第一篇：無邊界組織

無邊界組織

一．無邊界組織是通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇首創(chuàng)的概念。他提出無邊界公司應(yīng)該將各個(gè)職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明。

無邊界組織的內(nèi)涵主要有以下幾個(gè)方面：

1.無邊界組織實(shí)際是以有邊界為基礎(chǔ)的,并非對所有邊界的絕對否定。傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般包括五種邊界:垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界、心理邊界。無邊界組織并不是沒有邊界的組織，而是邊界模糊性和滲透性強(qiáng)的組織。2.無邊界組織的優(yōu)點(diǎn)在于邊界更易于信息、資源及能量的滲透擴(kuò)散。無邊界組織將傳統(tǒng)組織中的剛性邊界模糊化，這種模糊化的邊界既能將各成員區(qū)分，又能夠使信息、資源、構(gòu)想及能量快捷便利地在各成員之間流動，促進(jìn)各項(xiàng)工作在組織中順利展開和完成，從而使組織作為一個(gè)整體的功能己遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過各個(gè)組成部分的功能。

3.無邊界組織強(qiáng)調(diào)速度、彈性、整合和創(chuàng)新。無邊界組織根據(jù)外部環(huán)境的變化快速做出反應(yīng)；員工做彈性的工作，經(jīng)常的變換工作和崗位，持續(xù)的學(xué)習(xí)新技能；依據(jù)特定的需要，整合不同的員工和部門，更加強(qiáng)調(diào)流程，而不是單獨(dú)的專業(yè)化；無邊界組織還形成機(jī)制、培養(yǎng)氛圍以鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革。

4.無邊界組織的技術(shù)基礎(chǔ)是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化。使得組織邊界模糊化并順利運(yùn)行的技術(shù)推動力是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化 ,這類工具使人們超越組織內(nèi)外的界限進(jìn)行交流。5.無邊界組織的形式多樣,具有不固定性。根據(jù)邊界模糊化過程中邊界的種類不同 ,無邊界組織有以下幾種典型的組織形式。扁平化組織是組織垂直邊界模糊化的結(jié)果;多功能團(tuán)隊(duì)、流程再造跨越了組織的水平邊界;學(xué)習(xí)型組織加強(qiáng)了組織垂直邊界和水平邊界的可滲透性;組織外部邊界模糊化產(chǎn)生了網(wǎng)絡(luò)組織、虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應(yīng)鏈、企業(yè)集群等多種跨組織的組織形式;地理邊界模糊化一般存在于跨國公司里，而組織心理邊界的可滲透性存在于學(xué)習(xí)型組織之中。二．構(gòu)建無邊界組織面臨的困境

構(gòu)構(gòu)建無邊界組織就是要打破企業(yè)的四種邊界：垂直邊界、水建無邊界組織面臨的困境平邊界、外部邊界和地理邊界。

1.打破垂直邊界面臨的問題。垂直邊界主要是傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)部等級制度，組織按各自的職權(quán)劃分為層層的機(jī)構(gòu)，各個(gè)機(jī)構(gòu)都界定了不同的職責(zé)、職位和職權(quán)。

2.打破水平邊界面臨的問題。水平邊界主要是指企業(yè)按各個(gè)組成部分的職能不同而劃分成的不同的職能部門，由于各職能部門都依據(jù)自身的特點(diǎn)行事，往往與其它部門發(fā)生矛盾和沖突。

3.打破外部邊界面臨的問題。外部邊界指企業(yè)的供應(yīng)商、顧客、政府機(jī)構(gòu)與社區(qū)等外部環(huán)境的分隔界限。外部邊界會造成效力分散，使企業(yè)與外界間產(chǎn)生不必要的隔閡與敵對。

4.打破國際邊界面臨的問題。地理邊界或稱國際邊界，它是區(qū)分文化、國家、市場的界限。邊界的存在往往使得新方法新思想局限于某國之一角而難以傳播，整個(gè)公司不能充分學(xué)習(xí)他人之經(jīng)驗(yàn)，不利于企業(yè)的成功。三．無邊界組織的實(shí)踐模式分析:以通用為例

韋爾奇看來通用存在諸多的問題 ,其中最為嚴(yán)重的是人員機(jī)構(gòu)臃腫 ,管理層級復(fù)雜 ,層次過多 ,靈活性低 ,僵化的官僚氣息。從上任起 ,就一直致力于打破這種官僚機(jī)制 ,將GE改造成一個(gè)真正的無邊界組織。他們將各個(gè)職能部門之間的障礙全部消除 ,工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通 ,完全透明;融合國內(nèi)業(yè)務(wù)和國外業(yè)務(wù);把外部的圍墻推倒 ,讓供應(yīng)商和用戶成為一個(gè)單一過程的組成部分;推倒那些不易看見的種族和性別藩籬;把團(tuán)隊(duì)的位置放到個(gè)人前面 ,實(shí)行“工作外露”計(jì)劃 ,倡導(dǎo)“群策群力”、團(tuán)隊(duì)精神等。通過群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。從各個(gè)企業(yè)、各個(gè)層次來的員工濟(jì)濟(jì)一堂 ,發(fā)泄他們的不滿,提出各種建議,清除一個(gè)又一個(gè)不具有生產(chǎn)能力的工作,員工不必?fù)?dān)心因?yàn)榘l(fā)表意見而受批評。群策群力方法開放了GE的企業(yè)文化,使之能夠接受來自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意。

1.打破 GE的垂直有形邊界 —

傾力解決例會

打破 GE的垂直有形邊界的最普遍的例子是傾力解決例會。傾力解決例會是一種給基層員工提供發(fā)表意見和建議,以改善 GE日常經(jīng)營活動的會議。例會開始之前 ,組織者發(fā)出邀請信,說明會議主題和目標(biāo),然后對其表示興趣的人員發(fā)出第二封信,說明會議地點(diǎn)和時(shí)間。傾力解決例會的參與者代表了不同的群體,從高級管理者到初級管理者,從正式工到鐘點(diǎn)工。在傾力解決會議的最后,經(jīng)理只能采取以下三種方式答復(fù):(1)當(dāng)場同意實(shí)施建議;(2)拒絕建議說明理由;(3)要求更多的信息 ,實(shí)際是推遲了決定。在這種情況下 ,經(jīng)理必須給出一個(gè)截至日期 ,確保如期答復(fù)。傾力解決例會在實(shí)施中最重要的兩個(gè)技巧是:第一,雇員必須能夠面對面地向經(jīng)理提出建議。第二 ,經(jīng)理應(yīng)該盡可能當(dāng)場答復(fù)雇員。傾力解決例會地實(shí)質(zhì)就是打破經(jīng)理與雇員之間的隔閡 ,實(shí)現(xiàn)無邊界。

2.打破 GE的水平有形邊界

— 推進(jìn)各事業(yè)部合作

GE處理致力于層級間的無邊界,在推進(jìn)事業(yè)部之間合作的努力也大大克服了一般事業(yè)部的缺陷。GE事業(yè)部之間的無邊界不僅在于資金、人員的流動,還包含了其他很多東西 ,如技術(shù)、設(shè)計(jì)、人員補(bǔ)給、評價(jià)系統(tǒng)、生產(chǎn)以及顧客和地區(qū)信息等。這種打破水平有形邊界的努力給 GE 帶來了卓越的成效 ,成本大大節(jié)約。

3.打破 GE的外部有形邊界 — 推進(jìn)與利益相關(guān)者的合作

打破 GE外部有形邊界 ,改善了公司、供應(yīng)商和其他組織的合作關(guān)系 ,增強(qiáng)了組織對外界變化的適應(yīng)能力和決策效率。下面就是 GE打破外部有形邊界的一些例子:(1)GE認(rèn)識到 ,在競爭日益激烈的市場中,滿足顧客需要是企業(yè)生存之本。為此,GE讓客戶進(jìn)入GE ,共同設(shè)計(jì)新的噴氣式發(fā)動機(jī) ,新的汽輪機(jī) ,或讓一群醫(yī)生幫助發(fā)展新的超聲系統(tǒng)。(2)在經(jīng)營交通事業(yè)部時(shí) ,當(dāng)時(shí)的事業(yè)部總裁卡爾霍恩提到 ,他需要購買70 %的機(jī)車部件 ,因此他極其依賴供應(yīng)商。但GE不是單純地需要零件 ,它還需要參與供應(yīng)商的設(shè)計(jì)和生產(chǎn) ,同時(shí)允許供應(yīng)商參與 GE的機(jī)車設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。(3)傳統(tǒng)上 ,組織與競爭對手是相互隔離的 ,相互的交流被視為 “叛徒”行為,但是現(xiàn)在的 GE 卻鼓勵(lì)這種行為。他們向其他公司甚至競爭對手學(xué)習(xí)一切對 GE有用的東西。GE采納了克來斯勒和佳能公司的新產(chǎn)品介紹技術(shù);從摩托羅拉那里學(xué)習(xí)了 6Sigma 質(zhì)量運(yùn)動;GE通過采納 IBM ,施樂等公司的建議 ,迅速打入了中國市場。

4.打破 GE的地理邊界 — 實(shí)行全球化與本土化戰(zhàn)略

在打破地理邊界方面剛開始時(shí),公司僅從市場的角度考慮全球化的問題,后來轉(zhuǎn)為尋求產(chǎn)品和部件,最后又發(fā)展挖掘各國知識資本的階段。以印度為例,其在軟件開發(fā)、設(shè)計(jì)工作和基礎(chǔ)研究方面的科技人才是非常豐富的,GE在印度聘請各種從事客戶服務(wù)和數(shù)據(jù)采集工作的人才,并逐漸聘用更多的當(dāng)?shù)厝顺袚?dān)領(lǐng)導(dǎo)工作。5.打破 GE的心理邊界 — 再造與重塑

打破GE的心理邊界的努力滲透在公司的各個(gè)方面 ,其中比較有典型性的是:“再造 GE” 的活動,杰克·韋爾奇集中領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā) ,而不是職業(yè)培訓(xùn);它成為一個(gè)可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地方— 在改革過程中聚合公司力量的精神紐帶。在這里 ,卓越、質(zhì)量、企業(yè)家精神、所有權(quán)、直面現(xiàn)實(shí) ,以及數(shù)一數(shù)二這些核心理念排山倒海地壓向?qū)W員。

第二篇：無邊界宇宙

無邊界宇宙

陳中源方程 愛因斯坦場方程 麥克斯韋方程組 狄拉克方程 馬約拉納方程 薛定諤方程

愛因斯坦逝世后到現(xiàn)在，理論物理學(xué)家們構(gòu)造了形態(tài)各異的理論來統(tǒng)一描述萬事萬物或者統(tǒng)一描述引力、電磁力、弱力和強(qiáng)力這四種宇宙中的基本相互作用。除了彎曲時(shí)空量子場論外，還有超弦及M理論、扭量理論、圈量子引力理論、非交換幾何、全息原理、因果集理論、因果動態(tài)三角剖分理論和熵引力理論等等，把理論物理學(xué)攪得天翻地覆。

在廣義相對論中，時(shí)空本質(zhì)上是光滑或連續(xù)的，物質(zhì)的能量（質(zhì)量屬于能量）使得時(shí)空彎曲，如此時(shí)空本身就是引力場，也就是引力場背景無關(guān)，引力場就是時(shí)空本身因而不需要提供額外的時(shí)空背景。然而一些量子引力理論對此持有不同的看法，它們認(rèn)為時(shí)空在微觀上并不是連續(xù)的，而是由大量極其微小的普朗克尺度大小的時(shí)空量子或粒子組成的，這些時(shí)空粒子不斷出現(xiàn)和消失，將編織成時(shí)空。

除了彎曲時(shí)空量子場論是在基礎(chǔ)上統(tǒng)一物理學(xué)之外，其他各種統(tǒng)一理論都無一例外地把引力量子化，從而試圖得到無所不能的萬物理論；因?yàn)楦鶕?jù)廣義相對論，引力的本質(zhì)為時(shí)空彎曲，所以引力量子化其實(shí)也就是時(shí)空量子化，把時(shí)空量化為普朗克尺度大小的量子單元，這些理論通常被統(tǒng)稱為量子引力。有些不足的是，超弦及M理論、扭量理論、圈量子引力理論、非交換幾何、因果集理論、因果動態(tài)三角剖分理論和熵引力理論的時(shí)空都是人為引入的，所以其中的時(shí)空不等于引力場，也就是這些理論本質(zhì)上不包含或解釋不了引力。

超弦及M理論除了人為引入時(shí)空之外，還因?yàn)楸举|(zhì)上與宇宙學(xué)常數(shù)無法自然兼容而導(dǎo)致了弦景觀或多重宇宙，這樣我們這個(gè)宇宙的存在就只是一種巧合而非物理決定；南非物理學(xué)家喬治?埃利斯等人指出多重宇宙已經(jīng)讓超弦及M理論由Theory of Everything（萬物理論）變成了Theory of Nothing（萬無理論）。圈量子引力理論目前看來只是一個(gè)純粹的量子幾何學(xué)理論，物理學(xué)家無法從這個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)中導(dǎo)出通常時(shí)空或者萬有引力，而且它也沒有解釋其他任何力，所以圈量子引力理論實(shí)際上尚未解釋任何基本力或相互作用。其他幾個(gè)理論在面對現(xiàn)實(shí)宇宙時(shí)則更加麻煩，扭量理論、非交換幾何、因果集理論、因果動態(tài)三角剖分理論和熵引力理論都無法導(dǎo)出通常時(shí)空或者萬有引力。來自霍金輻射的全息原理（描述客體的引力理論等價(jià)于低一維度的邊界上的量子場論，比如黑洞的熵或者信息可用事件視界面積的1/4來記錄和度量）是最吸引人的進(jìn)展，超弦及M理論似乎出現(xiàn)了全息原理，1997年普林斯頓物理學(xué)家胡安?馬爾達(dá)西那給出了一個(gè)猜想：10維IIB弦理論中的5維反德西特時(shí)空中的量子引力理論等價(jià)于其無限遠(yuǎn)處邊界（4維時(shí)空）上的量子共形場論；但加州大學(xué)物理學(xué)家約瑟夫?波爾欽斯基于2013年指出這個(gè)猜想似乎完全不合邏輯。而基于全息原理的熵引力理論則在用廣義相對論下的全息原理來否定廣義相對論。超弦及M理論在數(shù)學(xué)上取得了舉世矚目的成功，代表人物、普林斯頓的物理學(xué)家愛德華?威滕斬獲了1990年的菲爾茲獎(jiǎng)。

無論是天上的普朗克衛(wèi)星觀測還是地上的大強(qiáng)子對撞機(jī)實(shí)驗(yàn)（歐洲核子研究中心的LHC）都不支持上面這些萬物理論或量子化時(shí)空理論。來自伽馬射線暴的光子波長極短，因此按道理它們將可以和普朗克尺度大小的時(shí)空量子發(fā)生反應(yīng)，如果這種時(shí)空量子確實(shí)存在，那么伽馬射線暴光子在其長途跋涉中其路徑應(yīng)當(dāng)會受到輕微影響，比如速度比長波長光子更慢等。但物理學(xué)家羅伯特?涅米洛夫等人2011年的實(shí)驗(yàn)觀測表明，在量子引力論標(biāo)準(zhǔn)下，現(xiàn)實(shí)世界的最高能標(biāo)要比量子引力理論設(shè)定的量子化能標(biāo)即普朗克能量高至少525倍，也即在普朗克尺度引力遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被量子化，所以不管上面的理論分析，單憑這個(gè)實(shí)驗(yàn)結(jié)果，在時(shí)空或引力本質(zhì)問題上廣義相對論是完全正確的。很多物理學(xué)家認(rèn)為，奇點(diǎn)意味著廣義相對論不完備，需要量子化引力或時(shí)空。但嚴(yán)格的廣義相對論場方程還含有宇宙學(xué)常數(shù)項(xiàng)，而具有排斥性“引力”的宇宙學(xué)常數(shù)項(xiàng)可避免奇點(diǎn)的出現(xiàn)。1998年發(fā)現(xiàn)的宇宙空間加速膨脹無疑確認(rèn)了宇宙學(xué)常數(shù)的存在。而且正是量子場論中的虛粒子組成了廣義相對論中的宇宙學(xué)常數(shù)項(xiàng)，其引力作用為排斥，使空間（加速）膨脹。

既然廣義相對論沒有問題，量子場論顯然也沒有缺陷，物理學(xué)家就要重新審視整個(gè)物理學(xué)了，從近代物理學(xué)之父伽利略?伽利雷開始。相傳伽利略1590年可能在比薩斜塔上做了“兩個(gè)鐵球同時(shí)著地”的實(shí)驗(yàn)，不過伽利略的確做過類似的理想斜面實(shí)驗(yàn)，這個(gè)實(shí)驗(yàn)后來被物理學(xué)家艾薩克?牛頓在1687年出版的《自然哲學(xué)的數(shù)學(xué)原理》中總結(jié)成了慣性定律或者牛頓第一定律：物體在沒有受到外力作用時(shí)，總保持靜止?fàn)顟B(tài)或者勻速直線運(yùn)動狀態(tài)。雖然慣性參考系在牛頓物理體系中無法嚴(yán)格定義，但是這個(gè)定律卻對后世影響深遠(yuǎn)。

根據(jù)英國物理學(xué)家詹姆斯?麥克斯韋19世紀(jì)提出的麥克斯韋方程組中真空光速是個(gè)常數(shù)這一原理和相對性原理，愛因斯坦于1905年提出了狹義相對論；接著在1915發(fā)現(xiàn)了能解釋萬有引力本質(zhì)的廣義相對論：引力不是力而是物質(zhì)的能量彎曲了時(shí)空，物質(zhì)在彎曲時(shí)空中自然存在或直線運(yùn)動就表現(xiàn)為引力了。后來規(guī)范場化的量子場論則是廣義相對論在量子世界的推廣：電磁力、弱力和強(qiáng)力本質(zhì)上也不是力，而是規(guī)范場這種彎曲內(nèi)空間，規(guī)范荷（比如電磁荷）使得內(nèi)空間彎曲，如此帶相對應(yīng)規(guī)范荷的粒子或物體就自然地走彎曲內(nèi)空間中的直線或短程線，這表現(xiàn)為強(qiáng)力、弱力或電磁力；規(guī)范場包括強(qiáng)場、弱場和電磁場這三種基本量子場，不同于引力場這種彎曲時(shí)空，它們都由相應(yīng)的量子化規(guī)范玻色子組成，存在于彎曲時(shí)空這個(gè)大背景中，所以物理學(xué)家稱規(guī)范場為內(nèi)空間，量子場背景依賴。同樣在劍橋，“牛頓第一定律”以不是定律的新面貌出現(xiàn)了：2012年物理學(xué)家陳中源發(fā)現(xiàn)了一個(gè)方程，有限的四維球面宇宙等于無限的四維球體宇宙，這在證明小曲率半徑的無邊界宇宙等于無限的大爆炸暴漲宇宙的同時(shí)也證明了經(jīng)典宇宙無邊界；接下來就可以重述彎曲時(shí)空量子場論了，宇宙無邊界意味著宇宙中所有局域參考系都是平等的也即都是慣性參考系，如此宇宙中沒有任何基本力，所有定律和定理都是彎曲時(shí)空和彎曲內(nèi)空間中的不是定律的“牛頓第一定律”，或者說宇宙中不存在根本性的規(guī)律和限制，一切都是自然而然；這正是廣義相對論、量子場論和熱力學(xué)所要表達(dá)的。

彎曲時(shí)空

現(xiàn)在看來，廣義相對論和量子場論都嚴(yán)格成立，都各自經(jīng)歷了各種實(shí)驗(yàn)與觀測的嚴(yán)格驗(yàn)證，宇宙中的四種基本相互作用都是彎曲時(shí)空（廣義相對論描述的引力場）和彎曲內(nèi)空間（量子場論描述的電磁、弱和強(qiáng)三種量子規(guī)范場）中的自然而然，都是微分幾何學(xué)，甚至熱力學(xué)都在彎曲時(shí)空量子場論中作為微分幾何學(xué)自動出現(xiàn)（例如黑洞和德西特空間包含的熵或信息等于事件視界面積的1/4）。很明顯不存在比自然而然更加基本的定律和定理了；宇宙和其中萬事萬物在根基上都自然而然，而這種自然而然就是物理。物理的本質(zhì)不是限制而是根基上的自然而然。

彎曲內(nèi)空間

自然界四種基本相互作用的本質(zhì)都是力幾何化，力不是力，只是規(guī)范場這種彎曲內(nèi)空間要依賴于引力場或者彎曲時(shí)空背景、而且微觀世界通常可以忽略或者不考慮引力場值（在通常情況下，微觀世界的時(shí)空彎曲性微乎其微）。而廣義相對論和量子場論之間的矛盾，可以用彎曲時(shí)空量子場論（在量子場論中不忽略引力場值或者時(shí)空彎曲性）來自然調(diào)和。

第三篇：無邊界管理-講義（精選）

無 邊 界 管 理

--推倒企業(yè)“部門墻”

無邊界管理讓我們擁有了無比強(qiáng)大的競爭力。

--韋爾奇 成功企業(yè)必備的條件市場/競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略信息與技術(shù)組織結(jié)構(gòu)職位結(jié)構(gòu)與內(nèi)容職業(yè)生涯管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格績效管理文化培訓(xùn)和提升戰(zhàn)略人員成功企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營關(guān)鍵過程的確定產(chǎn)出結(jié)果的確定工作流績效指標(biāo)技術(shù)數(shù)字成像知識系統(tǒng)或?qū)＜蚁到y(tǒng)通信與網(wǎng)絡(luò)客戶服務(wù)器與圖形界面用戶

思考并回答?無邊界管理的本質(zhì)強(qiáng)調(diào)的是什么？?為什么今天的企業(yè)管理中要強(qiáng)調(diào)這些？我們的周圍有了哪些變化？客戶/消費(fèi)者我們自己供應(yīng)商/合作伙伴

何謂組織的邊界？?邊界意味著障礙，使人員、流程、信息、以及想法不能順暢整合?不管是何種組織設(shè)計(jì)（職能型、區(qū)域型、或是產(chǎn)品型），邊界總是存在于組織內(nèi)?三種邊界類型—垂直（層級、等級）—水平（職能部門、產(chǎn)品線單位、區(qū)域單位）—外部（供應(yīng)商、客戶）?對一于理清權(quán)責(zé)、專注和專業(yè)分工來說，邊界是必要的

無邊界的組織—杰克?韋爾奇的定義?無邊界強(qiáng)調(diào)的是整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營速度和效率?無邊界能把思想從一個(gè)層次帶到另一個(gè)層次，讓每個(gè)人分享?無邊界不僅僅要求推倒內(nèi)部的圍墻，還要推倒外部的圍墻—使供應(yīng)商和客戶成為一個(gè)單一過程的組成部分?無邊界公司不僅僅獎(jiǎng)勵(lì)千里馬，還要獎(jiǎng)勵(lì)伯樂。?無邊界公司強(qiáng)調(diào)的是學(xué)習(xí)型的文化--360°的學(xué)習(xí)文化?無邊界的公司會以不拘禮節(jié)的方式將，好的實(shí)踐、最有用的知識、最新的創(chuàng)意和高層的熱情在公司里進(jìn)行傳播。員工進(jìn)行坦誠的交流甚至是吵架?無邊界的公司非常注重人的潛力和行為—奉獻(xiàn)和協(xié)作的人?無邊界的真正意義是1+1＞2

無邊界組織的改進(jìn)重點(diǎn)?從企業(yè)戰(zhàn)略角度來看，我們的組織邊界是否合理：1.太多（層級、等級、職能部門、產(chǎn)品線單位、區(qū)域單位）？2.太厚（能否容易進(jìn)行跨邊界的想法、人員、工作、及資源的傳遞或共享）？問題：如何減少垂直邊界？傳統(tǒng)治理方式的局限性在最近20年，歐美許多公司都在盡力改變傳統(tǒng)的官僚組織運(yùn)作。為什么？許多組織層級高度專業(yè)化的分工（部門、崗位）決策權(quán)集中高層大量標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程、規(guī)定、及審批大量中層管理人員貫徹公司決策，上下傳遞信息，并監(jiān)控進(jìn)度如果改變員工治理方式，結(jié)果會有多大的不同？

治理模式的演變?控制(Control)?專業(yè)/分工(Specialization)?規(guī)模(Size/Scale)?貢獻(xiàn)(Contribution)?整合/綜效(Integration/Synergy)?速度(Speed)減少垂直邊界?目的：充分發(fā)揮各層級員工的貢獻(xiàn)，激勵(lì)平凡員工創(chuàng)造非凡業(yè)績?思考問題：員工需要什么的資源和環(huán)境去充分發(fā)揮所長？?設(shè)計(jì)原則：這四大元素必需平衡和整體性調(diào)整

減少垂直邊界四大因素12345678910權(quán)責(zé)信息能力12345678910激勵(lì)理念：員工是競爭優(yōu)勢源頭 反省與應(yīng)用整體來說，員工在貴公司的競爭優(yōu)勢中發(fā)揮什么作用？|—————|—————|—————|—————|1 2 3 4 5政策對抗者競爭負(fù)累者被動參與者積極貢獻(xiàn)者優(yōu)勢創(chuàng)造者2.原因?yàn)楹危咳绾胃纳疲?**5678910NUMMI麗嘉酒店3M西南航空GE權(quán)責(zé)信息能力激勵(lì)理念：員工是競爭優(yōu)勢源頭

減少垂直邊界：激勵(lì)平凡員工創(chuàng)造非凡業(yè)績卓越客戶服務(wù)?滿意度：97%?忠誠度：95%權(quán)責(zé)優(yōu)先滿足客戶需要$2000授權(quán)金額

信息能力嚴(yán)格篩選到職及在職培訓(xùn)激勵(lì)五星級員工獎(jiǎng)即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)客制化服務(wù)客戶不滿案例分析：通用汽車與NUMMI?由于員工管理出現(xiàn)過多問題，GM弗里蒙特工廠于1982年關(guān)閉。（在GM所有工廠中，該廠的生產(chǎn)率和質(zhì)量水平最低）?作為豐田和通用汽車的合資企業(yè)，NUMMI于1984年末重新投入生產(chǎn)—工廠沒有進(jìn)行搬遷—新工廠大部分員工（85%）從舊員工重聘，包括整個(gè)工會組織（UAW）—沒有投資什么新技術(shù)—只有一個(gè)新的管理體系?工廠績效發(fā)生了翻天覆地的變化

績效比較：GM弗里蒙特與NUMMI缺席率伸訴罷工員工數(shù)每輛汽車成本單位生產(chǎn)率GM質(zhì)量審計(jì)消費(fèi)者滿意度報(bào)告198220%20002-4/年5,000高于日本30%19862%2無2,500與日本相同17.5小時(shí)（GM:36.1小時(shí)）135-140（GM:125-130)3.6-3.8（GM:2.1-3.0)38.2小時(shí)120-1252.6-3.0

NUMMI的治理模式以人為本信任和尊重平等高度參與團(tuán)隊(duì)合作

企業(yè)業(yè)績?15年的卓越經(jīng)營業(yè)績。1998年，該廠仍是美國汽車行業(yè)以及通用汽車旗下生產(chǎn)效率最高、生產(chǎn)質(zhì)量最好的工廠?NUMMI（1998）—有4000名工會員工—生產(chǎn)率：87輛/工人（相比土星和別克工廠的50輛/工人）—榮獲美國制造商聯(lián)合會頒發(fā)的杰出獎(jiǎng)：5天完成車型轉(zhuǎn)換，30天達(dá)到全負(fù)荷生產(chǎn)—每人平均提出3.2個(gè)建議，其中81%被采納。超過86%的全體員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策?通用汽車（1998）—弗林特（Flint)的兩家零部件廠舉行了長達(dá)54天的大罷工→估計(jì)給GM 造成的損失達(dá)到25億美元如何減少水平的邊界？思考：什么因素會導(dǎo)致“部門墻”？

問題：我們公司的跨部門協(xié)調(diào)程度如何？針對重要流程的運(yùn)作或關(guān)鍵資源的運(yùn)用，貴公司有關(guān)部門或單位的協(xié)作程度如何？|—————|—————|—————|—————|1 2 3 4 過度內(nèi)耗各自為政不穩(wěn)定合作穩(wěn)定合作5發(fā)揮綜效優(yōu)勢麥肯錫3MGE狄士尼 案例討論和分析閱讀案例《天翻地覆的變化1》，小組討論如下問題：?海角航空的跨部門問題是什么原因?qū)е碌模?如果你是張益華，你會從哪些方面著手解決海角航空的跨部門問題？

無邊界模型無邊界管理 企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)運(yùn)營必須打破部門和工作流程和等級的界限．部門之間將自由交付信息和創(chuàng)意，并且通過信息的交換，大家能對公司產(chǎn)生一個(gè)更為全局的認(rèn)識．各個(gè)部門之間將實(shí)現(xiàn)真正意義上的協(xié)作只有在企業(yè)追求的信念和行為被持之以恒的實(shí)踐的情況下，企業(yè)的運(yùn)營體系才會真正的發(fā)揮作用――因?yàn)橹挥羞@樣才能使領(lǐng)導(dǎo)者的信念，行為和對話模式流傳到整個(gè)組織中去沒有協(xié)作，孤立的部門．這樣的企業(yè)是很難說有大家沒有協(xié)作，孤立的部門．這樣的企業(yè)是很難說有大家共同認(rèn)可的企業(yè)文化的。共同認(rèn)可的企業(yè)文化的。

案例：企業(yè)價(jià)值觀對企業(yè)運(yùn)營的影響蒙牛的企業(yè)價(jià)值觀

1、誠信：百德誠為先，百事信為本，誠信是蒙牛文化的核心。

2、感恩：滴水之恩，涌泉相報(bào)，感恩報(bào)恩是蒙牛做人的原則。

3、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，讓人人都感到偉大和崇高，在工作中感受生命的意義。

4、合作：二人為仁，三人為眾，人字的結(jié)構(gòu)就是相互支撐，在合作中共贏是蒙牛人做事的原則。

5、分享：一個(gè)人最大的智慧就是與別人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，沒有分享，就沒有團(tuán)隊(duì)的成長。

6、創(chuàng)新：創(chuàng)新是舊的資源新的整合，創(chuàng)新是蒙牛事業(yè)發(fā)展的靈魂，與時(shí)俱進(jìn)是創(chuàng)新的最佳體現(xiàn)。案例：GE企業(yè)價(jià)值觀的變更?對客戶充滿熱忱以客戶的成功衡量我們的成功……永遠(yuǎn)堅(jiān)持六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新精神?褒獎(jiǎng)德才兼?zhèn)洌囵B(yǎng)精英人才為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機(jī)會，讓他們不斷成長并實(shí)現(xiàn)夢想?增長為本，放眼世界在全球發(fā)展人才，開發(fā)市場、拓展業(yè)務(wù)?珍視每個(gè)員工、每個(gè)創(chuàng)意尊重個(gè)人，珍視每個(gè)員工的貢獻(xiàn)?主動出擊利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，用于冒險(xiǎn)并嘗試新事物……絕不允許規(guī)模成為障礙?不懈追求更快、更好利用數(shù)據(jù)時(shí)代的優(yōu)勢加速我們的成功、建設(shè)一個(gè)更迅捷和更靈敏的GE?讓GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚(yáng)光大對不斷學(xué)習(xí)和分享創(chuàng)意充滿熱忱決意在任何環(huán)境下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有能力激勵(lì)和鼓舞多元化的全球隊(duì)伍關(guān)注公司、客戶及社區(qū)，與世界息息相聯(lián)好奇求知、積極熱忱善用資源、勇于負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、格守承諾開放大度、激勵(lì)奮發(fā)

案例討論和分析閱讀案例《完美的激勵(lì)計(jì)劃》，小組討論如下問題：?陳啟德的考核激勵(lì)方法有什么問題？?如果你是陳啟德，你該怎么辦？ 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和水平考核將獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績、員工行為直接聯(lián)系起來把員工個(gè)人的行為表現(xiàn)考慮到了獎(jiǎng)勵(lì)因素當(dāng)中。在新的商業(yè)模式當(dāng)中，協(xié)作變得至關(guān)重要起來，而在傳統(tǒng)的商業(yè)模式當(dāng)中，人們之間并不需要進(jìn)行太多的協(xié)作。獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)必須導(dǎo)致正確的結(jié)果。在進(jìn)行評選的時(shí)候，你不能把數(shù)據(jù)作為惟一的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還應(yīng)該考慮到人們在工作中的具體行為。行為變革的基礎(chǔ)是將員工的業(yè)績與獎(jiǎng)勵(lì)直接行為變革的基礎(chǔ)是將員工的業(yè)績與獎(jiǎng)勵(lì)直接聯(lián)系起來，并使得這種聯(lián)系變得透明。聯(lián)系起來，并使得這種聯(lián)系變得透明。

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和水平考核360°領(lǐng)導(dǎo)能力評估表特點(diǎn)遠(yuǎn)景關(guān)注客戶/質(zhì)量誠信責(zé)任/承諾溝通能力/影響力共享/無邊界團(tuán)隊(duì)建設(shè)/授權(quán)知識/專業(yè)技能/智力主動性/速度全球化思維等級標(biāo)尺：需要重點(diǎn)提高的12345行為標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理同事下屬其他出眾的長處 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和水平考核上級經(jīng)理不同的部門的系統(tǒng)設(shè)計(jì)有所不同，但是目標(biāo)是相同的……同事360°System客戶?降低僅僅依靠經(jīng)理來評估而帶來的偏見?從全方面來評估員工的表現(xiàn)，不僅僅是內(nèi)部的員工，同時(shí)包括外部的客戶和供應(yīng)商?以被評估員工可接受的方式反饋給員工，幫助他們成長。?讓員工意識到他們的行為在企業(yè)內(nèi)績，對組織和其他員工的影響下屬How the “system”works:1.回答關(guān)于企業(yè)價(jià)值觀的問題2.數(shù)據(jù)的收集由人力資源部通過電子郵件表格來收集3.表格是按照不同的工作崗位的來設(shè)計(jì)的4.將收集的反饋以數(shù)據(jù)和圖表的方式反饋給員工5.所有數(shù)據(jù)和填表人員嚴(yán)格保密效反饋被評估者

建立人才評估機(jī)制員工填寫個(gè)人內(nèi)部簡歷EMSGE人才評估流程對全體員工進(jìn)行有關(guān)培訓(xùn)：?公司價(jià)值觀?如何填寫個(gè)人內(nèi)部簡歷?個(gè)人事業(yè)發(fā)展指導(dǎo)經(jīng)理填寫內(nèi)部簡歷中需經(jīng)理填寫的部分第一個(gè)月第一個(gè)月員工把個(gè)人內(nèi)部簡歷EMS交給經(jīng)理第二個(gè)月事業(yè)部人力資源評估經(jīng)理與上一級領(lǐng)導(dǎo)討論員工內(nèi)部簡歷經(jīng)理與員工討論經(jīng)上一級領(lǐng)導(dǎo)同意的員工內(nèi)部簡歷?組織機(jī)構(gòu)的問題及解決方案?人員穩(wěn)定性情況及解決方案第三個(gè)月公司總部人力資源評估及行動計(jì)劃確定：?員工分類曲線?繼任計(jì)劃?培訓(xùn)計(jì)劃 建立人才評估機(jī)制

目標(biāo)設(shè)定怎么樣去設(shè)定團(tuán)隊(duì)共享的目標(biāo)？傳統(tǒng)目標(biāo)共享目標(biāo) 無邊界組織的知識共享?一個(gè)學(xué)習(xí)的氛圍是一個(gè)企業(yè)無邊界的先決條件。?你不僅僅可以擁有你員工的雙手，你還可以擁有他們的大腦，而且那是免費(fèi)的。--韋爾奇沃爾瑪?shù)膶W(xué)習(xí)氛圍可以讓各個(gè)地區(qū)的經(jīng)理把其他店面的好的方法得以迅速的推廣問題：為什么學(xué)習(xí)型組織有助于使企業(yè)成為一個(gè)無邊界組織？

無邊界組織的運(yùn)營系統(tǒng)和運(yùn)營流程運(yùn)營系統(tǒng)的內(nèi)容?在1-2年之內(nèi)完成的項(xiàng)目——保證你的企業(yè)能夠在收益、銷售和現(xiàn)金流等方面達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)?企業(yè)部門之間如何協(xié)調(diào)配合?如何在不同的方案之間進(jìn)行取舍?并根據(jù)客觀情況的變化對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整。?企業(yè)的所有成員共享，因?yàn)閰⑴c到計(jì)劃中的人越多，了解企業(yè)目標(biāo)的人也就越來越多，從而你取得成功的概率就越大?運(yùn)營流程確保組織的能量得以充分發(fā)揮。GE運(yùn)營系統(tǒng)JanuaryFebruarySession ESession EEnvironmentEnvironmentMarchAprilMaySession C:Session C:OrganizationOrganizationJuneSession 1: Session 1: StrategyStrategyJulyAugustSeptemberSession 2:Session 2:Operating PlanOperating PlanOctoberNovember?深入人心的管理過程?自上而下和自下而上?最少的形式和公文Session D:Session D:ComplianceComplianceDecember

GE戰(zhàn)略執(zhí)行管理Kick off資源需求預(yù)算周跟進(jìn)QMI問題解決季度銷售會議為什么沒有完成換人？調(diào)整目標(biāo)？周跟進(jìn)QMI問題解決季度銷售會議市場部銷售部總部財(cái)務(wù)部市場部銷售部目標(biāo)季度目標(biāo)年中回顧季度目標(biāo)總部財(cái)務(wù)部群策群力財(cái)務(wù)預(yù)算群策群力 GE的運(yùn)營跟進(jìn)系統(tǒng)GE的QMI方法讓不同的部門分享成功的經(jīng)驗(yàn)最佳實(shí)踐交流最新業(yè)務(wù)情況交流計(jì)劃執(zhí)行情況檢查競爭和市場信息首要業(yè)務(wù)增長事項(xiàng)主要障礙行動計(jì)劃立即行動事項(xiàng)

運(yùn)營流程—解決“部門墻”的利器我們長期對流程的困惑是由于流程是一組活動，而不是一個(gè)單獨(dú)的活動整個(gè)業(yè)務(wù)流程的各項(xiàng)活動各有特點(diǎn)，不允許隨意安排業(yè)務(wù)流程必須向著相同的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程本身不是最終目的以目的為中心共同信念為基礎(chǔ)績效考核方式相互協(xié)助的特點(diǎn)以客戶為重心 運(yùn)營流程—解決“部門墻”的利器徹底明白業(yè)務(wù)流程的精髓?你屬于企業(yè)里的哪一個(gè)業(yè)務(wù)流程?你能夠用25個(gè)字或者少于25字對它進(jìn)行描述嗎? ?實(shí)施這個(gè)業(yè)務(wù)流程要達(dá)到什么目的??你所在的業(yè)務(wù)流程如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值?為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),你能夠做出什么貢獻(xiàn)??在業(yè)務(wù)流程執(zhí)行中,處于你之前和處于你之后的同伴需要完成什么工作??企業(yè)可以通過什么樣的手段對你在業(yè)務(wù)流程中的績效作出評判?這個(gè)評判現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)是什么?你如何對自己在業(yè)務(wù)流程中完成的工作作出評判??其他的業(yè)務(wù)流程與你所在的業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系是什么?你所在的業(yè)務(wù)流程能夠?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)流程提供什么幫助??你所在的業(yè)務(wù)流程需要從其他業(yè)務(wù)流程中得到什么樣的幫助?為提高你所在的業(yè)務(wù)流程的績效,你正在進(jìn)行什么努力?

案例討論和分析閱讀案例《渠道怎么了？》，小組討論如下問題：?艾克賽索公司的問題是什么原因?qū)е碌模?如何解決艾克賽索的問題？

推倒外部墻2級供應(yīng)商一級供應(yīng)商生產(chǎn)商零售商7 天14 天7 天短期需求下降庫存+28 天+21 天+7 天0 天

推倒外部墻在我們同客戶（供應(yīng)商）之間有什么“墻”？客戶和供應(yīng)商我們自己

推倒外部墻激勵(lì)運(yùn)營企業(yè)“外部墻”模型信息價(jià)格思維

推倒外部墻—在運(yùn)營中成為易于做生意的伙伴始終如一的態(tài)度鼓勵(lì)客戶自我服務(wù)企發(fā)現(xiàn)客戶群體特征業(yè)外易于做生意的伙伴客戶為中心的考評客戶之前知道需求部墻反向體驗(yàn)試銷售

第四篇：無邊界組織：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的新模式2008124142736

無邊界組織：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的新模式

王松濤

20世紀(jì)90年代初，隨著市場競爭的日益激烈、信息技術(shù)的快速發(fā)展以及全球化的到來，企業(yè)的競爭已經(jīng)不再是在單一的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行，而是以全球作為競爭的舞臺；企業(yè)將在全球范圍內(nèi)配置資源，尋找市場，提高產(chǎn)出和地區(qū)的稅收差異和金融風(fēng)險(xiǎn)來配置資本，依據(jù)不同地區(qū)的技術(shù)發(fā)展特點(diǎn)來設(shè)置技術(shù)開發(fā)中心，依據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)營需要合理地利用和開發(fā)人力資源等。因此，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境由穩(wěn)定的變?yōu)闃O具變化性和不可預(yù)測性，實(shí)業(yè)界和理論界迫切需要新的組織形式來變革企業(yè)組織，它能快速地滿足顧客的需求，彈性化的工作，整合各種資源以及不斷的創(chuàng)新，以提高組織的綜合競爭力和適應(yīng)能力。

一、無邊界組織的形成及其內(nèi)涵

傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)理論正式產(chǎn)生并盛行一般認(rèn)為是19世紀(jì)末20世紀(jì)初，其主要倡導(dǎo)者有泰勒（F.W.Taylor）,法約爾（H.Fayol）和韋伯（Max.Weber）等。泰勒的科學(xué)管理理論中關(guān)于組織的內(nèi)容有三個(gè)重要觀點(diǎn)；設(shè)計(jì)計(jì)劃部門；實(shí)行“職能制”和實(shí)行“例外管理”。法約爾則主張采取金字塔型的等級系列并且設(shè)置參謀機(jī)構(gòu)。而韋伯的貢獻(xiàn)主要在于倡導(dǎo)官僚行政組織。此后強(qiáng)調(diào)運(yùn)用數(shù)學(xué)方法解決管理問題的管理科學(xué)理論進(jìn)一步強(qiáng)化了以上三位學(xué)者的理論在組織設(shè)計(jì)的運(yùn)用，這種情況一直延續(xù)到20世紀(jì)80年代末期形成了大批被理論分析和管理實(shí)踐證實(shí)為最有效的組織結(jié)構(gòu)----官僚體制。其共同的特點(diǎn)是：以專業(yè)化為基礎(chǔ)進(jìn)行勞動 分工；采取嚴(yán)格的層級結(jié)構(gòu)；規(guī)模龐大；高度集權(quán)化、正規(guī)化、復(fù)雜化；職責(zé)固定而清晰；與外部環(huán)境競爭大于合作等。它們共同的前提條件是假設(shè)外部環(huán)境是穩(wěn)定的。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的時(shí)空觀念發(fā)生了根本性的改變，人與人之間的距離在縮短，國與國之間的邊界變得越來越模糊。扁平化組織、多功能團(tuán)隊(duì)、流程再造、學(xué)習(xí)型組織、虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)組織等概念紛至沓來，從不同角度闡述新環(huán)境下組織結(jié)構(gòu)的變革，新的組織結(jié)構(gòu)共同的特點(diǎn)，就是組織邊界的模糊化和可滲透性，理論界將其統(tǒng)稱為無邊界組織。

GE前任董事長兼CEO杰克.韋爾奇先生這樣描述無邊界的理念：“預(yù)想中的無邊界公司應(yīng)該將各個(gè)職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明”“一個(gè)無邊界公司將把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個(gè)單一過程的組成部分。”因此，企業(yè)組織就像生物有機(jī)體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然這些隔膜有足夠的結(jié)構(gòu)強(qiáng)度，但是并不妨礙食物、血液、氧氣、化學(xué)物質(zhì)暢通無阻地穿過。得益于這一啟發(fā)，無邊界組織的理念認(rèn)為信息、資源、構(gòu)想及能量也應(yīng)該能夠快捷便利地穿越企業(yè)的“隔膜”，這樣，雖然企業(yè)各部分的職能和界定仍舊存在，仍舊有權(quán)高位重的領(lǐng)導(dǎo)，有特殊智能技術(shù)的員工，有承上啟下的中層管理者，但組織作為一個(gè)整體的功能卻已能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過各個(gè)組成部分的功能。它以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)速度、彈性、整合、創(chuàng)新為關(guān)鍵成功因素的一種適應(yīng)環(huán)境快速變化的組織，完全不同于在傳統(tǒng)的組織思想中占統(tǒng)治地位的官僚組織。可以從以下幾個(gè)主要方面進(jìn)行理解無邊界組織。

1.無邊界組織實(shí)際是以有邊界為基礎(chǔ)的，并非對所有邊界的絕對否定

傳統(tǒng)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)一般包括五種邊界：垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界、心理邊界。垂直邊界是指企業(yè)內(nèi)部的層次和職業(yè)等級；水平邊界是分割職能部門及規(guī)則的圍墻；外部邊界是企業(yè)與顧客、供應(yīng)商、管制體制等外部環(huán)境之間的隔離；地理邊界是區(qū)分文化、國家和市場的界限。心理邊界是組織內(nèi)部成員和外部利益相關(guān)者對企業(yè)的價(jià)值觀、觀念、認(rèn)知、感受和評價(jià)等認(rèn)知的心理界限。無邊界組織是打破組織的各種邊界而形成的新的組織。它并不意味這企業(yè)原先各界限的完全消失，而是將傳統(tǒng)企業(yè)中的邊界模糊化，形成像“隔膜”一樣的新邊界，通過組織協(xié)調(diào)，提高整個(gè)組織信息的傳遞、擴(kuò)散和滲透能力，實(shí)現(xiàn)信息、經(jīng)驗(yàn)與技能的對稱分布和共享，達(dá)到激勵(lì)創(chuàng)新和提高工作效率，使各項(xiàng)工作順利的開展和完成。2.無邊界組織的優(yōu)點(diǎn)在于邊界更易于信息、資源及能量的滲透擴(kuò)散 就像在生物有機(jī)體中，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然這些隔膜有足夠的結(jié)構(gòu)強(qiáng)度，但是并不妨礙食物、血液、氧氣、化學(xué)物質(zhì)暢通無阻地穿過。得益于這一生物現(xiàn)象的啟發(fā)，無邊界組織將傳統(tǒng)組織中邊界模糊化形成了“隔膜”，雖然“隔膜”能使組織具有外形和界定，但信息、資源、構(gòu)想及能量能夠快捷便利地穿越組織“隔膜”，促進(jìn)各項(xiàng)工作在組織中順利開展和完成，組織作為一個(gè)整體的功能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過各個(gè)組成部分的功能。可以看出，無邊界原理其實(shí)際是以有邊界為基礎(chǔ)，并非對所有邊界的否定，其目標(biāo)在于讓各種邊界更易于滲透擴(kuò)散，更利于各項(xiàng)工作在組織中順利展開和完成。

3.無邊界組織強(qiáng)調(diào)速度、彈性、整合和創(chuàng)新 許多學(xué)者認(rèn)為官僚體制成功的關(guān)鍵是規(guī)模、職責(zé)清晰、專業(yè)化和控制。組織的規(guī)模越大，平均生產(chǎn)成本越低，和供應(yīng)商和顧客談判時(shí)越有討價(jià)還價(jià)的能力；職責(zé)清晰有利于提高內(nèi)部的生產(chǎn)效率；強(qiáng)調(diào)勞動分工產(chǎn)生高度專業(yè)化的部門和員工；這些都需要有強(qiáng)有力的控制。為適應(yīng)快速變化的環(huán)境，無邊界組織則強(qiáng)調(diào)速度、彈性、整合和創(chuàng)新。它根據(jù)外部環(huán)境的變化快速反應(yīng)；員工做彈性制工作，經(jīng)常變換工作崗位，持續(xù)地學(xué)習(xí)新技能；依據(jù)特定的需要，整合不同的員工和部門，更加強(qiáng)調(diào)流程，而不是單獨(dú)的專業(yè)化；無邊界組織還形成機(jī)制、培養(yǎng)氛圍鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革。

4.無邊界組織的技術(shù)基礎(chǔ)是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化

使得組織邊界模糊化并順利運(yùn)行的技術(shù)推動力是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化，這類工具使人們超越組織內(nèi)外的界限進(jìn)行交流。如Intranet使企業(yè)內(nèi)部成千上萬的員工可以同時(shí)分享信息；電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)使企業(yè)和顧客之間信息同步；Extranet使企業(yè)和供應(yīng)商之間隨時(shí)交流信息；而Internet使企業(yè)能在全球范圍進(jìn)行經(jīng)營活動。

5無邊界組織的形式多樣，具有不固定性 根據(jù)邊界模糊化過程中邊界的種類不同，無邊界組織有以下幾種典型的組織形式。扁平化組織是組織垂直邊界模糊化的結(jié)果；多功能團(tuán)隊(duì)、流程再造跨越了組織的水平邊界；學(xué)習(xí)型組織加強(qiáng)了組織的水平邊界的可滲透性；組織外部邊界模糊化產(chǎn)生了網(wǎng)絡(luò)組織、虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應(yīng)鏈、企業(yè)集群等多種跨組織的組織形式；地理邊界模糊化一般存在于跨國公司里，而組織心理邊界的可滲透性存在于學(xué)習(xí)型組織之中。

二、以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建無邊界組織

無邊界組織是借助信息技術(shù)對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新組織形式，信息技術(shù)已成為組織獲取競爭優(yōu)勢提高競爭力的有力工具。從經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)看，信息技術(shù)可以被看做生產(chǎn)要素，可以和資本、勞動等生產(chǎn)要素代替。隨著勞動力生產(chǎn)的日益提高和信息技術(shù)成本的急劇下降，企業(yè)大規(guī)模地應(yīng)用信息技術(shù)，減少勞動力的數(shù)量，從而降低交易成本。另一方面，通過網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的應(yīng)用，可以提高信息溝通的效率，從而更加方便、全面地監(jiān)控員工的行為，減少委托人(股東)和代理人(經(jīng)理人員)的信息不對稱有效降低員工的道德風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)雙方目標(biāo)保持一致，提高企業(yè)運(yùn)作效率。基于企業(yè)之間信息交流的暢通，一種相互關(guān)聯(lián)的、柔性的、靈活的無邊界組織將會應(yīng)運(yùn)而生。越來越多的現(xiàn)代企業(yè)采用將信息技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新目的結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的新變革。

1.打破組織的垂直邊界，實(shí)現(xiàn)組織的扁平化

垂直邊界主要是傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)部等級制度，組織按各自的職權(quán)劃分為層層的機(jī)構(gòu)，各個(gè)機(jī)構(gòu)都界定了不同的職位、職責(zé)和職權(quán)。無邊界組織實(shí)質(zhì)是組織扁平化的過程，它突破了這種僵化的定位，權(quán)力下放到基層，讓對事實(shí)的結(jié)果負(fù)責(zé)的人做出決策；職位讓位于能力，績效突出都能獲得較高的報(bào)酬。在無邊界組織中各個(gè)層級之間是互相滲透的，能夠最大限度地發(fā)揮各自的能力。（1）權(quán)力分散化。在傳統(tǒng)的組織中，決策由上層做出，然后由中下層程序化地執(zhí)行。這種決策方式在相對穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)行似乎良好，但在迅速變化的環(huán)境中，信息的層層傳遞將會延遲決策的時(shí)間，使企業(yè)難以做出迅速地反應(yīng)，從而喪失競爭能力。無邊界組織將上層充分授權(quán)給下屬，使下屬有一定程度的自主權(quán)，決策由直接對事實(shí)的結(jié)果負(fù)責(zé)的那些員工做出，這既增加了員工的參與度，又縮短了從決策到執(zhí)行的時(shí)間，并提高了決策的準(zhǔn)確性。（2）信息共享。高度集中的決策方式相對應(yīng)的是信息僅由上層幾個(gè)人所擁有，分散化的決策方式則要求各個(gè)員工擁有足夠的信息作為決策的基礎(chǔ)，所以無邊界組織要求從高層到普通員工之間充分地分享信息，這樣員工才會做出與組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略一致的決定。具體技術(shù)通過Intranet、信息管理系統(tǒng)、ERP或數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工具來實(shí)現(xiàn)。（3）培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力。高度集中的決策方式只要求上層具有較強(qiáng)的決策能力，下層員工只需有狹隘的技術(shù)能力即可，分散化的決策方式則要求各個(gè)層次的員工都具備與決策相符合的領(lǐng)導(dǎo)能力。無邊界組織鼓勵(lì)員工做他所能夠做的工作，而不被等級制度或工作工作職位描述所限定，它也非常重視各層次員工包括戰(zhàn)略管理等方面的培訓(xùn)與發(fā)展。（4）建立基于績效的薪酬體系。在傳統(tǒng)組織中，薪酬體系主要以職位為基礎(chǔ)，致使員工努力的目標(biāo)就是能更快地晉升。在無邊界組織中，員工的薪酬主要是以效績?yōu)榛A(chǔ)，而不管員工所在組織的層次，較低層次的員工只要效績突出也能獲得較高的報(bào)酬。這樣員工就能專注于自己業(yè)績的提高，而不一定非要進(jìn)入組織的管理層，減少了員工追求進(jìn)入組織上層的動力，從根本上打破了組織的等級。

2.打破組織的水平邊界，組建多功能團(tuán)隊(duì) 由于各職能部門都依據(jù)自身職能的特點(diǎn)行事，往往與其他部門發(fā)生矛盾和沖突。無邊界組織則要突破各個(gè)職能部門之間的邊界，真正使計(jì)劃、生產(chǎn)和銷售等各部門連為一體，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)。正如杰克·韋爾奇提出“應(yīng)該將各個(gè)職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明。”在這個(gè)過程中，應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：（1）一切以顧客為中心。要求各個(gè)部門總的目標(biāo)就是從顧客的角度去理解他們的需要，盡量滿足他們各種需求，對于不符合這一目標(biāo)的行為將受到排斥。它還要求員工都理解顧客的需求，并且加強(qiáng)與外部顧客的關(guān)系，以顧客的需求作為行動的準(zhǔn)則。（2）用一個(gè)面孔面對顧客。無論什么時(shí)候、什么地點(diǎn)，生產(chǎn)、營銷、維修等各職能部門的員工都擁有相同的顧客的信息以及以相同的方式面對顧客，保證在顧客面前，企業(yè)是一個(gè)可信賴的整體。（3）組建多功能團(tuán)隊(duì)。這種團(tuán)隊(duì)劃分為若干具有相對獨(dú)立性的單位，以拓展新地區(qū)、新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)為目的，最終達(dá)到優(yōu)化企業(yè)的各種資源的運(yùn)用，增進(jìn)企業(yè)應(yīng)變能力和提升企業(yè)整體競爭能力。在特定目標(biāo)的基礎(chǔ)上，最大限度地集合了多種職能部門。例如施樂公司現(xiàn)在通過多專業(yè)交叉的團(tuán)隊(duì)參與整個(gè)工作流程工作，而不是圍繞狹窄的職能任務(wù)來開發(fā)新產(chǎn)品，他們要參與整個(gè)過程。（4）分享知識與經(jīng)驗(yàn)。為顧客提供服務(wù)時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都獲得大量的信息，擁有不同的經(jīng)驗(yàn)和方法。同時(shí)無邊界組織建立了相應(yīng)的知識分享機(jī)制以分享其中的觀念、信息和最好的方法。

3.打破組織的外部邊界，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集群化，虛擬化經(jīng)營

無邊界組織則把外部的圍墻推倒，讓企業(yè)與供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府管制機(jī)構(gòu)、社團(tuán)等外部環(huán)境融合，成為一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的系統(tǒng)，真正做到為顧客服務(wù)。（1）供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理則是指利用管理的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)職能，對供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及業(yè)務(wù)流進(jìn)行的合理調(diào)控，形成最佳組合，迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。它把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條鏈路上的所有環(huán)節(jié)都聯(lián)系起來了，各企業(yè)之間關(guān)系變得更加緊密，信息流通更加頻繁，組織邊界變得更加模糊。（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟管理。它是指與其他有著對等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職能部門），通過簽訂協(xié)議、契約而結(jié)成優(yōu)勢相長、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素水平式雙向或多向流動的松散型組織，以達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略聯(lián)盟加強(qiáng)了各企業(yè)之間的聯(lián)系，戰(zhàn)略聯(lián)盟管理模糊了組織和個(gè)聯(lián)盟企業(yè)之間的界限。具體可采用技術(shù)許可證、供應(yīng)協(xié)定、營銷協(xié)定以及合資企業(yè)等多種形式。（3）虛擬化經(jīng)營。企業(yè)虛擬化經(jīng)營時(shí)，關(guān)鍵是要掌握企業(yè)的核心功能，將企業(yè)有限的功能集中在附加值高的部門，在保持競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上注重品質(zhì)、成本及周期等其他功能的平衡。虛擬化經(jīng)營模糊了組織與合作伙伴之間的界限，具體可采用虛擬生產(chǎn)、虛擬設(shè)計(jì)、虛擬銷售以及業(yè)務(wù)外包等多種形式。（4）網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營。網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營是各種行為者之間基于信托、相互認(rèn)同，互惠和互贈優(yōu)先權(quán)等結(jié)成長期的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并隨時(shí)間推移而強(qiáng)化組織交易的一種經(jīng)營所形成的結(jié)果——網(wǎng)絡(luò)組織可看做是核心企業(yè)組織邊界的擴(kuò)展，或者看作核心企業(yè)組織的邊界模糊。具體有小企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)、網(wǎng)上社區(qū)以及企業(yè)集群等多種組織形式。

4、打破組織的地理邊界，實(shí)現(xiàn)跨國公司組織 地理邊界的存在往往使得新方法、性思想局限于跨國公司的某一市場或區(qū)域內(nèi)而難以傳播。而在無邊界組織中，跨國公司的地理邊界慢慢被打破，不同國家的組織部門相互學(xué)習(xí)，跨國公司慢慢地與當(dāng)?shù)氐奈幕嗳诤稀＃?）制定全球化的戰(zhàn)略和本土化的策略。無邊界組織站在全球的高度，將全球視為一個(gè)市場，把具有相似需求的潛在購買群體歸入一個(gè)全球的細(xì)分市場，制定全球化的戰(zhàn)略。但根據(jù)不同國家、不同地區(qū)在文化和風(fēng)俗習(xí)慣等方面的獨(dú)特性，對戰(zhàn)略在各國家、各地區(qū)的執(zhí)行做一些局部的調(diào)整，即實(shí)施本土化的策略。例如麥當(dāng)勞在全球?qū)嵤┙y(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的漢堡和薯?xiàng)l，但在不同地區(qū)的麥當(dāng)勞又提供適合當(dāng)?shù)乜谖兜牟煌称贰＃?）建立全球化組織。全球化戰(zhàn)略的實(shí)施必須有全球化的組織作為支持，其形式具體有：像寶潔、GE一樣的國際公司，轉(zhuǎn)移母公司的信息和資源以面對國外的市場；像菲利普、聯(lián)合利華一樣的國別公司，根據(jù)每個(gè)國家的不同情況、幾乎制定獨(dú)立的計(jì)劃，屬于多中心向?qū)В幌窨煽诳蓸贰哿⑿乓粯拥娜蚬荆瑢⑷蚩醋鲎饕粋€(gè)市場，由一個(gè)強(qiáng)有力的中心整合全球的資源，以滿足全球市場的需求。（3）雇傭具有全球背景的高級管理人員。雇傭具有全球背景的管理人員是適應(yīng)全球化戰(zhàn)略這一要求的有效方法。全球管理人員比一般管理人員素質(zhì)更高，除了基本的管理技術(shù)，還擁有很強(qiáng)的語言能力和文化溝通能力。這樣，有利于突破國家和文化的界限，從全球的極愛哦度對組織的發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)的思考和規(guī)劃，從而打破組織的地理邊界。（4）克服文化的差異性。由于歷史的原因，各個(gè)國家和民族都有各自的文化和風(fēng)俗習(xí)慣，忽略這種差異性，就會造成跨國經(jīng)營的失敗。而無邊界組織非常重視培養(yǎng)文化的敏感性，尊重其他國家與民族的文化，并利用其差異性，建立起促進(jìn)當(dāng)代優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和方法向跨國公司其他地區(qū)流動的傳播機(jī)制。

5.打破組織的心理邊界，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

在現(xiàn)代社會要求學(xué)習(xí)的速度必須大于其環(huán)境變化的速度的形勢下，學(xué)習(xí)型組織打破了傳統(tǒng)官僚組織的心理邊界，使每個(gè)員工都終身學(xué)習(xí)，并將學(xué)習(xí)到的知識與其他員工共享，每個(gè)員工都系統(tǒng)思考，進(jìn)而增強(qiáng)個(gè)人知識與經(jīng)驗(yàn)，改變整個(gè)組織行為以強(qiáng)化組織變革和創(chuàng)新能力的組織。（1）培養(yǎng)共同語言。共同語言是指組織與員工的共同愿景重要的表達(dá)方式。一般而言，共同語言的形成有兩種方式：一是在組織運(yùn)作過程中將組織某些小團(tuán)體的共同語言歸納引申為整個(gè)組織的共同語言應(yīng)該有其很好的內(nèi)涵，與組織的價(jià)值觀相符。二是將組織制定的官方語言強(qiáng)制性灌輸給全體員工，最終形成以此為基礎(chǔ)的共同語言。（2）開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是指這些小團(tuán)體的成員不斷地進(jìn)行對話和討論，共同參與相互學(xué)習(xí)，以產(chǎn)生集體智慧，培養(yǎng)集體地共識和行動，使組織發(fā)揮最大的效能。一方面，它可以把共同愿景化為團(tuán)隊(duì)的努力方向，從而克服小團(tuán)體的局部利益，堅(jiān)持組織的共同愿景；另一方面，對組織最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來說，一項(xiàng)決策的執(zhí)行大都直接或間接地由團(tuán)隊(duì)來完成，而不是靠單個(gè)個(gè)人能夠完成；最后，通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)更容易形成共同語言。（3）實(shí)現(xiàn)自我超越。只有組織的員工具有一種不斷自我超越的欲望，產(chǎn)生于個(gè)人愿景中的共同愿景才有了激勵(lì)動力，一般而言，自我超越的員工首先有自己的目標(biāo)、愿望或愿景，然后有不滿足現(xiàn)狀永遠(yuǎn)追求新目標(biāo)的動力，通過不斷學(xué)習(xí)，不斷接受新事物，發(fā)現(xiàn)原來的想法、目標(biāo)和愿望的不足以及自己各個(gè)方面的缺陷，提出自己新的目標(biāo)和愿望，付諸行動，實(shí)現(xiàn)超越自我，最終實(shí)現(xiàn)共同愿景的構(gòu)建。（4）訓(xùn)練系統(tǒng)思考。因?yàn)樵诮M織中，每個(gè)成員都他自己習(xí)用的直線式心智模式，每個(gè)人的心智模式都只專注于系統(tǒng)的不同部分，每個(gè)人都強(qiáng)調(diào)不同的因果鏈，如何形成各個(gè)員工都認(rèn)同的愿景，要求員工本身用系統(tǒng)中的思維來思考，從總體的角度把系統(tǒng)中的人、物、能量、信息加以處理和協(xié)調(diào)，更易于接受共同愿景。

第五篇：課堂教學(xué)無邊界

課堂教學(xué)無邊界

近段時(shí)間，工作室語文學(xué)科的教師們一直困惑一個(gè)問題，就是在深入解讀一篇文章之后，如何選擇某個(gè)教學(xué)內(nèi)容去進(jìn)行教學(xué)設(shè)計(jì)。這看似一個(gè)簡單問題，但一旦深入下去就會衍生出諸多的小問題。比如今天有位老師提出一個(gè)問題：我們現(xiàn)在可以用兩個(gè)課時(shí)把教學(xué)活動展開，如果用一個(gè)課時(shí)，就會講不深入。怎么辦？ 這確實(shí)是一個(gè)極其普遍的現(xiàn)象，一節(jié)課的時(shí)間肯定沒有兩節(jié)課的時(shí)間充裕，授課的寬度和深度也有很大的不同。看似兩者的可比性不大，但如果我們細(xì)細(xì)想想，不同時(shí)長之間還是有著一個(gè)隱性的共同點(diǎn)——學(xué)生已知部分與教師預(yù)教授信息的平衡。簡言之，就是學(xué)生通過自己的預(yù)習(xí)或已經(jīng)獲得的知識儲備與教師預(yù)設(shè)教授內(nèi)容是否處在一個(gè)水平線上。如果是，那么，接下來的教學(xué)活動就能沿著一個(gè)順暢的通道運(yùn)行，這樣學(xué)生就可以接到教師拋來的思維之球把學(xué)習(xí)活動互動下去。比如學(xué)生之前如果能按照要求做好讀通、讀順一篇文章，那么，老師就可以在這個(gè)基礎(chǔ)上按照自己的設(shè)計(jì)進(jìn)行針對性很強(qiáng)的朗讀提高的訓(xùn)練。反之，如果學(xué)生的已知儲備與教師的教授內(nèi)容不能處于一個(gè)近似的平衡線上，那么，就會出現(xiàn)師生教學(xué)的不對稱現(xiàn)象。這時(shí)就會出現(xiàn)教師滿堂灌或放低教學(xué)難度，把自己的授課起點(diǎn)盡可能地靠近學(xué)生。還以上面的讀書預(yù)習(xí)為例子，如果學(xué)生沒有達(dá)到讀通、讀順文章，還是磕磕巴巴，糊里糊涂，特別是文言文的教學(xué)，這樣以來，教師就只能把課堂的教學(xué)時(shí)間用于彌補(bǔ)學(xué)生預(yù)習(xí)的不足。這也就造成了當(dāng)前課堂教學(xué)活動的低效甚至無效。從最近發(fā)展區(qū)理論上講，有效的教學(xué)活動應(yīng)該建立在師生之間那種近似的知識接觸面上。如何才能把這兩點(diǎn)和諧的結(jié)合起來呢？ 首先教師應(yīng)該具有這種明確的學(xué)情意識，我們要把學(xué)情的認(rèn)識提高到影響課堂質(zhì)量的關(guān)鍵要素來看待。這樣，就促使我們積極地對學(xué)生的預(yù)習(xí)及質(zhì)量進(jìn)行有效的介入和引導(dǎo)。并持之以恒的堅(jiān)持下來，這樣一來，我們就把自己的課堂教學(xué)邊界向前延伸之課前學(xué)生學(xué)習(xí)能力的關(guān)注和培養(yǎng)。當(dāng)然也有一個(gè)實(shí)踐誤區(qū)，那就是所謂的“導(dǎo)學(xué)案”。它的出現(xiàn)本質(zhì)是就是對學(xué)生預(yù)習(xí)的提前介入，從隨后的課堂效率來看是有效的，但從學(xué)生學(xué)習(xí)能力的發(fā)展而言卻是需要謹(jǐn)慎推進(jìn)的，因?yàn)椋覀円紤]到逐漸把學(xué)生從教師的導(dǎo)學(xué)案的拐杖中解放出來，讓他們自己學(xué)會有效的預(yù)習(xí)，這才是關(guān)鍵。所以，當(dāng)學(xué)生在教師的引導(dǎo)下，慢慢具備了這種自主的預(yù)習(xí)能力，教師則能更加自由滴根據(jù)學(xué)生真實(shí)學(xué)情，用更加寬闊的課程理解和多樣的教學(xué)素材，進(jìn)行具有個(gè)性化的教學(xué)設(shè)計(jì)，并展開生成性、互動性極強(qiáng)的教學(xué)活動。這樣的日常課堂才能充分發(fā)揮師生的雙邊能動性，產(chǎn)生最佳的化學(xué)反應(yīng)。也是我們最為理想的課堂狀態(tài)。當(dāng)然，也正是我們教師對學(xué)情研判不準(zhǔn)確，借班上課成了很多教師的“華容道”。從這個(gè)角度來看，教師對學(xué)情準(zhǔn)確研判是一個(gè)老師備課、上課的前提。不把這樣隱性因素通盤考慮進(jìn)去，課堂上就會出現(xiàn)一邊倒的，死拖硬拽的拖沓的教學(xué)活動。

當(dāng)然，教師對學(xué)情有了充分的把握，對教學(xué)目標(biāo)有了明確適度選擇之后，只是做好的課堂教學(xué)的第一步。接下來，在課堂上如何在這個(gè)相對平衡的對話平臺上做好教學(xué)活動，則是對教師教學(xué)組織能力的考驗(yàn)。有序，有效的教學(xué)活動是師生以共鳴的狀態(tài)互推前行的。這就需要教師從教學(xué)設(shè)計(jì)中抽身出來，把自己的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到學(xué)生的學(xué)習(xí)活動之中，以學(xué)生的當(dāng)下的生長資源為起點(diǎn)，二次加工現(xiàn)場的“教學(xué)設(shè)計(jì)”。這期間，師生各自的收獲和關(guān)注點(diǎn)是不同的。對教師而言，重點(diǎn)關(guān)注的是及時(shí)調(diào)整既定的教學(xué)目標(biāo)以適應(yīng)課堂的流向，以自然靈活的課堂組織能力以調(diào)控教學(xué)節(jié)奏，以輕松幽默的語言來調(diào)整整個(gè)課堂的教學(xué)情緒等等；對學(xué)生而言，則是看大家能否接住教師拋出的思維之球，能否讓自己的知識和能力在原有的基礎(chǔ)上產(chǎn)生變化，能否在獲得知識的同時(shí)提示自己的學(xué)習(xí)能力。

因此，從這種課堂教學(xué)的隱形平衡來看，如何判斷學(xué)生的已有知識，如何引導(dǎo)學(xué)生課前養(yǎng)成一種有效的預(yù)習(xí)習(xí)慣，并且能把學(xué)生這種課前能力變?yōu)檎n堂教學(xué)活動的資源，才是決定課堂教學(xué)效益的基礎(chǔ)和保障。從這個(gè)角度講，課堂教學(xué)的邊界絕不是鈴聲，而是我們的教育視野和課堂理解。