第一篇：《華為四張臉》讀書(shū)筆記+讀后感

《華為四張臉》讀書(shū)筆記＋讀后感

第一部分：簡(jiǎn)介

為什么華為如此神秘？怎樣才能看清華為的真面目？曾在華為工作近10年，為華為拓展海外市場(chǎng)立下汗馬功勞的華為海外市場(chǎng)的主要?jiǎng)?chuàng)始人之一張貫京，將自己對(duì)華為10多年發(fā)展歷程的深刻了解和親身體會(huì)凝結(jié)成《華為四張臉――海外創(chuàng)始人解密?chē)?guó)際化中的華為》，立體而全面地描繪出華為的“四張臉”，讓我們有機(jī)會(huì)近距離、全方位地解讀華為。

華為的第一張臉――明星華為！

華為的第二張臉――全球華為！

華為的第三張臉――對(duì)手華為！

華為的第四張臉――爭(zhēng)議華為！

張貫京運(yùn)用大量的一手資料，分別從四個(gè)方面對(duì)華為在各個(gè)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行了深入剖析、全面闡述，這本MBA實(shí)戰(zhàn)案例，可以幫助我們更清晰地窺視華為的是是非非、審視任正非這個(gè)企業(yè)家。

第二部分：書(shū)中精彩部分摘抄

1.如果把公司之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比喻成戰(zhàn)爭(zhēng)，那么華為就死一個(gè)組織嚴(yán)密、功能齊全的“戰(zhàn)爭(zhēng)機(jī)器”，華為的市場(chǎng)體系就是這部戰(zhàn)爭(zhēng)機(jī)器的現(xiàn)役部隊(duì)。公司之間的商戰(zhàn)實(shí)質(zhì)上就是公司市場(chǎng)體系之間的競(jìng)爭(zhēng)。華為市場(chǎng)體系的成員是由“狼”組成的，因?yàn)槿A為需要的是狼的市場(chǎng)嗅覺(jué)，能夠迅速發(fā)現(xiàn)和捕捉到瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)商機(jī)，能夠發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，戰(zhàn)勝比自己強(qiáng)大的對(duì)手。華為一直要求市場(chǎng)人員培養(yǎng)和提高狼性，要有狼的機(jī)敏，要有狼對(duì)敵人的殘忍和大無(wú)畏的精神，還要有狼的互相配合的團(tuán)隊(duì)精神。狼的可怕還在于他們不講究規(guī)則，不拘泥戰(zhàn)法和套路，非常講究實(shí)用主義，一切以戰(zhàn)勝對(duì)手和獲得食物為原則。

華為和中興在效益方面的差別可能是多方面原因造成的，但主要體現(xiàn)在研發(fā)效率和效益方面的差異。

像深圳的富士康這樣的出口加工企業(yè)，利潤(rùn)的獲得主要是在生產(chǎn)過(guò)程中，因?yàn)樗麄児蛡蛄藬?shù)以萬(wàn)計(jì)的工人，研發(fā)投入相對(duì)很少，因而只能夠通過(guò)人工成本來(lái)賺錢(qián)。對(duì)華為來(lái)說(shuō)，人工不僅是成本，而且是“資本”和“智本”，是可以增值的，運(yùn)作得當(dāng)?shù)脑挘粌H不是企業(yè)的包袱，而且是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。研發(fā)的領(lǐng)先結(jié)構(gòu)性的確立公司的成本優(yōu)勢(shì)，不用以降低甚至克扣員工薪資為代價(jià)。員工拿著高工資和高獎(jiǎng)金，激勵(lì)他們努力工作，研發(fā)出更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品來(lái)，這樣就形成了良性循環(huán)。

考核國(guó)際化程度的一個(gè)重要方面就是看海外市場(chǎng)的突破情況和市場(chǎng)占有率的大小。

企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)一系列的基本價(jià)值判斷或價(jià)值主張，企業(yè)文化不是宣傳2.3.4.5.6.7.8.9.口號(hào)，它必須企業(yè)的根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。

一步趕不上，步步趕不上，因此，每一步都必須“小跑”。別人進(jìn)步了，你還沒(méi)有什么明顯的長(zhǎng)進(jìn)，這對(duì)你就是一種鞭策。日本企業(yè)管理大師松下幸之助曾說(shuō)：“有德有才破格使用，有德無(wú)才培養(yǎng)使用，無(wú)德有才限制使用，無(wú)德無(wú)才堅(jiān)決不用。”

衡量一個(gè)干部是否優(yōu)秀有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：是否具有敬業(yè)精神，對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)；是否具有奉獻(xiàn)精神，不斤斤計(jì)較；是否具有強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感，能擔(dān)負(fù)起企業(yè)發(fā)展的重任。

創(chuàng)新的內(nèi)容不僅體現(xiàn)在技術(shù)上，而且還體現(xiàn)在管理上。

10.人力資本是增值一定要大于財(cái)務(wù)資本的增值。這是經(jīng)濟(jì)學(xué)中最基本的一個(gè)原理：如果一個(gè)員工創(chuàng)造100的價(jià)值，給他10元報(bào)酬，公司凈得90元；加入一個(gè)員工給公司創(chuàng)造了10000元，而不應(yīng)按同比例支付人力資本1000元，而應(yīng)該字符3000元。這樣會(huì)激勵(lì)員工去創(chuàng)造10000元，而企業(yè)也將得到的更多。否則最終結(jié)果可能只是90元。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是知識(shí)雇傭資本，知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價(jià)值和支配力超過(guò)了資本，資本只有依附于知識(shí)，才能保值和增值。

11.公司之間的競(jìng)爭(zhēng)也就是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。而公司產(chǎn)品的成本不僅是生產(chǎn)成本的體現(xiàn)，因?yàn)槭枪?yīng)鏈在公司以外的環(huán)節(jié)的成本和效率的體現(xiàn)。

12.思科幾乎沒(méi)有多少產(chǎn)品是自己發(fā)明的，但它總能從新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里學(xué)習(xí)獲取（或者干脆把對(duì)手吞掉，或者自己跟進(jìn)而超過(guò)對(duì)手）。我們不要用鄙視的眼光看待我們的對(duì)手，不論它是大是小，只要它有成功的一面，我們就要認(rèn)真學(xué)習(xí)研究，然后超越它，戰(zhàn)勝它。

第三部分：書(shū)中內(nèi)容總結(jié)(一)四大戰(zhàn)略：

1.市場(chǎng)主導(dǎo)戰(zhàn)略

產(chǎn)品研發(fā)的立項(xiàng)、設(shè)計(jì)思路與研發(fā)路標(biāo)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、改進(jìn)與完善依據(jù)市場(chǎng)前景和市場(chǎng)反饋；提高服務(wù)質(zhì)量，提供“實(shí)驗(yàn)局”、“樣本點(diǎn)”、確立ISC流程；掛職鍛煉制度，各部門(mén)各級(jí)主管到一線掛職支援。2.核心技術(shù)戰(zhàn)略

產(chǎn)品線齊全；成本低，人力資源成本低，確立IPD流程、ISC流程提高研發(fā)效率；確保技術(shù)輸出地位，通過(guò)OEM貼牌銷(xiāo)售華為的產(chǎn)品。3.全員持股戰(zhàn)略

職工集資，解決資金來(lái)源；借此控制員工；但也造成持續(xù)性成本高昂，制度性分配不公與激勵(lì)失衡，產(chǎn)權(quán)不明。4.國(guó)際化戰(zhàn)略 管理體制國(guó)際化（IPD、ISC、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制）；市場(chǎng)國(guó)際化；研發(fā)國(guó)際化（與西方巨頭戰(zhàn)略合作，在全球設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)）。

(二)成功秘訣

1.關(guān)注客戶(hù)：做好客戶(hù)接待工作，關(guān)注客戶(hù)真實(shí)需求（新三年、舊三年、縫縫補(bǔ)補(bǔ)又三年，保持技術(shù)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步，領(lǐng)先三步就會(huì)成為“先烈”），客戶(hù)需求導(dǎo)向的組織建設(shè)（戰(zhàn)略與客戶(hù)常務(wù)委員會(huì)，貼近客戶(hù)的服務(wù)機(jī)構(gòu)）、投資開(kāi)發(fā)決策、人力資源管理、企業(yè)文化，幫助客戶(hù)提高競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力，與客戶(hù)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。

2.敵我分明：與互補(bǔ)性的國(guó)際跨國(guó)電信制造巨頭等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)成統(tǒng)一戰(zhàn)線，與同質(zhì)化的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針?shù)h相對(duì)

3.賞罰分明：KPI指標(biāo)；根據(jù)《華為基本法》以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，考核勞動(dòng)態(tài)度、工作績(jī)效（季度目標(biāo)與完成情況）、任職資格（證據(jù)認(rèn)證行為標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)標(biāo)），季度考核、年度總評(píng)；與收入匹配的五級(jí)管理者體系；處罰直接降4.薪。

流程管理：IPD(Integrated Product Development)整合產(chǎn)品研發(fā)管理流程+ISC(Integrated Supply Chain)整合供應(yīng)鏈管理流程；流水不腐，避免利益固化形成山頭。

用人之道：培訓(xùn)系統(tǒng)化，崗前培訓(xùn)（軍事訓(xùn)練+企業(yè)文化+技術(shù)培訓(xùn)+營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)）+在崗培訓(xùn)+換崗培訓(xùn) ；用人制度化，任期制，業(yè)務(wù)部門(mén)有提名權(quán)、人力資源及干部系統(tǒng)有評(píng)議權(quán)、黨委有否決權(quán)，個(gè)人績(jī)效承諾和末位淘汰制，有技術(shù)專(zhuān)家晉升機(jī)制，平衡計(jì)分卡。

成本優(yōu)勢(shì)：排場(chǎng)如皇家，節(jié)儉如持家；外包非主流業(yè)務(wù)；公私分明。

狼性文化：推崇團(tuán)隊(duì)精神、奉獻(xiàn)精神、打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、崇尚創(chuàng)新、公平；一線人員狼性+二線人員狽性=業(yè)務(wù)拓展與管理支持的平衡體系 5.6.7.(三)

1)2)3)4)5)6)7)開(kāi)拓海外市場(chǎng)手段：

軍官換防防止“軍閥割據(jù)”；

根據(jù)地策略是直銷(xiāo)模式必然選擇； 農(nóng)村包圍城市與輸出革命赤化全球； 供應(yīng)鏈?zhǔn)潜３杀緝?yōu)勢(shì)的關(guān)鍵； 友商戰(zhàn)略卻與中興死磕；

新絲綢之路，讓世界了解中國(guó)； 淡化政府色彩，減少貿(mào)易壁壘。

(四)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

1)巨大中華：巨龍、大唐、中興、華為

2)華為VS中興(國(guó)有民營(yíng)，PHS市場(chǎng)的勝利，競(jìng)爭(zhēng)可促進(jìn)成長(zhǎng)，收購(gòu)可化解惡性競(jìng)爭(zhēng)。)3)普天（前身中國(guó)郵電工業(yè)總公司，行業(yè)總公司，缺乏自主研發(fā)及核心技術(shù)，需改造。）

4)巨龍（鄔江興，HJD04型大容量局用數(shù)字程控電話交換機(jī)，已成往事。）

5)大唐（TD-SCDMA中國(guó)3G標(biāo)準(zhǔn)的倡導(dǎo)者，市場(chǎng)能力欠佳，烽火合作。）

6)烽火（武漢郵電科學(xué)研究院，中國(guó)光網(wǎng)絡(luò)傳輸技術(shù)有功之臣，結(jié)構(gòu)單一。）

7)港灣（李一男，技術(shù)大牛，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)投資介入+IP技術(shù)+光網(wǎng)絡(luò)技術(shù) => 激怒華為，成立打港辦 => 財(cái)務(wù)問(wèn)題+知識(shí)產(chǎn)權(quán)=上市失敗，西門(mén)子收購(gòu)失敗 => 招安=> 李一男成為百度CTO）

8)長(zhǎng)虹：（PABX數(shù)字程控交換機(jī)技術(shù)，已成往事）

9)西方三巨頭：思科：知識(shí)產(chǎn)權(quán)（私有協(xié)議）之爭(zhēng)、3COM結(jié)盟、北電申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)

(五)爭(zhēng)議華為

a)b)c)d)e)f)g)供應(yīng)商和分包商在與華為的互動(dòng)中處于劣勢(shì)，分包商分擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)； 股票分紅和增值，責(zé)任無(wú)限的“金手銬”；

駐外工作人員的生命、健康、家庭幸福有犧牲的可能；

苛刻的防止配偶裙帶關(guān)系，但卻只許州官放火，不許百姓點(diǎn)燈； 同業(yè)競(jìng)止：辭職后求職限制、創(chuàng)業(yè)封殺、回歸受貶；

等級(jí)制度及人性化不足，老板獨(dú)特的批評(píng)和教導(dǎo)令人難以接受； 小股東權(quán)益被侵犯，華為回購(gòu)股票時(shí)股價(jià)被嚴(yán)重低估，關(guān)聯(lián)交易。

第四部分：讀后感

讀完《華為的四張臉》后，對(duì)華為的狼性文化印象很深。狼是天生的獵手，華為也是天生的強(qiáng)者。華為的圖騰物是“狼”。“狼性”代表著一種強(qiáng)烈擴(kuò)張的欲望和積極進(jìn)取的心態(tài)。從2萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)立華為到帶領(lǐng)它進(jìn)入國(guó)際舞臺(tái)，任正非一直以一個(gè)戰(zhàn)略家的姿態(tài)導(dǎo)演著一個(gè)中國(guó)企業(yè)的驕傲。

狼是自然界中最有生命力的動(dòng)物，狼憑借著它天生的本性在殘酷的環(huán)境中保持著頑強(qiáng)的生命力，狼性越來(lái)越成為現(xiàn)在人、現(xiàn)代企業(yè)所缺少的東西。華為被認(rèn)為最具有狼性的公司，它像狼一樣思考、像狼一樣行動(dòng)，并以狼的兇狠迅速膨脹了自己的勢(shì)力；在流淌著狼性血液的華為公司，員工們充滿(mǎn)著激情與戰(zhàn)斗力，他們組合起來(lái)就是一個(gè)戰(zhàn)無(wú)不勝的狼群，一個(gè)令所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都毛骨悚然的團(tuán)隊(duì)。

華為今天的成功主要得益于市場(chǎng)和技術(shù)兩方面的實(shí)力。其實(shí)，華為也是近年來(lái)才逐步在技術(shù)方面領(lǐng)先的，前幾年的產(chǎn)品和技術(shù)根本談不上有多么好，但是，華為的市場(chǎng)人員卻能把并不怎么樣的產(chǎn)品賣(mài)得風(fēng)風(fēng)火火。因此，業(yè)界以前流傳著這樣一句形容華為的話：“一流的市場(chǎng)，二流的服務(wù)，三流的產(chǎn)品。”正是華為強(qiáng)大的市場(chǎng)能力，使得華為不斷獲得市場(chǎng)的突破，進(jìn)而為華為積累了寶貴的資金，使得華為有能力投入更多的資源到研發(fā)部門(mén)，不斷改進(jìn)自己的產(chǎn)品和技術(shù)，而產(chǎn)品質(zhì)量、性?xún)r(jià)比和技術(shù)含量方面的提升，反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步促進(jìn)市場(chǎng)的發(fā)展，這樣就形成了一個(gè)良性循環(huán)。

市場(chǎng)是一切工作的源泉，沒(méi)有市場(chǎng)的成功，公司不僅不能開(kāi)發(fā)出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和領(lǐng)先的技術(shù)，也不可能實(shí)現(xiàn)所有的戰(zhàn)略。華為早在中國(guó)市場(chǎng)取得了良好的市場(chǎng)回報(bào)，公司積累了足夠的實(shí)力去實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，走向國(guó)際市場(chǎng)。華為有很多成功的理由，但如果沒(méi)有華為市場(chǎng)的成功，是絕對(duì)成就不了今天的華為。在華為，營(yíng)銷(xiāo)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，華為用三流的技術(shù)賣(mài)出了一流的市場(chǎng)。華為是從無(wú)到有、由大到小、由弱到強(qiáng)逐步發(fā)展壯大的，而這一切的“源泉”就是市場(chǎng)。

第二篇：華為靠什么讀書(shū)筆記

《華為靠什么》讀書(shū)筆記

華為成長(zhǎng)概述：

1987年，任正非在深圳創(chuàng)辦華為技術(shù)有限公司，員工14人，股東6人。2007年，華為以126億美元的營(yíng)收超越北電，進(jìn)入世界通訊設(shè)備商的前四強(qiáng)。

2012年，華為全線展開(kāi)云計(jì)算領(lǐng)域的深層次開(kāi)發(fā)和基礎(chǔ)性研究，員工總?cè)藬?shù)突破15萬(wàn)。

2014年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中中華為排行全球第285位。

短短二十幾年間，一間“小作坊”蛻變?yōu)?00強(qiáng)，靠的是什么？要解開(kāi)這個(gè)這個(gè)謎團(tuán)，就不得不提起一個(gè)人—任正非。華為今天所擁有的的光環(huán)，都離不開(kāi)任正非的打造。正如本書(shū)序言所言：“華為的發(fā)展史，就是任正非的奮斗史；華為的成功之道就是任正非的“非常道”。只有讀懂了他，才能讀懂華為這部‘企業(yè)大戲’。”

一．任正非個(gè)人成長(zhǎng)史與華為起源：

任正非1994年出生于貴州安順區(qū)鎮(zhèn)寧縣的一個(gè)知識(shí)分子家庭，家境貧寒，在父母親的言傳身教下，任正非自小養(yǎng)成了勤儉無(wú)私的性格，而在遭遇‘文革’這場(chǎng)巨大災(zāi)難中，任正非的性情被錘煉成鋼，在知識(shí)分子遭受摧殘的歲月里，任正非自學(xué)了電子技術(shù)，多門(mén)外語(yǔ)，邏輯，哲學(xué)和《毛澤東選集》，他把自己打造成政治和思想上雙成熟的知識(shí)分子。而后來(lái)的軍人生涯更是造就了他不屈不撓的精神，軍人的責(zé)任心和使命感。這一切多年來(lái)積淀品質(zhì)，都為任正非在后來(lái)打造華為精神內(nèi)核打下了基礎(chǔ)。任正非在內(nèi)部員工座談時(shí)說(shuō)過(guò)一句話：“人的一生太順利也許是災(zāi)難，如果注意看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)你受的挫折是福不是禍。”就是這樣的信念，支撐著華為闖過(guò)后來(lái)一次次的難關(guān)。

1987年退伍軍人任正非在深圳注冊(cè)了華為技術(shù)有限公司，開(kāi)始了在黑暗中摸索的歷程，當(dāng)時(shí)在中國(guó)的電子信息產(chǎn)業(yè)中沒(méi)有可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，任正非便到國(guó)外拜師。1992年，任正非第一次踏上美國(guó)國(guó)土，重點(diǎn)考察了位于圣克拉拉的硅谷，為硅谷繁榮超前的高新技術(shù)所震撼，并確立了華為立足于技術(shù)的戰(zhàn)略。1993年，任正非在公司內(nèi)部推行員工持股制度，打造命運(yùn)共同體，極大加強(qiáng)了華為內(nèi)部凝聚力。1994年，任正非面向外界宣揚(yáng)自己的‘三分天下’壯志：“10年之后，電信設(shè)備將會(huì)三分天下，西門(mén)子，阿爾卡特和華為。”至此，華為人開(kāi)始了艱苦又輝煌的奮斗。

二．任正非的運(yùn)籌帷幄，高瞻遠(yuǎn)矚與華為的崛起: 任正非之于華為，如同大腦之于人體。任正非是華為的司令部，是這艘巨輪的舵手。二十幾年來(lái)，任正非用他的魄力，洞察力，非凡的領(lǐng)導(dǎo)力帶華為人披荊斬棘，走向了世界。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

? 對(duì)技術(shù)和創(chuàng)新的執(zhí)著：在華為創(chuàng)立之初，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)被國(guó)外的業(yè)界巨擘朗訊，愛(ài)立信等瓜分，華為在自己家門(mén)口幾乎找不到立錐之地。如此艱難的環(huán)境下，華為依然堅(jiān)守著自主研發(fā)的靈魂。1993年，即使在資金極為匱乏之際，任正非仍決定將所有資源投入到C&C08程控機(jī)換的研發(fā)中，并突破了這項(xiàng)核心技術(shù)。1997年，華為在集中所有人力和財(cái)力研發(fā)接入網(wǎng)產(chǎn)品并在1998年掌握了與上海貝爾固話市場(chǎng)抗衡的有力武器。此后，華為還在光傳輸，數(shù)據(jù)通信和無(wú)線產(chǎn)品的研發(fā)領(lǐng)域中開(kāi)創(chuàng)了自己的天地。在自主研發(fā)方面，華為一直秉持著一個(gè)壓強(qiáng)原則：“要么不做，要做，就極大地集中人力，物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破”正是在這個(gè)壓強(qiáng)原則的驅(qū)動(dòng)下，華為做出了從每年的銷(xiāo)售額中提取10%投入研發(fā)的決定，即使在金融危機(jī)爆發(fā)之際也不例外。這種對(duì)自主研發(fā)的渴望和堅(jiān)持，使得思科CEO John Chamber在接受?chē)?guó)際媒體的記者采訪時(shí)表示：“未來(lái)思科的對(duì)手只有一個(gè)，那就是來(lái)自中國(guó)的華為。”在創(chuàng)新方面，任正非還提出了“拿來(lái)主義”任正非打破了傳統(tǒng)‘自主創(chuàng)新就是要百分百自己做’觀點(diǎn)，主張站在巨人的肩膀上進(jìn)行再創(chuàng)新。因此，華為對(duì)于不擅長(zhǎng)的核心技術(shù)采取購(gòu)買(mǎi)原則，由此極大地縮短了創(chuàng)新進(jìn)程，贏得了時(shí)間。

? 對(duì)客戶(hù)和市場(chǎng)的全力以赴：華為在創(chuàng)立之初，沒(méi)有直接與市場(chǎng)上的巨擘直接交鋒，深諳毛澤東戰(zhàn)略思想的任正非采取了‘從農(nóng)村包圍城市’戰(zhàn)略，在農(nóng)村市場(chǎng)蟄伏，利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)農(nóng)村市場(chǎng)。1998年，華為在各個(gè)省，自治區(qū)，直轄市設(shè)立了辦事處，在270多個(gè)地級(jí)市設(shè)立‘地區(qū)經(jīng)營(yíng)部’，由此，華為的業(yè)務(wù)輻射到了中國(guó)各個(gè)區(qū)域，包括偏遠(yuǎn)地區(qū)，也擁有了更多的客源。不僅如此，華為人還特別注重于客戶(hù)的對(duì)接，收集了客戶(hù)的需求信息并層層貼近客戶(hù)。華為各個(gè)辦事處的負(fù)責(zé)人，無(wú)一不是以客戶(hù)為本，華為不僅建立了‘普遍客戶(hù)原則’還做到了人走茶不涼。例如：任正非曾專(zhuān)門(mén)指示市場(chǎng)部要給與曾經(jīng)對(duì)華為發(fā)展做出貢獻(xiàn)的老領(lǐng)導(dǎo)和老專(zhuān)家或者是其它企業(yè)的退休職工生活和精神上的慰問(wèn)。在服務(wù)方面，華為做到了不推諉不延遲，例如：在1996年春節(jié)，使用國(guó)外設(shè)備的河北張家口電信局出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)癱瘓，華為立即派出技術(shù)人員在雪夜中趕到張家口恢復(fù)通話。正是這種樸實(shí)，為客戶(hù)全心全意服務(wù)的精神，使得華為不僅僅是值得信任的商家，還是值得信賴(lài)的合作伙伴。? 華為人的自我批評(píng)制度和對(duì)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)的謙虛從師：1996年，任正非邀請(qǐng)人大教授起草《華為基本法》，目的在于將華為10年痛苦而寶貴的經(jīng)驗(yàn)記錄下來(lái)，進(jìn)一步淬煉成指導(dǎo)華為人前進(jìn)的理論。1998年3月，《華為基本法》發(fā)布，同年8月，由任正非發(fā)起的斥資20億人民幣聘請(qǐng)IBM管理顧問(wèn)進(jìn)行為期五年的管理變革正式在華為內(nèi)部啟動(dòng)。一場(chǎng)脫胎換骨，削足適履的改革由此結(jié)幕，在這場(chǎng)基因改造的變革中，任正非率先垂范，對(duì)從來(lái)自IBM的導(dǎo)師表示了極高的熱情和謙虛，對(duì)導(dǎo)師指出的華為存在的諸如客戶(hù)需求關(guān)注不準(zhǔn)確，項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)效等方面的流弊高度重視，并且，在這場(chǎng)轟轟烈烈的改革中，任正非毫不留情地批評(píng)了對(duì)IBM的管理不以為然的員工，以鐵腕的手段使得華為人心悅誠(chéng)服地拜師學(xué)藝。正是這場(chǎng)改革，華為的管理模式得到了全面改造，研發(fā)，生產(chǎn)，與供應(yīng)鏈管理逐步與國(guó)際接軌。? 任正非的危機(jī)意識(shí)與華為的冬天：

1993年，其它高層都認(rèn)為2000門(mén)程控交換機(jī)已經(jīng)足夠時(shí)，任正非堅(jiān)持開(kāi)發(fā)十萬(wàn)們甚至百萬(wàn)門(mén)的程控交換機(jī)，華為的程控交換也成為后來(lái)的主流機(jī)型。當(dāng)其他行業(yè)熱衷于程控交換機(jī)是，任正非又開(kāi)啟了數(shù)據(jù)通信技術(shù)的研發(fā)。任正非在《華為的冬天》里說(shuō)：“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感自豪感，而是危機(jī)感，也許是這樣才存活了十多年”孟子有言：生于憂(yōu)患而死于安樂(lè)。個(gè)人如此，企業(yè)也如此。也許就是這樣的危機(jī)意識(shí)，在當(dāng)年環(huán)球電訊，朗訊，北電，馬可尼等電信巨頭在IT泡沫時(shí)期遭受重創(chuàng)時(shí)，華為已經(jīng)為自己準(zhǔn)備了過(guò)冬的棉衣。

三.國(guó)際化道路上負(fù)重前行

華為走向國(guó)際化的道路可謂是一路荊棘一路坎坷。初次進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，由于海外對(duì)華為產(chǎn)品的不理解和當(dāng)時(shí)中國(guó)假冒偽劣商品在海外的泛濫，華為在一次次國(guó)際競(jìng)標(biāo)中兵敗滑鐵盧，撞上了美國(guó)本土強(qiáng)大的‘貿(mào)易壁壘’，甚至在2003年因?yàn)樗伎萍由系哪氂械淖锩c其對(duì)簿公堂。這如此艱難的情況下，任正非提出了“借船出海”戰(zhàn)略，雖然在初期遭遇了朗訊，北電等電信巨頭的結(jié)盟之困，華為最終于3COM合資成立H3C一起對(duì)抗思科，后來(lái)又與諾基亞，西門(mén)子等電信巨頭簽訂了付費(fèi)使用專(zhuān)利等許可協(xié)議，通過(guò)‘一土地?fù)Q和平’策略進(jìn)入了國(guó)際市場(chǎng)。

從‘狼性文化’到‘千手觀音文化’任正非帶領(lǐng)華為人進(jìn)入了一個(gè)又一個(gè)輝煌的時(shí)代，雖然任正非極力想淡化他個(gè)人身上的神話色彩，并強(qiáng)調(diào)公司交接班是文化的交接班，制度的交接班，不是人傳人封建式的交接班，希望華為內(nèi)部人能擺脫對(duì)他決策的依賴(lài)。但無(wú)可否認(rèn)的是任正非的非凡領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)了華為走向了今天。在《華為靠什么》一書(shū)中，我感受到了華為作為一個(gè)企業(yè)的獨(dú)特氣質(zhì)與它的勇往直前精神，同時(shí)，領(lǐng)略到了任正非非凡的領(lǐng)導(dǎo)力，看到了任正非是如何將他自己的品質(zhì)嵌入華為基因中，成為華為的共同價(jià)值觀。擁有了最自主研發(fā)的狂熱，對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的重視，對(duì)客戶(hù)的無(wú)微不至，對(duì)榮耀的淡薄，對(duì)未來(lái)的全力準(zhǔn)備......這些都將是華為實(shí)現(xiàn)‘中華有為’的資本。

第三篇：華為讀后感

讀《下一個(gè)倒下的會(huì)是華為嗎》有感

華為是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，雖然處于競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習(xí)華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個(gè)倒下的會(huì)是華為嗎》這本書(shū)，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶(hù)為中心”的真誠(chéng)以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。

通信行業(yè)絕對(duì)是適者生存的寫(xiě)照，華為一出生就已經(jīng)和國(guó)際頂尖的跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，但華為公司作為民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有國(guó)企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿(mǎn)了必然。華為公司始終堅(jiān)持“以客戶(hù)為中心”，客戶(hù)的要求就是華為的要求，為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿(mǎn)足客戶(hù)的種種需求，進(jìn)而不斷擴(kuò)寬發(fā)展市場(chǎng)；華為始終有一種危機(jī)意識(shí)，長(zhǎng)期“堅(jiān)持艱苦奮斗”，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢(shì)。這些是值得國(guó)有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。

華為能夠在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)也是由于華為始終堅(jiān)持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐。這種文化使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合。但華為的“狼文化”，并非強(qiáng)調(diào)殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比如敏銳、團(tuán)結(jié)、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺(jué)，指的是危機(jī)感、遠(yuǎn)見(jiàn)與設(shè)計(jì)感。華為的歷史就是一個(gè)不斷面對(duì)危機(jī)、解決危機(jī)的過(guò)程。如果華為領(lǐng)導(dǎo)者缺少對(duì)內(nèi)外環(huán)境強(qiáng)烈的危機(jī)感和憂(yōu)患意識(shí)，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進(jìn)取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅(jiān)持，始終如一的完成任務(wù)，堅(jiān)決不退縮。

華為公司以?shī)^斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實(shí)現(xiàn)利益共享。我們作為國(guó)有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以?shī)^斗者為本。一方面要通過(guò)多種手段，為員工提供良好的個(gè)人發(fā)展空間。另一方面要以點(diǎn)帶線，以線帶面，激勵(lì)那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)成果共享。對(duì)于我們員工來(lái)說(shuō)，要樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進(jìn)步。當(dāng)然，這種危機(jī)感的樹(shù)立也需要公司的推動(dòng)，如推行末

位淘汰、績(jī)效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會(huì)自覺(jué)地樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，努力使自己的工作適應(yīng)企業(yè)的需要，并充分運(yùn)用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。

第四篇：臉對(duì)著臉——讀后感

臉對(duì)著臉

二月，活著的靜靜站立，鳥(niǎo)懶得飛翔，靈魂磨著風(fēng)景，像船摩擦著停靠的渡口，臉對(duì)著臉——讀后感。樹(shù)站著，背向這里。死線丈量著雪深，腳印在凍土上衰老，語(yǔ)言在防水布下枯竭。有一天某種東西走向窗口，工作中止，我仰起頭，色彩在燃燒，一切轉(zhuǎn)過(guò)了臉。大地和我相對(duì)著一躍。

二月，一切都少了聲音的加入，是不是那一刻聲音正好不在，于是我只能眼睜睜看著那些畫(huà)面？無(wú)一例外的寂靜，無(wú)一例外的白色。二月，嚴(yán)寒正在，活著的能有多少呢？那幸存者，忘記了慶幸自己的幸運(yùn)，也許它們正兀自驚魂未定，只剩大大的眼睛怔怔得看著臉前的一切。甚至連平時(shí)一向好動(dòng)的飛鳥(niǎo)，都再也懶得扇動(dòng)翅膀，一任自己的靈魂磨著遠(yuǎn)處的風(fēng)景，都想不起飛上藍(lán)天，去俯瞰，去享受，去領(lǐng)略大地之美。鳥(niǎo)兒正呆呆得站在那里，它孤寂的身影，孤單的靈魂，就像靠在渡口的船，本不想動(dòng)，卻被波浪沖著，摩擦著岸。此處寫(xiě)動(dòng)景之靜，動(dòng)著的景物一反常態(tài)竟然靜了下來(lái)，讓人頓覺(jué)奇怪，頓覺(jué)不適應(yīng)。

除了懶得飛翔的鳥(niǎo)，背對(duì)著我的還有孤零零的大樹(shù)。大樹(shù)兀自立在那里，一動(dòng)不動(dòng)，沒(méi)有語(yǔ)言，也沒(méi)有風(fēng)聲，連樹(shù)枝都不再晃動(dòng)。它是對(duì)剛剛過(guò)去的那波嚴(yán)寒心有余悸還是尚未睡醒？雪有多深，竟然要用死線來(lái)衡量，甚至連雪上的腳印都是好久以前的了，散在空氣中的語(yǔ)言都已經(jīng)枯竭了，這里沒(méi)有人的氣息到底有多久了呢？“千山鳥(niǎo)飛絕，萬(wàn)徑人蹤滅”，難道詩(shī)中描寫(xiě)的場(chǎng)景真的跟柳宗元產(chǎn)生了共鳴？

那白茫茫一片的大地，以及大地下的眾生，一眼望去，如果不是那孤樹(shù)，肯定會(huì)讓人雪盲的。如果你想說(shuō)大地失去了色彩，其實(shí)這并不恰當(dāng)，只是顏色變得單調(diào)而已，單調(diào)不代表沒(méi)有顏色，可是這孤寂的一切，沒(méi)有聲音，沒(méi)有點(diǎn)綴，讓我的心驟然冷卻。冰冷的積雪，冰冷的空氣，冰冷的語(yǔ)言，久已沒(méi)有新腳印的雪面，懶得飛翔的鳥(niǎo)兒，這大地的風(fēng)景，讓我無(wú)言以對(duì)。如果在這種冰冷單調(diào)的環(huán)境當(dāng)中行走，我會(huì)不會(huì)變得絕望，我會(huì)不會(huì)迷失方向呢？沒(méi)有聲音，我的耳中一片空白，我會(huì)不會(huì)變得幻聽(tīng)呢？簡(jiǎn)單的語(yǔ)言，竟然能將白茫茫的雪景中的一切勾勒出來(lái)，讓人頓覺(jué)身臨其境，有一種孤寂撲面而來(lái)，有一種單調(diào)揮之不去。真堪堪與“千山鳥(niǎo)飛絕”之句想媲美，只是此詩(shī)中自始至終都沒(méi)有出現(xiàn)“獨(dú)釣寒江雪”的“蓑笠翁”，那獨(dú)自垂釣的老者都沒(méi)有來(lái)吧？是不是那衰老的腳印就是他走時(shí)留下的呢，也許是吧，可是他走了有多久了呢？他走了有沒(méi)有想念那背后靜悄悄的雪野？這一切我還沒(méi)等我們想明白，顏色竟然要變化了，讀后感《臉對(duì)著臉——讀后感》。

突然有一天，某種東西漸漸靠近了我的窗戶(hù)，一開(kāi)始我還沒(méi)有留意。這是多么巧妙得寫(xiě)出了時(shí)間的匆匆啊，突然讓人想起豐子愷的文章《漸》來(lái)，都同樣描述時(shí)間的悄無(wú)聲息。可是時(shí)間再悄無(wú)聲息，終究瞞不過(guò)心細(xì)如發(fā)的詩(shī)人，早已習(xí)慣了白茫茫雪野的我，怎么就突然抬起頭來(lái)了呢？啊，色彩什么時(shí)候被暈開(kāi)在了雪野之上，單調(diào)立馬變得五彩繽紛、色彩斑斕。就在一轉(zhuǎn)眼，發(fā)現(xiàn)一切都轉(zhuǎn)過(guò)了臉，它們跟我笑臉相對(duì)，笑的我心里樂(lè)開(kāi)了花，大地一躍，我也一躍，久違的故人般，我們似乎好久已經(jīng)不見(jiàn)了對(duì)方的容顏。

生活總不能一成不變，我們期待的也總是變化，如果沒(méi)有變化，也許我們?cè)缇蛯?duì)生活失望了吧？如果自然已成不變，沒(méi)有春夏秋冬的四季輪回，沒(méi)有色彩的流轉(zhuǎn)，我們的生活該失去多少樂(lè)趣啊？“千山鳥(niǎo)飛絕”之句，最后留下的都是孤獨(dú)垂釣的老者，還是白茫茫一片的遠(yuǎn)山、近樹(shù)、老者。而這首詩(shī)卻給了我們希望，孤寂過(guò)后，就在那白茫茫一片的中間，絢麗的色彩開(kāi)始出現(xiàn)，而那正是我期待的。“冬天來(lái)了，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？”詩(shī)人本不想那么大驚小怪，也許他早已經(jīng)習(xí)慣了“一切突然轉(zhuǎn)過(guò)臉”，可是那一刻他還是壓抑不住心中的喜悅，“大地和我相對(duì)一躍”，一切欣喜若望都沒(méi)壓縮到了這里面。是啊，春天的到來(lái)怎么能掃不走我心中的陰霾呢？我又怎么忍心使勁壓抑我心中的悸動(dòng)呢？一切轉(zhuǎn)過(guò)臉的那一刻，我的熱情正在燃燒，什么都冷卻不了。

詩(shī)歌前后兩部分中間的轉(zhuǎn)變是最然人驚喜的，不會(huì)一直孤寂、單調(diào)下去，而是設(shè)置了轉(zhuǎn)變，設(shè)置絢麗多姿色彩的回歸，這是一件十分幸福的事。希望是個(gè)好東西，也許是最好的東西，即使雪野再孤寂，請(qǐng)別對(duì)我說(shuō)沒(méi)戲。

第五篇：走出華為讀后感

走出華為（湯圣平）

華為的冬天：行業(yè)遇冷，盲目擴(kuò)張招人 軍事化管理：外界誤解，實(shí)際反而欠缺

左非右芳：孫亞芳主外，任正非專(zhuān)心內(nèi)部管理；主導(dǎo)市場(chǎng)組織體系、人力資源體系的建立； 人才狀況：高學(xué)歷，高收入，IT界的“黃埔軍校，”華為堅(jiān)持自己培養(yǎng)人才，熱衷招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，實(shí)行“全員導(dǎo)師制”，注重員工培訓(xùn)，員工待遇：任正非和員工利益均沾，主張以分配作為企業(yè)文化的基礎(chǔ)；華為在最艱難的時(shí)候他和員工一起共患難等華為有錢(qián)了他又鮮明地提出利益共同體；全員持股，每股70%的分紅，任正非只有1.5%的股份；從1996年就開(kāi)始發(fā)相當(dāng)于工資15%的補(bǔ)充保險(xiǎn)（華為稱(chēng)為安全退休金）

華為 2000 年本科起薪4000 元碩士5000 元博士6000 元，工資只是零花錢(qián)第1 年加上獎(jiǎng)金補(bǔ)貼就是10 萬(wàn)元，上不封頂

華為在其《華為公司基本法》中規(guī)定：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平”。企業(yè)文化：民主和溝通是華為的一種文化。

“人海戰(zhàn)術(shù)”：華為團(tuán)結(jié)合作的強(qiáng)大文化有效地彌合了一部分華為組織龐雜 流程不暢所產(chǎn)生的內(nèi)部公關(guān)文化

華為的市場(chǎng)導(dǎo)向

研發(fā)人員把產(chǎn)品研制出來(lái)并不代表大功告成了,開(kāi)發(fā)的東西賣(mài)不出去研發(fā)人員是要承擔(dān)責(zé)任的他們的考核中要考核新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額毛利潤(rùn)等

在華為,技術(shù)支援體系分了三級(jí),客戶(hù)經(jīng)理不行辦事處產(chǎn)品經(jīng)理上,辦事處的產(chǎn)品經(jīng)理解決不了公司產(chǎn)品行銷(xiāo)人員上,產(chǎn)品行銷(xiāo)人員解決不了研發(fā)人員親自上,這些效果全是華為以共同的目標(biāo)為牽引的考核在起作用.客戶(hù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理維護(hù)人員部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)甚至研發(fā)人員，如果項(xiàng)目丟了大家都有責(zé)任。

華為無(wú)論在管理 研發(fā)生產(chǎn)上都可以看出兩個(gè)字大氣要么不做要做就做自己的做了就做最好的。

小建議，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)

人性缺位，一種細(xì)節(jié)的人性關(guān)懷，是狹義的人性。華為就像是一個(gè)慈愛(ài)的家長(zhǎng)但借著家長(zhǎng)名頭做了些稍顯過(guò)頭的事情。

華為的股權(quán)是沒(méi)有證明的，也就是說(shuō)員工手里沒(méi)有自己權(quán)益的證明。程序的不公正往往最容易讓人懷疑你結(jié)果的不公正，雖然你結(jié)果實(shí)際上是很公正的。

人滿(mǎn) 實(shí)在是華為的患是華為的大患，華為看起來(lái)林林總總的危機(jī)都可以從它身上找到大部分答案