng)造的寬松的工作環(huán)境和良好的工作氛圍，以及所提供的先進個人發(fā)展工具和廣闊的發(fā)展空間，諾基亞尊重員工的選擇，使員工在工作中不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。諾基亞的價值觀和公司文化在這一點上再次起到了至關(guān)重要的作用，使諾基亞像一塊磁石，將人才牢牢地吸引在公司周圍。

第三章 激勵機制的理論

什么是激勵？美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵?！侨祟惢顒拥囊环N內(nèi)心狀態(tài)?！盵1]人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用。管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家從不同的角度研究了激勵問題，提出了許多理論。這些理論歸納起來可以分為如下三類。[2] 3.1內(nèi)容型激勵理論

內(nèi)容型激勵理論側(cè)重研究激發(fā)動機的因素。由于這類理論的內(nèi)容都圍繞著如何滿足需要進行研究，因此又稱為需要理論。它主要包括：馬斯洛的“需求層次論”、赫茲伯格的“雙因素理論”、麥克利蘭的“成就需要激勵理論”和奧德弗的“生存—相關(guān)—成長理論”等。3.1.1馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛認為人的需要可以劃分為五個層次，從低到高依次為：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實現(xiàn)需要。這五個層次的順序，對每個人都是相同的。雖然每個人都具有這五個方面的需要，但在某一時刻只有一種需要是引發(fā)動機和行為的主導(dǎo)需要。只有當較低層次的需要獲得了基本滿足后，下一個較高層次的需要才能成為主導(dǎo)需要。

馬斯洛的需要層次理論表明，如果想要激勵某個人，就應(yīng)設(shè)法知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個水平上，然后試圖去滿足該層次及更高層次的需要。對人的需要應(yīng)實施相應(yīng)激勵，但方式不應(yīng)是單一的，當物質(zhì)激勵提供的激勵效果下降時，就應(yīng)增加精神激勵的內(nèi)容。要根據(jù)人的不同需要和不同的社會環(huán)境，進行相應(yīng)的激勵。

3.1.2赫茨伯格的雙因素理論

赫茨伯格的雙因素理論是在馬斯洛理論的基礎(chǔ)上于20世紀50至60年代發(fā)展起來的。該理論前提是滿意與不滿意，是兩種尺度的極點。以此假設(shè)為出發(fā)點，赫茨伯格對美國的部分工程師和會計人員進行了調(diào)查詢問，以確定哪些工作因素使他們感到滿意與否。赫茨伯格認為最終得到的兩類因素，激勵因素和保健因素，在激勵行為中起著截然不同的作用：

（1）保健因素，又稱非本質(zhì)因素或情境因素，是指除工作本身之外的影響員工的因素，包括:公司政策、與上下級和同事的關(guān)系、工作條件、薪酬、地位和安全保障等。這類因素與不滿意相聯(lián)系，如果少了這些因素，員工就會感到不滿，但是即使這類因素的狀態(tài)水平較為理想，也不會使員工產(chǎn)生滿意感。

（2）激勵因素，又稱本質(zhì)因素或內(nèi)容因素，是指工作本身的各個利益面，包括：成就、認可、工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任、進步和成長等。這類因素的存在能夠使員工感到滿意，激勵員工的行為。

3.2過程型激勵理論

過程形激勵理論著重研究從動機的產(chǎn)生到采取具體行為的心理過程。這類理論都試圖弄清人們對付出勞動、功效要求、薪酬獎勵價值的認識，以達到激勵的目的。它主要包括弗隆姆的“期望理論”、亞當斯的“公平理論”和洛克的“目標設(shè)置理論”等。3.2.1期望理論

維克多弗隆姆在其期望理論中，將一個人如何決策在一項工作中應(yīng)投入多大努力的心理過程，劃分為如下幾個環(huán)節(jié)：個體會考慮嘗試和付出努力是否能帶來好的績效；個體會思考良好的績效帶來組織獎勵的可能性有多大；個體要衡量特定獎勵的效價。該理論的核心是“期望值”。一個人積極性被調(diào)動的程度取決于各種目標的價值大家和期望概率的乘積；即：激勵力量=目標價值×期望值。這一理論說明，激勵對象對目標價值看得越大，估計實現(xiàn)的可能性越大，激發(fā)的力量也就越大；期望值的大小則決定于目標的價值大小和目標實現(xiàn)的可能性。該理論意識到不存在一種普遍的原則能夠解釋所有人的個體行為，為進行獎勵實踐和評估組織的獎勵政策提供了基礎(chǔ)。3.2.2公平理論

美國心理學(xué)家亞當斯于1963年提出了公平理論。該理論認為個體不僅注重自己的絕對報酬數(shù)量，更重視自己的投入與所得與其他人的投入和所得相比較的結(jié)果。即個人公平感的產(chǎn)生，依賴于個人對所觀察到的自己的所得與投入之比和所觀察到的可比他人的所得與投入之比進行實際比較的過程。當個人的比值與他人的同一比值幾乎相等時，就達到了公平，從而無法產(chǎn)生激勵作用。如果兩個比值不相等，個體就會有一種緊張不安的感覺。這種不安感會激勵個體改變自己的投入、產(chǎn)出、自我認知、對他人投入和所得的看法；選擇另一個不同的參照對象；離開工作場所。

公平理論表明，個人對公平性的感知受到絕對報酬和相對報酬的影響。它強調(diào)工作報酬相對公平的重要性，認為同等的報酬不一定獲得同樣的激勵效果，只有通過對他人的投入進行比較，才能知道同等報酬是否具有相同的激勵效果。要想提高報酬的激勵效果只能讓投入多的人獲取較高的報酬。但是，在大多數(shù)工作環(huán)境中，報酬過高帶來的不公平對行為的影響并不顯著；當然，人們更能容忍甚至喜歡報酬過高帶來的不公平。

3.3 綜合型激勵理論

同時，有一些學(xué)者提出了綜合型激勵理論，像波特—勞勒模型和勒溫的場動力論。

波特-勞勒模型是以期望理論為基礎(chǔ)，認為一定的激勵會產(chǎn)生一定的努力，并導(dǎo)致相應(yīng)的工作績效；通過達到一定績效，可以獲得所期望的外在性與內(nèi)在性獎酬，這些二階結(jié)果，是工作者的真正目標。[3] 第四章 諾基亞的激勵機制

薪酬激勵不是激勵員工的唯一手段，卻是一個非常重要、被管理者運用得最多的激勵手法?！耙匀藶楸尽钡闹Z基亞公司，就很注重用薪酬來吸引、留住和激勵人才。

4.1幫助員工明確工作目標

諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目。企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交流，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進行評估，另一方面幫助員工認識自己的潛力，知道自己的特長在哪里、應(yīng)該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。IIP項目是企業(yè)希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。

4.2薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競爭力

為了讓行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平能保持客觀性，諾基亞每年都會撥出一定數(shù)額的經(jīng)費，讓專業(yè)的第三方市場調(diào)查公司進行大規(guī)模的市場調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平做適當調(diào)整，務(wù)求每一個層次的比較率都能保持在 1~1.2之間。這樣既保持了薪酬體系在行業(yè)內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。

4.3重酬重要員工

在諾基亞，級別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力，確保了它能吸引住企業(yè)的重要員工。而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有3個趨向性特征。

1、2特征（現(xiàn)金補助隨著等級的升高而降低；基本工資隨著等級的升高而遞增）保證了諾基亞的薪酬體系在穩(wěn)定性方面會隨著員工等級的升高更有行業(yè)競爭力。而3特征（績效獎金隨著等級的升高而升高）則注重鼓勵高層員工為企業(yè)做出更大貢獻。

4.4注重本土化

諾基亞是一個典型的跨國公司，但在“諾基亞北京公司薪酬體系”的“現(xiàn)金福利”部分，有一份排滿中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放表，春節(jié)、元宵節(jié)、中秋節(jié)、國慶節(jié)??在這些中國節(jié)日，諾基亞為每個員工都發(fā)放了數(shù)額不等的現(xiàn)金福利，甚至在員工生日時都發(fā)放400元。這些對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足。[4] 第五章 結(jié)論

員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。在當今世界，隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和知識經(jīng)濟時代的到來，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。激勵的方式多種多樣，企業(yè)要根據(jù)實際情況，在工作中不斷了解員工的需求，及時將員工新的需求反映在政策中。既把物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合地使用，又要根據(jù)不同的員工而有所側(cè)重，并通過合理途徑來實現(xiàn)。這樣員工的積極性才會極大提高，充分發(fā)揮聰明和才干，企業(yè)就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。

參考文獻

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第二篇：企業(yè)員工激勵機制探討

摘要：人力資源管理是確立企業(yè)總體競爭力的基石。激勵機制運用好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工激勵機制

0 引言

管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現(xiàn)的。激勵機制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是加強人力資源管理的重要手段，是確立企業(yè)總體競爭力的基石。所謂激勵就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設(shè)定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性去實現(xiàn)組織目標。誠然，激勵是人力資源管理的根本特征。由此可見，激勵機制運用好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。當前，“以人為本”的經(jīng)營理念，被企業(yè)廣泛接受，并推到空前的高度。中國石化企業(yè)建成一個主業(yè)突出，資產(chǎn)優(yōu)良，技術(shù)創(chuàng)新，管理科學(xué)，財務(wù)嚴謹?shù)默F(xiàn)代大型企業(yè)，迫切要求企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營理念隨之改革創(chuàng)新。激勵理論

激勵就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機并使之朝著既定的目標前進的整個過程。當前比較流行的激勵理論有：

1.1 內(nèi)容型激勵理論

需要理論，激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。

1.1.1 馬斯洛需要層次理論 馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中，提出了需要層次理論，它將人的動機由低到高分為五層，形成階梯：生理需要——安全需要——社交需要（歸屬和愛的需要）——尊重需要——自我實現(xiàn)的需要。

以上五層需要可以大致分為兩類：前三層為基本需要，這些需要的滿足主要靠外部條件或因素，后兩層為高級需要，這兩層次的需要滿足主要靠內(nèi)在因素。一般認為，后兩種需要很難達到。

1.1.2 赫茨伯格的雙因素理論 赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認為：工作中的滿足因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為激勵因素；工作中不滿足因素與工作周圍事物有關(guān)，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，即比較低級的需要和比較高級的需要。比較低級需要包括生理，安全，社會需要，而比較高級的需要才會產(chǎn)生激勵作用。

1.2 過程型激勵理論

公平理論，美國心理學(xué)家亞當斯于1956年提出公平理論。亞當斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人產(chǎn)出/投入的比率相比較。

目標設(shè)置理論，美國心理學(xué)教授洛克于1967年提出“目標設(shè)置理論”，他指出外來刺激（獎勵、溝通、監(jiān)督的壓力等）都是通過目標來影響動機的。他還指出，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。這里的目標設(shè)置應(yīng)具有SMRT的原則，即目標的具體性（Specific）、可測量性（Measurable）、可實現(xiàn)性（Achievable）、可行性（Realistic）、時效性(Time)。南昌分公司激勵機制的現(xiàn)狀及其存在的問題

2.1 南昌分公司有關(guān)員工激勵機制的相關(guān)規(guī)定

2.1.1 實施單位工資總量調(diào)控制度 目前，省公司對分公司實行的是工資總量調(diào)控的基本原則：效益優(yōu)先、兼顧公平；嚴考核、硬兌現(xiàn)；激勵與約束相一致，促進企業(yè)發(fā)展。從實施的效果來看，工資總量考核并未在員工努力與報酬之間完全形成一種清晰和緊密的內(nèi)在聯(lián)系，這實際上影響對員工的激勵效應(yīng)。

2.1.2 實行績效工資考核制度 首先，分公司各經(jīng)營部門及加油站實行聯(lián)量聯(lián)利考核；其次，制定了全體員工工作崗位職責(zé)及考核細則，月月對各崗位員工的工作實績進行考核，兌現(xiàn)效

益工資。

應(yīng)該說，以上制度對于分公司完善自身的激勵機制是有積極意義的。但是，由于石化企業(yè)是由老的國企演變而來，因此在崗位設(shè)置、人員分配上依然擺脫不了“大鍋飯”的影子，員工中的平均主義思想還很嚴重，這大大制約了激勵機制的進一步實行。

2.2 企業(yè)工資分配的現(xiàn)狀及其問題 ①現(xiàn)行的工資本身存在缺陷?？冃ЧべY不能完全體現(xiàn)員工工作的價值，工資的增長在很大程度上取決于工齡的長短。②工資改革力度不夠。由于種種主客觀條件的限制，員工工作和績效相掛鉤的考核制度不是很健全，職工只要無過，崗位不變，工資幾乎成為“鐵工資”。③個人收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益關(guān)系不大。因為受工資總量的控制，員工工資的增長與企業(yè)的經(jīng)濟效益增長關(guān)系不明顯。④分配形式單一。致使分公司依然存在人浮于世現(xiàn)象。⑤公司內(nèi)部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工資分配的嚴肅性和權(quán)威性，使日常工資管理起不到應(yīng)有的激勵作用。

由于以上分配制度的不足及缺點，造成在工資分配方面部分背離勞動力市場價格。因此，對現(xiàn)行的工資分配制度改革，要建立一套符合在市場競爭中能生存求發(fā)展的靈活多樣的分配激勵機制，充分發(fā)揮薪酬的激勵和杠桿作用，營造“事業(yè)引人、感情留人、待遇留人”的良好環(huán)境。南昌分公司績效考核機制的現(xiàn)狀及其存在的問題

3.1 薪酬體系中存在不公平問題 工資結(jié)構(gòu)強調(diào)絕對公平或拉開差距極小?，F(xiàn)行工資制重年齡資歷，輕崗位能力，能干不能干沒有區(qū)別，拉不開差距，沿襲大鍋飯平均主義做法；聯(lián)量計酬工資推行，一定程度緩解了干好干壞一個樣的矛盾。

收入分配體制上的絕對公平，使員工產(chǎn)生“不患寡而患不均”的思想，極大程度的滿足了弱勢群體的利益，對強勢群體不公。

3.2 獎勵面過窄，獎勵過度 物質(zhì)獎勵伴隨精神獎勵同行，但現(xiàn)實中各種榮譽授予面過窄，使激勵效果受到影響。一個員工因一件事受表彰，因此而獲得崗位明星、先進黨員、勞動模范等稱號，萬千寵愛于一身，甚至終生受益。久而久之，激勵的作用呈現(xiàn)遞減的趨勢。對沒有獲獎的員工來說，幾乎喪失了激勵的作用。

3.3 晉升通道與退出機制不健全 晉升是核心的激勵，但分公司的員工動力機制不足。在分公司，基本上只有職務(wù)的升遷一條晉升通道，相應(yīng)的技術(shù)人才和業(yè)務(wù)人才的地位及待遇遠遠低于管理人員，沒有達到管理者之位，體現(xiàn)不了管理人員的價值。由于管理人員呈金字塔型分布，管理者崗位有限，使大多數(shù)人失去獲得激勵的機會。

3.4 考核或績效評估前不注意進行宣傳，考核或績效評估后，不注意進行溝通，使被考核者、被評估者不了解考核的目的，使考核或評估沒有產(chǎn)生對員工激勵作用。這一點，分公司對部門管理者做得較好，對一般管理層或普通員工則相對欠缺。

3.5 對員工的激勵與約束存在問題 由于受工資計劃的控制，使員工與所在當?shù)仄髽I(yè)平均水平之間距離沒有拉開，員工產(chǎn)生強烈的不滿情緒，挫敗工作積極性。

3.6 教育培訓(xùn)未起到激勵作用 現(xiàn)有的教育培訓(xùn)比較偏重員工知識和技能的提高，忽視對員工建立正確態(tài)度的培訓(xùn)；只注重短期培訓(xùn)，不注重長期培訓(xùn)；培訓(xùn)沒有目的、步驟，不系統(tǒng)，效率低下；對培訓(xùn)投入太少；以上都反映企業(yè)目前未將培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的重要手段，起不到提高員工整體素質(zhì)的作用。

3.7 忽視環(huán)境的變化 雖然分公司在用人、用工方面有較大的改革，但隨著外部環(huán)境的變化，員工就收入分配、晉升、前途、自我實現(xiàn)方面進行橫向比較的現(xiàn)象越來越多，自身價值體現(xiàn)不出，整個員工隊伍凝聚力、動力不足。結(jié)合激勵理論對企業(yè)員工激勵機制進行探討

4.1 對企業(yè)薪酬激勵機制進行探討 一是以經(jīng)濟利益為核心、建立科學(xué)公平的薪酬體系。薪酬等物質(zhì)因素雖然不是員工的唯一，但卻是員工關(guān)心最重要的方面之一。二是堅持以崗定

薪，實行同崗?fù)?。做到以崗定薪，同崗?fù)?，易崗易薪，以充分發(fā)揮工資的激勵功能。三是公平的確定不同員工的薪酬。因為不同崗位人員對企業(yè)的貢獻是不同的，必須用拉開檔次的方法，才能對不同的員工真正起到激勵的作用。四是制定靈活的福利措施。根據(jù)員工對公司所作貢獻大小拉開差距，發(fā)揮福利的激勵作用。

4.2 改革單一的分配方式，建立形式多樣的工資制度 分公司作為國有特大型企業(yè)，單一分配模式很難適應(yīng)所有崗位、業(yè)務(wù)的特點和要求。在堅持以績效工資為基本工資制度的同時，還要根據(jù)各崗位的員工在勞動投入中的勞動要素側(cè)重點和對企業(yè)的貢獻程度不同，建立多種工資分配形式。對企業(yè)員工激勵考核機制進行探討

首先建立科學(xué)的員工考核體系?？茖W(xué)合理的員工考核評價體系是實行過程激勵和行為改造激勵的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)行為學(xué)家對人的分析表明，偷懶是“經(jīng)濟人”的天性?？己艘獔猿挚陀^公正、民主公開、注重實績的原則。建立一套科學(xué)的績效考核評價體系是人力資源管理的重要工作之一，績效考核的設(shè)計是建立科學(xué)的員工考核體系的關(guān)鍵，績效評估后或考核后，評價者與被評價者之間進行溝通，共同評價對考評的結(jié)果，從而達到績效考核激勵員工的作用。對企業(yè)其他方面的激勵機制的探討

企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。依據(jù)心理學(xué)家洛克教授的目標設(shè)置理論，為員工設(shè)定具體而適當?shù)哪繕?。激勵方式?yīng)因人而異，對于不同人員的激勵應(yīng)有所差異，即所謂看人下碟，這樣才能實現(xiàn)各取所需，達到提高員工積極性、創(chuàng)造性。7 結(jié)論

員工激勵作為管理職能之一，在現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實踐過程中，越來越受到重視，因為企業(yè)管理，歸根到底是對人的管理，激勵員工努力工作，對一個企業(yè)的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展尤為重要。因此，對企業(yè)的激勵機制進行探討是非常必要的。

第三篇：免費 企業(yè)員工激勵機制淺析

企業(yè)員工激勵機制淺析

劉建文

（濰坊宏仁腸衣有限公司，山東濰坊 261108）

摘要：

員工激勵機制從很大程度上來說是企業(yè)制度的內(nèi)在核心機制，它貫穿于公司各項制度的始終，是激發(fā)員工工作積極性，提高工作效率的重要環(huán)節(jié)，同時也是激勵廣大員工實現(xiàn)共同的組織目標的重要保障。員工激勵機制作為人力資源管理中的重要內(nèi)容之一，也越來越得到企業(yè)的認同和重視，員工激勵機制有了極大地發(fā)展，但仍存在著諸多不完善的地方。本文結(jié)合本公司的實際，從建立和健全企業(yè)員工激勵機制的必要性入手，通過分析企業(yè)員工激勵機制存在的問題及產(chǎn)生的原因，對完善企業(yè)激勵機制的對策進行了研究。關(guān) 鍵 詞：企業(yè)；激勵機制；問題；對策建立健全企業(yè)員工激勵機制的必要性

1.1 員工激勵機制的基本概念

1.1.1 激勵的含義

激勵具有多層含義，從企業(yè)角度講，主要是指管理者以認識和理解員工的內(nèi)在心理動力系統(tǒng)的內(nèi)容和特性為基礎(chǔ)，采取積極的、有針對性的措施激發(fā)其潛能和工作熱情，并將其行為目標與組織目標進行協(xié)調(diào)的過程。即激勵的本質(zhì)就是激發(fā)人的動機的過程,通俗的說,就是調(diào)動人的工作積極性。

1.1.2 激勵機制的內(nèi)涵

激勵機制是指在組織系統(tǒng)中,激勵主體運用多種激勵手段與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和，是企業(yè)管理者激勵員工產(chǎn)生內(nèi)在動力，向所期望的目標前進的一套理性化的制度。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。

1.2 建立健全企業(yè)員工激勵機制的必要性

1.2.1是調(diào)動員工工作積極性，提高企業(yè)效率的客觀要求

一個好的機制，能保證自覺性，督促上進心，提升工作效率。通過建立和健全員工激勵機制可以促進廣大員工更自覺、更努力的做好本職工作，可以改變其懶散和不求上進的作風(fēng)，從而提高工作的積極性。員工工作積極性的提高必然使其工作效率也相應(yīng)得到提高，進而促進企業(yè)效率的提高和企業(yè)組織目標的實現(xiàn)。

1.2.2是員工完善自我，實現(xiàn)自身價值目標的內(nèi)在需求

認知心理學(xué)派的觀點認為：激勵不僅考慮簡單的刺激反應(yīng)模式，還要考慮人的內(nèi)在因素。人都有追求自身價值目標的內(nèi)在需求，企業(yè)通過建立完善的激勵機制，以考核、晉升、獎懲、薪酬等物質(zhì)和精神的手段對企業(yè)員工進行激勵，必然使員工自覺地、積極地通過企業(yè)或社會提供的各種機會來完善自我，以適應(yīng)企業(yè)組織行為目標變化的要求，進而推動其個人價值目標的實現(xiàn)。可以說，建立健全公務(wù)員激勵機制是員工完善自我，實現(xiàn)自身價值目標的“助推器”，更是其內(nèi)在的必然要求。員工激勵機制存在的問題及其原因分析

2.1 考核標準和方法較為單一，員工考核機制不健全。

企業(yè)對員工的考核是員工任用和獎懲的基礎(chǔ)，在整個企業(yè)管理制度中具有舉足輕重的作用，其實質(zhì)是對工作人員的工作態(tài)度、工作能力、工作績效等方面在檢查衡量的基礎(chǔ)上作出階段性的綜合評價。很多生產(chǎn)型企業(yè)，大多實行計件工資制，在員工考核上單純把員工的產(chǎn)量作為考核的標準和依據(jù)，以偏蓋全。還有很多企業(yè)的考核大都運用綜合評估的方法對員工進行評價的定性方法。這種定性的考核方法對員工的評價往往較為宏觀，帶有一定的模糊性，不能對員工進行整體的評價。有些企業(yè)在考核過程中往往注重單位里的個別領(lǐng)導(dǎo)的意見，忽視單位里的廣大員工的反映，考核結(jié)果完全由上級決定，廣大員工很少能對考核結(jié)果作出評價。這樣使得考核結(jié)果缺乏全面性，不能充分反映員工的實際情況。由于很多企業(yè)缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。摻雜的主觀因素過多，很難客觀公正全面地評價員工表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。

2.2職務(wù)晉升激勵機制有待完善

職務(wù)晉升機制的不完善主要表現(xiàn)在：第一，晉升依據(jù)不合理。很多企業(yè)還是以內(nèi)部晉升為主，但“內(nèi)部晉升造成‘人’與‘事’不協(xié)調(diào)，在現(xiàn)有崗位有能力和成績突出的人，不一定勝任更高層的職務(wù)，這可能造成組織生產(chǎn)力的浪費?！痹倬褪菚x升缺乏制度化管理，個別企業(yè)在管理晉升工作中資歷主義、論資排輩的現(xiàn)象還廣泛存在，不利于形成良好的競爭環(huán)境。這些都在很大程度上挫傷了有才能的員工的積極性，降低了工作效率。第二，晉升機會、空間有限。雖然員工職務(wù)晉升取決于員工的工作實績，但并不是說，所有工作實績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工都能晉升自己期望的職務(wù)，因為員工職務(wù)晉升有一個前提條件，即必須有職位空缺。這種職務(wù)設(shè)置的有限性與個人需要的無限性形成矛盾，導(dǎo)致級別晉升受阻，導(dǎo)致員工的期望大于現(xiàn)實，影響員工晉升制度激勵功能的發(fā)揮。

2.3 物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，人性化的激勵機制不健全。

獎勵堅持物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，以精神獎勵為主。但在實際的運行過程中，卻

②

出現(xiàn)了重物質(zhì)獎勵而輕精神獎勵的現(xiàn)象，物質(zhì)激勵和精神激勵有失偏重。同時，某些單位在對員工進行激勵的過程中，往往不考慮員工的情感、個人發(fā)展等內(nèi)心需要。在對員工進行激勵的時候不分層次，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，缺少有效的且具人性化的精神激勵，激勵形式單一。同時，物質(zhì)激勵與精神激勵缺乏有機的結(jié)合，在形式上太過于單一且缺少靈活性，這樣不利于實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。

2.4 缺乏企業(yè)文化建設(shè)

很多企業(yè)在經(jīng)營過程中往往把更多的經(jīng)歷放在了企業(yè)利潤的獲得上，在很大程度上忽視了企業(yè)文化的建設(shè)，而且對員工極少進行價值觀、企業(yè)文化及公司管理理念方面的教育。企業(yè)文化的不足，使得員工和企業(yè)缺乏共同的價值觀，往往造成個人的價值觀和企業(yè)的理念的錯位，使企業(yè)各部門之間缺少凝聚力，對各自工作缺少認同感，工作中互相推諉，嚴重影響了工作效率的提高。完善企業(yè)員工激勵機制的對策

3.1 完善企業(yè)員工的考核激勵機制的對策

3.1.1 健全考核評價的內(nèi)容

要堅持以員工的實績?yōu)榭己说暮诵模缘潞筒艦榛A(chǔ)，要進一步細化考核內(nèi)容。同時要根據(jù)崗位職責(zé)的不同，確定客觀的評價標準，避免考核標準過于籠統(tǒng)、繁瑣和抽象，使考核的內(nèi)容和等次相結(jié)合，力求減少考核的誤差。同時,要注重平時考核，把對員工的年終考核和平時考核結(jié)合起來，加強考核的全面性。

3.1.2 充分運用考核的結(jié)果

考核結(jié)果能否充分合理運用直接關(guān)系到整個考核工作的準確與否。同時，考核的積極作用也主要體現(xiàn)在對考核工作的運用上。首先，考核結(jié)果要與員工的獎懲相結(jié)合。對考核優(yōu)秀的給予獎勵，對考核不合格的給予相應(yīng)的懲罰。再就是考核結(jié)果要與企業(yè)員工的晉升晉級相聯(lián)系，考核要真正與員工個人的任用、獎懲、交流、培訓(xùn)掛鉤，拉開獎金分配的檔次，促使在組織內(nèi)部形成競爭向上的環(huán)境。

3.1.3 完善績效量化考評體系

科學(xué)的績效量化考評體系是對員工進行合理激勵管理的重要保證。首先要改革考核方法，使其具備操作性，其次是要進行全面考核，重點在考核工作實績。考核要堅持客觀公正、民主公開的原則，考核過程要透明化。再次，考核結(jié)果激勵要明顯，加大獎罰力度，通過獎罰分明來提高企業(yè)各部門員工對考核的認識與重視。

3.2 健全員工晉升機制

3.2.1 嘗試增加級別設(shè)置

在不改變個人崗位、職務(wù)的基礎(chǔ)之上，增加現(xiàn)行崗位級別總數(shù)的設(shè)置，增加每一職務(wù)對應(yīng)的級別，從而提高員工晉升的等級，拓展其晉升的空間，從而調(diào)動起他們的工作積極性，提高工作熱情。

3.2.2加強崗位競爭

崗位的競爭可以為員工創(chuàng)建展示才能的平臺，并且這個平臺是必須是動態(tài)和分層次的，能夠為員工滿足低層次動機后，提供追求和實現(xiàn)新的更高層次需求的機會。并且可以使員工在崗位競爭的過程中，既能實現(xiàn)自我控制和自我調(diào)節(jié)，又能產(chǎn)生圍繞組織目標而不懈努力的激情。同時，要嚴格執(zhí)行好員工辭退制度、辭職制度、降職制度和免職制度。使企業(yè)員工能進能出，能上能下，實現(xiàn)合理流動。

3.2.3 建立健全員工交流制度

員工在企業(yè)內(nèi)的不同職位、不同部門之間的交流是員工管理更新機制的重要手段，對一個企業(yè)人事結(jié)構(gòu)科學(xué)化和合理化有十分重要的意義。積極探索各崗位、工序人員跨部門、跨崗位的交流制度，擴大競爭范圍，鼓勵員工多崗位鍛煉，全面提高員工的綜合能力，支持員工通過多崗位的鍛煉不斷提高競爭能力。這樣可以幫助員工掌握多崗位工作技能，提高工作能力，豐富工作經(jīng)驗，為晉升打好良好的基礎(chǔ)。

3.3 建立健全人性化的員工激勵機制

3.3.1物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成，缺一不可的。企業(yè)單用物質(zhì)激勵或單用精神激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者結(jié)合上，第一，要注意激勵機制的公平性和精確性。首先，要根據(jù)本單位實際，出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持，并要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識；其次，在制定制度上要體現(xiàn)科學(xué)性，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況和環(huán)境的改變制定出相應(yīng)的激勵對策。第二，注意加強多種激勵機制的綜合運用。隨著現(xiàn)代社會的發(fā)展，人的需求日益呈現(xiàn)多元化。在這個基礎(chǔ)上來說，企業(yè)對員工的激勵必然要采取多種方法才能發(fā)揮最大效率。在管理實踐中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)本單位的特點，綜合運用多種激勵機制，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。從而激發(fā)出員工在工作上的的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率。

3.3.2加強對員工的培訓(xùn)，積極拓展個人發(fā)展空間

培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的手段，對企業(yè)及員工自身都有很重要的意義，也是對員工進行有效激勵的不可缺少的重要方面。要加強員工的的培訓(xùn)與教育。作為企業(yè)應(yīng)該注重對員

工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的生存、發(fā)展與壯大的關(guān)鍵因素已不再是土地和資金，而是更多的依賴于人力資源，企業(yè)要通過培訓(xùn)，拓寬員工的知識面、開闊其視野，激發(fā)其使命感，提高其工作技能水平，從而提高工作效率，既幫助員工滿足了自身發(fā)展的需要，達到有效的激勵，也為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標奠定良好的人才基礎(chǔ)。

員工對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求，某種程度上超過了他對企業(yè)組織目標實現(xiàn)的追求。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的物質(zhì)報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，給其更大的權(quán)利和責(zé)任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他們才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。所以，企業(yè)必須根據(jù)自己的崗位、職位資源，為員工提供足夠大的成就實現(xiàn)機會和空間。這樣，不僅會極大的激勵各部門員工的進取意識，還可以激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實現(xiàn)企業(yè)組織目標與個人目標的一致趨向。

3.4 加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)凝聚力、吸引力、戰(zhàn)斗力、公信力等的形成以及企業(yè)效率的提高起著巨大的作用。企業(yè)的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。因此，要切實加強企業(yè)文化建設(shè)。結(jié)合各部門各崗位工作的特點，建立起一套適合本企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)展的企業(yè)文化，以此提高廣大員工工作的積極性和主動性，增強其凝聚力和對企業(yè)的認同感，從而使其個人潛能得到最大限度的挖掘。同時，要在員工中建立廣大員工認可的核心價值觀，并將核心價值觀無時無刻地體現(xiàn)在員工日常的工作行動中，因為最基本的核心內(nèi)容還要通過行動去體現(xiàn)。好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認同及強烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績效，起著很大的作用。

注釋：

①在中文中，“激勵”一詞有兩層含義：一是激發(fā)、鼓勵；二是斥責(zé)、批評。從管理學(xué)的角度看，激勵包括激發(fā)和約束兩方面的含義，這兩方面是對立統(tǒng)一的。從心理學(xué)角度講，是指激發(fā)人的行為動機的心理過程。

②姚先國，柴效武.公共部門人力資源管理[M].科學(xué)出版社，2004.32

2③指企業(yè)員工的整體素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識水平。

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第四篇：淺析企業(yè)員工激勵機制的建立

淺析企業(yè)員工激勵機制的建立

摘要：建立有效的激勵機制，增強員工的積極性和創(chuàng)造力，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本。文章根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行激勵機制中存在的問題，根據(jù)激勵基本原理，提出建立科學(xué)合理的企業(yè)員工激勵手段和措施。

關(guān)鍵詞：激勵機制；激勵原則；激勵措施

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)間最本質(zhì)的競爭是人才競爭，是企業(yè)所擁有的認同企業(yè)理念、具有知識、技能和高度工作熱情的企業(yè)人力資源之間的競爭。著名管理顧問尼爾森（Bob Nelson）認為，未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢之一，是管理者不再扮演權(quán)威角色，只有間接引爆員工潛力，企業(yè)才能創(chuàng)造最佳效益。因此，如何培育人才、使用人才，成為很多企業(yè)人力資源管理者研究的重點，許多管理者都希望在本企業(yè)中建立有效的激勵機制，提高員工的積極性和創(chuàng)造性。今天企業(yè)所面臨的重要問題就是如何激發(fā)員工的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

一、充分認識企業(yè)建立激勵機制的必要性

激勵一詞譯自英文單詞“Motivation”。激勵一般是指一個有機體在追求某些既定目標時的愿意程度，它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義，即人們常說的調(diào)動積極性。激勵的過程，實際上就是人的需要的滿足過程。心理學(xué)家認為，人類的行為都是動機性的行為，即所有人的行為都是有一定目的和目標的。而這種動機又起源于人的需求欲望。有需求欲望就會產(chǎn)生動機，有了動機就有行為。一種沒有得到滿足的需求是整個激勵過程的起點。因此，一個激勵過程實際上就是人的需求的滿足過程，激勵對于企業(yè)管理至關(guān)重要，員工能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值，其能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于動機水平的高低，無論一個組織擁有多少先進的技術(shù)設(shè)備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能產(chǎn)生價值。

二、企業(yè)員工激勵機制存在的問題

目前國內(nèi)的企業(yè)基本都建立的員工激勵機制，但是都存在不同程度的問題，其共性的問題主要有以下方面。

（一）激勵手段“一刀切”，對所有的員工應(yīng)用相同的機制措施

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同類型和特點制定激勵制度。許多企業(yè)在實施激勵措施時，并未對員工的個性需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。

（二）激勵制度單一，忽視精神激勵

現(xiàn)實中，有些企業(yè)管理者不考慮員工的內(nèi)心需要，一味使用物質(zhì)激勵手段。物質(zhì)需要雖然是員工關(guān)心的重要方面之一，但不是唯一，職位的晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。在激勵時不分層次、不分形象、不分時期，都給予物質(zhì)激勵，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減，激勵效果不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在制定激勵措施之前，要搞清楚員工最需要什么，然后再制定相應(yīng)的激勵手段，才能達到最佳的激勵效果。

（三）缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水

在一些企業(yè)中，實施激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎”計劃，本意希望調(diào)動企業(yè)員工的積極性，但是因為管理制度不健全，沒有系統(tǒng)科學(xué)的評價標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核，最終導(dǎo)致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。一套科學(xué)有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用，其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)，有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，提高激勵效果。

（四）激勵時機不當

激勵時機的選擇是非常重要的，超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重，遲來的激勵可能會使工作人員覺得多此一舉，產(chǎn)生淡然置之的心理，從而削弱激勵的作用。應(yīng)當選擇恰當?shù)募顣r機，基本原則是及時性，應(yīng)該在需要激勵的事情結(jié)束后馬上進行，才能達到激勵的效果。

三、企業(yè)員工激勵機制的基本原則

在建立企業(yè)員工激勵機制時，應(yīng)當遵守基本的激勵原理。

（一）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則

對于調(diào)動員工的積極性來說，物質(zhì)激勵和精神激勵都是必不可少的。經(jīng)調(diào)查統(tǒng)計分析可以看出：對各類人員來說，把生存需要作為第一需要的仍然占大多數(shù)；對于專業(yè)技術(shù)人員和管理人員來說，自我實現(xiàn)的需要和自尊的需要也是比較強烈的，主要是地位、權(quán)力、工作的挑戰(zhàn)性等的需要。物質(zhì)激勵和精神激勵是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而人們這兩種需要的層次和程度不是一成不變的，而是隨客觀情況的變化而變化的。一般來說，在社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平較低的條件下，人們的物質(zhì)需要比較強烈，而在社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平較高的條件下，人們的精神需要比重會逐步加大。此外，文化程度、職業(yè)、思想境界、品德修養(yǎng)等因素也會對人的需要產(chǎn)生一定的影響。激勵的出發(fā)點是滿足員工的需要，在制定和實施激勵政策時，只有不斷了解員工的需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。

（二）適時原則

激勵時機直接影響激勵效果，應(yīng)針對不同情況，進行具體分析。一般來說，根據(jù)激勵時間與工作性質(zhì)、復(fù)雜程度和完成周期的關(guān)系劃分，可將激勵時機分為期前、期中、期末3種形式，具體如下：期前激勵：在工作開始前，公布任務(wù)指標和相應(yīng)獎懲措施。適用于工作周期長、任務(wù)明確的情況。期中激勵：在工作進行中，分階段規(guī)定任務(wù)指標和相應(yīng)獎懲措施。適用于工作內(nèi)容龐雜、需分階段完成的任務(wù)。期末激勵：在工作完成后，在總結(jié)工作的基礎(chǔ)上進行激勵。適用于工作任務(wù)復(fù)雜，開始時難以確定指標的情況。除上述激勵時機形式外，激勵時機還包括多種形式。如根據(jù)激勵時間快慢劃分，可將激勵時機分為及時激勵和延時激勵；根據(jù)激勵時間間隔規(guī)律劃分，可將激勵時機分為規(guī)則激勵和

不規(guī)則激勵等。在激勵工作中，應(yīng)根據(jù)客觀情況，靈活地選擇激勵時機，有時還可以對多種激勵時機形式進行綜合運用。

（三）適度原則

在人才市場中，企業(yè)的薪酬標準、福利待遇、工作內(nèi)容、工作環(huán)境等要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝其他企業(yè)吸引企業(yè)所需人才，同時也才能達到留住人才的目的。但在制定激勵方案時同樣要考慮成本因素，激勵制度必須受經(jīng)濟性的制約。加強對員工的激勵，物質(zhì)激勵是首先應(yīng)該考慮的因素。而提高員工的薪酬水準，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時不可避免地導(dǎo)致人力成本的上升。因此，因激勵而增加的成本費用應(yīng)該堅持不超過企業(yè)經(jīng)濟效益的增長幅度。

四、建立科學(xué)合理的企業(yè)員工具體激勵措施

根據(jù)企業(yè)的具體情況，在遵守基本激勵原則的基礎(chǔ)上，建立科學(xué)合理的具體激勵措施。

（一）了解員工需要，因人而異進行差別激勵

每一個人都是一個獨特的不同于其他人的個體，每個人參加工作的動機或需要也不盡相同，只有當職務(wù)很好地滿足了個體的需要時，員工才有可能對工作保持持久的熱情并提高對企業(yè)的承諾與忠誠。因此，一個好的管理者要經(jīng)常走出辦公室，通過與員工的溝通，管理者才有可能更準確地了解企業(yè)的情況，了解員工的興趣、習(xí)慣和敏感的事物，從而在制定激勵機制時能夠考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，找到他們的激勵因素，并有針對性地進行激勵，以滿足不同員工的需求。同時在這種形式的平等自由的溝通中，也有利于喚起員工的參與意識和工作熱情，增強企業(yè)的凝聚力，這樣才能收到最大的激勵效力。

（二）多種激勵機制綜合運用，注重精神激勵

物質(zhì)激勵是物質(zhì)刺激的手段，可以激勵員工工作，它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。精神激勵是員工激勵機制的重要內(nèi)容，精神獎勵的方式可以

是授予某種象征意義的稱號，也可以是對行為、價值觀的認可與贊賞，職務(wù)晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。一是薪酬激勵。薪資等物質(zhì)因素是員工關(guān)心的最重要方面之一，運用好物質(zhì)激勵首先是要有合理的薪酬設(shè)計。要打破薪資分配和獎勵中的平均主義，對那些工作表現(xiàn)出色、為企業(yè)做出突出貢獻的員工，應(yīng)給予重獎，以激發(fā)全體員工的工作熱情。在薪資分配上，要建立以績效為依據(jù)的分配機制。員工憑競爭上崗，靠貢獻取酬，形成一個合理的分配機制。二是參與管理激勵。現(xiàn)代人力資源管理的研究和實踐經(jīng)驗表明，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過一系列制度和措施如自我發(fā)展計劃、合理化建議、雇員調(diào)查、員工評議、授權(quán)等，使職工在管理和決策中發(fā)揮作用，以激發(fā)其工作動力和熱情。通過參與管理，可以形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。參與的員工越多，激勵的效果越明顯。三是情感激勵。情感激勵既不是以物質(zhì)利益為激勵手段，也不是以精神理想為激勵手段，而是以個人與個人或組織與個人之間的感情聯(lián)系為手段的一種激勵方式，其主要是通過調(diào)節(jié)人的情緒系統(tǒng)，實現(xiàn)激勵的目的。情感激勵要求企業(yè)管理者把每一名職工當成自己的親人，使他們感受到，企業(yè)不是以他們?yōu)楂@取利益的手段，而是把他們視為企業(yè)大家庭的一員，從而確保了職工的忠誠和工作積極性。四是企業(yè)精神文化激勵。員工所進行的所謂道德、價值、觀念方面的激勵，都是建立在對現(xiàn)代企業(yè)文化或組織文化的認同基礎(chǔ)之上的。企業(yè)可以通過加強企業(yè)文化的建設(shè)，凝煉出積極向上、拼搏進取的企業(yè)精神，在員工中形成強烈的使命感和持久的驅(qū)動力，員工在企業(yè)精神的激勵下，能夠完全將個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)的信念結(jié)合起來，充分發(fā)揮自我激勵的主動性，激發(fā)員工巨大的工作熱情。此外，對個人的培訓(xùn)才能展現(xiàn)的機會，領(lǐng)導(dǎo)對其工作成果的理解、關(guān)心和贊賞，工作環(huán)境和工作條件的改善，同事間的團結(jié)與和諧等也是精神激勵的因素。

總之，企業(yè)可以通過多種激勵措施的組合，最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，保持企業(yè)的競爭力。

參考文獻：

1、趙鳳敏.人力資源管理理論與管理藝術(shù)[M].吉林大學(xué)出版社,2008.2、齊榮生.企業(yè)建立激勵機制的必要性[J].河南科技,2008(10).3、任倩.淺談企業(yè)如何建立良好的人才激勵機制[J].甘肅科技縱橫,2006(3).4、王文聯(lián).組織員工的激勵原則及策略實施探索[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇,2008(9).（作者單位：新疆油田公司烏魯木齊辦事處）

第五篇：企業(yè)員工激勵機制的探究

企業(yè)員工激勵機制的探究

2011-1-27 9:54 李玉儀 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【摘要】激勵機制是提高企業(yè)生產(chǎn)力的一種重要手段。員工工作效率不高,是員工個人的原因,還是企業(yè)管理的原因?本文從管理者的角度出發(fā),通過介紹激勵的方式,分析影響激勵的因素,為企業(yè)建立激勵體系及運用激勵方法、激勵技巧提供了參考。

【關(guān)鍵詞】人力資源;激勵;激勵機制

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素,激勵是人力資源的重要內(nèi)容,它是心理學(xué)的一個術(shù)語,指激發(fā)人的行為的心理過程。因此,企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機,使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。1 激勵的方式

1.1 物質(zhì)激勵:物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵,如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵,如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質(zhì)激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。

1.2 精神激勵:精神激勵是指那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素,能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素,包括:成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任,以及成長和發(fā)展的機會等。如果這些因素具備了,就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。

1.3 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合:隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立,“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來,有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但實踐預(yù)期的目的往往并未達到。企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。影響激勵的因素

一個員工的績效如何,是由許多復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果,但其中激勵機制的有效性是最重要的因素。首先,員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。如果績效考核的標準不客觀,績效考核的結(jié)果不公平,會出現(xiàn)某些員工績效低,但通過與主管的關(guān)系取得較高的考核結(jié)果,而某些員工績效高,但考核結(jié)果不高的現(xiàn)象,員工會覺得不管自己的努力程度如何,在績效評價上都不會得到高分,打擊了他工作的積極性,降低了其工作績效。這些現(xiàn)象表明,員工激勵程度低的一種原因就是員工認為自己的努力不會得到回報。其次,員工是否相信高績效評估能帶來高報酬。許多員工認為,績效與報酬之間沒有太大關(guān)系,原因是企業(yè)的報酬不是以績效為依據(jù)。例如,如果薪酬是按資歷計算或者對經(jīng)理的獻媚程度,員工就可能認為績效和報酬之間沒有多大關(guān)系,因而很難受到激勵。因此,企業(yè)需要建立科學(xué)的、公正的績效評估制度和體系,并進行宣傳貫徹,讓全體員工了解。

最后,員工得到的報酬是否是他們希望得到的。一個員工努力工作,希望得到晉升,結(jié)果得到的是加薪;或者一個員工希望能做更有樂趣和挑戰(zhàn)性的工作,卻只得到了幾句表揚的話語。在這兩種情況下,員工的激勵都只能達到局部最優(yōu)化。這些例子說明,將報酬個別化以適應(yīng)不同員工的需要是非常重要的。但是,很多管理者錯誤地認為,所有的員工有著相同的需求,因而忽視了差異化報酬手段的激勵性效果。因此,企業(yè)對不同需求的員工,需要采取個性化的激勵手段。

很多員工在工作中沒有受到激勵,是因為他們看不到努力與績效的關(guān)系、績效與報酬的關(guān)系,以及他們得到的報酬與實際想要的報酬之間的關(guān)系。如果想要激勵員工,就必須強化這三者之間的關(guān)系。3 激勵體系的建立

3.1 制定精確、公平的激勵機制:激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則,要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度,并且把這個制度公布出來,在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結(jié)合起來,這樣能激發(fā)員工的競爭意識,使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力,充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性,也就是做到工作細化,企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

3.2 建立合理公平的薪酬體系:美國哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士研究發(fā)現(xiàn),科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工把另外70~80%的潛能也發(fā)揮出來。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵機制,將直接影響到其生存與發(fā)展。如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵作用,就可以達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。事實上,薪酬不僅是對員工過去工作努力的肯定和補償,也是他們以未來努力工作得到報酬的預(yù)期。在員工心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動所得,它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同,甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以,薪酬激勵不單單是金錢激勵,實質(zhì)上已成為企業(yè)激勵機制中一種復(fù)雜的激勵方式,隱含著成就激勵、地位激勵等。

因此,薪酬體系設(shè)計上應(yīng)達到三個目的:第一是提供具有市場競爭力的薪酬,以吸引有才能的人;第二是確定組織內(nèi)部的公平,合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值;第三是薪酬必須與工作績效掛鉤,激勵員工的工作動機,獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績,利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)遵循“公平與公正”原則,特別是對內(nèi)公平,不同部門之間或同一個部門不同人之間,薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小,也就是薪酬差別必須合理。

企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異,只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬結(jié)構(gòu),才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比,較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。

3.3 多種激勵機制的綜合運用:企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制,例如可以運用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性;其次可以運用參與激勵,通過“職代會”的方式參與,形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感,可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。此外,榮譽激勵也是一種比較有效的方法。例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”,當公司員工完成他的任務(wù),他就被批準為“百分之百俱樂部”成員,他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果,公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標,以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求,取得了良好的激勵效果。另外,負面激勵,獎懲并用,引入末位淘汰機制,同樣能夠起到很好的效果?？梢韵胂?人們在降低收入、失去工作等威脅面前,定會發(fā)奮工作。

事實上激勵的方式多種多樣,主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式,并且制定出相應(yīng)的制度,創(chuàng)建合理的企業(yè)文化,這樣綜合運用不同種類的激勵方式,就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性,使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

3.4 充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則:企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度,而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異;在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足;在職務(wù)方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。4 有效激勵的方法和技巧

4.1 有效激勵的方法

(1)經(jīng)濟激勵法,可通過激勵要點;重獎重罰;向臟、累、苦、難等崗位傾斜激勵的方法體系重點、難點工作的勞動價值。

(2)任務(wù)激勵法,將單調(diào)、乏味的工作或訓(xùn)練同個人的切身利益相結(jié)合,使下屬能夠從保護自己的利益出發(fā)去做內(nèi)心不愿做的事。

(3)紀律激勵法,就是用紀律和制度來約束和規(guī)范執(zhí)行者和操作乾的行為的激勵方法。這是一種負激勵方法,表現(xiàn)為只罰不獎,因為遵守紀律是理所當然的,而不遵守紀律則當然應(yīng)該受到制裁與處罰。

(4)情緒激勵法,通過在集團內(nèi)部建立起親密、融洽、和諧氣氛來激勵職工士氣的方法。職工的婚喪嫁娶,經(jīng)理和干部都帶著禮品或哀悼品前去慰問,為職工的生日舉行一、二次全體干部、工人及其家屬參加的野游活動。這種做法在人情淡薄的美國社會一直是深得人心的。

(5)尊重激勵法,通過尊重下級的意見、需要及尊重有功之臣的做法來使職工感到自己對于組織的重要性,并促使他們向先進者學(xué)習(xí)的一種激勵方法。

(6)行為激勵法,用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在某些方面的有意行動來激發(fā)下級的激勵方法就是行為激勵法。

4.2 有效激勵的技巧

(1)先教后用激勵技巧。在施以激勵之前,必須先對人員進行啟發(fā)、教育,使他們明白要求和規(guī)則,這樣在采用激勵方法時,他們才不至于感到突然,尤其是對于處罰不感到冤枉。

(2)公平激勵技巧。不唯親、不唯上、不唯己,只唯實,公平相待,充分利用激勵制度調(diào)動企業(yè)職工的積極性,才能保證企業(yè)各項工作的順利進行。

(3)注重現(xiàn)實表現(xiàn)激勵技巧。只注重激勵對象的現(xiàn)實表現(xiàn),將現(xiàn)實表現(xiàn)同過去的情況分開來看,當獎則獎,該罰就罰。

(4)適時激勵技巧。行為和肯定性激勵的適時性表現(xiàn)為“賞不逾時”的及時性,這們做至少有兩個好處:一是當事人的行為受到肯定后,有利于他繼續(xù)重復(fù)所希望出現(xiàn)的行為;二是使其他人看到,只要按制度要求去做,就可以立刻受獎,這說明制度和領(lǐng)導(dǎo)是可信賴的,因而大家就會爭相努力,以獲得肯定性的獎賞。

(5)適度激勵技巧。激勵標準有個適度性問題,保持了這個度,就能使激勵對象樂此不疲地努力。反之,如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限,那么,這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣,達不到激勵的目的。“賞罰不中則眾不威”就是這個道理。結(jié)語

管理是一門科學(xué),更是一門藝術(shù),人力資源管理是管理人的藝術(shù),是運用最科學(xué)的手段,更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù),無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據(jù)實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結(jié)合起來,改變思維模式,真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗