第一篇：企業戰略管理小故事

管理小故事 農婦剛離開雞窩公雞便急忙跑進窩里把蛋從稻草下面刨出來然后裝模作樣地臥在了窩里過了一會兒公雞便把頭伸出雞窩外面使勁地叫了起來農婦很奇怪這只公雞很少在這個時間鳴叫今天是怎么了于是農婦又來到了雞窩邊上看到農婦來到雞窩旁邊公雞才慢慢起身邊叫邊高昂著頭走出了雞窩農婦一看雞窩里有一顆蛋拿在手里還特別熱乎 自家的公雞居然下蛋了農婦很開心于是從那天開始公雞享受到了與母雞同樣的待遇 這樣過了好多天農婦發現公雞每天都要下一個蛋而母雞卻再也沒下過蛋于是農婦指著母雞大罵一通一刀把母雞宰掉熬了湯自從母雞被宰掉后農婦的公雞再也沒有下過蛋農婦似乎明白了什么便把公雞也宰掉了 公雞靠自己的小聰明獲得了農婦的青睞可最終還是因辛勤生蛋的母雞被宰而行跡敗露沒有逃脫被宰的下場農婦由于沒有仔細觀察被公雞的小聰明所迷惑失去了一只辛勤生蛋的母雞類似的現象在企業用人過程中時有發生企業管理者們應以農婦的教訓為戒減少和避免優秀員工因被誤解而流失同時作為員工要想取得業績而被認可只能靠自己努力的工作和不斷的學習進取靠投機取巧獲得的東西終究靠不住 文王在完成翦商大業前夕逝世其子姬發繼位是為周武王他即位后繼承乃父遺志遵循既定的戰略方針并加緊予以落實在孟津今河南孟津東北與諸侯結盟向朝歌派遣間諜準備伺機興師 當時商紂王已感覺到周人對自己構成的嚴重威脅決定對周用兵然而這一擬定中的軍事行動卻因東夷族的反叛而化為泡影為平息東夷的反叛紂王調動部隊傾全力進攻東夷結果造成西線兵力的極大空虛 與此同時商朝統治集團內部矛盾呈現白熾化商紂飾過拒諫肆意胡為殘殺王族重臣比干囚禁箕子逼走微子武王呂尚等人遂把握這一有利戰機決定乘虛蹈隙大舉伐紂一戰而勝盟津之會后的兩年中紂王昏亂暴虐愈演愈烈殺宰相比干囚禁箕子人民的不滿無以復加連太師少師都抱樂器奔周紂已眾叛親離徹底孤立伐紂時機已經成熟于是武遍告諸侯殷有重罪不可不征伐

公元前1046年一說前1057年正月周武王統率兵車300乘虎賁3000人甲士4萬5千人浩浩蕩蕩東進伐商同月下旬周軍進抵孟津在那里與反商的庸盧彭濮蜀均居今漢水流域羌微均居今渭水流域髳居今山西省平陸南等部落的部隊會合武王利用商地人心歸周的有利形勢率本部及協同自己作戰的部落軍隊于正月二十八日由孟津今河南孟州市南冒雨迅速東進從汜地今河南滎陽汜水鎮渡過黃河后兼程北上至百泉今河南輝縣西北折而東行直指朝歌

周師沿途沒有遇到商軍的抵抗故開進順利僅經過6天的行程便于二月初四拂曉抵達牧野周軍進攻的消息傳至朝歌商朝廷上下一片驚恐商紂王無奈之中只好倉促部署防御但此時商軍主力還遠在東南地區無法立即調回于是只好武裝大批奴隸連同守衛國都的商軍共約17萬人由自己率領開赴牧野迎戰周師二月初五凌晨周軍布陣完畢莊嚴誓師史稱牧誓 周武王在陣前聲討紂王聽信寵姬讒言不祭祀祖宗招誘四方罪人和逃亡奴隸暴虐殘害百姓等諸多罪行從而激發從征將士的敵愾心與斗志接著武王又鄭重宣布了作戰中的行動要求和軍事紀律每前進六步七步就要停止取齊以保持隊形每擊刺四五次或六七次也要停止取齊以穩住陣腳嚴申不準殺害降者以瓦解商軍 誓師后武王下令向商軍發起總攻擊他先使師尚父與百夫致師即讓呂尚率領一部分精銳突擊部隊向商軍挑戰以牽制迷惑敵人并打亂其陣腳商軍中的奴隸和戰俘心向武王這時便紛紛起義掉轉戈矛幫助周帥作戰皆倒兵以戰以開武王武王乘勢以大卒主力沖馳帝紂師猛烈沖殺敵軍于是商軍十幾萬之眾頃刻土崩瓦解紂王見大勢盡去于當天晚上倉惶逃回朝歌登上鹿臺自焚而死周軍乘勝進擊攻占朝歌爾后武王分兵四出征伐商朝各地諸侯肅清殷商殘余勢力商朝滅亡 案例2假途伐虢 春秋時期晉國想吞并鄰近兩個小國虞和虢這兩個國家間關系不錯晉如襲虞虢會出兵救援晉若攻虢虞也會出兵相助大臣荀息向晉獻公獻上一計要想攻占這兩個國家必須離間他們使他們互不支持虞國國君貪得無厭我們正可以投其所好他建議晉獻公拿出心愛的兩件寶物屈產良馬和垂棘之壁送給虞公獻公哪里舍得荀息說大王放心只不過讓他暫時保管罷了等滅了虞國一切不都又回到你的手中了嗎獻公依計而行虞公得到良馬美璧高興得嘴都合不攏

晉國故意在晉虢邊境制造事端找到了伐虢的借口晉國要求虞國借道讓晉國伐虢虞公得了晉國的好處只得答應虞國大臣宮子奇再三勸說虞公這件事辦不得虞虢兩國唇齒相依虢國一亡唇亡齒寒晉國是不會放過虞國的虞公卻說交一個弱朋友去得罪一個強有力的朋友那才是傻瓜哩 晉大軍通過虞國道路攻打虢國很快就取得了勝利班師回國時把劫奪的財產分了許多送給虞公虞公更是大喜過望晉軍大將里克這時裝病稱不能帶兵回國暫時把部隊駐扎在虞國京城附近虞公毫不懷疑幾天之后晉獻公親率大軍前去虞公出城相迎獻公約虞公前去打獵不一會兒只見京城中起火虞公趕到城外時京城已被晉軍里應外合強占了就這樣晉國又輕而易舉地滅了虞國 案例3淝水之戰 316年西晉滅亡317年司馬氏在建康建立起東晉王朝偏安于中國南方 383年北方強大的前秦政權由苻堅親自揮師南下企圖一舉攻滅東晉苻堅令弟弟苻融率步騎25萬人為前鋒指向淮南以羌族人姚萇為龍驤將軍督益梁諸軍事順流東下他自己從長安統步兵60多萬騎兵27萬前后綿延數千里旗鼓相望向南進發 東晉聞訊舉國震恐謝安建議孝武帝命他的弟弟謝石從尚書仆射轉任征討大都督謝玄為前鋒都督謝琰 謝安之子 為輔國將軍統兵8萬馬上北上御敵其主力是謝玄指揮操練的北府兵即將出發的時候謝玄向叔父請示軍機謝安卻像平時一樣輕松自如地說我會另行下達命令的你先去吧接著便不動聲色了謝玄雖然不敢多問但心中確實沒底 退出后謝玄又讓部將張玄再次請示計策謝安不僅沒有回答反而吩咐他倆下去準備車馬邀請一些朋友隨他到山間別墅去下棋平日下棋謝玄總是勝著叔父一籌但這次他卻因牽掛戰事憂心忡忡總是不能取勝對弈完畢謝安又登山漫游直到夜幕降臨才回府 在荊州駐守的桓沖也很擔心朝廷的安危他特地派了一支3000人的精銳部隊前來支援京師不料這支部隊又被謝安給遣了回去 謝安帶信給桓沖說朝廷已經有妥善的安排武器和軍隊都不缺少長江中游是戰略重地派來的部隊應回去加強防備桓沖看完信不禁對他的參謀官搖頭嘆息謝安固然有宰相的度量但是卻不熟悉軍事如今大敵當前他還去游山玩水高談闊論只派一些沒有經驗的小孩子去抗敵況且敵人來勢兇猛我們的兵力又不足天下大局可想而知我們要淪為外族的臣民了 其實一朝安危系于心謝安又何償不憂心如焚呢但他卻不能像別人一樣把內心的憂慮露于形色他是一國宰相是大家的主心骨如果他也亂了方寸那情況就會變得不可收拾他只有采取內緊外松的方法一邊安定人心一邊從容不迫地應付戰局等大家的緊張情緒趨于平靜后他才授意各路將帥對整個戰略進行了周密的布置安排 十月前秦先鋒苻融攻占了壽陽 今安徽壽縣 并把派來增援的胡彬包圍在硤石胡彬糧草快要用光無奈只好暗中派人帶著書信向謝石求援不料信使在半路上被秦兵俘獲苻融馬上派人向苻堅報告晉軍現已缺少糧草兵力不足我們應該抓住這大好機會立即發動進攻苻堅大喜馬上率輕騎8000人趕往壽陽與苻融會合企圖一舉殲滅謝石率領的東晉軍 然而就在他高興的時候他卻犯了一個極大的錯誤他竟選擇了被俘虜的東晉將軍朱序前去勸降謝石朱序到了晉營做了表面上的警告勸謝石趁早歸降暗中卻提醒謝石說趁前秦百萬大軍還沒有全部會集要迅速攻擊打敗了他們的先鋒部隊勢必挫敗他們的士氣這樣我們就可以一鼓作氣奪取勝利了 東晉將領們接受了朱序的建議十一月謝玄派劉牢之率精兵5000人開赴洛澗 今安徽懷定縣西南洛水入淮處 向秦軍將領梁成發動進攻劉牢之率部奮勇向前強行渡河大破秦軍斬了梁成 秦軍不得不向淮水一線潰逃而謝石謝玄卻指揮晉兵節節進逼直逼壽陽在深秋的寒風中苻堅與弟弟苻融登上壽陽城樓遠望看到東晉軍陣嚴整頗具規模轉而眺望八公山見草木搖動以為都是東晉的士兵身經百戰投鞭斷流的苻堅這下子感到的卻是莫大的驚慮與惆悵他若有所失地對苻融說這也是強敵呀誰說他們是弱旅呢臉上不覺露出了畏怯的神色 就這樣東晉軍與前秦軍隔淝水遙相對峙秦軍先鋒雖然新敗受挫但兵力仍是晉軍的幾倍而且主力正不斷到達形勢對晉軍來說依然嚴峻東晉將帥經過精密策劃想出了一條妙計謝玄派了使臣告訴苻融說你們孤軍深入卻在這淝水岸邊扎營布寨這雖可使我們長相對峙但卻不利于速戰速決如果你們稍微向后退一退在岸邊騰出一塊空地作戰場讓我們渡過淝水與你們一決勝負豈不是更好的策略 苻堅也有自己的想法他覺得答應對手的要求也未嘗不可等晉軍渡河到一半時便可以發動鐵騎沖殺殺他個措手不及于是下令后撤沒想到秦軍一退就亂了陣腳朱序又夾在秦兵中大聲呼喊秦軍敗了秦軍敗了前秦大部分士兵是被強迫征來無心與東晉作戰的各族俘虜他們早已力竭身疲此時更是亂作一團不可收拾東晉軍隊借機大舉進攻于亂軍中殺死前秦前鋒主帥苻融苻堅也被亂箭射中 前秦軍潰不成軍爭相逃命自相踐踏死傷遍地不少士兵聽到風聲鶴唳都認為是東晉的追兵趕到更加慌不擇路日夜狂奔苻堅后在慕容垂的護衛下回到了洛陽 戰爭的結果是弱小的東晉部隊利用苻堅戰略決策上的失誤和前秦軍隊戰術部署上的不當而大獲全勝成為中國歷史上以弱勝強的著名戰例 管理小故事4拿破侖替哨兵站崗 拿破侖帶領他的部隊進攻意大利在途中部隊感染了瘟疫減員嚴重長途跋涉極其辛苦晚上拿破侖出來查崗發現哨兵睡著了請判斷這時候拿破侖怎么辦拿破侖站在哨兵的旁邊幫他站崗半個小時以后哨兵醒了哨兵發現元帥在幫自己站崗腿一軟跪下了腰也彎曲了磕頭請求饒命拿破侖說沒有關系太辛苦了可以諒解下不為例饒了他 請思考你覺得拿破侖這樣做對嗎為什么如果你是一個連長在查崗發現哨兵睡著了你應該怎么辦從這個小故事中你體悟到了哪些道理 這就是領導者在管理中的藝術性領導有情可以靈活制度是領導制定的破壞制度的權力在于領導者 但是基層管理者沒有這種破壞制度的靈活性他必須執行制度這就是管理的科學性 如果你是連長你必須把哨兵叫醒然后找來另外一個哨兵幫他站崗再把這個哨兵送到拿破侖那里如果連長像拿破侖一樣饒了這個哨兵連長將和哨兵同罪處治 《隆中對》戰略的典范 今操已擁百萬之眾挾天子而令諸侯此誠不可與爭鋒 孫權據有江東已歷三世國險而民附賢能為之用此可以為援而不可圖也 荊州北據漢沔利盡南海東連吳會西通巴蜀此用武之國而其主不能守此殆天所以資將軍將軍豈有意乎 益州險塞沃野千里天府之土高祖因之以成帝業劉璋暗弱張魯在北民殷國富而不知存恤智能之士思得明君 將軍既帝室之胄信義著于四海總攬英雄思賢若渴若跨荊益保其巖阻西和諸戎南撫夷越外結好孫權內修政理天下有變則命一上將將荊州之軍以向宛洛將軍身率益州之眾出于秦川百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍乎誠于是則霸業可成漢室可興矣 魏蜀吳三分天下 魏蜀吳亡晉統一 明朝的建國策略 1356年朱元璋攻克江南重鎮集慶其時西有陳友諒東有張士誠南有方國珍朱元璋聽從同鄉名士朱升的建議實施高筑墻防守戰略廣積糧提高能力戰略緩稱王韜晦戰略 1363年朱元璋打敗陳友諒 1367年朱元璋擊敗張士誠方國珍并發動北伐 1368年正月朱元璋在應天府稱帝國號大明同年八月攻克大都元亡改大都為北平開創明朝277年的歷史 案例4百事可樂起死回生 1931年百事可樂公司的狀況令人絕望公司在12年間第二次陷入破產的困境總裁查里斯·G·古斯甚至打算將公司賣給其競爭對手可口可樂公司但后者對這個前景暗淡的公司不感興趣 在這一時期兩家公司出售的是小瓶裝可樂為降低成本古斯采購了大量再生啤酒瓶其體積比小可樂瓶大一倍起初百事可樂公司把大瓶裝可樂定價為10美分即小瓶可樂的兩倍但銷量令人堪憂 后來古斯想何不將大瓶可樂的定價與小瓶相同呢這一營銷策略使百事可樂公司的銷量大增到1934年百事可樂公司已走出破產困境1936年實現利潤210萬美元1938年翻番達到420萬美元今天百事可樂已經成為可口可樂的最強大的競爭對手 管理小故事7兩個饑餓的人 從前有兩個饑餓的人得到了一位長者的恩賜一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚其中一個人要了一簍魚另一個人要了一根魚竿于是他們分道揚鑣了 得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚他狼吞虎咽還沒有品嘗出鮮魚的肉香轉瞬間連魚帶湯就被他吃了個精光不久他便餓死在空空的魚簍旁 另一個人則提著魚竿繼續忍饑挨餓一步步艱難地向海邊走去可當他已經看到不遠處那片蔚藍色的海洋時他渾身的最后一點力氣也使完了他也只能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手人間 又有兩個饑餓的人他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚只是他們并沒有各奔東西而是商定共同找尋大海他倆每次只煮一條魚他們經過遙遠的跋涉來到了海邊 從此兩人開始了捕魚為生的日子幾年后他們蓋起了房子有了各自的家庭子女有了自己建造的漁船過上了幸福安康的生活 一個人只顧眼前的利益得到的終將是短暫的歡愉一個人目標高遠但也要面對現實的生活只有把理想和現實有機結合起來才有可能成為一個成功之人 管理小故事8愚蠢的公雞 一個農婦養了兩只雞一只公雞一只母雞農婦對母雞很偏心每天總是等母雞吃飽了公雞才能搶一點殘渣剩食充充饑大部分時間公雞只能自己在草叢或墻角找幾個小蟲吃吃 公雞對此很不滿它決定改變這種狀況公雞很清楚農婦對自己與母雞的不平等態度的根源是自己不會下蛋若想改變這種狀況必須從下蛋入手公雞也知道自己學會下蛋是不可能的它只能把母雞下的蛋據為己有 于是公雞仔細地對母雞觀察了幾天掌握了母雞的活動規律它發現母雞每天是在中午的時間下蛋下完蛋后便走出雞窩高聲地叫一陣農婦聽到母雞的叫聲之后不一會兒就會從屋子里走出來到雞窩里去取蛋掌握了這一規律后公雞開始了自己的行動 一天母雞剛下完蛋離開窩公雞便跑進去把母雞剛下的蛋藏在窩里的稻草下面農婦聽到母雞的叫聲放下手中的活兒出來取雞蛋的時候看到窩里什么都沒有就失望地回去了 歷史寖弱逐漸微弱jin 古公亶父周文王的祖父周武王封為太王翦商剪滅商紂 孥妻子兒女 芮 美人心計 比干紂王的叔父被稱為亙古第一忠臣周武王封其為壟壟為國神賜后代林姓國神比干是林氏太始祖 箕子紂王的叔父周武王滅商后封箕子于朝鮮受封地即現在的平壤箕子為朝鮮最初創國者箕子朝鮮延續千余年西漢被燕國人衛滿所滅 微子紂王的庶兄微子微仲與紂王同母其母生微子與微仲時尚未成妃故稱庶子屢次勸諫紂王不聽于是出走周滅商后肉袒面縛乞降周成王封微子于商族發祥地商丘國號宋爵位公后人稱為微子啟孔子稱比干箕子微子為三仁 一乘兵車四匹馬一輛戰車車上三名甲士護翼士兵100人左右 虎賁古代宮廷禁衛軍的首領也有把勇士叫做虎賁 唇齒相依 唇亡齒寒的典故 苻堅前秦世祖宣昭皇帝338－385十六國時期前秦的皇帝公元357－385年在位苻堅在位前期勵精圖治使前秦基本統一北方但后來在伐晉的淝水之戰中大敗自此一蹶不振又遭到之前投降的鮮卑羌人的背叛而出逃最后被羌人姚萇所殺終年48歲 姚萇后秦太祖武昭皇帝姚萇330－393字景茂南安赤亭今甘肅隴西西人羌族十六國時期后秦政權的開國君主公元384－393年在位他是羌族首領姚弋仲的第二十四子姚襄之弟 壽陽仙劍奇俠傳四柳夢璃家 八公山仙劍奇俠傳四壽陽陳州經過八公山從淮南王陵八公山淮南王劉安一人得道雞犬升天淝水之戰八公山上草木皆兵 諸葛亮為劉備分析了天下形勢提出先取荊州為家再取益州成鼎足之勢繼而圖取中原的戰略構想 賣都沒人要 營銷戰略或策略的成功運用使得百事可樂起死回生 有理想是好事但是不切實際的理想卻未必是好事了管理者雄心壯志說要把企業發展成什么樣什么樣有很高的目標但是同樣也要考慮現實的環境企業實際情況因此企業目標戰略的制定必須從實際出發同時也要意識到合作的重要性 公雞下蛋 因上級誤解導致優秀人才流失下級要想獲得上級認可投機取巧玩小心思是不行的最終還要靠真本事真才實干 以后我們出去工作可能也是從基層小事做好但我們要善于觀察善于思考善于發現不斷低自我積累和自我提升 每個人有不同的能力關鍵要會運用把人放在能充分發揮其能力和優勢的位置 管理小故事1海星的故事 黃昏的海灘老先生看到一位小女孩不斷地撿起沙灘上的東西往海里扔不禁好奇地問道小妹妹你在打水漂嗎小女孩說不是沙灘上有好多海星擱淺明天一早太陽出來他們都會被曬死我覺得好可憐所以把他們送回海里去 這位老人看盡人生百態不禁莞爾他說小妹妹別傻了這條海岸有多長海星有多少憑你一個人怎么可能救活所有的海星呢 小女孩又默默撿起一只海星丟向海中然后說老公公我知道我不可能救活所有的海星但是我知道當我撿起這一只海星丟進海里的時候我已經改變了它的命運 行動就是力量Action is power每一天都保持對生活的熱情讓世界充滿信任希望和愛 雖然有很多美好的事情我們不能去實現但從現在起你努力去做興許就改變了一切 管理小故事2三只鸚鵡 一個人去買鸚鵡看到一只鸚鵡前標道此鸚鵡會兩門語言售價二百元另一只鸚鵡前則標道此鸚鵡會四門語言售價四百元該買哪只呢兩只都毛色光鮮非常靈活可愛這人轉啊轉拿不定主意結果突然發現一只老掉了牙的鸚鵡毛色暗淡散亂標價八百元這人趕緊將老板叫來這只鸚鵡是不是會說八門語言店主說不這人奇怪了那為什么又老又丑又沒有能力會值這個數呢店主說因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板 優秀的管理者好像一定要是能力非常全面的人其實不然真正的領導人不一定自己能力有多強只要懂信任懂放權懂珍惜懂決策管理并團結自己的下級就能更好地利用在某些方面比自己強的人從而自身的價值也通過他們得到了提升相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義事必躬親什么人都不如自己最后成不了優秀的領導人 管理就是讓別人去做自己想做的事情并且別人愿意去做 管理小故事3孫悟空的緊箍咒哪里去了 在《西游記》中唐三藏帶領他的三個弟子歷盡艱辛經歷了八十一難最終取得真經在整個取經的過程中大弟子孫悟空本領高強為戰勝途中的各種各樣的妖魔鬼怪起到了關鍵的作用但孫悟空在剛開始時猴性十足不服唐僧管教并且經常違反佛家規范于是觀音菩薩就在他的頭上套上了一個緊箍一旦孫悟空做出違反佛教規范的事情唐僧就會念緊箍咒讓孫悟空疼痛難忍 當唐僧師徒完成宏愿取得真經后到西天如來佛祖面前論功行賞此時孫悟空請求唐僧念動松箍咒取下頭上的緊箍唐僧道 當時只為你難管故以此法制之今已成佛自然去矣豈有還在你頭上之理你試摸摸看孫悟空一摸頭上緊箍果然消失了 孫悟空的緊箍真的沒有了嗎那個緊箍還在只是從有形變成了無形從束縛肉體變成了束縛思想那個緊箍的作用是規范孫悟空的行為 從而使其符合佛家的行為準則與規章制度孫悟空在去西天的路上反復受到制度的制約最后他對佛家的行為規范已經習以為常了并且把那些約束行為的制度變成了潛意識的行動指南從思想上接受了佛家的價值觀使自己的行為不需要別的外來約束就能符合佛家的價值觀體系要求修成了正果 案例1牧野之戰 牧野之戰是商周之際周武王在呂尚等人的輔佐下率軍直搗商都朝歌今河南淇縣在牧野今淇縣以南衛河以北地區大破商軍滅亡商朝的一次戰略決戰商湯所建立的商王朝歷經初興中衰復振全盛寖弱諸階段后到了商紂王帝辛即位時期已步入了全面危機的深淵在紂王的統治下殷商王朝政治腐敗刑罰酷虐連年對外用兵民眾負擔沉重痛苦不堪貴族內部矛盾重重分崩離析從而導致了整個社會動蕩不安 與日薄西山奄奄一息的商王朝形成鮮明對比的是商的西方屬國周的國勢正如日當中蒸蒸日上公劉古公亶父王季等人的積極經營使周迅速強盛起來其勢力伸入江漢流域文王姬昌即位后任用熟悉商朝內部情況的賢士呂尚陰謀修德以傾商積極從事伐紂滅商的宏偉大業文王為牧野之戰的展開翦商大業的完成奠定了堅實的基礎在政治上他積極修德行善裕民富國廣羅人才發展生產造成耕者九一仕者世祿關市譏而不征澤梁無禁罪人不孥的清明政治局面 文王的篤仁敬老慈少禮下賢政策贏得了人們的廣泛擁護鞏固了內部的團結在修明內政的同時他向商紂發起了積極的政治外交攻勢請求商紂去炮烙之刑爭取與國最大限度孤立商紂文王曾公平地處理了虞芮兩國的領土糾紛還頒布有亡荒閱搜索逃亡奴隸的法令保護奴隸主們的既得利益通過這些措施文王擴大了政治影響瓦解了商朝的附庸取得了伐交斗爭的重大勝利 在處理商周關系上周文王表面上恭順事商以麻痹紂王他曾率諸侯朝覲紂王向其顯示所謂的忠誠同時大興土木列侍女撞鐘擊鼓裝出一副貪圖享樂的樣子欺騙紂王誘使其放松警惕確保滅商準備工作能夠在暗中順利地進行

在各方面準備工作基本就緒之后文王在姜尚的輔佐下制定了正確的伐紂軍事戰略方針其第一個步驟就是翦商羽翼對商都朝歌形成戰略包圍態勢為此文王首先向西北和西南用兵相繼征服犬戎密須阮共等方國消除了后顧之憂接著組織軍事力量向東發展東渡黃河先后翦滅黎邘崇等商室的重要屬國打開了進攻商都朝歌的通路至此周已處于三分天下有其二的有利態勢伐紂滅商只不過是一個時間問題了 歷史寖弱逐漸微弱jin 古公亶父周文王的祖父周武王封為太王翦商剪滅商紂 孥妻子兒女 芮 美人心計 比干紂王的叔父被稱為亙古第一忠臣周武王封其為壟壟為國神賜后代林姓國神比干是林氏太始祖 箕子紂王的叔父周武王滅商后封箕子于朝鮮受封地即現在的平壤箕子為朝鮮最初創國者箕子朝鮮延續千余年西漢被燕國人衛滿所滅 微子紂王的庶兄微子微仲與紂王同母其母生微子與微仲時尚未成妃故稱庶子屢次勸諫紂王不聽于是出走周滅商后肉袒面縛乞降周成王封微子于商族發祥地商丘國號宋爵位公后人稱為微子啟孔子稱比干箕子微子為三仁 一乘兵車四匹馬一輛戰車車上三名甲士護翼士兵100人左右 虎賁古代宮廷禁衛軍的首領也有把勇士叫做虎賁 唇齒相依 唇亡齒寒的典故 苻堅前秦世祖宣昭皇帝338－385十六國時期前秦的皇帝公元357－385年在位苻堅在位前期勵精圖治使前秦基本統一北方但后來在伐晉的淝水之戰中大敗自此一蹶不振又遭到之前投降的鮮卑羌人的背叛而出逃最后被羌人姚萇所殺終年48歲 姚萇后秦太祖武昭皇帝姚萇330－393字景茂南安赤亭今甘肅隴西西人羌族十六國時期后秦政權的開國君主公元384－393年在位他是羌族首領姚弋仲的第二十四子姚襄之弟 壽陽仙劍奇俠傳四柳夢璃家 八公山仙劍奇俠傳四壽陽陳州經過八公山從淮南王陵八公山淮南王劉安一人得道雞犬升天淝水之戰八公山上草木皆兵 諸葛亮為劉備分析了天下形勢提出先取荊州為家再取益州成鼎足之勢繼而圖取中原的戰略構想 賣都沒人要 營銷戰略或策略的成功運用使得百事可樂起死回生 有理想是好事但是不切實際的理想卻未必是好事了管理者雄心壯志說要把企業發展成什么樣什么樣有很高的目標但是同樣也要考慮現實的環境企業實際情況因此企業目標戰略的制定必須從實際出發同時也要意識到合作的重要性 公雞下蛋 因上級誤解導致優秀人才流失下級要想獲得上級認可投機取巧玩小心思是不行的最終還要靠真本事真才實干 以后我們出去工作可能也是從基層小事做好但我們要善于觀察善于思考善于發現不斷低自我積累和自我提升 每個人有不同的能力關鍵要會運用把人放在能充分發揮其能力和優勢的位置

第二篇：企業戰略管理讀后感

小論學習《企業戰略管理》

為了進一步推進學習型團隊建設，營造積極的學習氛圍，并在和諧的學習型團隊中不斷提升員工個人素質，拓展個人視眼，戰略處又一輪新的學習開始。我有幸從推薦書目里選到《企業戰略管理》，感覺十分開心。我原以為，企業戰略管理就是制定個戰略，然后管理好與戰略相關的事宜，讀罷此書，才發覺，我有些盲人摸象。

所謂的企業戰略管理，在作者看來，包括五項相互聯系的管理任務，即企業的遠景、企業使命、企業的目標，企業的戰略以及戰略的實施與控制。這五項任務形成一個循環系統，不斷調整，以適應企業發展的需要。

企業遠景，作者的定義：作為企業遠景就是為企業描述未來的發展方向，回答企業要成為一個什么類型的公司，要占領什么樣的市場，具體有什么發展能力等問題。說白了就是回答企業何去何從，如何去從的問題，它要求企業憑借企業家是的直覺和創造力，洞悉處企業現有業務中將要發生的變化以及將要出現的市場機會，客觀地對待所要面臨的市場環境、競爭環境、技術環境、管理環境以及社會環境，客觀地對待自身的資源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一個可行的并且具有吸引力概念，進而規劃企業行為，激活企業的戰略。

作為企業遠景需要詳細闡述：界定企業當前業務，即回答我們是誰的問題；確定企業的發展方向，即回答我們向何處去的問題；界定實現發展規劃的具體步驟，即要考慮我們如何到達那里的問題；確定衡量效果的標準，即回答我們如何衡量效益的問題；界定企業遠景的特殊性，即不同的公司對遠景有不同的闡述，不具有普遍性，這樣企業才能指導出具有自己特殊性的與眾不同的戰略。

聯系我們集團，我們對于這些都做了詳細的闡述，在《鑫海基本法》中明確都有界定。鑫海基本法對企業戰略重點定位為“略”。略要求有預見性，合理性、科學性、針對性和指導性。凡事預則立，不立則廢。基本法指出，略既包含競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、金融戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略，概括起來就是“內奠企基，外擴市場”。鑫海的三大產業戰略，房地產（中國最優秀的專業老年社區開發商及老年社區運營服務商）、建筑業（現代化的專業總承包商）、融投資產業（圍繞房地產和建筑產業為母體，進行合理輻射，并對未來優秀產業投資），并圍繞這三大產業戰略打造產融結合投資控股型集團公司，創百年鑫海品牌，立百年大業，實現百年鑫海，百億鑫海的宏愿。

企業使命是管理者為企業確定的較長時間的生產金鷹的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業管理者的價值觀和企業力圖為自己樹立的形象，解釋本業企業和同行業其他企業在目標上的差異，界定企業的主要產品和服務范圍，以及企業試圖滿足顧客的基本需求。這三個方面實際上市要企業回答“什么，誰，以及什么方式”三個基本性的問題，在實踐中，企業能夠用一個簡單明了的句子，闡述企業所撫慰的需求、目標市場以及所開展活動的方式。

我集團：致力于為社會提供一流的產品、一流的服務。致力于為顧客創造價值，為員工創造價值、為股東創造價值、為社會創造價值。回饋社會，報效國家

要滿足上述各種需求，應做好以下工作：判定要求者；理解要求的內容；協調各種要求；協調企業使命形成要素之間的關系。滿足利益群體的要求知識企業使命中的一個內容，企業還必須考慮產品、市場、企業理念以及企業對社會的責任等其他面的內容。

鑫海集團產品主要加入環保，新能源理念，經營方向堅持房地產（老年公寓）為重點，做大做強建筑業（總承包---為嵌入型服務），穩定發展金融業，注重發展服務業，攜手其他

現有產業，增強房地長經營物業比例。經營模式嘗試財務管控（對股東負責），戰略管控（延長企業壽命，實現企業戰略），運營管控（對企業負責，對社會負責）三種的靈活適用。企業的目標是企業希望實現的產出與績效，并以此衡量企業的生產經營活動，是企業目的的總框架中，為企業提供具體的發展方向，規定完成時間。一般來講，企業的目標有四個部分組成，即目的，衡量實現目的的指標，企業應該實現的指標，企業實現指標的時間表。我集團的企業的目標：創鑫海品牌、立百年大業；敢為人先、走向世界。并在市場營銷、資源配置戰略、生產戰略和理財投資都有明確的思想認識和指導。鑫海基本法指出，在市場營銷中，品牌、服務和市場份額是支撐鑫海集團市場地位的關鍵因素；資源戰略方面，集中資源打殲滅戰；生產戰略方面，目前對下屬單位實行單獨核算，待條件成熟時實行自主經營，并積極發揮品牌效應，創新能力，力求施工管理水平達到國家先進標準；投資理財方面，明確指出不從事分散集團資源和管理精力的非相關多元經營，只有把資本積累完成好，形成真正的品牌企業，才開始考慮金融資本最終上市。

企業目標體系的制定不僅僅是高層管理的事，也不是僅僅停留在高層管理部門中，而是要在企業組織結構中每一個部門、每一個職能領域、每一項業務、每一個產品線中制定各自的戰略目標和財務目標，用以支撐整個企業的戰略目標和財務目標。只有這樣，公司的每一個部門才能摘掉自己的戰略角色，才會真正推動企業實施已定的戰略，為此我集團在實踐中有《鑫海集團中長期發展戰略及經營管理方案》，對于每一個部門、每一個職能領域、每一項業務、每一個產品線中制定各自的戰略目標和財務目標，實現時間都有詳細界定。

企業戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而采取的競爭行動與管理業務方法。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，更具體的講，戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，在企業同環境的關系，規定企業從事的經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調動企業結構和分配企業的全部資源，從而是企業獲得某種競爭優勢。簡略講企業戰略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪兒投。這樣就決定了經營范圍，干多大的問題，也講了規模的問題，明確了企業資源如何合理配置的問題。

對于企業戰略，筆者認為，探討企業戰略的構成要素里協同作用有更重要的意義。企業的戰略有四個要素構成，即經營范圍、資源配置、競爭優勢、協同作用。經營范圍界定了企業從事生產經營活動的領域，資源配置指明了企業過去和目前資源和技能配置的水平及模式，競爭優勢反映出企業通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上形成的與其競爭對手不同的競爭地位。而協同作用是指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結果。

在企業管理中。企業總體資源的收益要大于各部分資源收益的和，這才是企業管理目的。企業的協同作用可以分為四類：

投資協同作用，這種作用產生于企業內各經營單位聯合利用企業的設備、共同的原材料儲備、共同研究開發的新產品，以及分享企業專用的工具和專有的技術。

作業協同作用，這種作用產生于充分地利用已有的人員和設備，共享由經驗曲線照成的優勢等。

銷售協同作用，這種作用產生于企業的產品使用共同的銷售渠道、銷售機構和推銷手段。這樣，企業便可以少花些促銷費用，獲得較大的收益。

這三種協同作用實際上市發生在生產經營活動過程的三個階段上，說明企業在每個階段上都可以形成自己的協同作用。

管理協調作用，這種協調作用不能用簡單的定量公式明確的表示出來，但的確是相當重要的協調作用。協調的目的是2+2=5的效應，盡量避免出現負值。

總之，協同作用是決定企業效率的首要因素，并在企業各種特殊能力與產品和市場之間

形成與發展。企業管理人員認識到這四個構成要素存在于企業各個層次的戰略之中。

最后，對于企業戰略的實施與管控，這需要我們做好多工作，有如下：行業與競爭分析，企業資源與能力分析、競爭戰略的出臺（包含：不同行業的戰略競爭；跨國，跨區域競爭戰略；公司戰略與優勢）、戰略的評價與選擇、戰略的實施與控制、戰略與組織結構、并在實際操作中需注意：

1領導與戰略相適應

2.組織與戰略相適應

3.執行計劃于戰略相適應

4.資源分配與戰略相適應

5.企業文化與戰略相適應

6.戰略具有可行性

7.企業要有戰略控制的預警系統

8.嚴格執行完整的獎懲制度

結束語：我們集團正處于組織構架確立完善，流程化和制度化建立階段，現在基本框架已經形成，剩余的就是如何執行，如何落實。通過上述對企業戰略管理的學習，讓我進一步的加深知識的同時，也明白了工作的重心，那就是，輔助領導嚴格執行制度，并在實踐中不斷完善，穩步推進制度、并一一落實，嚴格執行完整的獎懲制度，在工作中形成良好的制度感，高度的責任感，細心，用心完成工作，形成系統化，做集團流水化作業中的有義務的一員，一份子。

第三篇：企業戰略管理

企業戰略管理

企業戰略管理通常又被稱為戰略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰略性的目標，發展并執行戰略性的計劃來達成目標。所謂“戰略性”，相對于“戰術性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優的決策結果。決策可被定義為在數個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰略著作。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰場，所以第一就是樹立戰略的意識。我認為戰略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業的領導者一定要從長遠角度為企業制定計劃，其中包括銷售戰略、管理戰略、文化戰略等等。擁有戰略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業戰略是1965年美國管理學家安索夫在《企業戰略論》中最早指出。經過多年的發展，目前的含義一般是指企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業戰略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業整體以及和企業有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業運作的商業元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定和戰略實施兩部分。根據美國管理科學院工商政策與戰略分部的說法，戰略管理學科主要關心的是總經理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內容：戰略制定與實施；戰略計劃與決策過程；戰略控制與激勵；資源分配；多角化與業務組合戰略；競爭戰略；總經理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業發展角度來看，戰略管理是一種相對的應用模式，根據相應的規劃和設計戰略管理會對整個相對的企業戰略起到很好的提示和調整，因此促進戰略管理的發展是一個必要的程序，戰略發展的過程大概經過了，戰略初級階段，戰略修整階段，戰略規劃和設計階段，戰略最終出臺。

那么怎樣的企業戰略管理算是優秀的呢，我們以聯想集團有限公司為例，介紹一下戰略管理四要素分析和產業環境分析。

一，戰略管理

（一）業務組合1.信息產品業務群：

是聯想的核心業務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業務,是聯想非常擅長并已具有較強競爭力的業務,這類業務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現金流,這類業務合并了上一個三年規劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業務群：

是聯想要重點發展的業務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業務有很多類似之處的產品業務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業務上,這類業務重在規模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業務群：

聯想把包括IT服務、軟件外包、網絡產品等在內的其他業務歸為第三類,這類業務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業務在業務規律、發展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業務,將以更加靈活的機制來促進其健康發展。

（二）資源配置

企業資源的配置，很大程度上體現了公司的戰略選擇，同時也會對一個公司的未來發展，核心競爭力的培養產生很大的影響。聯想公司在過去20多年中,共經過兩次重大戰略改革:進軍互聯網及轉型IT服務，兩次變革，聯想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉型失敗告終。2004年聯想再次提出新的戰略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業務。自此，聯想將企業資源重點投入企業的優勢業務—PC業務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯想在收購IBM--PC業務及之后的數年中，企業資源始終大量消耗與兩個企業間的融合過程，而無法重點投入PC產品的開發與生產及新，舊市場的開發與維護，從而導致聯想未能在2004-2007年PC產品的消費大年把握市場機遇。雖然聯想未能這一把握機會，但基于PC產業未來繼續增長的潛力及聯想企業自身的競爭優勢，未來聯想資源配置的重點在PC業務這一中心思想卻依然無法動搖。在新業務的開發商，聯想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優勢

基于聯想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優勢主要立足中國市場。

1.技術優勢：

IBM作為高端技術的代表，聯想通過收購其PC業務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯想自身也擁有固定的研發團隊為其產品做研發，因此在技術領域，聯想占有一定的領先優勢。

2.渠道優勢：

聯想從1994年在全國各地發展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯想的專賣店都能在第一時間得到聯想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯系，也使得消費者可以在任何一家聯想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協同優勢

聯想控股旗下擁有聯想集團，神州數碼，聯想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現過去內部業務沖突的格局，聯想控股對旗下每個

公司的業務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯想集團的權益上更是費盡心機。聯想控股對自己的定位是，一家戰略驅動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產等三大行業，五大業務單元“非相關多元化”經營。這五大公司之間聯系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業鏈，這可以攤薄成本，實現節流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業把資本注入聯想集團，使得聯想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產業環境分析

（一）現有競爭強度分析

由于聯想已將企業的戰略選擇拉回以PC業務為主的競爭策略，這里主要以PC產業的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業內生產相關產品且規模較大的品牌企業有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業中，第一陣營的規模化戰略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發”。2004年聯想對于IBM的PC業務的并購，改變了全球競爭格局，構架了戴爾，惠普，聯想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現突出，而惠普則以生產功能齊全的PC產品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業未來將更注重規模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產業資源的最優組合，在PC行業里立足。從以上分析可以看出，PC行業對潛在進入者在資本量，技術能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產業的領先企業才最有可能成為PC行業的潛在進入者。而PC市場依然繼續的價格戰，則是降低了PC行業的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的PC產業中巨頭企業有了選擇權，更是象征了從此PC企業在與上游軟件壟斷企業的博弈中獲得了主動權。

（四）買方分析

鑒于在現有PC三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現在PC行業的終端消費者，正逐漸由企業商用逐步轉型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業化服務對其顯得尤為重要。

2.經銷商：

經銷商作為專業化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經銷商也PC生產企業間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產企業的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現在市場上還沒有PC的完全替代產品，但是可以替代PC部分功能的產品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產品便是新近出現的上網本，上網本的許多功能都與傳統PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發新一輪消費高潮。

以上就是通過戰略管理四要素分析和產業環境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯想集團公司的戰略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經營環境的研究的重要性，由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

第四篇：企業戰略管理

工商管理學院 房地產經營與管理1101陳燕榮2011090041

企業戰略管理

恒大供應方討價還價能力

1、供應者的集中程度和本行業的集中程度。恒大地產對房地產相關產業的合作商均進行了全面了解和嚴格篩選，如在施工材料設備方面，與美標、奧的斯、松下、海爾等建立了戰略合作聯盟；在產品設計環節，與世界第三大設計公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內十大一級資質施工企業結成聯盟；在產品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業十大知名企業進行了合作。

2、供應品的可替代程度。隨著物價的上漲，施工材料的價格也在不斷上漲，但是恒大與美標、奧的斯、松下、海爾的合作時間長，合作量大，企業信譽好，加之以上四家企業之間的相互競爭，所以施工材料的價格對恒大的發展并不會造成較大的影響。

3、供應者對本行業的重要程度。恒大的施工單位都是有國內一級資質的。因為樓盤的主要核心部分就是施工單位負責，他們決定著一座大樓的質量，所以施工單位的談價能力較高。但是幾乎每一個房地產公司所雇用的施工單位價格都相差無幾，所以成本方面，大家應該都不會相差很大。

4、供應者前向一體化的可能性。恒大的產品裝修一直都是公開招標與長期合作相結合的。這樣的做法會將供應商的談價能力降到最低，畢竟恒大是中國地產的二號種子，所以能和其取得長期合作的機會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價能力。

5、行業內企業后向一體化的可能性。首先，房地產的進入與退出的壁壘很高，很難有企業能在短時間內進入房地產市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產的調控加劇和銀行對房地產的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進入房地產市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產行業已進入去庫存時代成為不爭的事實，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進入者對恒大地產基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。

第五篇：企業戰略管理

《企業戰略管理》復習題

第一部分 選擇題

一、單項選擇題

在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選或未選均無分。

1、一般來說，進入壁壘低，退出壁壘高的產業是()A高利潤高風險 B穩定的高利潤 C低利潤高風險 D穩定的低利潤、2、競爭對手常常在各種場合宣傳自己的戰略或公開解釋自己的行動，從而用盡可能大的影響力來為自己行業優勢制造輿論，這屬于市場信號形式里的()A事前預告 B事后宣告 C競爭者對自己的行動的討論和解釋 D交叉回避

3、反映企業成長性的指標有()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C總資產周轉率 D流動比率

4、在產品——市場3*3矩陣中,相關產品與相關市場對應的企業戰略類型是（）A市場滲透 B 多元化 C全方位 創新 D 市場創制

5、紡織印染廠，原來只是將胚布印成各種顏色的花布供應服裝廠，現在紡織廠與服裝廠聯合，這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

6、具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率的業務是()A問號類 B明星類 C金牛類 D瘦狗類

7、邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產業內現有企業間的競爭、供應商、購買者和（）A替代品 B互補品 C新產品 D老產品

8、一般來說，戰略群體的差異主要表現為生產經營活動的重點不同。具體來說，主要包括縱向一體化程度不同、研究開發程度不同、推銷重點不同以及（）A市場化程度不同 B專業化程度不同 C國際化程度不同 和（）A核心能力 B競爭優勢 C企業使命

D外部環境

10、并不是企業的所有資源、知識和技術都能形成持續的競爭優勢，都能發展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、異質性、不可模仿性、難以替代性以及（）A獨立性 B創新性 C擴展性

D實用性

11、戰略管理者是企業戰略管理的主體,最重要的戰略管理者高層管理者和()A企業智囊團 B戰略管理部門 C董事會 D非正式組織的領導

12、戰略管理理論計劃學派的代表人物是()A錢德勒 B波特 C安索夫 D圣吉

D多角化程度不同

9、戰略管理專家安索夫認為，企業戰略由四個要素構成，即產品與市場范圍、增長向量、協同作用

13、下列哪種環境因素屬于社會文化因素()A政府對農產品的政策和立場 B中央銀行和各專業銀行的利率水平C人口結構趨向老齡化 D新技術、新工藝、新材料的不斷出現

14、分散化經營單位最適應的經營戰略是()A差異化戰略 B集中化戰略 C成本經營戰略 D市場滲透戰略

15、購并有多種形式，如A公司購買B公司的資產和負債，B公司不再存在，這種組合方式被稱為()A合并 B聯合統一 C控股經營 D收購或兼并

16、在防御戰略中，減少企業在某一特定領域的投資，此戰略是()A調整戰略 B收獲戰略 C放棄戰略 D清算戰略

17、在企業資源規劃中，下列哪種預算形式不根據上的預算來編制()A資本預算 B收入預算 C零基預算 C規劃預算

18、戰略與結構關系的基本原則是()A組織戰略服從于組織結構 B組織結構服從于組織戰略 C組織戰略與組織結構并列 D產生共同愿景

19、環境分析技術主要有兩種方法，一種是戰略要素評價矩陣法，另一種是()A核心能力分析法 B SWOT分析法 C波斯頓矩陣法 D生命周期分析法

20、小野豐廣構造出最高層經理人員的行為模式，其中是攻勢型，但也是獨裁型的革新者屬于()A革新分析型 B革新直覺型 C保守分析型 D保守直覺型

21、戰略管理理論定位學派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉

22、當一個企業在某一個領域中展開一項行動，而其競爭者的反應是對發起者有影響的另一個領域中采取行動.這屬于市場信號里的()A事前預告 B事后宣告 C競爭者對自己的行動的討論和解釋 D交叉回避

23、反映企業短期償債能力的的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C 總資產周轉率 D流動比率

24、經驗認為速動比率較為合適的比例是()A1:1 B2:1 C1:2 D1:3

25、下列哪種環境因素屬于經濟因素()A政府對農產品的政策和立場 B中央銀行和各專業銀行的利率水平C人口結構趨向老齡化 D新技術、新工藝、新材料的不斷出現

26、生產性指標是衡量企業在一定時期內的生產經營能力.生產經營水平.和生產成果的分配.下列屬于生產性指標的是()A資產負債率 B所有者權益報酬率 C總資產周轉率 D人均銷售收入

27、下列哪種戰略屬于動態競爭戰略()A成本領先戰略 B差異化戰略 C 進攻戰略 D競合戰略

28、在衰退產業中,企業選擇一項衰退戰略需考慮兩個因素：一是衰退的產業結構，二是企業自身的相對競爭力。當產業結構有利，相對競爭力弱時，應采用以下哪種戰略()A領先或堅壁戰略 B收獲或迅速放棄戰略 C堅壁或收獲戰略 D迅速放棄戰略

29、戰略管理理論設計學派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉、31、不尋求企業規模的擴張,而是通過調整來縮減企業的規模是下面哪種戰略的目的()A發展戰略 B穩定戰略 C防御戰略 D組合戰略

31、反映企業經營所得償付借款利息能力的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C流動比率 D利息保障系數

32、根據SWOT分析圖,第四象限的企業內部存在優勢,外部面臨強大威脅,應采取（）A扭轉型戰略 B 多元化戰略 C增長型戰略 D 防御型戰略

33、鋼鐵公司擁有自己的礦山和煉焦設施,這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

34、某空調器廠稱:“我們為家庭和工作地點提供舒適的氣候”,這一表述屬于()A企業愿景 B企業目標 C企業使命 D企業價值觀

35、要判斷一個企業的經營能力,首先必須分析（）A企業的市場營銷狀況 B生產狀況 C企業的組織效能

36、通過與其他企業合作獲得競爭優勢的戰略是（）A集中戰略 B競合戰略 C差異化戰略

37、下列哪種環境因素屬于技術因素()A政府對農產品的政策和立場 B中央銀行和各專業銀行的利率水平C人口結構趨向老齡化 D技術、新工藝、新材料的不斷出現

38、美國P&G公司二戰后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉，這種品牌戰略是()A多族品牌 B家庭品牌 C個別品牌 D多品牌

39、下列哪種戰略屬于動態競爭戰略()A成本領先戰略 B差異化戰略 C進攻戰略 D競合戰略

41、柳州牙膏廠原來一直生產兩面針藥物牙膏，現在又增加牙刷生產,這屬于()A同心多元化 B水平多元化 C集團多元化 D一體化

41、在衰退產業中，企業選擇一項衰退戰略需考慮兩個因素：一是衰退的產業結構，二是企業自身的相對競爭力。當產業結構有利，相對競爭力強時，應采用以下哪種戰略()A領先或堅壁戰略 B收獲或迅速放棄戰略 C堅壁或收獲戰略 D迅速放棄戰略

42、經典戰略理論缺陷之一是忽視了對企業競爭環境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是()A錢德勒 B安索夫 C波特 D安德魯斯

D企業的財務狀況

D成本領先戰略

43、市場滲透戰略是由現有產品領域與()組合而成的一種企業成長戰略。A 新產品 B新市場 C現有市場 D現產品

44、進入威脅的大小取決于()A進入者的多少 B退出壁壘的高低 C產業內競爭的程度 D現有企業的反映程度

45、企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業中最低的成本，從而在取競爭優勢的一種戰略是()。

A低成本戰略 B營銷戰略 C競爭優勢戰略 D差異化戰略

46、安全性指標是衡量企業經營安全程度的指標，下列屬于安全性指標的是()A資產負債率 B所有者權益報酬率 C總資產周轉率 D人均銷售收入

47、戰略是計劃，是計謀，是定位，是模式，是觀念。這是哪位學者對戰略的定義()A波特 B明茨伯格 C安得魯斯 D安索夫

48、戰略與結構關系的基本原則是()A組織戰略服從于組織結構 B組織的結構服從于組織戰略 C組織戰略與組織結構并列 D產生共同愿景

49、反映企業生產性的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C總資產周轉率 D流動比率

50、安全性指標是衡量企業經營安全程度的指標.下列屬于安全性指標的是()A資產負債率 B所有者權益報酬率 C總資產周轉率 D人均銷售收入

二、多項選擇題

在每小題列出的五個備選項中有一個以上是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選、少選或未選均無分。

1、企業戰略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競爭性 D 動態性 E.未來性

2、企業的協同效應可以表現在哪些方面()A 銷售協同效應 B生產協同效應 C 投資協同效應 D 管理協同效應 E人事協同效應

3、企業經營資源中的無形資源包括()A技術資源 B實體資源 C商譽 D人力資源 E組織資源

4、價值鏈成的輔助活動包括()A采購 B研究開發 C 生產運作 D企業基礎結構 E人力資源

5、一般來說企業使命的表述應包括()A企業愿景 B企業生存目的 C企業哲學 D企業的形象 E企業的品牌

6、在下列哪些情況下,購買商有較強的討價還價能力()A購買商相對集中，并且大量夠買 B購買商的行業轉換成本高 C購買商的利潤低 D購買商掌握供應商的充分信息 E購買差異化的產品

7、戰略聯盟的特征有（）A邊界模糊 B關系松散 C機動靈活 D運作高效 E降低風險

8、新興產業的不確定性主要表現在()A技術不確定性 B經濟不確定性 C組織不確定性 D策略不確定性 E人員的不確定性

9、生命周期分析法的戰略建議有()發展戰略 B選擇性發展戰略 C維持戰略 D退出戰略 E收獲或恢復戰略

10、在公司各職能部門,下列哪些是重要的()A.戰略控制 B 戰術控制 C 策略控制 D作業控制 E預算控制

11、與規模經濟無關的成本優勢有()A專利產品技術 B 獨占最優惠的資源 C 占據市場的有利位置 D 政府補貼 E 縱向聯合經營

12、下列哪些屬于產品競爭能力分析（）

A 產品市場地位分析 B 銷售組織分析 C產品收益性分析 D新產品開發能力分析 E 產品結構分析

13、戰略管理系統的規范性取決于()A企業的規模 B企業的組織結構 C企業所處的發展階段 D企業領導的觀念 E企業文化

14、下列哪些屬于銷售渠道分析的內容（）

A 產品市場地位分析 B 銷售渠道結構分析C產品成長性分析 D銷售渠道管理分析 E評價中間商

15、對競爭者進行分析的診斷要素有()A競爭對手的現行戰略 B競爭對手信號 C競爭對手假設 D競爭對手能力 E.、競爭對手的長遠目標

16、在合資經營中,可用的基本有戰略（）

A 蛛網戰略 B逐漸一體化戰略 C 收獲戰略 D 結合---分離戰略 E調整戰略

17、下列哪些是價值鏈的基本活動()A進料后勤 B生產 C 人力資源 D售后服務 E企業基礎結構

18、人力資源的主要評估內容有.()A員工知識結構 B 專業資格 C 員工數量 D工資水平E企業規模

19、企業戰略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競爭性 D 動態性 E未來性 20、并購后兩個企業的協同效應主要體現在（）

A 生產協同 B 經營協同 C財務協同 D人才技術協同 E 規模的協同

21、在下列哪些情況下,購買商有較強的討價還價能力()A購買商相對集中.并且大量夠買 B購買商的行業轉換成本高

C購買商的利潤低 D購買商掌握供應商的充分信息 E購買商從該行業購買的產品差異化

22、根據波特教授對競爭對手的分析，對競爭對手的分析有四個方面主要內容即競爭對手的()A未來的目標 B替代性 C自我假設 D潛在能力 E現行戰略

23、市場信號主要有哪幾種形式()A事前預告 B交叉回避 C事后宣告 D銷售舉措 E競爭者對自己的行動討論和解決

24、戰略目標的特征有()A可接受性 B可檢驗性 C可實現性 D可預測性 E可挑戰性

25、戰略能力分析主要包括以下幾個方面()A 財務能力 B營銷能力 C組織職能分析 D企業文化業績與問題 E 核心能力分析

26、一體化戰略的類型主要有()A橫向一體化 B縱向一體化 C向前一體化 D向后一體化 E混合一體化 27衰退產業中的競爭戰略主要選擇有()A領先戰略 B低成本戰略 C觀望戰略 D抽資轉向戰略 E快速退出戰略

28、對核心能力整合的基本方式有()A技術復合 B技術融合 C技術組合 D技術的功能性組合 E技術整合

第二部分 非選擇題

三、名詞解釋

1、核心能力

2、戰略組合3、差異化戰略

4、戰略集團

5、企業使命

6、非相關多樣化戰略

7、最優成本供應商戰略

8、企業哲學

9、國際戰略聯盟

10、集中化戰略

11、經驗效益

12、企業宗旨

13、競合戰略

14、戰略管理

15、低成本戰略

16、相關多樣化戰略

17、戰略經營單位

四、簡答題

1、從買方企業角度說明企業的市場購買和縱向一體化的戰略選擇

2、公司經營國際化的原因

3、戰略管理的特點

4、實行低成本戰略的具體政策

5、戰略經營單位必須符合哪些標準？

6、領導戰略變革的框架是什么？

7、決定一個產業中戰略集團之間的競爭激烈程度因素是什么？

8、企業進行海外經營時的經濟環境

9、影響企業戰略選擇的因素

10、建立有效國際戰略聯盟的原則

11、企業目標的制定過程

12、企業進行國際化經營的戰略方案的選擇

13、實行低成本戰略的具體政策

14、戰略目標的制定原則

15、國際化經營的特點

16、戰略與組織結構主從關系的具體表現

17、環境、戰略與能力三者之間的關系

18、運用同時組合戰略應注意的問題

19、經驗效益的來源

20、領導戰略變革的框架

21、決定進入障礙大小的主要因素

五、論述題

1、論述非相關多樣化戰略的優點

2、論述產品或服務型（事業部）組織結構的優點，缺點及適應的戰略條件

3、論述企業進入國際市場的方式

4、論述集中化戰略的戰略利益和風險

5、論述影響企業進入國際市場方式的內部因素

6、論述分散產業中的競爭戰略選擇

7、試述企業核心能力的分析方法

8、試述戰略聯盟組建中應注意的問題

9、論述成熟產業中的企業競爭中的戰略選擇及應注意的問題

參考答案

一、單項選擇題

1C 2C 3A 4B 5A 6A 7A 8B 9B 10C 11C 12C 13C 14B 15B 16B 17C 18B 19B 20B 21B 22D 23D 24A 25B 26D 27C 28B 29C 30C 31D 32B 33B 34C 35D 36B 37D 38D 39C 40B 41A 42C 43C 44D 45A 46A 47B 48B 49B 50A

二、多項選擇題

1ABD 2ABCD 3AC 4ABDE 5BCD 6ACD 7ABCD 8ABCD 9ABDE 10BD 11ABCD 12ACE 13AC 14BDE 15ACDE 16ABD 17ABD 18ABD 19ABD 20ABCD 21ACD 22ACDE 23ABC 24ABCE 25ABCD 26ABE 27ACDE 28ABD

三、概念題

1、核心能力：核心能力是一個較難理解、較為抽象概念。根據普拉哈拉德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累學識，特別關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”

2、戰略組合：為了實現不同的戰略目標，企業可以選擇實現一種戰略而單獨使用，也可以選擇幾種戰略組合使用。

3、差異化戰略：所謂差異化戰略是指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比，獨具特色、別具一格，從而使企業建立起獨特競爭優勢的一種戰略。

4、戰略集團： 是指一個產業執行同樣或類似戰略并具有類似特征一組企業。

5、企業使命： 所謂企業使命，就是企業在社會進步和社會、經濟發展中所應擔當的角色和責任。一個企業的使命包括兩個方面內容，即企業哲學和企業宗旨。

6、非相關多樣化戰略： 是指公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的大小不同的新產品或服務。

7、最優成本供應商戰略： 所謂最優成本供應商是指低成本的提供優秀的差異化產品，然后利用成本優勢制定比競爭產品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優勢的戰略。

8、企業哲學：所謂企業哲學是指一個企業為其經營活動或方式所確立的價值觀、態度、信念和行為準則，是企業在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。

9、國際戰略聯盟：國際戰略聯盟是指兩個或兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協議。

10、集中化戰略：所謂集中化戰略是指將企業的經濟活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。

11、經驗效益：所謂經驗效益是指企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累計產品產量增加，生產單位產品成本下降。

12、企業宗旨：所謂企業宗旨是指企業現在和將來應從事的事業活動，以及應成為什么性質的企業或

(一)組織類型。

13、競合戰略：所謂的競合戰略泛指通過與其他企業合作來獲得企業競爭優勢或戰略價值的競爭。

14、戰略管理：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付出諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

15、低成本戰略：所謂低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本抵御競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。

16、相關多樣化戰略：是指公司進入與現有的業務在價值鏈上擁有匹配關系的新業務。

17、戰略經營單位：是大型企業內部的單位，是從事經營活動最基本的獨立事業單位，它為同一市場或不同市場提供某種產品或服務。

四、簡答題

1、從買方企業角度說明企業的市場購買和縱向一體化的戰略選擇

答：通過比較市場的交易費用M與一體化以后的管理費用加新增成本（B+C）的大小所決定的。如果企業對該交易關系的依賴程度高（資本專用性高）的話，交易費用也會高，但是一體化后將帶來的新增成本會少，因此，企業將選擇一體化戰略，既M>B+C。相反，如果企業對該交易關系的依賴程度低的話，就意味著交易費用也會低，這時實行一體化會帶來生產成本的增加，因此，企業將選擇市場購買，即M

2、公司經營國際化的原因

答：一般說來，企業進行國際化經營有兩個目的：一是獲利;二是求穩定。具體原因： 利用技術領先的地位；利用卓越而強大的商品名稱；利用經濟規模優勢；利用低成本的資源

3、戰略管理的特點

1）戰略管理具有全局性；2）戰略管理的主體是企業的高層管理人員

3）戰略管理涉及企業大量資源的配置問題；4）戰略管理從時間上具有長遠性 5）戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素；

4、實行低成本戰略的具體政策

1）經營單位要積極建立大規模、高效率的設施；2）努力降低經驗成本

3）嚴密控制成本開支和間接費用；4）追求研究開發、服務、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。

5、戰略經營單位必須符合哪些標準？

1）一個戰略經營單位要有具體的任務，即要能鑒別出自己的經營范圍 2）經營范圍內能有自己的市場，并在這個市場范圍內有同行業的競爭者

3）一個戰略經營單位相對于公司中的其他戰略經營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰略經營單位之間在市場、任務等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性 4）一個戰略經營單位的經理人員必須全權控制此經營單位的活動

6、領導戰略變革的框架是什么？

1）樹立緊迫感；2）建立指導聯盟；3）制定遠景和戰略；4）溝通變革圖景；5）廣泛的授權運動 6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產生更多的變革；8）將新方法融入文化

7、決定一個產業中戰略集團之間的競爭激烈程度因素是什么？

1）戰略集團間的市場相互牽連程度；2）戰略集團數量以及它們的相對規模 3）戰略集團建立的產品差異化；4）各集團戰略的差異

8、企業進行海外經營時的經濟環境

⑴國家經濟的發展水平⑵國內生產總值總量及其分布 ⑶國際收支 ⑷集團貿易與區域性經濟

9、影響企業戰略選擇的因素

1）企業對外界環境的依賴程度 2）管理者對待風險的態度 3）企業過去的成就 4）企業中的權力關系 5）中層管理人員的職能

10、建立有效國際戰略聯盟的原則

國際企業一旦建立了戰略聯盟，能否達到預期目的要看聯盟是否獲得了成功。確定合適的聯盟伙伴

1）明確聯盟伙伴之間的關系 2）聯盟各方要保持必要的彈性 3）堅持競爭中的合作 4）在戰略聯盟中向聯盟伙伴學習

11、企業目標的制定過程

通常這個企業目標的制定過程包括如下幾個步驟

1）目標標制定過程以最高管理層的企業使命而開始 2）定達到這個使命的長期戰略目標

3）由長期戰略目標導致建立整個企業的短期執行性的戰術目標

4）每個戰略經營單位、主要事業部或經營單位建立自己的長期和短期目標

5）每個戰略經營單位或主要事業部內的職能部門（如市場營銷、財務、生產等）制定自己的長期和短期目標

6）目標的制定過程通過組織層次一直向下繼續進行直到個人。

12、企業進行國際化經營的戰略方案的選擇

產品標準化戰略；廣泛產品線國際戰略；國際集中化戰略；國家集中化戰略；受保護的空位戰略

13、實行低成本戰略的具體政策

1）經營單位要積極建立大規模、高效率的設施 2）努力降低經驗成本 3）嚴密控制成本開支和間接費用

4）追求研究開發、服務、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。

14、戰略目標的制定原則

1）關鍵性原則 2）可行性原則 3）定量化原則 4）一致性原則 5）鼓勵性原則 6）穩定性原則

15、國際化經營的特點

經營空間的廣泛性 ；經營環境的復雜性；企業間的激烈競爭；信息管理難度大 計劃和組織周密性

16、戰略與組織結構主從關系的具體表現 1）管理者的戰略選擇規范著組織結構的形式

2）只有使結構與戰略相匹配，才能成功地實現企業的目標

3）組織結構控制著戰略，與戰略不相適應的組織結構，將會成為限制，阻礙戰略發揮其應有的作用 4）企業如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰略。

17、環境、戰略與能力三者之間的關系

當環境發生變化時，為了適應這種變化，企業必須改變戰略，制定出適應新環境的新戰略。同樣，戰略改變了，企業的能力也必須隨著變化，使企業能力能夠符合戰略的要求，保證戰略的實施。

18、運用同時組合戰略應注意的問題

答：1）可供給的企業資源；2）各種戰略方案的組合優勢；3）明確主從戰略的關系

19、經驗效益的來源

答：1）勞動效率的提高；2）勞動分工與重新設計工作方法；3）新的生產工藝 4）生產設備效率的提高；5）產品的標準化和產品的重新設計；6）有效的利用資源 20、領導戰略變革的框架

1）樹立緊迫感；2）建立指導聯盟；3）制定遠景和戰略；4）溝通變革圖景

5）廣泛的授權運動；6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產生更多的變革；8）將新方法融入文化

21、決定進入障礙大小的主要因素

1）規模經濟；2）產品差異優勢；3）資金需求；4）轉換成本；5）銷售渠道 6）與規模經濟無關的成本優勢

五、論述題

1、論述非相關多樣化戰略的優點

答：1）公司可向幾個不同的市場提供產品或服務，以分散經營風險，追求收益的穩定性。2）當多個部門（行業）單位在一個公司內經營時，他們可以充分利用公司在管理、市場營銷、生產設備、研究與開發等方面的資源，產生協同效應，從協同中獲益。

3）可對公司內的各個經營單位進行平衡，在某些經營單位進行發展或暫時困難時，公司可從其他經營單位獲得財力上的支持。

4）公司向具有更優經濟特征的行業轉移，以改善公司整體盈利能力和靈活性。

2、論述產品或服務型（事業部）組織結構的優點，缺點及適應的戰略條件

答：優點：首先按產品或服務來劃分部門，有利于使用專用設備，使得協調比較容易，并允許最大限度地利用個人的技能和專業化知識。同時把每類產品或服務作為一個利潤中心來管理，可以使該事業部門得以擴展和實行相關多樣化戰略。此外，由于企業中的每個人與特定的產品或服務相聯系，就可以培養和發展團體精神。最后，這種結構使部門經理人員的經歷廣泛的職能活動，為訓練高層管理者提供了機會。

缺點：各事業部之間可能出現競爭，有損于整個企業的利益。設備和設施的重復購置，人員配備過多和不同事業部的方針不一致等，也是這種結構所產生的問題。此外，由于各事業部的經理在很大程度 上相當于一家單一產品或服務公司的總經理，因而使維護上層管理（總部）的控制問題顯得特別重要。適應的戰略條件：

（1）變化比較大而不確定性為中等或很高的環境；（2）大型的企業規模；

（3）各事業部所采用的技術獨立程度較高，甚至互不相關；（4）公司重視對外作用，適應性和顧客滿意的目標

3、論述企業進入國際市場的方式

答：1）出口進入方式、非直接出口；直接代理商或經銷商；直接分支機構（子公司）。2）合同進入方式、許可證貿易、特許經營、合作生產、管理合同、交鑰匙工程合同 3）投資進入方式：獨資經營、合資經營

4、論述集中化戰略的戰略利益和風險

答：1）戰略利益。由于采用集中化戰略是企業在特定細分市場上實施低成本或差異化戰略，所以低成本和差異化戰略有效抵御行業五種競爭力量的優勢，也都能在該戰略中得以體現。此外由于集中化戰略避開了在大市場內與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業來說，集中化戰略可以增強他們相對的競爭優勢，因而該戰略對中小企業具有重要意義。即使對于大企業來說，采用集中化戰略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業處于一個競爭的緩沖地帶。

2）戰略風險。采用任何一種集中化戰略，企業都面臨著與在整個行業范圍內采用低成本或差異化戰略的企業同樣的風險。除此之外采用集中化戰略還具有以下風險：①競爭對手可能會進入企業選定的細分市場，并采取優于企業的更集中化的戰略。②狹窄的小市場中的顧客需求可能會與大市場中的一般顧客需求趨同，此時集中化戰略的優勢就會被削弱或消失。③企業選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。

5、論述影響企業進入國際市場方式的內部因素 答：1）企業產品因素

（1）產品的獨特性（2）產品所需要的服務（3）品的生產技術密集度（4）產品適應性 2）企業的資源投入要素

（1）資源豐裕度（2）投入愿望

6、論述分散產業中的競爭戰略選擇

答：在許多情況下，產業分散確實是由于產業不可克服的經濟原因造成的。但是存在數種可能的戰略方法去對付分散結構。企業應針對具體情況而采用。1）立嚴格管理下的分權組織結構。2）采用統一化的設備。

3）加附加價值。4）產品類型或產品部分專門化。5）顧客類型專門化。

7）貨類型專門化。7）集中于地理區域。

8）樸實惠。即提供廉價的簡裝商品、無牌號商品以及開包散裝商品等。

7、企業核心能力的分析方法 1）主營業務分析

主營業務分析即要分析企業是否有明確的主營業務、企業優勢是否體現在主營業務上、該主營業務是否有穩定的市場前景，以及本企業在該領域中與競爭對手相比的競爭地位如何。核心產品分析

核心產品是核心能力與最終產品之間的有形聯結，是決定最終產品價值的部件或組件。核心能力分析

核心能力分析主要分析支持企業主營業務和核心技術和專長是什么，企業管理人員是否對此達成共識；這些核心技術和專長的價值性、獨特性、難于模仿性和不可替代性如何；這些核心技術和專長是否得到了充分發揮，為企業帶來了何種競爭優勢，強度如何；保護、保持和發展這些核心技術和專長的現實做法、方案和未來計劃是什么。

8、試述戰略聯盟組建中應注意的問題

戰略聯盟是指兩上或兩上以上的企業為了——定目的通過一定的方式組成的網絡式聯合體。1．慎重選擇合作伙伴。2．建立合理的組織關系。3．加強溝通與聯系。

9、論述成熟產業中的企業競爭中的戰略選擇及應注意的問題 1）成熟產業中的企業競爭的戰略選擇：（1）產品結構的調整；

（2）正確定價；（3）改革工藝和革新制造方法；（4）選擇適當的顧客；（5）購買廉價的資產；（6）開發國際市場。2）成熟產業中企業應注意的問題

對企業自身的形象和產業狀況存在的錯誤假設；防止盲目投資；

為了短期利益而輕易地放棄市場份額；對產業實踐中的變化做出不合理的反應； 堅持以“高質量”為借口；過于強調開發新產品； 企業應避免過多地使用過剩生產能力。