第一篇：萬科采購流程精細化管理[推薦]

萬科采購流程精細化管理

同萬科相比，其他房企體制，發(fā)展規(guī)模，區(qū)域布局和管理模式都不一樣，無法照搬萬科的一些做法，但每年都需要完成大量招投標(biāo)工作，都需要面對很多合作伙伴。

在面臨普遍的采購問題方面，萬科解決得很好，值得我們參考學(xué)習(xí)。

一、完善的制度流程體系

萬科對于工程采購制定了一個辦法和三個細則，分別是《工程采購管理辦法》、《工程采購實施細則》、《供應(yīng)商管理細則》、《戰(zhàn)略合作實施細則》等。這些辦法和細則都進行了任務(wù)分解和流程化，具有強烈的可操作性。

二、開放的電子操作平臺PDC

萬科除了人防、消防、供水、供電、燃氣、電信等工程，以及地方壟斷的土石方工程不適宜在電子平臺上進行招投標(biāo)外，其他90%以上的招投標(biāo)工作都是放在電子平臺上進行，完全做到了無紙化辦公。正是因為有了開放的電子平臺，萬科的采購才進行的高效、有序。

有了這電子平臺，萬科人一打開電腦，都知道自己要干什么。在萬科，是事情推著人往前走，而不是人推著事情往前走。如果事情靠人來推動，積極主動型的人和消極依賴性的人結(jié)果便不一樣，萬科的制度設(shè)計和電子平臺的應(yīng)用將此問題解決得很好。

萬科人在利用電子平臺辦公時，量化的考核已經(jīng)在自動進行。這有點像某寶網(wǎng)，那些鉆石級、皇冠級的賣家并非一蹴而就，而是靠一筆筆生意所獲得的好評慢慢積累起來的。所以電子平臺每天都在對每個人、每個部門進行著悄無聲息的績效考核。

三、陽光透明的采購機制

開放的電子平臺帶來的另外一個好處就是陽光透明的采購機制，這是萬科引以為豪的地方。很多介紹萬科的書籍都會提到“陽光照耀的體制”。在萬科的采購領(lǐng)域，這一點也不例外。電子平臺的應(yīng)用，為陽光能照到這一敏感領(lǐng)域創(chuàng)造了條件。

萬科的電子采購平臺分為前臺，后臺。在后臺，不同的部門和人員又嚴(yán)格依照制度流程要求設(shè)置了不同的審閱權(quán)限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以對你應(yīng)該評審的內(nèi)容進行評審。在陽光照耀的同時，又做到了一定程度的保密。

最后的中標(biāo)結(jié)果除了電腦編程人員可以更改外，其他人都無法更改。

四、強大的跟蹤評價體系

在萬科《供應(yīng)商管理細則》當(dāng)中，萬科為不同專業(yè)的供應(yīng)商分門別類建立了包括項目全過程的動態(tài)評估體系。最終的評估結(jié)果，決定哪些承包商可以升級（比如由項目級依次升到公司級、區(qū)域級、集團級等），哪些承包商應(yīng)該降級。

除了萬科對承包商進行評價外，承包商也反過來對萬科進行評價。萬科想通過承包商對自己的評價來知道哪些方面是需要提高的。

萬科每年一度的合作伙伴大會舉行得熱烈而隆重。雖然萬科的單價不高，條件也很苛刻，中間也有很多糾葛，但是很多承包商在這一刻都獲得了極大的被認同感。很多時候，萬科的苛刻是建立在認真履行合同基礎(chǔ)之上的。

五、文化輸出培植伙伴互利共贏

萬科發(fā)展到現(xiàn)在，培養(yǎng)了很多合作伙伴，當(dāng)年依附萬科的很多小草有的也長成了參天大樹。比如深圳地區(qū)長期依附萬科的邦迪監(jiān)理，從最初的四、五十人的小型監(jiān)理公司成長到現(xiàn)在的上千人的大型專業(yè)監(jiān)理機構(gòu)，萬科的培植和文化輸出功不可沒。

萬科是非常強調(diào)監(jiān)理的作用。萬科的工程人員流失也比較厲害，而相對穩(wěn)定的監(jiān)理隊伍在工程管理當(dāng)中發(fā)揮的作用無可替代。為了適應(yīng)萬科的管理，很多承包商專門建立了“萬科事業(yè)部”。萬科對這些“事業(yè)部”進行了培訓(xùn)，輸出相關(guān)管理模塊，以實現(xiàn)與萬科本身業(yè)務(wù)的對接。

很多情況下，萬科人將這些別人的“事業(yè)部”當(dāng)做自己公司的一個業(yè)務(wù)部門。那些認可萬科管理文化和價值觀的承包商自然合作的游刃有余，而無法適應(yīng)這些的，只有被萬科淘汰或選擇離開。

萬科的采購管理的經(jīng)驗當(dāng)然還有很多，比如富有敬業(yè)精神的職業(yè)經(jīng)理人團隊，公平合理的激勵競爭機制，多渠道的職業(yè)技能培訓(xùn)平臺，豐富多彩的企業(yè)文化等。

第二篇：精細化管理流程

關(guān)于在全公司認真做好

“精細化管理工作、制定工作流程”的通知

公司各單位：

公司于6月25日召開了精細化管理經(jīng)驗交流會，和順汽車站負責(zé)人在會上現(xiàn)身說法作了經(jīng)驗交流，他們通過精細化管理不僅使企業(yè)的各項工作井然有序，更主要的是推動了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，在上半年經(jīng)濟下行壓力繼續(xù)加大整體收入比去年同期下降40%的情況下，和順站扎實推進?精細化管理工作?，圓滿完成了上半年公司下達的各項任務(wù)目標(biāo)，為全公司的經(jīng)營管理樹立了榜樣。為了認真貫徹公司會議精神，深入學(xué)習(xí)和順站先進的管理經(jīng)驗，推動公司的各項工作又好又快發(fā)展，公司決定在全公司范圍內(nèi)下發(fā)?認真做好‘精細化管理工作、制定工作流程’的通知?,現(xiàn)將有關(guān)要求通知如下，請各單位認真執(zhí)行、盡快實施。

一、結(jié)合自身工作實際，撰寫相關(guān)工作流程。精細化管理最主要的表現(xiàn)方式就是有科學(xué)有序的工作流程，關(guān)注每個細節(jié)，提高工作效率。

具體要求：凡公司在職職工（包括公司經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)）都要結(jié)合自身的工作實際，撰寫自身的工作流程，具體內(nèi)容包括（日常的工作安排及內(nèi)容、解決本崗位問題的時限和具體措施、自身工作面拓展的思路和舉措、下一步工作的開展方式和要求）。以個人名義撰寫的工作流程在7月7日前交公 司經(jīng)理辦公室，經(jīng)公司經(jīng)理辦公室認真審核通過后，公司各職能處（室）、各經(jīng)營實體按照本部門個人流程再撰寫部門（實體）的工作流程，然后公司經(jīng)理辦公室根據(jù)工作實際需要統(tǒng)一制定公司各處（室）、基層各實體的工作流程。舉例說明:

（一）、經(jīng)理層工作流程的撰寫方法及工作流程具體內(nèi)容：

1、經(jīng)理層成員先撰寫自身的工作流程（每天正常工作的時間安排、深入基層的時間和次數(shù)、對分管單位指導(dǎo)監(jiān)督的時間安排及內(nèi)容、解決實際問題的時限和思路、在公司經(jīng)理辦公會上匯報的主題和下一步工作打算）。

2、公司經(jīng)理層每個月召開的會議：任務(wù)指標(biāo)兌現(xiàn)會議、逢?10?會議（每個月的10日、20日、30 日）。兌現(xiàn)會議主要聽取各基層實體的任務(wù)指標(biāo)完成情況、聽取各基層實體生產(chǎn)經(jīng)營中遇到的問題和解決辦法、聽取各分管領(lǐng)導(dǎo)對分管單位的工作匯報、解決問題的辦法和思路、下一步的工作打算。逢?10?會議主要是各分管領(lǐng)導(dǎo)匯報各自在10天中的工作情況、解決的問題和具體辦法、生產(chǎn)經(jīng)營中項目的實施和拓展情況、下一個10天的工作思路。

（二）、汽車站工作流程的撰寫和工作流程具體內(nèi)容：汽車站的工作流程一定做到事無巨細、科學(xué)有序、獎懲結(jié)合、效率第一。汽車站各部門首先撰寫本部門的工作流程，然后按照站務(wù)、安全、生產(chǎn)經(jīng)營、項目開發(fā)等板塊撰寫工作流程。例如安全管理部門工作流程的內(nèi)容應(yīng)包括：日常管理流程、一個星期的安全管理流程、一個月的安全管理流程，日管理流程包括：當(dāng)日的每個時間節(jié)點的工作，班前班后會議的時間、會議內(nèi)容、會議記錄（時間、地點、主持人、參會人、會議內(nèi)容、發(fā)現(xiàn)的問題、解決的結(jié)果）。一個星期的安全管理流程：例會時間、檢查安排、活動安排等。一個月的安全管理流程：學(xué)習(xí)有關(guān)文件和會議精神時間、安全總結(jié)時間、下一個月的安排部署。

二、完善確定工作流程，研究總結(jié)實施效果。各職能處（室）、各基層實體將本部門人員的工作流程進行匯總，再結(jié)合本部門實際工作需要撰寫本部門的工作流程，于7月10日前交回公司經(jīng)理辦公室。經(jīng)理辦公室認真審核，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會議研究決定，形成正式的工作流程，由經(jīng)理辦公室下發(fā)實施文件，并于7月15日在全公司開始實施。到8月底結(jié)束后，公司經(jīng)理層要組織召開經(jīng)理辦公會議，對一個半月的工作流程實施效果進行認真總結(jié)，對實施效果較好的單位進行通報表揚，對實施效果差的單位進行通報批評，并給與一定的處罰，同時對工作流程中的內(nèi)容進行完善和調(diào)整。

三、認真遵循工作流程，確保提高企業(yè)效益。從九月份開始，公司的各項工作流程就嚴(yán)格開始實施。各單位都要按照既定的工作流程進行工作，主動作為、形成習(xí)慣，切實提升公司的各項管理水平，從而極大提高公司的生產(chǎn)經(jīng)營能力，確保企業(yè)效益的穩(wěn)步增長。

制定工作流程是我公司在當(dāng)前經(jīng)濟下行壓力下實現(xiàn)管理水平提升的重要手段，是有效避免工作失誤的有效途徑，是及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。希望各單位按照《通知》中的要求和時間安排，撰寫相關(guān)內(nèi)容并按時上報，同時在實施過程中以身作則、嚴(yán)格流程，把我公司的精細化管理工作做的有聲有色，真正實現(xiàn)我公司的?向管理要效益?的工作目標(biāo)。

陽泉公司經(jīng)理辦公室

2015年7月3日

第三篇：萬科的流程管理

萬科的流程管理

萬科集團總經(jīng)理郁亮：“我們有一個最底線的標(biāo)準(zhǔn)，就是做簡單，而非做復(fù)雜；做開放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權(quán)謀，惟有這樣才是長久之計。”

“在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的‘黃埔軍校’，很大程度上也是規(guī)范的結(jié)晶”。

一、萬科開展流程管理的過程

1）萬科流程管理項目的啟動：從深圳萬科開始

從2002年深圳萬科為了提高工程質(zhì)量和完善內(nèi)部工程管理體系，在從中海到深圳萬科工作的工程總監(jiān)及工程部經(jīng)理的倡導(dǎo)下，準(zhǔn)備在工程系統(tǒng)借ISO9001體系推進內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，此舉得到了深圳萬科總經(jīng)理徐洪舸的大力支持。考慮到各業(yè)務(wù)單元的相關(guān)性及各部門的接口關(guān)系，公司決定在所有部門推進基于流程管理的ISO體系，由主管總辦的副總經(jīng)理劉榮先負責(zé)，總辦的職能在原先的計劃管理、信息管理等的基礎(chǔ)上增加流程及質(zhì)量管理，具體組織由當(dāng)時的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負責(zé)組織協(xié)調(diào)。后來其它公司的流程或ISO項目也基本由總辦組織協(xié)調(diào)。

2）萬科流程管理項目的關(guān)注點：梳理和優(yōu)化流程

深圳萬科在啟動ISO9001體系時，很多企業(yè)已經(jīng)通過了該體系，包括房地產(chǎn)及建筑行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。但是大部分企業(yè)雖然通過了認證，卻并沒有達到預(yù)期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證書，公司內(nèi)近一半的員工并不認可這一項目，因此在推進項目的過程中，項目組成員更多的從思想上強調(diào)流程的概念，基于流程的設(shè)計和優(yōu)化來提升內(nèi)部管理體系。流程是組織運營的基礎(chǔ)，很多員工對現(xiàn)行流程運作不太滿意，希望能夠通過流程優(yōu)化來理順流程提高內(nèi)部運行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經(jīng)理及主管層面。

3）萬科流程項目的延伸：6家公司已經(jīng)完成項目，1家正在進行中

在深圳萬科完成ISO項目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進行了流程優(yōu)化項目，其中北京萬科、上海萬科進行了ISO認證，而其它公司以流程優(yōu)化或流程再造的項目立項，沒有進行ISO90001認證，但在流程體系設(shè)計時都包含了質(zhì)量管理體系的內(nèi)容。截至2005年底，除成都萬科的項目正在進行之中，其它公司的項目已經(jīng)基本完成。后來區(qū)域公司所管轄的下屬公司如深圳區(qū)域公司內(nèi)的廣州萬科、東莞萬科、佛山萬科、中山萬科等基本在深圳萬科的基礎(chǔ)上進行適應(yīng)性調(diào)整，運作流程基本一致。4）萬科流程管理的效果：提高了運作效率，實現(xiàn)管理的一致性和可延續(xù)性

隨著公司的大力推動，員工意識和習(xí)慣的不斷形成，公司員工對流程管理的認可度越來越高，現(xiàn)任深圳萬科總經(jīng)理助理的唐激揚表示：對流程管理的認同率從一開始的50%已經(jīng)上升到現(xiàn)在的90%以上，事實上通過流程管理項目，對流程的梳理并將過往的管理經(jīng)驗進行總結(jié)，形成的系統(tǒng)的管理體系已經(jīng)看到了效果。一方面隨著萬科的規(guī)模不多擴張，項目不斷增加，帶來了管理的難度不斷增加，由于事前設(shè)計了系統(tǒng)規(guī)范的流程管理體系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區(qū)域公司內(nèi)的新建立的廣州公司/東莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的統(tǒng)一的管理體系，確保了區(qū)域公司及各公司之間的有序運作，提高了內(nèi)部整體的運作效率，標(biāo)準(zhǔn)化的運作管理保障了管理的一致性和可延續(xù)性，避免了依靠管理者經(jīng)驗式管理（特別是項目經(jīng)理）而可能造成的管理風(fēng)險。

二、萬科的流程結(jié)構(gòu) 1）萬科流程的橫向結(jié)構(gòu)

萬科流程按照業(yè)務(wù)流程為主線展開，按照房地產(chǎn)價值鏈進行設(shè)計，而不是部門職能展開設(shè)計，圍繞主業(yè)務(wù)流程配合管理支持流程，從項目論證/項目策劃/規(guī)劃設(shè)計/采購管理/工程施工/營銷管理/客戶關(guān)系管理七大流程環(huán)節(jié)展開設(shè)計。涵蓋了完整的房地產(chǎn)開發(fā)過程，配合的管理支持流程包括：計劃管理/人力資源管理/信息管理/審核監(jiān)控管理，部分公司增加了預(yù)算管理的內(nèi)容，在橫向結(jié)構(gòu)上采用PDCA管理循環(huán)構(gòu)建，覆蓋策劃/實施/檢查/改進類的流程。2）萬科流程的縱向結(jié)構(gòu)

萬科流程的縱向按照層次劃分，業(yè)務(wù)流程在橫向一級流程基礎(chǔ)上又縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，而管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，集團的管理文件同樣按照程序（制度）/指引/表格等層次劃分，各分公司在集團基礎(chǔ)上建立自身運作的程序/指引和表格，在深圳萬科的文件管理系統(tǒng)中，除了上述內(nèi)容外，還包括了工程技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)/國家和行業(yè)規(guī)范/各類標(biāo)準(zhǔn)合同文本等共七類文件。

萬科的流程結(jié)構(gòu)設(shè)計相對比較簡單，符合ISO要求，層次也不復(fù)雜化，每家公司流程在80-100個之間，一二層文件平均在20-25個之間，其它是第三層的指引類文件，有些房地產(chǎn)公司流程文件結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜和細分（有一家公司據(jù)稱有近1000個流程文件）造成流程之間的接口無法體現(xiàn)，也增加了使用和執(zhí)行的難度。

如：采購管理流程是二級流程，其支持的三級流程包括：供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審流程/供應(yīng)商選擇和評估流程/戰(zhàn)略采購流程/招標(biāo)采購流程/直接采購流程/采購方式指引流程等。流程文件中內(nèi)容包括流程目標(biāo)/流程范圍/流程責(zé)任人/流程圖（反映在各部門或崗位的活動流轉(zhuǎn)），流程方法描述/流程輸入輸出以及支持文件等內(nèi)容。（一份流程清單）

3）萬科流程之間的接口

流程的接口主要體現(xiàn)在流程與流程之間的接口，流程內(nèi)部活動之間的接口，完成活動時崗位之間的接口。流程之間的接口可以是一種輸入輸出關(guān)系或者是支持關(guān)系，在流程描述時通過標(biāo)識表示出流程之間的接口關(guān)系，如上述的采購流程與三級流程之間的接口（如采購方式的選擇到供應(yīng)商的選擇）在流程中進行描述，清晰的表述這些關(guān)系將有助于實現(xiàn)流程導(dǎo)向的管理思想，避免流程執(zhí)行過程中產(chǎn)生的斷點。通過將流程活動與對應(yīng)的崗位流轉(zhuǎn)關(guān)系的描述清晰地表述崗位之間的接口關(guān)系。實際上組織內(nèi)部的運作就是通過流程之間的相互關(guān)聯(lián)而構(gòu)成的流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的流程管理體系來實現(xiàn)組織目標(biāo)的。只有理順了流程之間的接口關(guān)系才能保證流程的高效運作。

三、萬科流程的特點

萬科流程有6個特點，體現(xiàn)在目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、理念、內(nèi)容、形式和執(zhí)行方面。1）目標(biāo)上：基于目標(biāo)導(dǎo)向，支持萬科的核心價值觀

萬科強調(diào)“均好”及持續(xù)穩(wěn)定成長的戰(zhàn)略，作為第一家將平衡計分卡（BSC）引入房地產(chǎn)行業(yè)的公司，追求的目標(biāo)更加注重平衡性，即過去、現(xiàn)在和未來的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關(guān)注財務(wù)指標(biāo)（過去/股東）的同時，同樣關(guān)注運營過程指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo)（未來/客戶和員工）。

同樣萬科的流程設(shè)計反映并支持其核心價值觀：持續(xù)增長和領(lǐng)跑、客戶是我們永遠的伙伴、陽光照亮的體制、人才是萬科的資本。2）結(jié)構(gòu)上：結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性

在前述中已經(jīng)說明了萬科的流程結(jié)構(gòu)，從中可以看出萬科的流程強調(diào)系統(tǒng)性，圍繞公司目標(biāo)，在橫向上基于PDCA管理循環(huán)，并滿足ISO9001的要求，包括了管理策劃類流程、資源管理類流程、產(chǎn)品實現(xiàn)類流程以及監(jiān)視測量類流程，覆蓋房地產(chǎn)價值鏈的全過程業(yè)務(wù)類流程，并配合相關(guān)的管理支持流程，縱向關(guān)系上體現(xiàn)了相關(guān)的層次（4層結(jié)構(gòu)）及相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，內(nèi)部關(guān)系上反映了相關(guān)的接口關(guān)系。

3）理念上：全程關(guān)注客戶、聚焦客戶

在流程設(shè)計的理念上：強調(diào)在房地產(chǎn)開發(fā)的全過程都需要以客戶為關(guān)注焦點，關(guān)注客戶、聚焦客戶。在流程設(shè)計過程中：在設(shè)計每個流程時都需要考慮哪些活動與客戶有關(guān)或者哪些活動與客戶有接觸界面，如何進行接口，是否影響到客戶或者如何與客戶進行溝通，并且在流程圖中凡是與客戶有關(guān)的活動都需要表達出來，并將客戶置于最前端。

對流程運行結(jié)果的評價：客戶的評價作為衡量流程績效最重要的標(biāo)準(zhǔn)，通過客戶的評價來衡量產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計、產(chǎn)品的工程質(zhì)量、營銷服務(wù)及物業(yè)管理的流程績效，通過評價和反饋的信息改善流程本身的設(shè)計及流程的運行績效。4）內(nèi)容上：關(guān)注重點與價值鏈各環(huán)節(jié)的重點一致性

在流程的內(nèi)容安排上，基于流程通常所關(guān)注的目標(biāo)A（數(shù)量）、Q（質(zhì)量）、C（成本）T（時效）、R（風(fēng)險）幾類指標(biāo)，并強調(diào)這些指標(biāo)的平衡，但根據(jù)房地產(chǎn)價值鏈的特點，在不同的流程所關(guān)注的重點有所區(qū)別。5)形式上：強調(diào)指導(dǎo)性和可操作性

萬科的流程文件正如郁亮總經(jīng)理所說的是指導(dǎo)性的，指導(dǎo)員工如何完成相關(guān)的工作，包括活動的步驟和方法，輸入輸出的要求。這與很多公司的制度不同，在協(xié)助萬科建立流程文件時，我們曾經(jīng)提出一個基本原則：用一個新員工的標(biāo)準(zhǔn)來衡量文件的指導(dǎo)性是否充分。就是如果你是一位新員工能夠不僅看懂流程文件的內(nèi)容，而且能夠按照流程文件中的步驟完成相關(guān)的工作而基本不需要向上級提供更多口頭指引時，就說明流程文件具有指導(dǎo)性了。有些公司希望流程能夠簡單表述，其實簡單的表述員工雖然容易接受，但如果流程本身運行不簡單，這樣的流程就沒有指導(dǎo)意義了。我們在追求流程本身簡單、高效的同時要確保流程運行的方法指引比較詳細，才能保證流程的執(zhí)行效果。這也是影響到流程可操作性的一個重要方面。

流程的可操作性表現(xiàn)在四個方面：流程與現(xiàn)有資源相匹配、流程能夠低成本運行、流程中職責(zé)方法明確、流程的多路選擇。6）執(zhí)行上：結(jié)果的閉環(huán)及自我提升功能

萬科流程設(shè)計過程中通過強調(diào)流程的閉環(huán)要求，所有流程都需要關(guān)注流程的最終輸出是否滿足輸入的目標(biāo)要求，從了解客戶需求到到最終客戶滿意測量的價值鏈形成閉環(huán)，而每個流程內(nèi)部也形成從需求到滿足需求的閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，從而首先流程運作的總體目標(biāo)。

四、萬科流程管理的啟發(fā)

通過萬科的流程管理項目以及后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化工作，我們認為要取得流程管理的成功需要關(guān)注四個方面：推、拉、引、跟。1）高層的重視和推動——“推” 流程管理的項目是關(guān)注操作層面的工作，也是一項組織變革，貫穿于每個項目過程及幾乎所有的部門，同樣涉及到相關(guān)部門的相互配合以及權(quán)責(zé)的再分配，因此在此過程中必然會遇到一些阻力，因此高層的重視就變得非常重要。高層要確保員工思想和意識上的統(tǒng)一，這樣才能保證變革的成功，高層要參與關(guān)鍵流程的決策，決定流程的關(guān)鍵權(quán)責(zé)體系，并且自身按照流程的要求執(zhí)行。萬科流程的項目大多數(shù)分公司是有總經(jīng)理辦公室組織進行，從而保證了一定的權(quán)威性和內(nèi)部的更好配合和協(xié)調(diào)，對流程項目的順利開展也起到了促進作用。

根據(jù)萬科以及數(shù)十家公司的咨詢經(jīng)驗，對于很多公司的責(zé)任體系及績效管理體系本身不夠完善的情況下，如果沒有高層的推動，項目就不可能取得成功。包括隨后我們進行的金地集團流程優(yōu)化項目，集團張華剛總裁的重視和參與確保了項目的有序開展。

2）重視培訓(xùn)，形成按照流程執(zhí)行的習(xí)慣——“拉”

從項目開始到項目開展過程以及項目結(jié)束后都要持續(xù)地進行培訓(xùn)，培訓(xùn)包括兩類，一類是流程管理技能方面的培訓(xùn)（如流程識別描述/流程設(shè)計和優(yōu)化/流程審核和監(jiān)控），一類是流程設(shè)計完成后流程文件的培訓(xùn)。前者是保證流程設(shè)計的有效性，后者是保證設(shè)計的流程能夠得到有效實施執(zhí)行。

在建立流程后，深圳萬科高層提出了全員都是審核員的要求。讓盡可能多的員工參與到流程審核中，一方面讓他們熟悉跨部門的流程運作過程，另一方面也更深度地了解流程文件的要求，在深圳萬科超過80%的員工接受過流程審核員的培訓(xùn)（基于ISO），包括副總經(jīng)理、總工程師、總監(jiān)等管理高層。

對流程文件本身，在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中建立了流程文件題庫，深圳萬科要求所有員工必須通過流程文件的考試，而新員工在轉(zhuǎn)正時必須要通過考試，考試合格作為轉(zhuǎn)正的一項必要條件，這樣讓新員工一開始就建立了流程文件的意識。3）管理中層及關(guān)鍵崗位員工的參與——“引”

要讓員工接受首先需要引導(dǎo)員工積極參與，由于管理中層在流程管理中承擔(dān)了很多跨部門流程的相互協(xié)調(diào)和決策的作用，了解流程運作的問題特別是流程接口上的問題，因此他們的參與將直接決定了流程未來的優(yōu)化和改進的有效性，在萬科進行的流程項目從流程文件的編寫、流程文件的討論和優(yōu)化、流程文件的內(nèi)部培訓(xùn)等工作都由部門經(jīng)理親自完成，讓一些關(guān)鍵崗位的員工的參與（特別是項目現(xiàn)場的設(shè)計、工程以及成本工程師）對流程的優(yōu)化效果也將起到積極的作用。4）流程執(zhí)行的審核和跟蹤——“跟”

流程要得到持續(xù)執(zhí)行和改進，流程審核是最有效的手段，通過至少每年一次的跟蹤審核，檢查流程的執(zhí)行效果以及流程本身的適用性，發(fā)現(xiàn)流程本身及流程執(zhí)行的問題，提出改善措施，確保流程的持續(xù)適應(yīng)和持續(xù)改進。

在萬科總經(jīng)理辦公室作為流程管理的主導(dǎo)部門，對流程的執(zhí)行過程進行跟蹤，并組織進行流程審核，在深圳萬科專門設(shè)置有類似于運營管理的崗位，對品質(zhì)和流程進行管理。

第四篇：采購流程及采購流程管理

采購流程及采購流程管理

采購流程 ,采購流程管理,詢價采購流程,采購工作流程,采購的流程,采購管理流程

采購流程

一，下單：

1.一般情況下，采購人員接到缺料，獲取缺料以下基本信息：存貨編碼，產(chǎn)品型號，數(shù)量。

2.分析缺料信息是否合理，再將訂單下給供應(yīng)商，訂單必須含有以下信息：材料型號，數(shù)量，單價，金額，計劃到貨日期。

3.采購審核員按照具體情況進行訂單審核

4.訂單FAX給客戶以后，采購人員需要與客戶核對采購信息，同時要求簽字回傳。

采購流程

二，跟催：

采購訂單完畢以后，采購人員按照采購訂單上要求的供貨日期，采用時間段向供貨商反復(fù)核對到貨日期直至材料到達我公司。

采購流程

三，入庫：

一）.實物入庫：

收貨員收材料之前需核對供應(yīng)商的送貨單是否具備以下信息：供應(yīng)商名稱，訂單號，存貨編碼，數(shù)量；如訂單上的信息與采購訂單不符，征求采購人員意見是否可以收下。

二）.單據(jù)入庫：

采購人員按照檢驗合格單，將檢驗單上的數(shù)據(jù)入到中，便于以后對帳。但也存在些問題，表現(xiàn)為：1.外加工的檢驗合格單沒有入庫；2.采購入庫訂單號和數(shù)量比較混亂。

采購流程

四，退貨：

采購填寫退貨單，進行訂單退貨。

五，對帳：

一），月結(jié)表：

每個月月初，各供應(yīng)商將上月月結(jié)表送至我公司，采購人員按照我公司收貨員簽字的送貨單，我公司的入庫單據(jù)和單價表核對月結(jié)表。

目前月結(jié)表中出現(xiàn)以下不足之處：無訂單號，存貨編碼，退貨數(shù)量，上月欠款余額，發(fā)生額至本期欠款余額等信息。

二），增值稅發(fā)票：

校對發(fā)票上的以下信息：我公司的全稱，帳號，稅號，發(fā)票上的材料名稱，數(shù)量，金額。

在此發(fā)面我們也有欠缺表現(xiàn)為發(fā)票金額大于訂單金額，特指一張訂單只有一種材料的情況。

六，付款：

按照付款周期編制付款計劃，安排付款。

詢價采購是指對幾個供貨商(一般至少三家)的報價進行比較以確保價格具有競爭性的一種采購方式。采購流程

之 詢價采購工作流程

詢價采購流程

一、詢價準(zhǔn)備、計劃整理。采購代理機構(gòu)按照政府采購執(zhí)行計劃，結(jié)合采購人員的急需程度和采購物品的規(guī)模，編制月度詢價采購計劃。、組織詢價小組。詢價小組由采購人的代表和有關(guān)專家共三人以上單數(shù)組成，其中專家人數(shù)不得少于成員總數(shù)的三分之二，以隨機方式確定。詢價小組名單在成交結(jié)果確定前應(yīng)當(dāng)保密。、編制詢價文件。詢價小組按照政府采購有關(guān)法規(guī)和項目特殊要求，在采購執(zhí)行計劃要求的采購時限內(nèi)擬定具體采購項目的采購方案、編制詢價文件。、詢價文件核對。詢價文件在定稿前需經(jīng)采購人核對。、收集信息。按照采購物品或服務(wù)等特點，通過查閱供應(yīng)商信息庫和市場調(diào)查等途徑進一步了解價格信息和其他市場動態(tài)。、確定被詢價的供應(yīng)商名單。詢價小組通過隨機方式從符合相應(yīng)資格條件的供應(yīng)商名單中確定不少于三家的供應(yīng)商，同時向其發(fā)出詢價通知書讓其報價。

詢價采購流程

二、詢價、詢價時間告知市招標(biāo)辦、資金管理部門等有關(guān)部門。、遞交報價函。被詢價供應(yīng)商在詢價文件限定的時限內(nèi)遞交報價函，工作人員應(yīng)對供應(yīng)商的報價函的密封情況進行審查。、詢價準(zhǔn)備會。在詢價之前召集詢價小組召開詢價預(yù)備會，確定詢價組長，宣布詢價步驟，強調(diào)詢價工作紀(jì)律，介紹總體目標(biāo)、工作安排、分工、詢價文件、確定成交供應(yīng)商的方法和標(biāo)準(zhǔn)。、詢價。詢價小組所有成員集中開啟供應(yīng)商的報價函，作報價記錄同時簽名核對，按照符合采購需求、質(zhì)量和服務(wù)相等且報價最低的原則，按照詢價文件所列的確定成交供應(yīng)商的方法和標(biāo)準(zhǔn)，確定一至二名成交候選人同時排列順序。、詢價報告。詢價小組必須寫出完整的詢價報告，經(jīng)所有詢價小組成員及監(jiān)督員簽字后，方為有效。詢價采購流程

三、確定成交商、采購人按照詢價小組的書面談判報告和推薦的成交候選人的排列順序確定成交人。當(dāng)確定的成交人放棄成交、因不可抗力提出不能履行合同，采購人可以依序確定其他候選人為成交人。采購人也可以授權(quán)詢價小組直接確定成交人。、成交通知。成交人確定后，由采購人向成交人發(fā)出《成交通知書》，同時將成交結(jié)果通知所有未成交的供應(yīng)商。、編寫采購報告。詢價小組應(yīng)于詢價活動結(jié)束后二十日內(nèi)，就詢價小組組成、采購過程、采購結(jié)果等有關(guān)情況，編寫采購報告。

采購流程

知識

1、盡量收集多一點產(chǎn)品信息：我不熟悉這個產(chǎn)品，但是我會盡我最大的努力尋找懂得這個產(chǎn)品信息的人，從別人那去學(xué)到自己本來不知道的東西。那怕是一絲絲信息都算是學(xué)習(xí)和進步。

采購流程

知識

2、做事情要有條理：我基本上會每天記錄下來，我所做過的工作，處理的事，對沒有處理好的事，要求次日，或緊接處理，盡量做到問題不推遲，盡最快解決。

采購流程

知識

3、工作有計劃：在每一天結(jié)束前我會在頭腦里打旋我什么事沒完成，明天的主要事情是什么，做個計劃。很重要的，或事情較多，我會記錄下來，逐個處理。

采購流程

知識

4、學(xué)會主動與人溝通：經(jīng)常與車間，倉庫，打樣車間、品質(zhì)的相關(guān)人員接觸，這樣便于自己了解產(chǎn)品，跟蹤需要，減少工作失誤，提高工作效率。

采購流程

知識

5、對工作的難點重點要有總結(jié)：對工作中的難點，事后盡量做個簡短的書面總結(jié)便于自己以后總結(jié)經(jīng)驗。要求廠家處服務(wù)處理事得交書面說明。

采購流程

知識

6、盡量做好工作總結(jié)：對所做的工作，每個月至少做個簡短的總結(jié)。從工作量、工作內(nèi)容、完成事項，要事處理，問題解決，工作失誤，工作計劃等方面做個簡短的總結(jié)。

采購流程

知識

7、做好供應(yīng)商的管理：盡量用條款有效的文件去約束牽制他們，讓他們能主動爭取配合我們工作，及時解決問題，讓其感受有壓力又有動力。

采購流程

知識

8、要持續(xù)對訂單的跟蹤：工作要有責(zé)任心，要嚴(yán)謹，要主動出擊，不要寄希望于供應(yīng)商肯定沒有問題，要及時做好跟催工作，要分析供應(yīng)商的每一次看似合理的理由，是否隱藏著絲絲供貨風(fēng)險或其它東西。要做好記錄，便于查詢和統(tǒng)計，及配合相關(guān)部門做好工作。

采購流程

知識

9、問題處理：反應(yīng)要快，匯報要及時、處理問題要敏捷果斷，要有自己較好的處理建議提供，同時能與供應(yīng)商做個合適的談判結(jié)論。

采購流程

知識

10、職業(yè)習(xí)慣：要讓自己有一個好的職業(yè)習(xí)慣，有成本概念，有利潤思維，有風(fēng)險意識、有統(tǒng)籌能力、有交流溝通好習(xí)慣。這些都有助于自己向一個更優(yōu)秀的采購靠近，做一名真正優(yōu)秀的采購人員。

采購人員，在進行業(yè)務(wù)聯(lián)系時，打業(yè)務(wù)電話的要點。

1、想好打電話的目的是什么？是詢價、是講價、是訂價、是分析市場變化等。

2、組織好自身談話內(nèi)容的概要，做到談話流暢，語言豐富，用語專業(yè)，親切自然大方，熱情大度。

3、對供應(yīng)商所銷售的這個品種及其它供應(yīng)商（同種產(chǎn)品）的信息要了解，以此好回應(yīng)對方的談話。

4、要記住對方所銷售這個品種現(xiàn)在的大約價格，及你上次所訂購價格，或上次你報給對方你購的價格及你虛擬報給對方的價格。

5、在關(guān)心業(yè)務(wù)的同時，不妨多給予客戶出了業(yè)務(wù)關(guān)心外，工作身體等也做個善意問侯。

6、對新客戶多介紹同時展示一下自己公司的實力和優(yōu)勢等。

常用物料降價如何采購？

如果你是一名采購人員，接到一個客戶來電，對方的報價比上次報價更低了。此時的你接下來會做些什么工作？要確保做好這個品種的采購工作，為企業(yè)降低采購成本！首先應(yīng)意識到此物料行情下降，價格下滑。接下會做如下事：、證實信息的準(zhǔn)確性。具體就是去詢問你所掌握的所有供此貨的供應(yīng)商，給他們以溝通方式的形式告知對方別人給你報價，如何如何的合適，價格降了。看他們的反應(yīng)。

2、以訂貨的形式，強壓價談價，查知真實情況。如果真降了，沒有不想有貨不做點降價表示出貨的商人。

3、找尋此物料的前生原材料，從網(wǎng)上，從前生原材料的商家去查實是否有降。

4、證實物料價格真是降了。就得做到要這些天勤詢價，講價，了解行情走勢，做到需貨時能購到最低的價格。

5、如果你暫時不需要這種物料，你也千萬別放松警惕，有很多時侯會出現(xiàn)在降價期間你沒購進價格又因某些原因而回升喲！你做采購的要是錯過這種時機購貨那就是你的失責(zé)。采購應(yīng)該有覺察物料降中見漲的征兆。

6、勤看報表，了解庫存量，少購貨，緩購貨，保持最低庫存量。

7、越是降價時期采購人員應(yīng)該更有信心購得更低的價格。越是降價，越要講價還價，壓價力度要加大，這時你完全可以這樣規(guī)勸你的供應(yīng)商：

今天你這個價格不賣給我，別人先做了，說不定過兩三天你的物料還沒找到出路，價格比這個降得更低。沒有不心動的。

常用物料漲價如何購買？

采購最基本的職責(zé)就是保證所購產(chǎn)品的質(zhì)量，和供應(yīng)商的售后服務(wù)跟得上公司需要的前提下，能購得物美價廉的產(chǎn)品。最有能力體現(xiàn)的就是能把握好采購的度，能做好行情降價和漲價的物料供應(yīng)。在大起大落的環(huán)境中能為公司降低直接原材料成本，搏得自己的產(chǎn)品多占領(lǐng)市場份額的機會，就是優(yōu)秀的采購。漲價的征兆：

1、你打電話給供應(yīng)商了解情況，供應(yīng)商表現(xiàn)出惜售的狀態(tài)。

2、有經(jīng)常給你打電話詢訂單的供應(yīng)商家（有長期業(yè)務(wù)的商家具有代表性）。近段時間變得在你的電話鈴聲中消失了。

3、你要訂單，不是價格沒給到位，對方對你的需貨量打折的情況下。

4、你供應(yīng)商對你大叫前生原材料漲得很多，或有什么意外情況，導(dǎo)致某一種市場走俏的原材料不能生產(chǎn)，或減少。等很多情況下，可能物料要漲價的局勢比較大，你作為一名采購人員就是密切關(guān)心行情動態(tài)了。證明有漲，要做好如下準(zhǔn)備工作。

1、分析現(xiàn)在行情漲，是你公司用量的淡季還是旺季，淡季有用就行，不給生產(chǎn)斷貨，旺季就得確保此時的低成本購進。

2、分析出漲價的具體原因：這種漲勢會不會導(dǎo)致求大于供，有沒有人為炒作，就是前生原材料緊張，能緊張多久。還波及的范圍有多大，受不受國際因素的影響，與石油，人民幣的兌付等問題關(guān)聯(lián)有多大等到。

3、只有從根本找準(zhǔn)的漲勢的原因，才能對癥想策。

4、信息肯定是知道得越早越好，當(dāng)然你能下手得越早也越好，你完全可能在有所覺察的情況下，先與信息不好，或?qū)δ愎竞献骱芎玫目蛻羰种匈徤弦粨?dān)貨。這時你可以稱你公司的用量加大，什么的，以能購得多點好，最好是價格不漲，或稍有表示。抓住時機，漲價時有時是需要分秒必爭的。

5、漲價要沉得住氣，不要一聽供應(yīng)要調(diào)價，馬上就不知所措，或者說有的緊跟其上。要靈活運用，多家訂購，越俏的貨，越不能在一家做，萬一供應(yīng)商因為特別的原因推辭送貨，或不送，到時急得人是你，賣了高價賺錢的是供應(yīng)商。

6、漲價時訂購一定有必要采取多項選擇，不要讓你對供應(yīng)商的信任導(dǎo)致你需要的產(chǎn)品遲遲不能到庫，越是漲價，供應(yīng)商的前生材料還是緊，說不定供應(yīng)不可能在你這拿了訂單，但是你可能對自己能不能購上原材料心中一點底都沒有。這也很正常。你不耗不起與他們賭或者說事后來處理的，為此越是行情不正常，采購人員越要警惕小心。一顆紅心多手準(zhǔn)備，勝多失少。

成功采購人員需具備七大要素

1.操守廉潔：

面對各種供貨商，有些供貨商總會想辦法以金錢或其它方式來誘惑采購人員，以達其銷售目的。采購人員若無法把持，可能不自覺掉入供貨商的陷井，而不能自撥，進而任由供貨商擺布，到底人類對財富之欲望是無止境的。有一句名言，很值得我們參考，那就是：“做事可以失敗，做人不可失敗。”我們深信大部分的采購人員都能潔身自愛，否則紙包不住火的，不應(yīng)得之財富終會被曝光，這種人必遭公司與社會唾棄，而惹致個人身敗名裂。

2．掌握市場：

流通業(yè)是將各種民生消費品賣給最終消費者的產(chǎn)業(yè)，故商品種類繁多，且日新月異，采購人員必須努力透過各種管道及方式（包含檢討賣場人員的建議與反應(yīng)，因為他們最接近客戶），了解市場之需要及趨勢，而非坐井觀天，如井底之蛙，自以為秀才不出門，能知天下事，究竟市場的變量太多，我們應(yīng)盡量利用一切資源，掌握它們，做好知已知彼，則必能百戰(zhàn)百勝。

3．精打細算：

有一商場名人曾說：“會賣不如會買”，這句話在流通業(yè)已成為至理銘言，這句話的意思是：賣場人員若因為商品不對，或價格太貴，使再大的勁，也不如采購人員選對商品，又買到便宜的價錢，來得更輕松，因為顧客的眼睛是雪亮的，如果被倉庫賣場人員說服買下該件商品，事后發(fā)現(xiàn)被騙，他是不會再光顧的。采購人員必須能精打細算，供貨商雖然犧牲了一點利潤，但若銷售量增加，供貨商還是喜歡與這種采購人員或公司來往的。

4．積極認真：

現(xiàn)代流通業(yè)講求的是速度及效率，否則就被淘汰出局，采購人員以積極認真的態(tài)度來工作，將可使本公司的商品能適時適地的推出，符合賣場的需要。與賣場的溝通更須要此種工作態(tài)度。

5．創(chuàng)新求進：

商場如戰(zhàn)場，不進則退，輸家可能成為羸家，贏家也可能變成輸家。流通業(yè)尤其需要采購人員能有創(chuàng)新（非標(biāo)新立異）的思考力，力求突破現(xiàn)狀，隨時以新點子或創(chuàng)意來改善個人的工作方法與效率，同時在商品組合方面也應(yīng)力求創(chuàng)新，如此成功才可確保。

6．適應(yīng)性強：

采購是個機動性很高的職位，對市場及供貨商均須隨時掌握，開發(fā)新的商品或供貨商也是采購的重要職責(zé)之一，故東奔西走，甚至遠赴國外采購有時也是必要的。采購人員因此必須有很強的適應(yīng)性，能夠適應(yīng)不同的環(huán)境、地區(qū)、或國家，否則一直坐在辦公室是不可能把工作做好的。身為采購對其所負責(zé)之利潤預(yù)算負全責(zé)，其壓力可想而知，采購更必須能適應(yīng)此壓力。這是一項勞心勞力的工作，勞心指竭盡腦筋把工作做好的付出，勞力指輾轉(zhuǎn)各地體力負荷，要做好采購的工作，須事先有此心理準(zhǔn)備。

7.團結(jié)合作：

表面上采購工作似乎是單獨作業(yè)，但人不可能脫離群居而單獨生活，采購人員也不可能脫離公司的整體作業(yè)，采購必須與同事和諧共處，彼此合作，互相支持，采購的工作才可無往不利。身為采購應(yīng)去除本位主義或獨善其身的意識，凡事應(yīng)以公司大局為重，待人處事，尤須注重團隊的合作，同時以公司的利益為前提。團結(jié)生力量，這是很容易懂的，我們揮公司的整體的力量，與競爭對手在市場上一爭長短。覆巢之下無完卵，公司全體每一位同事都應(yīng)有此憂患意識.共 1 頁 新手采購人員，剛進公司最主要的是要了解三個流程：

一、公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的流程

任何涉及到采購的公司，其部門相對來說都比較完善，如果貴公司有ISO質(zhì)量體系，那么公司生產(chǎn)經(jīng)營活動流程基本上可以在ISO的程序體系里進行系統(tǒng)學(xué)習(xí)和了解，這就比較全面了。隨著物流成本及市場競爭的加劇，對采購等前置作業(yè)活動的質(zhì)量要求和時間要求越來越高。要求采購人員不僅僅要了解自己的采購業(yè)務(wù)知識，更要了解生產(chǎn)工藝及經(jīng)營活動的相關(guān)知識。

我們按普通的生產(chǎn)經(jīng)營活動：即涉及到業(yè)務(wù)部、技術(shù)部、采購部、生產(chǎn)部、物料部、質(zhì)量部等幾個部門的簡單流程，基本上是這樣運作的。

首先業(yè)務(wù)部接單（或公司下單），生產(chǎn)部、技術(shù)部及采購部共同確定各自負責(zé)的相關(guān)資料，如生產(chǎn)部要確定上線期及交貨期，技術(shù)部要確定相關(guān)的樣品、工藝制單及材耗，采購部要確定物料到公司的時間。以上幾個部門核對好了后，還要反饋至業(yè)務(wù)或公司，由相關(guān)人員進行審核成本及相關(guān)的時間，同時與客戶取得聯(lián)系（或公司相關(guān)負責(zé)人員），獲得核對后，迅速將相關(guān)信息反饋至技術(shù)部、采購部及生產(chǎn)部。各部門按原定核對資料進行計劃安排同時執(zhí)行。

二、采購作業(yè)流程

在物料采購活動中，采購部門要按部門內(nèi)采購操作流程，進行合格供應(yīng)商刷選、采購資料內(nèi)容傳遞告知給相關(guān)合格供應(yīng)商同時要求其反饋相關(guān)物料質(zhì)量及報價信息，然后采購人員進行比價和議價，同時最終確定物料供應(yīng)商，傳遞采購訂單合同。采購人員按照即定的合同要求對供應(yīng)商進行跟蹤，保證保質(zhì)保量按時將物料供應(yīng)到位。供應(yīng)商按指定倉位將物料運送至物料部后，物料部要取部分物料樣送至質(zhì)檢部進行進料檢驗（小公司由采購人員進行檢驗），或由物料部向質(zhì)檢部或相關(guān)采購人員發(fā)出進料檢驗通知。質(zhì)檢部對進料檢驗后要迅速將相關(guān)質(zhì)量信息反饋至采購人員，采購人員按照物料質(zhì)量情況對物料進行進倉、退貨或特采等處理決定。每采購一批物料都要對相關(guān)的供應(yīng)商供貨的質(zhì)量、交期及相關(guān)合作事項進行評價同時在各供應(yīng)商檔案留檔，以備后查及對供應(yīng)商的定期評審篩選。

三、個人崗位作業(yè)流程

一般情況下，新人到了新崗位后，要對本部門或公司的運作流程有全面和系統(tǒng)的了解是很困難的，基本上也只是了解個大概的流程，所進行的工作任務(wù)主要是一些簡單的事務(wù)。那么針對這些簡單的事務(wù)處理，一般情況下一個公司或部門都有其內(nèi)部日常事務(wù)的處理流程，個人一旦清楚自己每天的工作內(nèi)容后，就可以按照工作內(nèi)容設(shè)計其流程。

那么個人作業(yè)流程如何設(shè)計呢？

既然是一個正常運作的公司，其事務(wù)流程都有一套即定的或默認的程序。這就要求新人到新崗位工作后，必須多問、多看、多想。

多問：每接到一個新的工作任務(wù)后，你要問按什么樣的流程操作，可以參考哪些案例或即定程序，需要與哪些部門或單位聯(lián)系，需要使用到哪些表格或文件，需要向哪些人匯報溝通協(xié)調(diào)。

多看：工作間隙，可以看一下別的同事，有沒有和你工作內(nèi)容類似的，如果有那么他們是按什么樣的流程工作的；自己業(yè)務(wù)稍熟悉后，也可以看別的同事每天都會有哪些其他工作內(nèi)容，他們的工作內(nèi)容是如何進行的。這樣就可以通過同事，及一些經(jīng)驗豐富的工作人員身上學(xué)習(xí)到更多知識。

多想：做任何工作，都要想為什么這樣做，有沒有更簡便的方法，這樣才能不斷提出創(chuàng)新，現(xiàn)在市場競爭環(huán)境下，具有創(chuàng)新能力的人才在競爭中才更具有競爭力。

還有最重要的一點就是：對物料一定要深入地了解，性能、質(zhì)量、成本等很關(guān)鍵，我僅按一般流程給各位采購新手以指導(dǎo)參考，其他對物料要求、檢測事項還是希望能。

第五篇：萬科全過程成本精細化管理剖析(2012.2)

萬科進行全過程成本精細化管理提高企業(yè)績效案例

萬科股份有限公司（以下簡稱萬科）自1984年成立以來，始終堅持穩(wěn)健經(jīng)營，重視降本增效，其良好的經(jīng)營業(yè)績受到投資者的廣泛認可。2011年年初，面對國際金融危機和國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)低迷的雙重考驗，公司在既有成本管控舉措的基礎(chǔ)上，深入開展成本優(yōu)化，從而迎來了1～9月凈利潤高達29．92%的持續(xù)增長，使2011年全年業(yè)績再創(chuàng)新高。那么，萬科是如何管理與控制成本費用并提高企業(yè)績效的呢？

一、基本做法

1．專設(shè)成本管理部

萬科原來只有預(yù)決算部（現(xiàn)在大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)商都設(shè)有這樣一個部門），沒有成本管理部。2007年，萬科正式成立成本管理部，負責(zé)管理整個公司的成本費用，并直接對主管工程、采購和成本的副總裁負責(zé)。目前，整個成本管理部有200余人，主要負責(zé)成本分析、管理及監(jiān)控工作。成本管理部的設(shè)立與運行不僅推動了集團全員成本意識的樹立，而且有效地保證了各項經(jīng)營計劃的貫徹實施。同時，成本管理部也成為貫穿項目始終、規(guī)范所有部門工作的管理者，成為項目成本總體控制的組織者和責(zé)任者，成為公司增強成本控制力度、降低成本費用、提高市場競爭力的核心力量。

2．建立并實施目標(biāo)成本動態(tài)管理體系

為有效控制成本、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，萬科將目標(biāo)成本管理、動態(tài)成本管理有機結(jié)合，建立了動態(tài)的目標(biāo)成本管控體系。萬科的目標(biāo)成本有兩種形式：一種是集團按會計科目編制的單項成本目標(biāo)和總成本目標(biāo)，另一種是根據(jù)開發(fā)計劃按各部門職能劃分的各項成本和費用目標(biāo)。根據(jù)項目開發(fā)進度的不同，有四種目標(biāo)成本：可行性研究階段目標(biāo)成本、規(guī)劃方案目標(biāo)成本、開發(fā)目標(biāo)成本以及施工圖預(yù)算修訂目標(biāo)成本。原則上，每一階段目標(biāo)成本的制訂都是在上一階段的基礎(chǔ)上進行的。從萬科成本管控體系的實際運作看，首先，有關(guān)部門按要求編制項目目標(biāo)成本，并經(jīng)公司管理層和區(qū)域成本管理部門審批確認后執(zhí)行。然后，在項目開發(fā)過程中，已發(fā)生成本由專人負責(zé)記錄，待發(fā)生成本由成本管理部門定期做出預(yù)測并及時調(diào)整，以動態(tài)跟蹤管理項目成本。同時，成本管理部與財務(wù)部定期對成本進行審查核對，并將目標(biāo)成本與實際成本的重大差異及其原因及時通報公司領(lǐng)導(dǎo)層和相關(guān)部門，為經(jīng)營決策提供依據(jù)。

3．準(zhǔn)確測算無效成本

無效成本管理是萬科成本管控體系的一大亮點。無效成本是指項目實施過程中產(chǎn)生的對形成產(chǎn)品、提升價值沒有作用，無法獲得客戶認同的成本，它的準(zhǔn)確測算不僅幫助萬科確定了從投入到產(chǎn)出過程中準(zhǔn)確合理的目標(biāo)成本，而且以數(shù)據(jù)形式展現(xiàn)了公司的浪費情況，激發(fā)了公司領(lǐng)導(dǎo)和員工的成本意識，使大家更清楚有哪些環(huán)節(jié)的支出是浪費的，哪些費用可以得到更好的削減，從而推動各部門提高專業(yè)能力、加強計劃管理。

4．成本管控標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化管理是萬科成本管控的另一個重要方面。它要求集團內(nèi)各部門、各企業(yè)的成本都標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和程序化，最終提高成本管控的質(zhì)量和效率。為搞好成本標(biāo)準(zhǔn)化、完善成本管控基礎(chǔ)，萬科先后制定了目標(biāo)成本編制作業(yè)指引、成本管理軟件操作指引、目標(biāo)成本調(diào)整操作指引、區(qū)域成本信息共享管理維護操作指引等規(guī)范性文件，并于2008年制定了《公司房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本核算指導(dǎo)》、《公司目標(biāo)成本管理實施細則》等成本管控制度，使成本管控工作有章可依。

5．成本管控信息化

萬科的成本管控信息化主要是通過使用與專業(yè)公司共同開發(fā)的房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)來實現(xiàn)的。該系統(tǒng)基于目標(biāo)成本管理思想設(shè)計而成，包括綜合成本和知識管理兩大模塊。

綜合成本模塊的主要作用是及時記錄和反饋成本信息。目標(biāo)成本經(jīng)審批確定后錄入成本管理系統(tǒng)；實施過程中，已發(fā)生成本由專人負責(zé)錄入，動態(tài)成本中的非合同費用由子公司財務(wù)管理部門負責(zé)錄入；同時，成本管理部門會定期清查成本以保障子公司動態(tài)成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，總部與區(qū)域管理部門也會通過開展成本檢查等對子公司成本信息反映的及時性和準(zhǔn)確性進行監(jiān)督。

知識管理模塊的主要作用是實現(xiàn)成本知識的學(xué)習(xí)與推廣。萬科組織專人總結(jié)撰寫了成本管理知識、成本缺陷手冊等資料，供員工學(xué)習(xí)借鑒。同時，通過培訓(xùn)、雙向交流、研修會等方式，增強全員的成本管理意識，推廣集團內(nèi)外成本管理經(jīng)驗，尋求降低成本的有效途徑。成本管控信息化的實現(xiàn)，不僅使萬科各項目的成本數(shù)據(jù)集中反饋、項目定位和領(lǐng)導(dǎo)決策更加準(zhǔn)確，而且使工程和材料采購合同條款、價格在集團內(nèi)互相借鑒，類似項目之間也便于進行比較，有利于挖掘降低成本的潛力，提高企業(yè)整體利潤率。

二、萬科成本優(yōu)化的舉措

2009年伊始，面對全球金融危機的不斷蔓延和2008年國內(nèi)主要市場住房價格持續(xù)走低的復(fù)雜形勢，萬科管理層認為，住宅行業(yè)毛利率將可能出現(xiàn)較為明顯的下滑，為此，公司采取了一系列優(yōu)化成本管控的舉措。

1．推廣產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和集中采購，降低采購成本

為挖掘公司成本管理潛力、提高成本管理效率，萬科將各項目所采用的部品和工藝予以標(biāo)準(zhǔn)化，以便于管理和評估成本。在此基礎(chǔ)上，確定最具經(jīng)濟性的部品選擇和工藝標(biāo)準(zhǔn)方案，并充分運用集中采購機制，使規(guī)模優(yōu)勢得到有效發(fā)揮。通過集中采購，萬科不僅提升了與供貨方的談判力度，而且統(tǒng)一實施采購方針、統(tǒng)籌安排采購物料，精簡了人力，提高了采購工作的專業(yè)化程度，有效地降低了采購成本。數(shù)據(jù)顯示，僅通過2009年8月在上海舉行的C級裝修房部品集中采購一項，萬科就降低成本超億元。

2．強化客戶需求分析，降低期間費用

隨著房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控力度的加大和競爭的加劇，萬科認識到，只有更精確地把握客戶需求，才能更有效地分配建造成本、降低營銷成本，才能使公司產(chǎn)品的價值在市場中獲得更充分的認可。為此，萬科對住宅產(chǎn)品定期按戶型、需求類型、支付方式等多種指標(biāo)進行深入細分，了解客戶目前的需求并對客戶未來和潛在需求進行充分挖掘。在此基礎(chǔ)上，選擇目標(biāo)客戶群并對其進行有針對性的策劃，以此來指導(dǎo)后續(xù)的規(guī)劃設(shè)計工作，從而有效控制了項目成本和營銷費用；同時，萬科還通過提升工作效率、簡化管理工作、實行費用預(yù)算硬約束和嚴(yán)格執(zhí)行與監(jiān)督信息反饋等措施，有效控制了管理費用；通過提高資金使用效率、合理選擇融資方式等措施降低融資費用。2009年1～9月，萬科的管理費用比上年同期降低11.6%，銷售費用比上年同期降低17.6%，管理費用、銷售費用合計占營業(yè)收入的比例較上年同期降低35%。

3．開展成本對標(biāo)，消除虛高成本

為有效控制成本費用，萬科還深入開展了成本對標(biāo)活動。萬科構(gòu)建了以投資偏差率、成本波動率等七項關(guān)鍵指標(biāo)為核心的成本分析模型，在此基礎(chǔ)上，通過集團內(nèi)的橫向比較，將成本降到合理的水平；通過與行業(yè)內(nèi)規(guī)模和品牌相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)的成本對標(biāo)，獲取成本進一步優(yōu)化的動力。在此過程中，由集團統(tǒng)一發(fā)布限制性指標(biāo)，對項目的設(shè)計和施工標(biāo)準(zhǔn)進行規(guī)范，成本水平達標(biāo)后才能開工。同時，萬科還將相關(guān)控制指標(biāo)納入薪酬考核體系，以激勵員工節(jié)能降耗、降低成本。通過成本對標(biāo)，2009年上半年，萬科的管理費用和銷售費用分別比上年同期下降30%和22%。

4.善用社會資源，降本增效

為提高成本管理效率，萬科各一線公司均加大了使用社會資源的力度，通過將公司專業(yè)性、事務(wù)性強的成本管理工作委托給工程造價咨詢公司等專業(yè)機構(gòu)來降本增效。在項目實施前，公司與造價咨詢單位簽訂造價咨詢合同，咨詢范圍為總包、部分分包工程的工程量清單編制、標(biāo)底編制、補充預(yù)算編制、結(jié)算編制等。項目實施后，由造價咨詢公司進行分析，總結(jié)歸納項目實施過程中存在的問題，并及時向萬科成本管理部門反饋。通過將社會資源引入企業(yè)管理，萬科既充分利用了外部專業(yè)機構(gòu)豐富的經(jīng)驗和專業(yè)技能，又獲得了從旁觀者視角編制的客觀公正的預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行分析報告，從而提高了公司成本管理的質(zhì)量和效率，為股東創(chuàng)造了更多的價值。

三、萬科全過程成本精細化管理的啟示

1.應(yīng)從戰(zhàn)略高度重視成本管控

2012年，我國房地產(chǎn)企業(yè)將面臨更加復(fù)雜多變的國內(nèi)外形勢。一方面，受全球金融危機的影響，居民對經(jīng)濟前景和未來財富收入增長的信心尚未恢復(fù)。另一方面，國內(nèi)信貸政策緊縮的預(yù)期和房地產(chǎn)宏觀調(diào)控的力度加大，個人購房貸款收緊，物業(yè)稅征收漸行漸近，大量購房者持幣觀望，房地產(chǎn)市場在經(jīng)歷2009年的繁榮后再次陷入僵局。此種形勢下，只有重視成本管理，合理地分配成本、控制費用，才能穩(wěn)定企業(yè)績效，實現(xiàn)股東利益最大化。單純強調(diào)“節(jié)約、節(jié)省”的傳統(tǒng)成本管控已不能適應(yīng)新形勢的需要。為此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變成本管控理念，從戰(zhàn)略管理的高度，進行全員、全過程、全方位、突破企業(yè)邊界的成本管控，以獲取持久的成本優(yōu)勢，提高企業(yè)核心競爭力。

2．應(yīng)持續(xù)改進并創(chuàng)新成本管控方法

世界上沒有一成不變和最好的成本管控方法，企業(yè)只有不斷改進、深化、創(chuàng)新與突破，才能獲得持久的成本優(yōu)勢。因此，房地產(chǎn)企業(yè)首先要重視并指導(dǎo)建立成本管控的長效機制，同時應(yīng)借助電子計算機和信息技術(shù)，實現(xiàn)成本管控信息化；開發(fā)和應(yīng)用新技術(shù)、新材料、新工藝，推進住宅產(chǎn)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化；應(yīng)將成本管控與薪酬激勵相結(jié)合，建立起成本管控的內(nèi)在牽制機制。此外，還可以將價值鏈管理引入成本管控，通過分析各價值環(huán)節(jié)的成本狀況，消除不增值作業(yè)、減少浪費，找出企業(yè)改善成本管控的突破口。