第一篇：汽車行業網絡營銷-正略咨詢

www.tmdps.cn），并在平臺上置入了豐富的企業信息，還嵌入了寶馬彩鈴，壁紙，手機視頻等共愛好者下載。到2010年，寶馬在移動終端平臺上已擁有近180個應用，無線營銷平臺下載到手機的寶馬壁紙，除了可以存為自己的手機壁紙，還可以下載寶馬的鈴聲作為自己的手機鈴聲，以及下載寶馬的廣告視頻做為開機畫面，這一切都是寶馬在手機上的品牌元素，沒有多花一分錢的廣告費，卻深深地植入到了目標消費群的手機中。

創新方法10：線上線下的整合營銷創新

傳統企業的線上線下整合營銷創新是由線下向線上進行整合，而網絡營銷則開始出現由線上向線下進行整合創新的趨勢。

寶馬“mini”在小車中有著“精神領袖”的地位，2009年8月26日，中國寶馬為慶祝MINI迎來50周年華誕，中國寶馬整合了線上線下雙重營銷渠道。一是在一些重要城市舉行盛大的線下城市巡游活動。在展示出眾的限量版車型的同時，組織各地MINI車友用自己的愛車拼MINI Logo活動為MINI慶生。二是在線上為網民和粉絲們開辦趣味橫生的“MINI速學院”，使大家在寓教于樂的課程中與MINI進行零距離的接觸，深度感受MINI的文化與內涵。線上活動通過與新浪、愛卡、開心網三家媒體合作，充分發揮媒體自身特色優勢，與汽車垂直進行深度合作，創造豐富的內容，與消費者進行密切的溝通和互動，并為線下招募以及線下MINI車陣的報道提供最有利的招募平臺和報道平臺。活動期間，廣告資源總曝光近10億，點擊超過167萬。8月——12月項目執行期間官網總流量超過1700萬，而在8月26日生日當天流量竟高達685萬。龐大的曝光量提升了品牌的認

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知度，海量的網民基礎為線上速學院的招募做出了巨大貢獻。

如何找到網絡營銷創新的指導思想、實施路徑和具體辦法一直以來困擾著營銷界，筆者發現網絡營銷創新不僅僅只是簡單的將傳統營銷方式網絡化，而是緊緊抓住企業營銷活動與消費者實施雙向有效溝通這一根本性改變，結合網絡平臺，在企業與顧客之間建立起有別于傳統的新型的主動性關系，提升營銷工作的準確性與效率。

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第二篇：X美美現象啟示錄-正略咨詢

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X美美現象啟示錄

“郭美美”、“盧美美”，兩個年輕的女性，在2011年的中期先后成為國人的關注焦點，并已經成為了一種現象，筆者在此將這種現象稱之為X美美現象。X美美現象，都是由當事人在自己微博上的炫耀性表露引起，由某些微博用戶率先發現，由眾多網友進行圍觀，由眾多媒體跟進報道，通過這種形式，迅速的成為傳播的關注焦點。

相比在博客上的長篇大論，微博字數更少，更方便在移動互聯上傳播，是典型的快媒體。也正是由于微博的快，導致了觀眾可以迅速的聚集，經常會出現圍觀現象。但筆者發現，微博對于廣大民眾而言常見的功能性需求主要有四種：第一，可以將現實中被社會倫理和規范所掩蓋的真實心聲表露，將內心處渴望的自我表露，所謂表露心聲；第二，將社會的浮躁和信仰的缺乏所引起的欲望升級進行培養、開發，所謂表露欲望；第三，將對現實的不滿和自身弱勢地位的無奈所引起的對社會不良現象進行批判和攻擊，所謂表露民憤；第四，追尋真知，關注社會，推動社會向健康方向發展的建設性意見表露，所謂表露善言。

在微博引起的輿論戰中，民憤表露型微博群體往往充當進攻方的主角，他們一般由社會中的憤青群體充當發起人，由眾多期望發泄的弱勢群體充當主力；欲望表露型，往往充當著被攻擊的角色，特別是喜歡追求個性和無拘無束的85后、90后群體，以及社會中的灰色人群；心聲表露型群體，往往是處于中間的力量，經常保持中立；善言表露型群體，往往充當著意見領袖，由他們來喚醒社會的良知和正義感，由他們來推動其他群體向善于美的方向進化。

回顧兩起事件，兩個年輕人都只是導火索，引起的反應卻都是指向對社會灰色地帶的探究與批判。郭美美在沒有任何確切證據的前提下被懷疑是小三和揮霍社會公益資金，得到民眾大量莫須有的罵名；盧美美也在行善的宣傳時，被疑為有貓膩和靠富一代上位，得到民眾的強烈質疑，其背后的資金來源更是被認為是靠政商關系得來的灰色收入。

孰是孰非？我們無從考證。因為，歷史是沒有真相的。但事件的過程卻讓我們看到當今社會對善與惡的彷徨。郭美美可以罵，但罵過之后紅十字會的捐款少了。盧美美可以罵，但罵過之后，盧爸爸還會有很多。民憤表露型的群體，也只是過了一下口癮，施展了一下輿論暴力，除此之外，并沒有給結果帶來什么改善。

善言表露型群體，先是受人敬仰的郎咸平教授這樣的意見領袖，后有南方都市報這樣具正義感的公眾媒體，都對郭美美事件進行了澄清行為，雖然方式不盡完美，但這些善言表露型群體承擔起了推動社會向正向發展的責任，從大的方面來說是值得表揚和肯定的。盧美

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美事件，南方都市報與盧爸爸的爭執在交鋒幾次之后很快就煙消云散，因為事實與真相存于人心，民眾自由公論。社會的進化從沒有對為善的群體關閉通道，為善的不怕說，說慌的也成不了真。

筆者認為，X美美現象，正是由于四種力量群體的相互作用而長期存在。X美美們的事件必將繼續上演，微博時代的輿論戰也將長期存在。

對于時下的國內企業界來講，要想防患與未然，避免成為下一個X美美現象的主角，可以從以下幾點著手：

第一，建立針對員工微博的風險管理機制。

員工有微博的自由，但并沒有利用微博泄露公司機密的權利。對于企業來講，必須重視對員工的保密教育，教會員工抵御利用微博進行的竊密行為。企業可以將針對微博的風險防范納入到企業的制度管理中去。

第二，教育員工形成正確的價值觀和嚴肅的生活態度。

時下，85后，90后員工越來越多，他們比較注重個性，喜歡追求新潮，但如果沒有養成正確的價值觀和嚴肅的生活態度，會很容易成為憤青群體，也容易產生錯誤的言行，對社會產生不良的影響。

第三，杜絕灰色地帶，歡迎公眾監督。

灰色地帶，往往是說不清的。企業只有自覺的去規范自身行為，才能從根源上不被灰色化。企業要歡迎公眾監督，公眾能夠得到必要的信息，才不容易被誤導。

第四，多行善，建立起企業的社會責任感。

盧美美事件，有人抗議那個基金竟放著國內的孩子不管而去關心非洲孩子。雖然，關心非洲孩子和關心國內孩子一樣是值得贊揚的行為，但在關心非洲孩子的同時能不能對國內孩子也關心一下呢？這就是盧爸爸們的問題。行善，可以更多一點。那樣，批評自然就會消失。

第五，建立與意見領袖們的健康關系。

善意表露型群體，往往是社會健康發展的有益力量。而意見領袖，多是善意表露型群體的領導力量。企業和意見領袖保持一定的互動關系，或者經常聽取意見領袖們得意見，有助于形成對社會發展的正確認識。

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第三篇：如何提高客戶滿意度—正略咨詢

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如何提高客戶滿意度—正略咨詢

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從2002年起，汽車行業的整體發展速度平均超過30％。全球幾乎所有的整車企業都已進入中國并建立了在華合資經營企業，同時，中國的自主品牌取得了長足的發展，也創造了中國自主品牌的一個一個的奇跡，如比亞迪汽車，從2003年開始生產轎車開始，只經過了8年的時間，汽車銷售額就達到了將近300億，這是中國汽車市場高速發展的一個縮影。

隨著中國進入汽車時代，汽車服務業的空間也得到前所未有的釋放并展現出濃濃商機，目前，以市場營銷、售后服務和維護保養為核心的汽車服務業在我國得到了長足的發展，4S店網絡（經銷商）也在逐漸發展壯大。作為一種新興的汽車整體服務方式，雖然經銷商從1999年以后才開始由歐洲進入我國國內，但其發展卻極為迅速，截至到目前為止，約有主流品牌汽車生產商4S經銷商10000家。

中國汽車市場的高速增長，也使中國盡快的步入了汽車社會的大門，汽車后時代已經來臨，市場形勢已經發生了深刻的變化：車輛的價格在逐漸走低、銷售的利潤越來越低、售后服務成為整車廠和經銷商新的盈利點。通過售后維修服務、售后配件銷售、保險、裝潢、二手車、租賃等汽車后市場業務擴大營收成為經銷商的當務之急。尤其是集成了售后配件銷售在內的售后維修服務，已經成為經銷商營收的最主要來源。從統計數據來看，2003年，售后服務只占經銷商收入的5%左右，到2007年，售后服務的收入占到了經銷商收入的30%左右，目前這一比率還在逐漸提高。根據美國的經驗，1美元的銷售收入，會帶動8美元的售后收入。

在種情況下，不斷提高客戶滿意度成為整車廠和經銷商經營工作的重點：對整車廠來說，需要提供滿足客戶個性化需求的產品和服務、并且要盡可能的縮短交貨周期；對經銷商來說，在保證銷量的前提下，要吸引和留住客戶，提供客戶滿意的服務。

但是由于起步比較晚，經銷商自身的管理能力、營銷能力、服務能力、公關能力都比較弱，也沒有形成自身的規模，具體表現為：

1)管理水平不高，缺乏科學的管理制度和管理方法。部門職能混淆、交叉作業，責權利分配不明確。人員分工不明確，人浮于事，人力成本費用高。多數企業規章制度執行的不到位，形同虛設；

2)服務水平低，維修管理落后、收費混亂、隨意拖延工期。人們在消費過程中，對價格、服務、零配件等各方面都會更加關注，需要更多人性化的服務。

3)營銷水平落后，現在許多經銷商的營銷過多地依賴于車廠的計劃和支持，自身的宣傳與營銷沒有形成系統化，甚至沒有詳盡的全年宣傳計劃。廣告雖然做的很多，但沒有監控、沒有對媒體廣告消費者到達率的評估，以至于宣傳的多卻沒有達到預期的效果，有時甚至還為他人作了嫁衣。少數經銷商能達到較高的保有量，大部分保有量遠低于銷售總量。

4)提供的客戶服務沒有差異性，不能真正起到大幅度提高客戶滿意度的效果。

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5)客戶信息的不完整，并且分散，對客戶的服務不能完全到位。

這些問題，阻礙了客戶滿意度的提高。在和一些消費者接觸的過程中，發現在很多合資品牌的經銷商中，也存在著很多令客戶不滿意的現象發生，如不能在承諾的服務期內按時交付車輛、車輛維修費用過高、客戶投訴不能及時處理等現象發生。如何改變這一現象？如何在提供差異化的客戶服務，都將是汽車廠商需要考慮的重點問題。

喬布斯，一位教父級的人物，他帶給社會的不僅僅是“蘋果”產品，更重要的是理念的創新，他顛覆了傳統的營銷理念：“滿足客戶的需求”，實踐了“創造客戶的需求”的理念。在汽車行業，整車廠的核心競爭力是銷售力和服務力，我們需要創造服務，不斷創造客戶的欣喜。

如何在汽車后時代環境下創造客戶的欣喜，需要從以下幾個方面入手：

第一，轉變經營觀念，主動改變贏利模式，變被動坐銷為主動走商，打造和維護自身服務品牌，不斷提高員工素質和服務水平。

第二，依據發展戰略，創新客戶管理策略，全面確定客戶關系管理的模式，如圖1所示。

第三，應該從管理、人才、培訓、技術角度入手，加強細節管理，提高自身的綜合實力和競爭能力，讓客戶在服務過程中感覺到省錢、省時、省力、省心。

第四，加強經銷商的管理和協作，保證整車廠品牌和服務理念的傳遞給最終的消費者。目前，乘用車行業普遍采用的是分銷模式，也就是4S店模式，在這種模式下，整車廠可以迅速占領市場，降低客戶服務的成本，但是也帶了整車廠品牌和服務理念傳遞層級增加，傳遞失真的問題，同時也不利于整車廠及時、準確的獲取市場信息，所以整車廠和經銷商加強協作將至關重要。

隨著國內汽車保有量的不斷增加汽車維修站隊伍也將迅速壯大，據預測，到2015年全國經銷

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商總需求為2萬家，隨著經銷商及維修站的不斷增加，業內的競爭將會越來越激烈，當4S店在銷售上面的利潤減少的時候就不得不將利潤中心向售后服務轉移，這就要求維修站想法留住當前客戶的同時還得開拓新的客戶，達到最大盈利的目的。所以經銷商將在提高服務效率和服務質量方面加大投入，不斷提高服務能力。

第五，加強客戶投訴和請求的處理速度，及時響應客戶的請求。對汽車行業來說，客戶的口碑非常重要，特別是在當前網絡環境下，負面的影響將傳播的非常迅速，甚至會對整車上產生致命性的影響。像“李剛事件”、“埃及總統下臺”、“云南躲貓貓事件”等都反映了網絡的力量。

第六，在同客戶接觸的各個過程中，規范服務模式，在精細化上進行突破，不斷提供不同于其他品牌的客戶服務。在國內，目前各個車廠都非常注重客戶服務模式的創新，如豐田汽車的e-CRB系統、大眾汽車的透明維修車間的改造計劃等，都在不斷的提高客戶的體驗。

客戶滿意度的提高是一個不斷變化的過程，隨著客戶期望的提高，需要整車廠和經銷商不斷的進行服務模式的創新，才能在當前激烈的競爭環境中吸引和留住客戶。

第四篇：淺談如何實施庫存優化-正略咨詢

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淺談企業如何實施庫存優化-正略咨詢

———供應鏈優化之內部運營篇

“未來的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭”，這句話已被絕大多數管理者認同。供應鏈作為一種參與市場競爭的有效模式，已經被許多企業所接受。21世紀正是供應鏈競爭的世紀，要想在供應鏈競爭里面獲得勝利，一定是通過不斷地對供應鏈進行優化管理來實現。在供應鏈各環節中，企業內部運行體系是重中之重，其中，庫存管理水平的高低做為企業運營體系能力高低的重要指標，它是企業管理水平高低的風向標。在企業庫存管理作為影響企業資金流動的重要影響因素已越來越受到企業的重視，通過分析庫存控制模式，找出優化庫存管理對企業流動資金周轉的影響，是企業控制庫存的關鍵。庫存管理系統是生產、計劃和物流的基礎，是通過對倉庫、物資等帳務管理及入出庫類型、入出庫單據的管理，及時反映各種物資的倉儲、流向情況，為生產管理和成本核算提供依據。

庫存優化管理的重要性

在精益生產體系中庫存被稱為萬惡之源，之所以被稱為萬惡之源是因為庫存過高可以掩蓋許許多多的問題，只有減少了庫存企業的一切問題才會會完全暴露，進而可以有的放矢，根據具體問題制定有效改善措施，達到提升企業內部運營能力、不斷完善運營體系的目的。了解為何要合理控制庫存，首先分析庫存量過大會導致哪些問題的發生？庫存量過大會產生一系列問題發生。在物理空間方面，增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；資金占用方面，體現在占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；質量影響方面，造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；效率利用方面，造成企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化；在持續改進方面，掩蓋了企業生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業提高管理水平。那么庫存量是不是越少越好呢？其實不然，庫存量過小也會產生一系列的問題，如造成服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；造成生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性等方面。

可見庫存優化控制具有非常重要的作用。庫存的有效管理對企業顧客服務水平以及因供應商而產生的相關成本控制產生重大的影響。庫存管理在很大程度上被看作是滿足企業特定短期目標的日常工作，它在企業短期、中期和長期發展中都扮演了很重要的角色，因此，庫存與庫存管理越來越為企業所重視。

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總體來說，優化庫存管理具有非常重要的作用和意義，體現在：1.在保證企業生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持在合理的水平上，減少資金的占用，加速資金周轉；2.掌握庫存量動態，適時、適量提出訂貨，避免庫存過多或缺貨，既滿足客戶需求，又使得資金占用最少；3.降低庫存占用總費用，減少庫存空間占用。

庫存管理中面臨的問題

在當今的開放而競爭激烈的國內市場中，效益與效率是人們永遠追求的目標。現代物流的觀念及其經營行為的變革，不僅在物流界產生了飛躍，而且在制造業、運輸業、批發零售之間產生了深遠的影響。物流、信息流、資金流的全面整和與有效控制，實現了產業供應鏈全過程的價值和運作的最優化。

我國的供應鏈和庫存管理的研究與實踐正處在一個快速上升的時期，但是整體來說，供應鏈管理還處于較低的水平，其中庫存管理是供應鏈成本競爭的最重要組成成本之一，一般占總成本的30%以上。目前我國企業的庫存管理運用還存在很多問題。這些問題包括：市場機制不成熟，不完善；企業之間性質差異、所有制不同給企業合作造成了障礙；第三方物流體系發展不健全，難以保證供應鏈管理的高效率；企業自身的管理觀念落后、管理機制不健全；資源配置不合理等。其中庫存管理不到位，還有許多人為的因素，例如庫存管理、采購管理等。

如何查找導致庫存管理中的關鍵問題點

ERP有一句至理名言是：“進，出”，就是通過物料的進出進行有效的控制，高效地整合企業的資源，加快周轉。例如不規范的MRP的應用就是這句話的最好注解：庫存越來越高，無計劃的物料短缺也越來越嚴重，生產也就不知道什么時候就突然停線等等；這些問題將會形成惡性循環，不斷地侵蝕著企業，增加企業的內耗。

筆者通過實際的庫存控制項目運作，總結出了一套簡潔有效的診斷企業庫存管理問題的思路及方法。事實上，企業的庫存問題只是企業各個問題的集中表象而已，其根源還是內部的管理問題，明白了庫存管理問題的實質，接下來的診斷工作就比較清晰了。首先，要對企業的“家底”摸清；其次，診斷及調研過程要有模塊化；最后，學會總結分析，整理出重點問題。下面將對這三方面進行詳細闡述。

1.摸清“家底”是庫存診斷工作的第一步，也是打基礎的一步，要做到各類庫存的調研量化到位。將針對各類庫存管理體系進行深入了解和分析，重點調研原材料、半成品及產成品的庫存情況等問題。主要工作內容為調研診斷工作，包括：以往歷史及目前在庫的所有產品名稱及數量？目前各庫存產生的年份？是否已經成為“死庫存”（無法進行流通的庫存）？不可控制的庫存有哪些？如：銷售完成后的質保金等；隱形庫存（無實物庫存，卻在資金賬面上有所體現）有哪些？與庫存相關的管理流程是否存在問題？包括采購、生產、銷售各方面的流程，并注重非常規的流程調研，如產生隱形庫存方面的流程等。

2.根據企業內部價值鏈，將診斷及調研過程模塊化，可以從供應、生產、銷售三大體系分別開展調研方面的工作。

1）供應體系方面的調研內容包括當前庫存情況？整體周轉率及各類物料周轉率的大小？是否有積壓物料以及具體的明細等內容。

2）生產體系方面調研內容包括生產系統信息調研和在制品的調研。其中，生產系統信息的調研包括生產工藝、繪制產品結構圖、調研生產提前期及訂貨提前期等方面信息的收集；

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在制品調研包括根據生產系統圖調研各工序在制品數量、分析其波動性、調研各工序的生產產能等內容。

3）銷售體系方面的調研與診斷工作包括當前的庫存情況？客戶的信息（包括產能、運輸時間、當前庫存量）等。

3.學會總結分析，整理出重點問題，此過程可以運用二·八原則，使用帕累托圖找出其中的重點問題，抓大頭進行改善。

1）對原料庫存類別進行細分：死庫存原因、隱形庫存的原因、正常庫存的周轉率，是否過低？能否降低？降低的點及數量在哪？

2）對生產過程中的半成品進行細分：各工序的半成品是否一致？不一致的原因？ 3）對產成品庫存進行細分：死庫存原因、隱形庫存的原因、已提未售的細分情況，包括：是否合理？違規情況？質保金等原因、正常庫存的周轉率，是否過低？能否降低？降低的點及數量在哪？

通過系統化的調研與訪談，進一步深入了解原材料、半成品及產成品的庫存情況，并對各類信息采集及傳遞、生產工藝流程特點、相關部門及崗位的職責、業務流程、績效考核、財務指標控制等方面多維度地進行分析與評估，找到引起各類庫存過高問題的癥結，分類歸納問題點，為制定方案提供依據。

庫存優化管理的幾點方法及建議

降低庫存量、提高庫存周轉天數一直被認為是ERP的一個核心價值，為了實現這個價值需要有效地對庫存進行控制。而控制庫存最基本的一點，就是準確地知道物料需求時間。實際上，也就需要準確地回答三個問題：需要什么，需要多少，以及何時需要。在此基礎上，才能做好庫存管理。

好的庫存管理是降低庫存的關鍵。庫存管理需要建立有效的庫存控制模型以及系統資源，如SCM(Supply Chain Management)系統、MRP(Material Requirement Planning)系統、CRM(Customer Relationship Management)系統等；其中，庫存控制模型的構建是以非常了解企業運作實際情況的前提下進行的，需要在現有庫存管理模型的基礎上，選擇使用的庫存控制模型并加以優化及完善，建立適合本企業的控制模型。一般的庫存模型都要包含安全庫存的設計，而安全庫存的確定是建立在數理統計理論基礎上的。首先假設庫存的變動是圍繞著平均消耗速度發生變化，大于平均需求量和小于平均需求量的可能性各占一半，缺貨概率為50%。從而可以了解到安全庫存越大，出現缺貨的可能性越小；但庫存越大，會導致剩余庫存的出現。所以應根據不同物品的用途以及客戶的要求，將缺貨保持在適當的水平上，允許一定程度的缺貨現象存在。安全庫存的量化計算可根據顧客需求量固定、需求量變化、提前期固定、提前期發生變化等情況，利用正態分布圖、標準差、期望服務水平等來求得。筆者通過實際的庫存控制項目運作，得出一套行之有效的構建庫存優化模型的方法論。首先根據調研過程中發現的問題點進行分析，對問題點要因進行總結，找出關鍵問題點的命脈；其次針對分析得出的原因，制定有效的改善措施；最后設計好具體的、有效的實施計劃，一步一步將改善措施落地執行，夯實管理基礎。改善工作主要以物流、信息流、資金流三流一致作為核心，由銷售、生產到物料供應的信息傳遞作為主線，將銷售、生產、供應緊密串聯在一起，并最終通過考核體系將三大體系的實施內容進行推動，確保改善內容的實施，進而取得良好的改善效果，見圖1。

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圖1 庫存優化體系實施思路

1.對供應體系實施優化，減少原料庫存數量。供應體系的改善思路主要是從目前各類先進的庫存控制模型中挑選適合本企業現狀的作為原型（見圖2），在此基礎上，結合企業的實際情況對庫存控制模型進一步優化，建立適合本企業的控制模型，實施對原材料庫存的控制。其中，在改善過程也要考慮以下幾方面：

– 實施原材料庫存獨立管理； – 優化采購流程，提高工作效率；

– 建立供應商管理機制，選擇主要供應商，通過簽訂長期協議等，縮短前置期； – 使用二·八原則找出重點物料，優化庫存結構； – 建立長期庫存處理機制等內容。

圖2 原材料庫存控制模塊

在對供應體系優化的過程中，原材料庫存模型設計為主要的改善內容，原材料庫存模型包括安全庫存的設計、訂貨點的計算等內容，下面對這兩方面進行說明。

1）安全庫存的設計。設計安全庫存的目的是為了增加供給與需要之間的緩沖。在設計過程中需要根據歷史銷售數據、銷售預測等相關信息，進行設計，并且要考慮其經濟與實用

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性。

安全庫存量的大小，主要由顧客服務水平來決定。安全庫存量的計算需要借助于數量統計，對顧客需求量的變化和提前期的變化做出必要的基本假設。針對顧客的不同存在三種情況的變化，包括需求發生變化、提前期發生變化以及兩者同時發生變化，所產生的三種不同情況，應用不同方法均可計算出所需的安全庫存量。

– 需求發生變化，提前期為固定常數的情形：SS?Z??d?L

– 提前期發生變化，需求為固定常數的情形：SS?Z??L?d – 需求情況和提前期都是隨機變化的情形：SS?Z?備注：

Z：一定顧客服務水平下的安全系數 d：提前期內的平均日需求量 L：平均提前期水平σL：提前期的標準差

σd：在提前期內，需求的標準方差

2）訂貨點的計算。一般訂貨點法指的是對于某種物料或產品，當其庫存量降低到某一預先設定的點時，即開始發出訂貨單（采購單或加工單）來補充庫存。在庫存量降低到安全庫存時，發出的訂單所定購的物料(產品)剛好到達倉庫，補充前一時期的消耗，此一訂貨的數值點，即稱為訂貨點。一般的訂貨點法本身具有一定的局限性，可能導致一些較多的庫存積壓和資金占用。因此，建議企業根據市場真是的需求進行采購，而訂貨點作為參考，其作用是防止斷貨情況的發生。

除此之外，還要在充分考慮生產銷售需求的前提下，并借助相關措施降低安全庫存。理想化的安全庫存需要使生產時間與產量盡量接近需求，但同時這也可能導致由于意外情況而產生的供應與生產中斷。為了避免影響對生產系統或客戶的服務，企業需要從以下幾個方面采取具體措施。

– 改善需求預測：準確的預測可以降低意外發生的概率。同時因客戶提前訂貨降低風險； – 縮短生產周期：周期越短，該期間內發生意外的概率越小； – 改善現場管理，降低廢品率，減少設備故障；

– 保證數據精度：確保安全庫存統計所需數據可靠及精確，以增進計算精度。2.對生產體系優化，降低生產過程中半成品的庫存數量。生產體系的改善要以計劃為核心，在保障同節拍生產以及一個流的前提下，設計各工序或生產單元的最少庫存數量，見圖3所示。具體的設計內容包括：

– 計劃安排的精細化、指導性增強；

– 逐步建立準時化生產系統，避免生產浪費（過多、過早生產）；

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– 根據實際的生產情況，選擇采用“后補充”以及“拉動式”生產方式； – 實施精細管理，提升現場管理水平等內容。

圖3 生產體系優化結構圖例

3.通過對銷售體系的優化，減少成品庫存數量。產成品庫存包括周期庫存和安全庫存兩部分（見圖4），其中安全庫存的設計可以借鑒供應體系安全庫存的設計方法；而周期庫存的設計需要考慮具體的生產周期、產能大小、銷售周期等情況。在此基礎上，設計銷售體系的改善內容，具體包括如下幾方面內容：

– 優化預測機制，提升發貨準確率。設計各類重要產品的安全庫存（根據歷史數據，按照品種別進行設計）；優化銷售預測體系，包括收集各個客戶的信息，包括每月的需求量、歷史需求量等，制定有關銷售預測方面的管理制度；優化公司銷售相關的管理流程等； – 整理發貨申請，安排生產和發貨。

– 日常庫存監控，調整庫存水平。根據各客戶的使用信息等數據，設計相關庫存優化模型及合理在庫；對公司的安全庫存量、發貨數量以及目前在庫數量進行日常監控；定期（每月）完成庫存分析報告；設計長期庫存的處理機制。– 建立合理化績效考核機制，將庫存控制轉化成具體的KPI考核指標，實施考核，并與部門及個人業績進行掛鉤，實現庫存管理壓力的層層傳遞。

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圖4 產成品庫存圖

其中，銷售預測準確性的高低對庫存的影響較大，筆者通過項目經驗較系統的對銷售預測機制進行初步的描述。銷售預測一般包括三大部分，分別為歷史銷售情況與影響因素分析、銷售預測執行以及實際銷售對比與評估。銷售預測以歷史銷售情況與影響因素分析為基礎，同時其結果將作為財務計劃和銷售與運營計劃的輸入，結合銷售執行與管理的結果，進行預測與實際的對比及其評估，從而形成一個周期執行的閉環。

圖5 銷售預測整體框架

1）歷史銷售情況與影響因素分析，包括歷史銷售情況分析、外部影響因素分析和內部影響因素分析三部分內容。歷史銷售情況分析主要是：1.以獲取的歷史銷售相關數據和信息為基礎進行多維度的分析，包括分產品名稱、銷售數量、客戶群等；2.總結銷售增長趨勢、銷售構成規律、產品與客戶群的生命周期階段等，并為潛在關鍵因素分析提供量化基礎等內容。外部影響因素分析主要是：1.對整體市場環境與潛力、客戶需求變化、競爭對手的策略

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與趨勢分析等；2.需要重點關注競爭情況的SWOT分析以及結合客戶細分的需求變化分析，挖掘潛在客戶。內部影響因素分析主要是：1.業務方向、生產能力、產品、價格、渠道、客戶關系與合作伙伴等關鍵因素的分析；2.需要重點關注業務模式以及運營管理環節可能發生的實質性變動。

2）銷售預測執行。首先，優化標準化的執行流程，有章可循。其次，結合企業的具體情況，制定適合的預測方法及工具，例如為提供工作效率可以接著信息平臺實現高效化；再次，結合企業的系統自動化情況，可以通過CRM來實現更加精確的預測，而在運營實施層面則結合ERP系統中的銷售計劃與修訂來落實，而在系統條件不具備的企業，則可以先建立一些簡單使用的預測模板，然后逐漸考慮系統固化，同時需要重視與其它相關系統內容的綜合與統一，從而形成計劃、預算、預測、分析與考核的有機聯系。最后，在組織配合方面，利用企業自身的資源，在組織形式和主輔價值鏈環節對銷售預測提供有效支持。因銷售預測將涉及市場、銷售管理相關的不同層面，因此在銷售組織責任定位和管理機制中需要包括銷售預測的內容，以推動銷售預測的填報、審閱、修正以及執行與考核，同時協調跨部門的合作以及銷售預測結果對業務運作的指導。

3）實際銷售對比與評估。及時對比分析預測結果與實際銷售業績之間的差距，尋找預測差距并分析其背后的原因，并總結市場、業務與客戶需求的變化以及銷售預測方法與機制的提升點。其中，銷售的預測結果反應了周期性的業務動態變化，并與計劃目標、實際銷售量以及KPI指標共同作為考核的要素。

4.完善與優化考核體系，確保庫存優化方案的順利實施，主要內容包括三方面的內容： 1）考核制度的優化，考核制度主要包括對各類庫存數量的考核指標、周轉率的考核指標、執行力等，考核將采用定量指標為主、定性指標為輔的考核方式，并將定量指標轉化為具體的KPI指標，從而可以全面、真實、有效的對庫存情況進行考核，也利于公司將KPI考核指標進行細分，落實到具體部門或個人；

2）建立長期庫存的界定及處理制度，對無法流轉各類物品在制度流程上形成硬性規定，實現快速變現的目的；

3）需要重點支持的是需要將庫存指標降低壓力層層分解，分解到與之相關的所有部門，形成有效控制，從而達成考核的目的。

庫存優化的意義

庫存優化的目的是為了減少資金占用以及提高物流周轉的經濟效益。如果把最低庫存水平僅僅看成是倉庫中存儲物的數量減少或數量變化趨勢而忽視其它物質要素的變化，那么上述的目的則很難實現。因為在庫存結構、庫存布局不盡合理的狀況下，即使某些企業的庫存貨物數量趨于零或等于零，也很難達成運營目標。

庫存控制的作用主要是在保證企業生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持在合理的水平上，以及通過掌握庫存量動態，適時、適量提出訂貨，避免過多庫存或缺貨。進而可以有效控制庫存資金占用，加速資金周轉，并可以減少庫存空間占用，降低庫存總費用。企業通過實施庫存優化可以實現對供應體系、生產體系、銷售體系三體系的“瘦身”，并真真正正的實現財務指標的降低，為企業帶來可以看得到的實惠。

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第五篇：央企發展需要組織結構的優化-正略咨詢

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央企發展需要組織結構的優化-正略咨詢

隨著經濟全球化的深入，企業之間的交流、合作越來越廣泛，競爭也日趨激烈。在如此環境中，作為引領整個行業發展的央企應具備大力發展其核心競爭力，促進企業全面、健康、可持續發展。

目前，我國正處在經濟結構調整、企業轉型和升級的重要時期，央企改革也步入了攻堅階段。在國際跨國公司和國內其它所有制企業的雙重競爭壓力下，央企迫切需要進行經濟結構的調整和重組，除了要在資源、人才、技術、產品方面進行升級、調整和轉型外，還要在品牌、文化和制度等方面進行改革，更要對其自身的組織結構進行優化。由于央企受到運行體制、管理水平、市場環境等因素制約，在組織結構方面與一些著名的跨國企業仍然存在著相當的差距，在管理結構、人員配備方面還有很長的一段路要走。根據筆者在央企戰略項目的經驗，優化央企組織結構至少要注意并處理好以下三個關鍵因素：

一、進入各個環節深入了解

央企一般來講都具有內部組織結構相對復雜的特點，而經緯紡機由于其歷史原因，在重組與并購的過程中組織結構更加復雜，而且人員配備也相對冗余，在這樣一個大環境下，若想對整個集團進行組織結構的優化，就必須先花一定量的時間深入各個階層，與各個部門的相關人員進行訪談，詳細了解其中問題。

措施：

在訪談開始之前，就要在企業內部造勢，發出訪談通告，各單位、各部門進行傳達和宣導工作，告訴員工此次戰略項目不是咨詢公司單方面的事，也不是某一個部門或領導的事，而是企業及每一個員工的事情，需要各位的意見、建議和認同。接下來，要通過內部討論座談、小組訪談、深入訪談、征集稿件的方式進行訪談，充分了解各個階層的情況。

二、理解領導層面態度

央企領導應為企業戰略實施的引導者、推動者，但由于經緯紡機領導層結構的特殊性，經常會出現同一件事情不同領導負責的情況，而各個領導之間由于知識水平、魄力、利益以及其他一些方面的差異，導致對于本次戰略項目的意見經常不統一，因此應充分理解各個領導層的態度并與其及時進行溝通。

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措施：

在制定戰略規劃初期，就要與高層進行積極的溝通，征求高層的意見，了解高層領導對企業未來發展及企業目前在戰略層面所面臨問題的看法。而向高層的后續溝通也非常有必要，匯報的同時還應請示高層隨時提出的新意見與新建議。除了初期的積極溝通，制定戰略規劃中期，要隨時向高層表明工作動態，并爭取高層的支持和指導。

三、合理制定計劃的同時兼顧各方利益

項目組在制定戰略規劃的同時，勢必會對企業的組織結構進行改變，而當中牽扯的錯綜復雜的各方利益也將會為項目組帶來巨大的阻礙。因此在制定戰略規劃的同時，不能僅從專業以及合理的角度去考慮，還要兼顧其領導層的意見，平衡其中矛盾，將不合理因素降到最少。

措施：

安排更多的訪談活動，經常與高層領導溝通，盡可能的與其最高領導進行匯報并聽取其意見。在最符合項目組戰略目的的前提下，盡可能把調整組織結構帶來的震蕩減小到最低。

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