第一篇：最有效的企業培訓體系

易思華管理咨詢產業集團----------中國咨詢式培訓第一品牌

咨詢式培訓與傳統培訓的聯系與區別

咨詢式培訓是將將培訓、診斷、咨詢進行了有機的結合，為建立學習型組織和全員素質提高，依托優秀的咨詢師與培訓雙棲專家為師資背景與前提，提供各種行之有效的、針對實際設計的咨詢式培訓服務，使之更有利于企業整體素質和業務能力的提高，在幫助客戶解決企業營銷與管理中存在的問題的同時，有效的提升企業整體素質與能力。咨詢式培訓仍然屬于培訓的范疇

咨詢式培訓是以培訓的延伸與拓展，是培訓的一種更高形態與境界，是在對傳統培訓進行辯證的否定之否定的基礎上經過揚棄后創新的一種培訓方法。無論是從形式，還是內容，還是效果上都比普通的培訓更加進了一步、上了一個臺階與檔次。

在目前企業普遍感覺培訓效果不佳的情況下，無疑對培訓市場是一種沖擊與提升。

一、首先咨詢式培訓是集體智慧的結晶。

與普通培訓的單打獨斗相比，咨詢式培訓更強調團隊作戰。一般咨詢式培訓都會組成咨詢式培訓項目組。按咨詢公司職能化組織結構的工作特點，一般均由公司高級咨詢顧問親自主持協調，根據客戶行業特性、咨詢需求、專業特點、涉及范圍等快速反應，實時優化組合一支專項培訓師團隊，并全心投入。

咨詢式培訓只有咨詢公司才能完成，普通的培訓公司無法完成咨詢式培訓任務。咨詢式培訓的培訓師也要求首先是營銷與管理實戰的咨詢專家、熟悉與了解企業的實踐，是咨詢與培訓雙棲專家，只會做培訓，或者說只會做咨詢都不行，缺一不可。

二、咨詢式培訓的理念

咨詢式培訓以專業化咨詢的視角，從企業實際情況和適應企業未來發展出發，為企業的成長過程出現的問題進行解答，并提供實際的解決思路與方向，實施具有實效性的培訓解決方案。

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三、咨詢式培訓的特色

1、以診斷為起點的培訓

咨詢式培訓首先要進行內訪外調，將本企業內部的資源與問題進行盤整，對行業的競爭態勢與標桿企業通過調查分析，找出企業的優勢與劣勢、機會與威脅，共同制定出適宜的企業內部改進方案，在改進方案的基礎上制定培訓計劃，協助企業創建學習氣氛，不斷更新業務知識，提高企業解決問題的能力與水平、專家通過培訓達到持久關注企業，這是一個互動的過程。

2、以解決問題為目的的培訓

咨詢式的培訓師會運用各種咨詢工具與理論，診斷、分析制約企業發展面臨的普遍和瓶頸問題在企業問題診斷的基礎上，從培訓角度系統設計問題解決方案組成雙方參與的以資深項目經理為核心的培訓師團隊授課內容突出實戰性、先進性，啟發性，具有可操作性。

3、以互動為手段的培訓

咨詢式培訓不是簡單的教與學，簡單的灌輸與接受，是與企業管理與營銷中高層充分溝通協調，以企業需求為導向，共同制定培訓方案，采用多種形式和豐富多彩的內容引起廣泛的興趣和主動參與意識，利用第三方的無直接利益沖突優勢，建立人性化的情感注入和打破管理階層的等級感受，共同營造一個寬松愉快的全新工作氛圍

4、以過程為導向的培訓

咨詢式培訓不是以結果為導向，是以過程為導向的培訓。強調培訓前的調研、訪談及與企業內部充分進行訓前溝通，量身定制各項具體培訓方案。關注培訓課堂的交互式教學、案例研討，以項目經理為主的培訓師團隊創造全新感受的培訓文化。重視培訓后的跟蹤評估與效果調查，將密切關注受訓企業的反應，便于及時調整更為適應的有效內容

5、以建立合作伙伴為目標的培訓

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咨詢式培訓不是追求的一堂課的合作，而是與受訓企業建立合作伙伴式的聰明，根據企業的實際有針對性地系統策劃培訓項目，度身定制教學安排及培訓課程，講究培訓課程體系完整，內容先進實用，全程細致周到地專項組織與服務，開展培訓評估，及時了解學員反饋、促進課程改善，通過合作，建立永久共識和協作的深層關系。不能為企業解決問題，既使再努力，咨詢式培訓均視為沒有價值的無效勞動。咨詢式培訓與傳統培訓的區別

通過上述的闡述，咨詢式培訓與傳統培訓的區別是很明顯的，我們可以通過幾下幾個方面進行比較與分析。培訓效果的對比分析：讀可以記住20%；聽可以記住30%；看可以記住40%；說可以記住50%；做可以記住60%； 看說聽做綜合運用可以記住90%以上。咨詢式培訓綜合運用了看說聽做，學員參與培訓的全過程。

多對一咨詢式內訓簡介

one-to-many counseling training

1、何謂多對一咨詢式內訓？

多對一咨詢式內訓：英文one-to-many counseling training，即通過對企業員工的調研以及經營現狀的診斷，為客戶提供個性化的具有高度針對性的內訓服務！

2、現代企業培訓發展的新趨勢

從知識更新型培訓，發展為智能增強型培訓

從實現組織目標為主，發展為實現組織目標和員工個人全面發展兩個目標并重 從解決現有問題為主要內容，發展為提高企業未來競爭性、適應性為主要內容 咨詢式內訓與傳統內訓的區別: 易思華管理咨詢產業集團----------中國咨詢式培訓第一品牌

3、咨詢式內訓優點和好處

4、多對一咨詢式內訓實施流程

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八大優勢

我們排斥精彩的忽悠！我們拒絕空洞的說教！

我只關注三件事：第一提升受訓企業績效！第二提升受訓企業績效！第三提升受訓企業績效！！

10年培訓行業崢嶸歲月！超過500家中小型企業，戰略合作；超過50000名總裁學員，見證受益?

1．國內唯一 一家專注做“多對一企業咨詢式培訓”的機構

易思華是國內首家提出“多對一咨詢式培訓”服務模式的機構！“多對一咨詢式培訓”暨是由兩位或兩位以上的專家負責服務一家企業的模式！2．國內領先的咨詢和培訓實力

易思華的大部分咨詢師和培訓師均是具有豐富實戰經驗的導師。3．專業系統化診斷，“量身定做”式培訓

易思華專注于系統性診斷，借助系統化診斷來發現企業系統問題；專注系統保證了我們站在全局的高度。同時，我們的管理培訓專注于個性化，通過咨詢式培訓，以獨特診斷方式為企業提供量身定做課程。我們嚴格把握訓前調研、培訓人群特征分析、培訓需求分析、培訓大綱設計、課件制作、案例選擇等環節，確保課程能對癥下藥，針對性解決客戶企業的存在的現實問題。

4．團隊方式開展企業內訓

一個人的智慧總是有限的，企業開展內訓是要解決長期困擾的復雜問題，在企業調研、易思華管理咨詢產業集團----------中國咨詢式培訓第一品牌

課程方案設計、課程設計等重要環節當中，我們充分發揮團隊優勢，集思廣議，共同探討并確定內訓課程實施方案，在內訓實施過程中，又以團隊方式出擊，以確保內訓服務質量。以團隊方式實施制造業企業內訓，既保證課程質量，又保證服務質量。

5．注重訓后的跟蹤服務

內訓課程結束，我們不僅只停留在常規培訓效果調查，更注重內訓后客戶意見的反饋和新問題的處理。

6．個性化的培訓形式

我們的課程采用體驗+活動+咨詢+解疑+演練的方式，真正做到讓受訓學員在快樂中成長！學以致用！7．針對性強

我們通過調研+診斷+定制真正做到對癥下藥，解決企業經營問題！8．系統化

易思華提出兩套系統：一是通過調研+診斷+定制的方式對癥下藥治愈企業疾患；二是易思華根據多年的實戰經驗設計出一套針對企業完整的系統化的《贏利系統》課程！幫助企業防患于未然！

第二篇：如何有效的建立企業培訓體系.

如何有效的建立企業培訓體系

大家知道, 現代商業競爭實際上是員工能力與素質的競爭, 誰擁 有高素質的員工誰將獲得競爭優勢, 正如沃爾碼創始人山姆所說:企 業的技術、專利等可以購買或復制, 但惟獨員工能力難以購買和復制;蓋茨也說“將我們公司最好的 20人拿走,微軟在世界上將變得無足 輕重。”可能大家會說可以通過招聘引入高素質人才來給予解決—— 但空降兵失誤的案例比比皆是, 即便能招聘到合適的人員也還必須對 其融入企業文化價值觀進行培訓。

隨著各行各業所面臨的競爭不斷加劇, 企業更迫切需要提升核心 競爭能力以加強企業在行業中的競爭地位,許多企業提出業務重組、流程再造、組織調整等要求,企業內部員工面對新的機遇與挑戰,員 工對培訓、學習的興趣日益高漲。而且企業的層相信對員工進行有效 培訓將取得可觀的回報。現在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質, 還對企業發展起到戰略推進的作用。通過培訓能在企業內部推動變革, 戰略推進與發展,組織融合;還能推廣企業品牌輸出。

但培訓效果到底如何呢? 對于培訓, 在企業中真實幾分歡喜幾分憂, 培訓的好處是不言而 喻的,不然企業不會這么重視培訓了,但現狀卻是不容樂觀,企業把 培訓視為投資, 但由于培訓效果卻不好, 從而使得這種培訓“虧本” 了,難怪有人說培訓成了“賠了夫人,又折兵”。究其本質----是因 為缺乏有效的培訓體系。

1、培訓定位不清 :觀念不正確,培訓成了臨時抱佛腳,領導重 視得多,參與得少;沒有與企業的長期發展戰略相聯系;缺乏培訓的 總體戰略思路 “ 流行什么培訓什么? ”

2、培訓責任不明 :培訓是

乏支持;鼓吹培訓是福利,忽視員工參加培訓的義務;

培訓需求不準:沒有科學的培訓需求分析;培訓 項目 設置不合理;結果要么重視高層,要么重視基層;

3、培訓環境不好 :誤解培訓是萬能的;不注重塑造一種有利于 培訓的氛圍;輕視培訓與其他人力資源措施的連接;沒有施展的空間, 造成培訓的人才難以得到能力發揮而流失;

4、培訓資源不齊 :缺乏對培訓進行有效的資源支持;沒有培訓 時間保證;缺乏培訓資金支持;很少培訓專業人員的投入;

5、培訓實施不實 :培訓教師選擇不慎重或沒有依據培訓內容而 定;培訓方法選擇不當;缺乏培訓過程中的有效溝通;甚至有些培訓 成了走過場,過分追求課程效果,根本忘記了培訓的目的是什么?

6、培訓轉化不力 :在培訓前期花費的時間多;而沒有進行培訓 的有效評估;缺乏培訓有效轉化的過程跟蹤、監督和測試;培訓需要進行系統思考

培訓不僅僅是彌補員工現實階段的知識、技能與能力的不足, 也 培訓員工未來生涯發展所需的知識、技能與能力, 這也是我們所說的 開發, 即培訓包含兩方面的內容 —— 滿足現實工作需要和支持員工未 來符合組織需要的發展。這也是現代人力資源管理與傳統人力資源管

理的最大區別。總的來講, 僅僅滿足員工工作需要和未來發展的培訓 只屬于中低層次的培訓, 真正的高層次培訓是與公司戰略目標和宗旨 聯系在一起, 培養員工將所掌握的知識、技能轉變為對知識的創造和 分享,營造一種鼓勵員工持續學習的工作環境。

培訓是一種 “ 投資 ” 行為, 只有與組織的戰略 /目標緊密聯系才能持 久推進改善績效與發展企業競爭力作用,培訓只有與人力資源結構、政策密切統一才能發揮其效力并保持正常推進步驟;只有在員工 職業 發展管理中發揮作用, 才會有效調動員工的培訓熱情, 從而使員工的 培訓由被動轉化為主動;培訓推進應充分平衡企業的資源與外部資源;兼顧現實與未來,保持培訓的持續性與繼承性。

樹立培訓責任

企業要提高培訓效果,以前那種人力資源部門唱 “ 獨角戲 ” 的局面 就必須予以終止,應建立一種廣泛的培訓責任體系。

當然, 作為企業培訓機構應負起主導作用來:開發并初步完成各 職類職種的課程與教材體系;引進或開發外部合作伙伴急需的骨干課 程;拓展外部師資網絡,穩固外部講師資源;建立內部師資選拔、培 養、激勵機制, 加快內部師資隊伍建設;盡快搭建企業培訓開發機構 內部各功能板塊, 使之規范化有效運作;摸索企業培訓開發機構的運 營模式。

個人對培訓有最基本的責任 —— 投入時間、精力與金錢;管理者:培訓的落實依賴所有層次的管理者, 應將培訓納入到管 理的主要活動中 —— 確認培訓需求;創造有利于學習的環境;過程監

控;結果評估;對于各級管理者要建立起責任來,作為企業就必須清 楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說, 并納入其績效評估, 只有這 樣才不會流于形式。

所有者:培訓成效的主宰者 —— 將培訓融入核心策略;給予足夠 培訓資金;要求經理履行培訓職責;明確培訓原則

我們在進行企業培訓時, 應先滿足企業的現實需要;不要好高務 遠,還沒有學會爬,就想著飛,應一步一步的前進。培訓也要講市場 第一, 要根據市場的需要進行生產與供給。企業及其員工的需要就是 培訓市場,但培訓要有定單,就要研究培訓如何適應企業需要,首先 就要了解企業需要什么。因此,企業培訓要學以致用、符合公司戰略 利益、滿足員工發展要求, 以及給予員工能力發揮的空間,不然不但 培訓效果達不到目的, 而且培訓好的員工由于沒有發揮能力的空間也 會導致離開企業。

構建與實施企業培訓體系

培訓體系構建思路是指建立與實施培訓的系統方法。只有有效的 與企業理念、戰略進行聯結, 才能確實地體現出培訓對企業戰略價值 作用。首先,企業遠景理念決定企業經營戰略目標,企業采取不同的 戰略對人力資源管理理念產生重要影響(低成本戰略、創新戰略對在 不同程度上決定企業培訓投入的對象和重點不同, 是進行培訓還是從

外部直接招聘高素質人才等;其次,人力資源理念決定企業的培訓 策略和推進方式(是自主培訓還是外部培訓、是持續培訓還是階段培 訓、是按層次進行推進還是按職能別推進;最后對培訓實施進行評 估以建立培訓體系循環。

企業培訓體系建立要明確回答三個問題

1、決定哪些層次員工的培訓重點;

2、決定哪些組織功能對組織戰略目標完成最關鍵;

3、決定哪些培訓方案是最需要的。

第一、進行培訓需求分析 —— 即企業要不要做培訓的決策問題, 主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析;作為開展企業培訓 工作的第一步, 首先清楚的是:企業是否需要進行培訓 —— 即培訓什 么的問題。企業的培訓需求來源于兩個方面,一是組織的需求,二是 員工的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整,以及應 對不斷變化的經營環境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任 崗位工作任務、員工是否達到業績目標要求, 以及員工個人的發展等。需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容

組織分析 —— 考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過 組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級 和同事對培訓活動的支持一定的情況下,培訓是否符合需要;

人員分析 —— 確定那些人需要培訓。包括分析:查找原因 —— 判 斷業績不佳到底是什么原因引起的,是知識、技能或能力不足。還是 由于工作動力不夠, 或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培

訓。確定員工是否作好培訓準備。工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重 要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培 訓中強調那些知識、技能以及行為。在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順 序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織 分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不 了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。第二，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算； 第二，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算； 在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓 計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標 和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以 及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日 程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加； 計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其 他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要 做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、第三 進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選 進行培訓課程的設計 擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方 法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主 要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要 來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與 課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以

下標準進行——專業能 力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教 學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安 靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培 訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方 式等。第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等； 第四 第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和 第五 效果評估等。培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如 大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從 塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓 成果轉化進行監測。對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評 估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管

理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一 般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收 程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的 成果。

第三篇：如何有效的建立企業培訓體系

如何有效的建立企業培訓體系

大家知道，現代商業競爭實際上是員工能力與素質的競爭，誰擁有高素質的員工誰將獲得競爭優勢，正如沃爾碼創始人山姆所說：企業的技術、專利等可以購買或復制，但惟獨員工能力難以購買和復制；蓋茨也說“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重。”可能大家會說可以通過招聘引入高素質人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是，即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業文化價值觀進行培訓。

隨著各行各業所面臨的競爭不斷加劇，企業更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業在行業中的競爭地位，許多企業提出業務重組、流程再造、組織調整等要求，企業內部員工面對新的機遇與挑戰，員工對培訓、學習的興趣日益高漲。而且企業的層相信對員工進行有效培訓將取得可觀的回報。現在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質，還對企業發展起到戰略推進的作用。通過培訓能在企業內部推動變革，戰略推進與發展，組織融合；還能推廣企業品牌輸出。

但培訓效果到底如何呢？

對于培訓，在企業中真實幾分歡喜幾分憂，培訓的好處是不言而喻的，不然企業不會這么重視培訓了，但現狀卻是不容樂觀，企業把培訓視為投資，但由于培訓效果卻不好，從而使得這種培訓“虧本”了，難怪有人說培訓成了“賠了夫人，又折兵”。究其本質——是因為缺乏有效的培訓體系。

培訓定位不清：觀念不正確，培訓成了臨時抱佛腳，領導重視得多，參與得少；沒有與企業的長期發展戰略相聯系；缺乏培訓的總體戰略思路“流行什么培訓什么？”

培訓責任不明：培訓是人力資源部的事，高層與直線經理缺乏支持；鼓吹培訓是福利，忽視員工參加培訓的義務；

培訓需求不準：沒有科學的培訓需求分析；培訓項目設置不合理；結果要么重視高層，要么重視基層；

培訓環境不好：誤解培訓是萬能的；不注重塑造一種有利于培訓的氛圍；輕視培訓與其他人力資源措施的連接；沒有施展的空間，造成培訓的人才難以得到能力發揮而流失；

培訓資源不齊：缺乏對培訓進行有效的資源支持；沒有培訓時間保證；缺乏培訓資金支持；很少培訓專業人員的投入；

培訓實施不實：培訓教師選擇不慎重或沒有依據培訓內容而定；培訓方法選擇不當；缺乏培訓過程中的有效溝通；甚至有些培訓成了走過場，過分追求課程效果，根本忘記了培訓的目的是什么？

培訓轉化不力：在培訓前期花費的時間多；而沒有進行培訓的有效評估；缺乏培訓有效轉化的過程跟蹤、監督和測試；

培訓需要進行系統思考 培訓不僅僅是彌補員工現實階段的知識、技能與能力的不足，也培訓員工未來生涯發展所需的知識、技能與能力，這也是我們所說的開發，即培訓包含兩方面的內容——滿足現實工作需要和支持員工未來符合組織需要的發展。這也是現代人力資源管理與傳統人力資源管理的最大區別。總的來講，僅僅滿足員工工作需要和未來發展的培訓只屬于中低層次的培訓，真正的高層次培訓是與公司戰略目標和宗旨聯系在一起，培養員工將所掌握的知識、技能轉變為對知識的創造和分享，營造一種鼓勵員工持續學習的工作環境。

培訓是一種“投資”行為，只有與組織的戰略/目標緊密聯系才能持久推進改善績效與發展企業競爭力作用，培訓只有與人力資源結構、政策密切統一才能發揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業發展管理中發揮作用，才會有效調動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉化為主動；培訓推進應充分平衡企業的資源與外部資源；兼顧現實與未來，保持培訓的持續性與繼承性。

樹立培訓責任

企業要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應建立一種廣泛的培訓責任體系。

當然，作為企業培訓機構應負起主導作用來：開發并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網絡，穩固外部講師資源；建立內部師資選拔、培養、激勵機制，加快內部師資隊伍建設；盡快搭建企業培訓開發機構內部各功能板塊，使之規范化有效運作；摸索企業培訓開發機構的運營模式。

個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢；

管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創造有利于學習的環境；過程監控；結果評估；對于各級管理者要建立起責任來，作為企業就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。

所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經理履行培訓職責；

明確培訓原則

我們在進行企業培訓時，應先滿足企業的現實需要；不要好高務遠，還沒有學會爬，就想著飛，應一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據市場的需要進行生產與供給。企業及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應企業需要，首先就要了解企業需要什么。因此，企業培訓要學以致用、符合公司戰略利益、滿足員工發展要求，以及給予員工能力發揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由于沒有發揮能力的空間也會導致離開企業。

構建與實施企業培訓體系 培訓體系構建思路是指建立與實施培訓的系統方法。只有有效的與企業理念、戰略進行聯結，才能確實地體現出培訓對企業戰略價值作用。首先，企業遠景理念決定企業經營戰略目標，企業采取不同的戰略對人力資源管理理念產生重要影響（低成本戰略、創新戰略對在不同程度上決定企業培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質人才等）；其次，人力資源理念決定企業的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環。

企業培訓體系建立要明確回答三個問題

2決定哪些層次員工的培訓重點

2決定哪些組織功能對組織戰略目標完成最關鍵

2決定哪些培訓方案是最需要的

首先進行培訓需求分析——即企業要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析；作為開展企業培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業是否需要進行培訓——即培訓什么的問題。

企業的培訓需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整，以及應對不斷變化的經營環境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業績目標要求，以及員工個人的發展等。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。

課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以下標準進行——專業能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。

課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以下標準進行——專業能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

培訓是一種“投資”行為，只有與組織的戰略/目標緊密聯系才能持久推進改善績效與發展企業競爭力作用，培訓只有與人力資源結構、政策密切統一才能發揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業發展管理中發揮作用，才會有效調動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉化為主動；培訓推進應充分平衡企業的資源與外部資源；兼顧現實與未來，保持培訓的持續性與繼承性。

樹立培訓責任

企業要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應建立一種廣泛的培訓責任體系。

當然，作為企業培訓機構應負起主導作用來：開發并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網絡，穩固外部講師資源；建立內部師資選拔、培養、激勵機制，加快內部師資隊伍建設；盡快搭建企業培訓開發機構內部各功能板塊，使之規范化有效運作；摸索企業培訓開發機構的運營模式。

個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢；

管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創造有利于學習的環境；過程監控；結果評估；對于各級管理者要建立起責任來，作為企業就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。

所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經理履行培訓職責；

明確培訓原則

我們在進行企業培訓時，應先滿足企業的現實需要；不要好高務遠，還沒有學會爬，就想著飛，應一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據市場的需要進行生產與供給。企業及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應企業需要，首先就要了解企業需要什么。因此，企業培訓要學以致用、符合公司戰略利益、滿足員工發展要求，以及給予員工能力發揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由于沒有發揮能力的空間也會導致離開企業。

構建與實施企業培訓體系

培訓體系構建思路是指建立與實施培訓的系統方法。只有有效的與企業理念、戰略進行聯結，才能確實地體現出培訓對企業戰略價值作用。首先，企業遠景理念決定企業經營戰略目標，企業采取不同的戰略對人力資源管理理念產生重要影響（低成本戰略、創新戰略對在不同程度上決定企業培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質人才等）；其次，人力資源理念決定企業的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環。

企業培訓體系建立要明確回答三個問題

2決定哪些層次員工的培訓重點

2決定哪些組織功能對組織戰略目標完成最關鍵

2決定哪些培訓方案是最需要的

首先進行培訓需求分析——即企業要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析；作為開展企業培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業是否需要進行培訓——即培訓什么的問題。

企業的培訓需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整，以及應對不斷變化的經營環境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業績目標要求，以及員工個人的發展等。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。

課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以下標準進行——專業能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。

課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以下標準進行——專業能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等； 第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四篇：如何有效的建立企業培訓體系

如何有效的建立企業培訓體系 如何有效的建立企業培訓體系 大家知道，現代商業競爭實際上是員工能力與素質的競爭，誰擁有高素質的員工誰將獲得競爭優勢，正如沃爾碼創始人山姆所說：企業的技術、專利等可以購買或復制，但惟獨員工能力難以購買和復制；蓋茨也說“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重。”可能大家會說可以通過招聘引入高素質人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是，即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業文化價值觀進行培訓。隨著各行各業所面臨的競爭不斷加劇，企業更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業在行業中的競爭地位，許多企業提出業務重組、流程再造、組織調整等要求，企業內部員工面對新的機遇與挑戰，員工對培訓、學習的興趣日益高漲。而且企業的層相信對員工進行有效培訓將取得可觀的回報。現在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質，還對企業發展起到戰略推進的作用。通過培訓能在企業內部推動變革，戰略推進與發展，組織融合；還能推廣企業品牌輸出。但培訓效果到底如何呢？對于培訓，在企業中真實幾分歡喜幾分憂，培訓的好處是不言而喻的，不然企業不會這么重視培訓了，但現狀卻是不容樂觀，企業把培訓視為投資，但由于培訓效果卻不好，從而使得這種培訓“虧本”了，難怪有人說培訓成了“賠了夫人，又折兵”。究其本質——是因為缺乏有效的培訓體系。培訓定位不清：觀念不正確，培訓成了臨時抱佛腳，領導重視得多，參與得少；沒有與企業的長期發展戰略相聯系；缺乏培訓的總體戰略思路“流行什么培訓什么？”培訓責任不明：培訓是人力資源部的事，高層與直線經理缺乏支持；鼓吹培訓是福利，忽視員工參加培訓的義務；培訓需求不準：沒有科學的培訓需求分析；培訓項目設置不合理；結果要么重視高層，要么重視基層；培訓環境不好：誤解培訓是萬能的；不注重塑造一種有利于培訓的氛圍；輕視培訓與其他人力資源措施的連接；沒有施展的空間，造成培訓的人才難以得到能力發揮而流失；培訓資源不齊：缺乏對培訓進行有效的資源支持；沒有培訓時間保證；缺乏培訓資金支持；很少培訓專業人員的投入；培訓實施不實：培訓教師選擇不慎重或沒有依據培訓內容而定；培訓方法選擇不當；缺乏培訓過程中的有效溝通；甚至有些培訓成了走過場，過分追求課程效果，根本忘記了培訓的目的是什么？培訓轉化不力：在培訓前期花費的時間多；而沒有進行培訓的有效評估；缺乏培訓有效轉化的過程跟蹤、監督和測試；培訓需要進行系統思考培訓不僅僅是彌補員工現實階段的知識、技能與能力的不足，也培訓員工未來生涯發展所需的知識、技能與能力，這也是我們所說的開發，即培訓包含兩方面的內容——滿足現實工作需要和支持員工未來符合組織需要的發展。這也是現代人力資源管理與傳統人力資源管理的最大區別。總的來講，僅僅滿足員工工作需要和未來發展的培訓只屬于中低層次的培訓，真正的高層次培訓是與公司戰略目標和宗旨聯系在一起，培養員工將所掌握的知識、技能轉變為對知識的創造和分享，營造一種鼓勵員工持續學習的工作環境。培訓是一種“投資”行為，只有與組織的戰略/目標緊密聯系才能持久推進改善績效與發展企業競爭力作用，培訓只有與人力資源結構、政策密切統一才能發揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業發展管理中發揮作用，才會有效調動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉化為主動；培訓推進應充分平衡企業的資源與外部資源；兼顧現實與未來，保持培訓的持續性與繼承性。樹立培訓責任企業要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應建立一種廣泛的培訓責任體系。當然，作為企業培訓機構應負起主導作用來：開發并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網絡，穩固外部講師資源；建立內部師資選拔、培養、激勵機制，加快內部師資隊伍建設；盡快搭建企業培訓開發機構內部各功能板塊，使之規范化有效運作；摸索企業培訓開發機構的運營模式。個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢；管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創造有利于學習的環境；過程監控；結果評估；對于各級管理者要建立起責任來，作為企業就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經理履行培訓職責；明確培訓原則我們在進行企業培訓時，應先滿足企業的現實需要；不要好高務遠，還沒有學會爬，就想著飛，應一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據市場的需要進行生產與供給。企業及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應企業需要，首先就要了解企業需要什么。因此，企業培訓要學以致用、符合公司戰略利益、滿足員工發展要求，以及給予員工能力發揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由于沒有發揮能力的空間也會導致離開企業。構建與實施企業培訓體系培訓體系構建思路是指建立與實施培訓的系統方法。只有有效的與企業理念、戰略進行聯結，才能確實地體現出培訓對企業戰略價值作用。首先，企業遠景理念決定企業經營戰略目標，企業采取不同的戰略對人力資源管理理念產生重要影響（低成本戰略、創新戰略對在不同程度上決定企業培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質人才等）；其次，人力資源理念決定企業的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環。企業培訓體系建立要明確回答三個問題 2決定哪些層次員工的培訓重點 2決定哪些組織功能對組織戰略目標完成最關鍵 2決定哪些培訓方案是最需要的首先進行培訓需求分析——即企業要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析；作為開展企業培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業是否需要進行培訓——即培訓什么的問題。企業的培訓需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整，以及應對不斷變化的經營環境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業績目標要求，以及員工個人的發展等。需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。其次，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算；在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以下標準進行——專業能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——勤勞的蜜蜂有糖吃

授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第五篇：企業如何構建有效的培訓體系？

企業如何構建有效的培訓體系？

企業培訓是員工在工作中不斷學習、提升技能的一種手段，也是企業獲得長遠發展、提高組織營運效率和效益的戰略措施。在越來越重視人才競爭力的社會大環境下，很多企業把提升人員素質、帶給企業長期效益的培訓看得越來越重，但企業建立一個培訓體系不是一項簡單的工作。想建立起一個完善的培訓體系、提升企業培訓效果常常會出現很多阻礙。一般來說，企業建立一套完整的培訓體系，包括內部講師庫、教材庫和培訓課件庫等基礎硬件，同時，還要有配套的內部人力資源管理體系支持。但在這個過程中經常會遇到諸如：員工對培訓興趣不高、培訓對象不明確、培訓目的不明了、培訓師匱乏、培訓方式單

一、培訓內容不周全、培訓動力不足、培訓效果不明顯等問題。

那么企業到底該如何開展培訓工作、達成理想的培訓效果呢，人力資源專家—華恒智信分析員從以下幾個方面進行分析，給企業人力資源管理者提供建議。

一、建立企業完善的培訓流程

對于大型企業而言，企業注重管理，建立完善的培訓體系是提升員工素質和組織績效的戰略舉措。因而，針對大型企業想要提升培訓效果，克服員工積極性不高等種種阻礙，必須完善培訓流程。但是，中小企業注重經營，由于資源限制，不能建立如大企業似的包括硬性和軟性方面的資源、體系，而且往往沒有專人負責培訓工作，所以，可以建立中小企業培訓流程，即把培訓責任、培訓計劃、培訓實施、培訓考核及運用轉化作為關鍵要素，建立企業培訓流程，從而提升培訓效果。

完善的培訓流程通常包括以下幾個方面的工作：

1、首先是進行培訓需求分析，這是在對企業發展方向把握、員工技能素質等調研分析的基礎上完成的。將企業發展目標細化到各個崗位上，建立員工崗位信息職責，明確該職位所需技能等，確定培訓需求。對于需求的確定，不僅需要管理層決定，還需要由下而上的一線員工參與制定，只有切實接觸到崗位責任的員工才知道該崗位到底需要什么樣的技能，從而保證培訓不脫離實際。

2、其次是制定培訓計劃，囊括培訓內容、方式方法、培訓人員等各個方面。再次是培訓項目的實施，要按步驟進行，不能走過場。

3、最后是培訓效果評估與考核，跟蹤培訓效果，并不斷完善。將信息錄入公司培訓系統，為下次的培訓工作開展提供經驗教訓。

二、構建知識管理系統

企業可以結合自身的實際情況，在進行培訓工作中構建企業需要的知識管理系統，建立公司智本庫，也即企業的知識管理中心，對員工開放，使員工共享、學習知識，將員工與其所需知識緊密結合。通過知識管理系統對知識的共享，將書本知識轉化成員工實際工作中的技能，從而為企業提高效益和效率，增強競爭優勢。

與此同時，可以建立學習積分管理辦法，將員工學習進行記錄、積分，方便在展現員工學習成果的同時，評選出優秀學習部門或員工，形成激勵；另外，也便于企業掌握員工能力提升狀況，從而反饋、改進或優化培訓工作。

三、有效利用外部培訓資源

外部的培訓資源一般有專業的培訓機構、咨詢公司、高校等。外部的培訓資源更專業。在企業培訓效果不理想時，尤其是在遇到高層管理人員培訓時，選擇外部的專業機構培訓更為經濟。

在選擇外部培訓資源時，應對供應商進行多方面考核，如課程可選性、適應性、培訓人員經驗、客戶忠誠度等，從中考核出最適合企業的外部咨詢機構。同時，應該將信息錄入，考察服務效果，為以后培訓工作做好基礎。

企業培訓是企業所得建設中風險最小、受益最大的戰略性投資之一，不僅能夠體現企業對員工的重視，同時也是企業未來發展的潛力資源。企業應該重視并發現培訓中存在的問題，及時加以解決，這樣才能提升培訓效果，形成企業進步、員工進步、企業再進步的良性循環。在此，希望上述措施能夠解決您的困擾。

除此在外，建立員工培訓體系的過程中，有以下幾點需要注意可以適當改進，提升培訓效果：

1、在培訓需求分析的基礎上制定培訓計劃

進行培訓需求調查，可以提前做好準備工作，有針對性的對員工需求做出培訓，不至于造成培訓活動的浪費，勞民傷財。分析績效差距，找出差距產生的原因；同時分析這些績效差距是不是可以通過培訓解決；再針對具體問題制定訓培計劃。

2、加強企業培訓師隊伍建設

企業的培訓師是企業開展培訓工作的主力軍，是企業培訓計劃的執行者和實施者，培訓師必須熟知企業，能夠將知識和企業實際存在的問題結合起來，現階段的企業，加強這些人的培養與使用勢在必行。在這個過程中要特別注意培訓師的培養渠道、成長路勁與激勵機制等。現有很多專業的人力資源咨詢公司和培訓機構等可以提供管理者、內訓師的干部技能培訓，大可以外包給這些公司去做，以提高內訓師的素養、技能等。

3、分層培訓法

建立“崗位——所需能力——培訓”模型，明確崗位責任，并在日常工作中按照崗位責任考核，了解什么層級的崗位需要什么樣的能力，并把崗位職責與員工所需要的專業技能、培訓課程對應，形成對照系統，分層級進行細致化的培訓，從而更有針對性的制定培訓計劃、改進員工需要的工作技能等。

4、設立培訓獎懲機制，保證培訓效果

這里的獎懲機制是從兩個方面而言的，一方面，對于實施培訓的管理人員而言，沒有獎懲機制的培訓流程容易流于形式，培訓者沒有后顧之憂，忘卻責任，胡亂完成任務，造成走過場現象。設立獎懲機制，將其與培訓效果考核評估結合，既能避免培訓流于形式，又能對其不斷完善；另一方面，對于受訓人，將培訓效果與受訓人的激勵措施結合，激勵受訓人員改變對待培訓的態度，積極參與培訓，改進工作技能，提升培訓效果。