第一篇：MBA讀書-巨人案例

史玉柱與巨人網絡集團有限公司

巨人網絡集團有限公司（Giant Interactive Group Inc.，2007年11月在紐約證券交易所上市，旗下上海巨人網絡科技有限公司、巨人投資有限公司、上海健特生命科技有限公司、上海友緣綠化園藝有限公司、Eddia國際集團公司。史玉柱任董事長兼CEO，截止2010年4月，史玉柱身價超過400億元）成立于2004年11月，是一家以網絡游戲為發展起點，集研發、運營、銷售為一體的綜合性互動娛樂企業（注意除了上市公司之外，均為有限責任公司）。

面對變幻的市場需求和層出不窮的挑戰，巨人網絡堅持“一切以玩家為出發點”的宗旨。巨人網絡專注地致力于為大眾提供最高品質的網絡娛樂產品和服務，為大眾創造一種全新的、健康的娛樂生活方式，與大眾一起共同推進中國互聯網娛樂產業的蓬勃發展。巨人網絡的目標是成為亞洲領先的互聯網企業，并致力于打造民族精品網游，巨人網絡自創立之始就一直為這個目標努力。一、一次創業

（一）皮包經營：產品創新加廣告

1989年1月，史玉柱畢業于深圳大學研究生院，獲軟科學碩士，隨即下海創業。1989年8月，史玉柱以自己開發的M-6401桌面文字處理系統為產品，以4000元承包下天津大學深圳電腦部為營業場所，在《計算機世界》上推出半個版的廣告（以軟件版權做抵押，先做廣告后付款，廣告費1.8萬元）。至1989年9月中旬，M-6401的銷售額就已突破10萬元。4個月后，M-6401銷售額突破100萬元。這是一次創業的第一桶金。半年銷售額突破400萬元。

（二）實體公司：產品創新加渠道

1991年4月，史玉柱在珠海注冊成立珠海巨人新技術公司。為了迅速打開市場，史玉柱向全國各地的電腦硬件、軟件經銷商發出邀請，只要訂購10塊巨人漢卡（M－6402、M－6403），史玉柱為他們報銷路費，讓他們前來珠海參加巨人漢卡的全國訂貨會。史玉柱以幾十萬元的代價，吸引了全國200多家大大小小的軟硬件經經銷商，這些經銷商不但訂了貨，還形成了龐大的巨人漢卡的營銷網絡。1991年底，巨人漢卡的銷量一躍成為全國同類產品之首，公司獲利1000多萬元。

（三）集團公司：產品創新加廣告

1992年，史玉柱成立巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。同年，巨人集團又開發出中文手寫電腦、巨人防病毒軟件等多種產品，其中M－6403實現利潤3500萬元。1993年，巨人推出M－6405、中文筆記本電腦等，其中僅中文手寫電腦和軟件的當年銷售額即達到3.6億元。在數千萬元的廣告帶動下，巨人集團成為中國第二大民營高科技企業。

（四）業務創新加地毯式營銷

1994年底，巨人集團推出腦黃金等12種保健品。由于保健品行業屬于典型的非常熟產業，巨人集團展開地毯式營銷（密集廣告，超過1億元；人海戰術，超過600個推廣團隊）。1995年第1季度，腦黃金的營業額即達1.9億元（全年營業額2.7億元），年利潤額超過1億元。1995年，史玉柱被《福布斯》列為內地富豪第8位。

（五）公司解散：資金鏈中斷與負翁

1994年，巨人集團（擁有38家全資子公司、資產約3億元）出臺“百億計劃”，要求1995年產值達到50億元，1996年達到100億。為了最短時間最大限度提升巨人集團的形象與品牌影響力，1994年，巨人集團宣布建造78層的中國第一高樓——巨人大廈。1995年2月，巨人集團投入3.8億元資金，在員工春節后上班的第一天，發動促銷電腦系列、保健品系列、藥品系列的“三大戰役”。同時進行組織結構調整，成立了八大獨立核算的事業部（四個健康事業部、三個藥業事業部、一個制造事業部）。巨人集團加大員工招聘力度，從1994年10月份1000多員工急劇膨脹到1995年的5000員工，半年多的時間里員工增加了近5倍。

結果巨人集團投放的廣告創意內容因違反相關規定，被國家工商局要求暫停播放。巨人大廈則因預算資金12億元而難以為繼。巨人集團調整了廣告創意內容，保健品系列業務繼續超額利潤，但藥品系列業務和電腦系列業務是相對成熟的產業，廣告投入沒有取得預期效果。巨額廣告費給巨人集團帶來資金鏈的巨大壓力。1996年，巨人大廈資金告急，史玉柱一方面以集資和賣樓花的方式籌款超過1億元，同時將保健品業務的全部資金調往巨人大廈。保健品業務因資金“以盈養虧”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。

1997年2月，媒體地毯式報道巨人財務危機，集資者要求巨人集團退款，巨人大廈停工，員工解散，巨人集團名存實亡。巨人集團一直未正式申請破產，巨人集團資產債務呈冷凍狀，負債2.5億元（個人樓花負債1.5億元，企業負債1億元），資產2.2億元（審計為1.7億元的巨人大廈和5000萬元的巨人辦公樓，應收賬款3億元被拖2年后自動變為0元，2000年辦公樓抵債2000萬元，2001年巨人大廈抵債1億元）。史玉柱成為有史以來中國最大的負翁（實際負載1.3億元）。二、二次創業

（一）幕后二次創業

1、皮包經營：利基戰略加廣告

帶著負債2.5億元的壓力，1998年5月，史玉柱帶著4個骨干（2男2女，史玉柱認為女人比男人忠誠）及50萬元（程晨從家里拿出50萬元借給史玉柱）及核心團隊20多人（這批人2007年巨人網絡紐交所上市后多成為億萬富翁）在珠海注冊了珠?？灯嬗邢薰荆榱朔乐棺穫?，史玉柱為公司顧問，沒有公司股份），然后出現在江蘇，用腦白金這個新產品啟動無錫和江陰市場。史玉柱拿出5萬元，先給核心團隊補發拖欠的工資，穩定軍心，鼓舞士氣。12萬元給了無錫一家公司（無錫華弘集團藥業有限公司，后被史玉柱買下更名為無錫健特藥業有限公司）生產腦白金，留出15萬元作預備資金，剩下的18萬元全部在無錫市和江陰市做了廣告。

史玉柱認為保健品獲利取決于產品功效（實際價值）和消費者感覺（感知價值），廣告是宣傳功效與感覺的最重要手段（顧客是非專家型顧客）。史玉柱的營銷策略是以“推廣概念”為核心，從最小的城市啟動市場（利基市場戰略，在浙江腦白金首先啟動臺州市場），主要通過小廣告、新聞報道、健康常識等一切可以利用的形式，向潛在的消費群體灌輸“腦白金”的概念。受廣告影響的消費者（終端顧客）就會去商店（渠道顧客），商店就會問經銷商（渠道顧客），經銷商就會找企業。

史玉柱還善于把握廣告時機，每年2月至9月初，廣告量很小。每年有兩次高潮廣告時機，一是春節，一是中秋。中秋密度最大的是倒推10天，春節倒推20天，加在一起共30天。這30天安排地毯式廣告。

1998年7月，史玉柱從江陰市場獲利15萬元。史玉柱拿這15萬加上15萬元預備資金，全部投入無錫市場。1998年8月就獲利100多萬，接下來是南京市、常州市、常熟市，江 2 蘇市場很快全面啟動。

1998年6月到1999年1月，史玉柱在江蘇四處打游擊，拎個包到處跑。1999年1月到1999年6月，史玉柱南京租了一處辦公地點。但總體上屬于皮包經營。

1999年7月，腦白金在全國市場鋪開，銷量和利潤主要來自鄉鎮（與沃爾瑪小鎮起步很像），累計銷售額約2億元，累計利潤約9000萬元，但全部都投入廣告。

2、幕后公司：地毯式營銷加技術領先

1999年7月，史玉柱以策劃總監身份在上海注冊成立上海健特生物科技有限公司（注冊資本500萬元，一年后增至3000萬元，2005年11月更名為上海健特生命科技有限公司）。上海健特（擁有200多個家辦事處，每年以1億元以上開展地毯式營銷）成立后，主營業務為腦白金的研發和銷售。為提高腦白金的科技含量，上海健特十分重視科技開發，建有自己的研發中心，2000年科技投入1688萬元，2001年科技投入3000萬元，推動了科技轉化成生產力的進程，也為上海健特的發展帶來了強大的動力。吸取巨人集團3億元應收賬款變0元的教訓，上海健特杜絕賒賬。上海健特1999年半年時間就實現產品銷售2.5億元，利潤4165萬元，納稅2700萬元。2000年上海健特銷售額8億元，利潤約1.6億元，上交增值稅1.01億元。2001年上海健特銷售額超過10億元，利潤超過2億元。

3、幕后還債：提升形象

2000年12月，史玉柱以他人名義注冊珠海市士安有限公司（注冊資本50萬元）。2001年1月，史玉柱通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花方式償還個人樓花負債。史玉柱提供兩種還債方式，一種是以當初人們購買樓花金額的70%，一次性用現金償還；另一種方式是以購買金額的100%償還，但要分兩期支付，即現期支付40%，2001底再支付60%。企業負債則是用巨人集團的資產抵債，其中2000年辦公樓抵債2000萬元，2001年巨人大廈抵債1億元。截止2001年底，史玉柱徹底還清了債務（還債資金實際源于上海健特的利潤）。

4、股權變更：虛實避稅

2000年3月，上海健特和黃山康奇實業有限公司（在全國各地設有n家辦事處，從事腦白金售后服務）收購無錫華弘集團藥業有限公司，更名為江蘇無錫健特藥業有限公司，主營腦白金生產業務。

無錫健特藥業有限公司于2002年12月與美籍華人Bin Yuan先生共同出資組建中外合作企業無錫健特生物工程有限公司（其中無錫健特出資150萬美元，Bin Yuan先生出資50萬美元）。

（二）臺前二次創業

1、臺前公司：企業價值鏈轉為投資鏈

2001年4，史玉柱以自己為法定代表人在上海注冊巨人投資有限公司（注冊資本為5000萬元，史玉柱持股95%）。2005年11月巨人投資公司控股的上海健特生物科技有限公司更名為上海健特生命科技有限公司。

2001年1月，史玉柱以自己為法定代表人在上海注冊上海黃金搭檔生物科技有限公司（2004年后注冊資本變更為1億港元，外商獨資企業，香港的四通控股公司的子公司，主營業務黃金搭檔、腦白金、黃金血康，擁有200個辦事處、1800個代表處），進入復合維生素市場。2004年3月，在黃金搭檔和腦白金處于銷售旺盛時期，以17億元的價格轉讓（轉讓的附加條件：史玉柱必須要保證黃金搭檔的稅后利潤業績，第一年不少于人民幣9000萬元人民幣，第二年不少于1億7000萬元人民幣，第三年也不少于1億7000萬元人民幣。如果達不到這個業績，就要按照一定比例對四通電子進行賠償。此外，史玉柱在五年內不能做與腦白金、黃金搭檔的競爭性產品）黃金搭檔和腦白金75％的權益給四通控股有限公司（H 3 股，股票代碼0409，外商獨資企業）。

2001年5月，通過系列運作，史玉柱將無錫健特藥業有限公司90%的股權出售給了上海華馨投資公司（2000年9月注冊，史玉柱為決策顧問），然后通過華馨投資公司輾轉將這部分資產賣給了上市公司ST國貨（股票代碼000416，青島國貨集團股份有限公司），ST國貨后來更名為青島健特，再更名為健特生物。2008年1月，健特生物更名為華馨實業；2008年12月，華馨實業更名為民生投資（股票代碼000416），然后民生投資再投資民生銀行（股票代碼600016）。2009年4月，史玉柱從民生銀行減持套現約為27.34億元。

2、臺前公司：進入暴利行業且業內領先

2004年11月史玉柱以自己為法定代表人在上海注冊了上海征途網絡科技有限公司，同時，第一款網絡游戲（網絡游戲多年位列十大暴利行業）《征途》開始投入自主研發過程。2005年11月《征途》內測，同時宣布《征途》“永久免費”，首次提出“公測不刪檔”。2006年4月《征途》正式公測，公測當天最高同時在線人數突破20萬。2007年5月《征途》同時在線突破100萬，成為全球第三款同時在線人數突破100萬的網絡游戲。2007年8月《征途》推出正式版。正式版圍繞三大主題 “玩家人人富裕”、“新增56種玩法”、“百萬人融入一個大區” 將家族、幫會、戰爭的各項刺激玩法展現到玩家眼前。2007年8月推出《征途》時間版，從純免費模式演變為免費、點卡收費“雙軌”運行的網絡游戲（產品層面取舍）。

2007年9月第二款網絡游戲《巨人》啟動中英文雙版內測。2007年10月更名為上海巨人網絡科技有限公司，2007年11月以Giant Interactive Group Inc.的名稱在紐約證券交易所上市（公司市值42億美元），成為在美國發行規模最大的中國民營企業。2008年3月，《巨人》正式公測，公測當天最高同時在線人數突破20萬。2008年4月《征途》同時在線達到210萬，成為 “中國第一網游”。2009年6月免費版《綠色征途》推出11項措施將“利益”全面傾向非付費用戶。截止2010年4月，巨人網絡旗下游戲系列有《征途》、《征途懷舊版》、《綠色征途》、《巨人》、《體育帝國》、《萬王之王III》。

考核知識點：顧客價值（顧客實際價值、顧客感知價值），企業價值（利潤率、利潤額），業間定位（產業鏈定位），業內定位（價值鏈定位、顧客定位），戰略對策（特色、取舍、組合戰略）等戰略管理理論與實踐分析。

根據你所學企業戰略管理相關知識，試分析以下問題：

1、史玉柱一次創業初期（1989~1993）的成功的要點是什么？

企業價值鏈行業領先（業內定位領先），特別是研發和品牌環節行業領先，因此獲得行業超額利潤。其中產品創新加廣告，屬于強化企業價值鏈研發和品牌環節。產品創新加渠道，屬于強化企業價值鏈研發、銷售和品牌環節。

2、史玉柱一次創業后期（1994~1995）的成功的要點是什么？

產業鏈領先（業間定位領先）。腦黃金等12種保健品業務屬于暴利行業，行業存在超額利潤。業務創新加地毯式營銷屬于業間定位領先且業內定位強化企業價值鏈銷售和品牌環節。

3、地毯式營銷的特點是什么？地毯式營銷適合什么樣的行業？其行業的特點是什么？

地毯式營銷的特點包括三個方面，一是企業顧客定位側重個性需求（時尚、服務、聲望、健康等），以豐富顧客的感知價值而不是實際價值為主，產品的實際成本與購買價格往往差距很大，廣告費用占銷售額的比例較高；二是企業組織結構創新，企業組織結構一般以部門 4 化原則和等級化原則設立，表現為不同等級的分支機構分布在全國各地，如巨人集團下屬分支機構多達數百家，基層的辦事處更是多達千家以上；三是營銷方式創新，通過密集的廣告和各種宣傳活動最大限度做大品牌影響力。

地毯式營銷適合非成熟消費品行業，如保健品（高收入群體相對集中的行業）、化妝品、眼鏡、飲料、影視（青少年消費品行業）等行業。非成熟行業的特點是非專家型顧客、高端定位、主要以感知價值滿足顧客需求。

4、史玉柱從億萬富翁到億萬負翁的戰略管理視角的原因是什么？有沒有辦法避免？

戰略管理視角的原因包括三個方面，一是地毯式營銷適合保健品等非常熟行業，但不適合相對成熟的電腦、藥品等行業。巨人集團實行以贏養虧戰略，腦黃金等保健品系列贏利業務養著電腦系列、藥品系列虧本業務，已經很吃力了；二是巨人大廈需要的資金（預算12億元）遠遠超過贏利業務的利潤和巨人集團的現金流（約2億元），造成資金鏈可能中斷；三是巨人集團資金鏈緊張被競爭對手造謠和媒體負面報道后變為現實的資金鏈中斷，企業核心能力之一的品牌影響力受到嚴重削弱，核心能力之一的企業家個人經營能力和經營魅力受到嚴重質疑，造成巨人集團名存實亡。

戰略管理視角的對策包括三個方面，一是非常熟的保健品行業實現地毯式營銷等特色戰略，相對成熟的電腦、藥品行業實行低成本戰略，但史玉柱顯然不會接納低成本戰略。因此，上策是專業化發展保健品行業，舍棄電腦、藥品行業。二是等有較強經濟實力后再造巨人大廈，以免資金鏈緊張；三是關注和防范危機公關。保健品之所以超額利潤，是因為顧客是非專家型顧客，但競爭對手和媒體相對成熟，一旦有不利的方面被競爭對手和媒體發現，就會迅速擴大，給企業帶來危機。超額利潤企業尤其要時刻警醒危機。

5、如果巨人集團應收賬款3億元能夠收回的話，根本不存在資不抵債的局面，為什么應收賬款3億元不能收回？

產業鏈定性分析的五力競爭模型中，上下游企業的討價還價能力主要取決于企業品牌影響力。同時，巨人集團應收賬款對應的產品以感知價值為主。當巨人集團瀕臨破產時，企業品牌影響力趨于零，與下游企業討價還價能力急劇弱化。同時，產品和服務的顧客感知價值趨于零，名義上3億元的應收賬款會急劇貶值。加上兩年后巨人集團作為法人名存實亡，3億元的應收賬款隨即消失。

6、史玉柱二次創業幕后階段（1998~2001）的成功的要點是什么？

成功的要點是企業戰略管理業間定位和業內定位都非常領先。史玉柱二次創業的業務為腦白金保健品。保健品是典型的非常熟產業，產業的潛在市場增長率領先于所有行業的平均增長水平，產業的利潤水平領先于所有行業的平均利潤水平，因而，產業的競爭地位很強。

業內定位中，企業價值鏈品牌、研發、銷售環節定位領先于業內平均水平。由于廣告力度大，腦白金的品牌影響力迅速變大；腦白金的技術沿用巨人集團的保健品相關技術，價值鏈技術環節較為領先；腦白金實行地毯式營銷，擁有200多個家辦事處，價值鏈銷售能力領先；生產環節相對次要，腦白金加工不成問題。

業內定位中，顧客定位非常準確，顧客所需求的，就是腦白金所提供的。依托產品名稱的特色（腦表示產品的功效定位，白金表示感知價值定位），史玉柱實現了銷售對接，即以廣告方式強化感知價值定位，以利基戰略強化功效定位。利基戰略即市場縫隙戰略，是指企業首先找到與企業投資規模相一致，足夠大（能夠贏利）同時又足夠?。ǜ偁幷卟桓信d趣）的利基市場，然后快速占領。

7、史玉柱二次創業臺前階段（2001~2004）的成功的要點是什么？

史玉柱利用企業價值鏈處于領先的時候，把價值鏈優勢轉換為投資鏈優勢，同時，由于發現了業間定位更好的網絡游戲業務，于是進行了業務取舍（取網絡游戲業務，舍保健品業務）。

黃金搭檔、腦白金等保健品業務存在壽命周期（6~8年），史玉柱趁黃金搭檔、腦白金等保健品業務存在壽命周期的成熟期，溢價賣出，獲得了巨額收益。然后以變現的巨資進入業間定位更好的網絡游戲業務是明智之舉。史玉柱通過控股、參股等投資運作，成功實現高股價套現是實現個人現金財富增長的好方式。8、2004年至今，史玉柱進入網絡游戲暴利行業且業內領先，從而可能由中國首負變為中國首富，戰略啟示是什么？

戰略啟示1：網絡游戲為暴利行業，史玉柱放棄保健品產業，進入業間定位更加領先的網絡游戲產業，說明史玉柱業間定位非常正確。

戰略啟示2：巨人網絡在網絡游戲業內具有顧客規模經濟，競爭優勢正反饋，業內領先，獲得巨額超額利潤。

戰略啟示3：業內定位領先的來源包括創業規?？朔罅觿?；最大限度提升品牌形象；強化產品的特色；進行了產品取舍克服免費虧本、收費顧客流失的兩難境地。

網絡游戲產業存在顯著的占先優勢，史玉柱2004年進入網絡游戲產業存在顯著的滯后劣勢。但史玉柱以十幾億元巨額資本進入網絡游戲產業，創業規模之大，有利于克服滯后劣勢。

品牌是價值鏈附加價值最高的智力環節，是業內領先的最重要來源。為了最大限度提升巨人網絡的品牌形象，史玉柱不僅全力做廣告，特意到美國紐約證券交易所上市，并宣傳紐約交所是地球上上市門檻最高的證券交易所。同時，到上海松江地區圈地2平方公里的面積建造總部大樓，都是不惜代價提升品牌形象的重要舉措。

為了強化產品的特色，史玉柱沿用黃金搭檔類似的顧客定位（搭檔表示復合維生素功效定位，黃金表示最好的顧客感知價值定位）。網絡游戲產品名稱為征途，非常適合網絡游戲產品特點和口碑傳播。為了準確特色定位，史玉柱作為創始人親自試玩征途游戲，每天一顧客身份體驗網絡游戲十幾個小時。同時征途圍繞三大主題 “玩家人人富裕”、“新增56種玩法”、“百萬人融入一個大區” 將家族、幫會、戰爭的各項特色展現到顧客眼前。

網絡游戲業務，如果簡單地實行免費，則企業花費成本而顧客免費獲得服務，造成企業現金流難以為繼。如果實行收費，則一夜之間顧客就會選擇同行競爭者的免費產品或服務，企業也將無利可圖。面對“免費”驅逐“收費”的造成的免費虧本、收費破產的兩難處境，巨人網絡對征途游戲進行產品層面的取舍，從純免費模式演變為免費、點卡收費“雙軌”運行。對偶爾玩征途的顧客、對沒有上癮的顧客，對價格敏感的顧客等實行免費，最大限度擴大顧客總數，讓顧客產生偏愛。同時，對游戲職業玩家、對游戲上癮的顧客、對價格不敏感的顧客進行收費，實現超額利潤。

9、以史玉柱創業為例，企業從注冊、業務選擇到價值鏈運營，是簡單好還是復雜好？是外部資源戰略效率高還是內部資源戰略效率高？

理論上，企業業務業間定位（包括注冊經歷和產業鏈定位）和業內定位（包括價值鏈定位和顧客定位）如果準確的話，應該是簡單好，風險小。定位復雜多變會提高投資者、顧客、企業管理者等的適應難度，加大企業運營風險。但在企業戰略實踐中，多數公司特別是上市公司普遍多角化運營，有的公司有產業實體，企業價值鏈簡單明了，也有很多公司沒有產業實體，企業投資鏈復雜多變。

史玉柱在創業過程中，為了逃避追債、稅收、負面影響，為了提升形象、套現等原因，有時簡單有時復雜。譬如2000年，史玉柱以他人名義注冊珠海市士安有限公司進行還債，與上海健特公司是合作關系，但實際還債資金源于上海健特的利潤；2002年與美籍華人Bin Yuan先生共同出資組建中外合作企業無錫健特生物工程有限公司，可以合法享受合資企業相關政策（包括稅收）；由于無錫健特公司利潤的不正常去向（還債），2001年，史玉柱將無錫健特公司出售給了上海華馨投資公司，然后通過華馨投資公司將這部分資產賣給了上市公司ST國貨，ST國貨先后更名為青島健特、健特生物、華馨實業、民生投資，然后民生投資再投資民生銀行。2009年4月，史玉柱從民生銀行減持套現27億元。多種原因形成復雜的投資鏈，實現了法人之間、法人與自然人之間財產的合法轉移；而巨人網絡公司從注冊、股權到業務定位相對簡單明了，同樣超額利潤。從權變角度，企業運營理論上是簡單好，實踐中可能復雜化更有現實價值。

外部資源戰略對應的是揚長避短的新木桶理念，內部資源戰略對應的是取長補短的舊木桶理念，因此，理論上，外部資源戰略效率高于內部資源戰略。但企業戰略實踐中，只有合作理念（無形心理契約）成熟，法律法規（有形心理契約）完善，信息技術（信息對稱）發達，企業才能低成本高速度地搜索到優秀合作伙伴，并在合作過程中降低合作成本和背叛風險。否則，還不如內部資源戰略效率高。

史玉柱為了提高創業效率，部分使用了外部資源戰略，譬如1998年，黃金搭檔的研發環節委托中國營養協會完成；為了提供生產環節的效率，同時逃避追債、稅收等，腦白金的生產環節無錫華弘集團藥業有限公司完成。

第二篇：MBA案例分析模版

MBA案例分析寫作格式

1.5W1H(who-where-when-what-why-how)2.提出解決問題的方法和措施-信息是分析的依據 3.具體案例分析 分為外因與內因： 1.案例本身 2.管理適應 3.實踐經驗

4.結論闡述-將發現轉變成具體的實施方案，提出整體的建議以及價值提升

模式一： 1.目標確定-2.問題診斷-如何什么? 進行哪些方面的工作內容？

3.具體分析-適合因素與制約因素，對制約因素要抽出解決問題的方 法分外因與內因分析。4.確定方案-5.反饋和回顧

模式二：

1.PESTN-Politic-Economic-Social/Culture-Technical-Natural/ Environment 開頭： 對于歷史來說，什么已經不僅僅是什么，而是什么。盡管是什么，盡管是什么，曾經什么的什么卻在什么中怎樣。什么管理的成功或缺陷，讓誰的什么成為一個什么。不由我發出感慨：什么之敗或功，敗或功在管理!中間： 什么之敗或功，敗或功在哪方面。決策；計劃；組織管理；有效領導行為與技能；學習型組織；有效控制原則；

有效領導行為與技能包括：有效激勵員工；克服溝通障礙；有效指揮；有效協調；向團隊提供精神支持提出較高要求；給予及時反饋與接受反饋；

結尾 塵埃落定，什么的時代過去了。什么樣的形勢，僅怎樣，就怎樣。他的失敗或什么是必然的，歷史的或什么業已證明了這一點，今天我們站在管理的角度也都毫無困難地證實了這一點。面對作文材料，我只是想，假如歷史或什么讓什么重來一次，某某還會倒在這里嗎或怎樣嗎？但我已明白，作為未來的管理者，管理的各項職能對企業的重要意義。

案例分析報告的及格標準是：

1）必須能夠找出案例中的核心問題與主要關聯問題。

2）應根據案例所提供信息確定基本假設

?要認識到：不同的人根據同樣的信息可能會作出不同的但仍然是合理的假設。

3）能夠正確使用恰當的分析方法與工具

4）備選方案的選擇具有較強的合理性

?好學生的卷面能夠把自己的論點綜合成一個完整的體系，把握問題準確、分析全面入理、解決方案有創意。

?而差生的答卷僅僅是鸚鵡學舌，重復案例中的種種細節。

第三篇：《巨人的花園》案例及評析

在想象中感悟快樂

------------《巨人的花園》讀寫結合教學案例

案例背景：

《巨人的花園》是新課標小學語文第七冊的課文。它根據英國作家王爾德的童話故事《自私的巨人》改編而來。故事敘述的是一個巨人看到孩子們在自己的花園里玩耍，很生氣，他筑起了高墻，將孩子們拒于墻外。從此，園里一片荒涼，春、夏、秋都不肯光臨，只有冬天永遠留在這里。一天，孩子們從墻洞爬進來，春天也就跟著孩子們來了，園里立刻變得生機勃勃。當他把孩子們再次趕出花園之后，花園又被冰雪覆蓋了。后來，在小男孩的啟發下，巨人醒悟了，隨即拆除了圍墻，花園重新成了孩子們的樂園，巨人也感到無比的幸福。

這篇童話語言優美，故事的顯著特點是運用對比的方法展開故事情節、揭示道理。為了讓學生走進文本，體會童話特點，我在教學中緊扣“想象”兩字，抓住“巨人砌墻前后花園景色”這一對比展開教學，從朗讀入手，自讀自悟，自說自寫，讓孩子從“沒有孩子就沒有春天”這一直觀認識領悟到“快樂要分享”這一主題。

案例描述：

【片斷一】：了解童話，感知神奇

師：我們讀過那么多童話故事，你覺得童話故事有什么主要特點？ 生1：童話故事里發生的事情都特別夸張神奇，想象力很豐富。

生2：童話往往會采用擬人手法，動物植物都會說話都有感情。

生3：每個童話都會教我們做人的道理。

師：是的，童話它想象特別豐富神奇。讓我們走進《巨人的花園》，看看這個故事，想象一下畫面，哪些地方你覺得特別神奇的？

（生自由朗讀課文，尋找神奇之處。）

生1：小男孩在樹下一伸手，桃樹就綻出嫩芽了。

生2：與此同時，鮮花凋謝，樹葉飄落，花園又被冰雪覆蓋了。

生3：但不知為什么，巨人的花園里仍然是冬天，天天狂風大作，雪花飛舞。生4：插圖上，巨人這么大，孩子這么小，這也非常神奇。

師：為什么你覺得這幾處描寫很神奇呢？

生1：現實生活里人根本就沒有魔力的，不會一下子讓桃樹發芽。生2：孩子們一走，花園里怎么就變冬天呢？這太奇怪了吧。

生3：村子里是春天，圍墻里是冬天，這怎么可能呢！

師：你發現了嗎？故事里的這些神奇之處，都是跟誰有關的？

生：跟孩子有關的，孩子在花園里，花園里就有春天。

【設計意圖】：單元導語中揭示了本單元的教學任務：“走進奇妙的童話世界，了解童話的內容，品味童話的語言，體會童話的特點，進一步感受童話的魅力”。所以在課堂教學一開始我們讓孩子先回顧自己讀過的童話的特點，提煉出“想象豐富神奇”這一主要特點。從體驗神奇之處入手，讓孩子產生閱讀文本的興趣。通過對神奇之處的質疑，產生研究文本的動力。最終得出“沒有孩子就沒有春天，有孩子就有春天”這一學習主線。

【片斷二】：感受美麗，體驗快樂

師：請你去找找，孩子們沒有被趕走前，花園是怎么樣的？

生：從前，一個小村子里有座漂亮的花園。那里，春天鮮花盛開，夏天綠樹成陰，秋天鮮果飄香，冬天白雪一片。村里的孩子都喜歡到那里玩。（根據生回答課件出示這段話。）

師：會讀書的人能把一段文章讀成一個詞。這段文字你們能把它讀成哪個詞？（生自由朗讀，并把這個詞語寫在這段話的邊上。）

生：我把它讀成“生機勃勃”,我從“孩子們都喜歡到那里玩”感受到了那里面肯定很熱鬧。

師：你很會讀書。（板書：生機勃勃）你還能把這段話讀成哪個詞？

生：我想讀成“美麗”。因為它寫到“春天鮮花盛開，夏天綠樹成陰，秋天鮮果飄香，冬天白雪一片”。

師：你發現了花園的四季都各有特點。（板書：美麗。并將四個描寫季節的詞語字體變紅。）

師：愛幻想的人還能把一個詞、一句話想像成一段美麗的畫面。想象一下，讀著這段話時你仿佛看到了怎樣的畫面？

生1：我仿佛看到了孩子們在花園里摘果子，吃果子，真開心??！

生2：我看到了花園里鮮花都綻開了笑臉，蝴蝶蜜蜂都飛來了。

生3：我好像看到小朋友們堆了個大大的雪人，正躲在雪人后面打雪仗呢！………

師：你們的想象力可真豐富??！在你們的描述中我們深深感受到了花園的美麗，孩子們的快樂！讓我們用朗讀來贊美這美麗的花園吧！

（學生深情地朗讀這一自然段。）

【設計意圖】：想象，能使情感的體驗更加豐富。這一段話，不是精雕細刻，而是濃縮精華，只用了四個詞語來描寫花園的美麗。我們必須通過想象，把濃縮的內容釋放出來，以便更深刻體會蘊含在里面的情感。于是特意設置了把一段話讀成一個詞，再由一個詞想象成一幅畫面這樣的環節，讓孩子先在朗讀中得出初步的感受，然后通過想象進一步加深對“美麗、快樂”的體驗，最后通過朗讀激發情感，為后續的讀寫結合做好鋪墊。

【片斷三】：讀寫結合，想象幸福

師：巨人終于意識到是自己的任性、冷酷趕走了孩子，趕走了美麗的春天。他明白這一點后，他立刻做了什么？

生1：他立刻拆除了圍墻。

生2：他立刻把花園還給了孩子。

師：當初他寫的“禁止入內”的告示牌，現在怎么辦？

生1：把那幾個字改成“歡迎入內”。

生2：可以改成“孩子的樂園”。

生3：寫上“所有的孩子都請進來”。

………

師：做了這一切后，孩子們又回到了巨人的花園里，此時的花園變成了孩子的------

生齊答：樂園。

師：從此以后，巨人和孩子們在花園里會如何快樂地玩耍、幸福地生活呢？在四個季節中，抓住一個季節描寫巨人和孩子的幸福生活。

（學生自由想象，創編故事）

交流。

生1：春天鮮花盛開，所有的花朵都綻開了笑臉！巨人和孩子們找來最美的鮮花編成一個大花環。孩子們把花環戴在巨人的頭上，巨人感到無比的幸福。

生2：秋天鮮果飄香，花園里的水果都成熟了，誘人的香味讓路過的孩子也跑進了花園。最調皮的孩子坐在巨人的肩膀上從高高的樹上摘下蘋果，把蘋果塞到巨人的嘴里。巨人覺得真甜啊！

………

師：此時此刻，不僅僅是孩子們感到快樂，---

生：巨人也感到了快樂。

師：你從巨人的遭遇上明白了---

生：只有分享才能得到快樂。

【設計意圖】：選擇巨人推倒圍墻后和孩子們在美麗的花園里快樂玩耍的場景這一讀寫結合點，既能讓孩子們進行想象創造，體會童話的特點；又能緊緊貼合文章的主題“分享快樂”深化感悟。王爾德的童話語言是特點優美的，設計讀寫結合時，又將之前鮮花盛開、綠樹成陰、鮮果飄香、白雪一片四個詞語放進去，請同學想象畫面，感受并積累童話優美的語言。

教學反思：

愛因斯坦說過：“想象比知識更重要。”讓學生在理解文本的基礎上想象畫面，在想象的過程中達到文本與心靈的溝通。只要用心靈去解讀文本，通過想象去領悟文本，便能讓語文課堂煥發出生命的活力！

《巨人的童話》被喻為是童話中的“完美之作”，語言優美，內容豐富。課堂上我們注重引導學生通過想象進入到童話優美的意境中，使之感同身受。學生的思維、情感在老師富有感染力的教學語言，富有啟發性的過渡語、適時的教學點撥和自己反復的朗讀、品味中逐漸清晰、豐富，內心的體驗與文本的情感更靠近，內心的體驗與文本的內涵更吻合。通過對花園變化前后的想象研讀，拾級而上、步步深入，由文悟情，使學生在讀、思、想、說、寫的教學活動中潛移默化地感受到“沒有孩子就沒有春天，有孩子就有春天”這一點。

整堂課我們都在一種自然、舒暢的情境中無痕地進行著語言訓練。課始引導學生感受故事的神奇之處，教師順勢而導；課中感受花園的美麗與荒涼，教師引導學生自讀自悟，想象畫面，讀中感悟，以讀見悟，直至熟讀成誦；抓住花園“變化”這牽一發而動全身的文眼，讓學生在靜靜的默讀思考中，在細細的語言品味中，在對比朗讀、想象說話中，理解童話的內涵。課末的寫話訓練，更是把對寓意的心領神會通過豐富的想象見諸筆端。

第四篇：巨人集團案例分析

巨人集團案例分析

一、巨人集團的興衰史

1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發的M—6401桌面排版印刷系統推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創業的基石。

1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。

1992年7月，巨人公司實行戰略轉移，將管理機構和開發基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產值共1.6億元，實現純利3500萬元。年發展速度達500％。

1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品。同年，巨人實現銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業。

由于國際電腦公司的進入，電腦業于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創。1993、1994年，全國興起房地產和生物保健品熱，為尋找新的產業支柱，巨人集團開始邁向多元化經營之路一計算機、生物工程和房地產。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產這一完全陌生的領域發起了進軍。欲想在房地產業中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層節節拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當時僅有1億資產規模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責制，而史玉柱出征集團董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創業的總體構想”。其總目標是：跳出電腦產業，走產業多元化的擴張之路，以發展尋求解決矛盾的出路。

1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰役第一階段作出重大貢獻的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰役”。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產品。巨人產品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發展到228個，人員也從200人發展到2000人。

多元化的快速發展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創業的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內部進行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區派駐財務和監察審計總監，財務總路和監察審計總監直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉局面。1995年9月，巨人的發展形勢急轉直下，步入低潮。伴隨著10月發動的“秋季戰役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉?？墒?，一種產品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務管理混亂，集團公司也未派出財務總監對其進行監督，導致公司浪費嚴重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務已達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司內部人員侵吞造成的，公司的資產流失嚴重。而此時更讓史玉柱焦急的是預計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產業的發展受到了極大的影響。

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內賣了4000萬元，其中在國內簽訂的樓花買賣協議規定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應退還定金并給予經濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。

二、啟示

經驗與教訓一：資金短缺與協調困難的矛盾問題

公司的多元化發展必須與其核心競爭能力緊密聯系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發展公司的競爭優勢，確保公司的長期穩定發展。

巨人集團為追求資產的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規模投資于一個自己生疏而資金周轉周期長的房地產行業，使公司有限的財務資源被凍結，從而使公司的資金周轉產生困難，并因此而形成了十分嚴峻的資產盈利性與流動性矛盾。生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。

巨人集團從事房地產開發和建設，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業白白浪費了合理利用財務杠桿作用從而給企業帶來效益的可能機會，而且也使企業因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最后使企業在資產結構與資本結構、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務困境。

經驗與教訓二：集團化管理與財務失控的矛盾問題

確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協調，從而在資金上保證公司的健康發展。

隨著多元化經營道路的發展，企業規模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發揮集團的整體優勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內部難于協調運作，財務失控也就在所難免。

巨人集團采用的是控股型組織結構形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務困境的步伐。傳媒披露巨人集團1位副總裁及7位分公司經理攜巨款潛逃。經驗與教訓三

公司集團化必須與財務控制制度建設保持同步發展，集團公司能否穩定健康發展的關鍵在于能否有效整合集團。而財務控制制度建設是集團公司整合的重要而關鍵的一個環節。

http://wenku.baidu.com/view/cd518837b90d6c85ec3ac642.html

第五篇：MBA會計學案例一

MBA會計學案例一

濰坊市城建公司貨幣資金內部控制

1999年前后，山東省濰坊市發生了一起建國以來最大的貪污案。犯罪人年齡之輕，貪污數額之大，讓人觸目驚心。

犯罪人丁琦，24歲，1993年畢業于濰坊市第一職業中專財會專業，畢業后被分到了濰坊市城市建設綜合開發公司，擔任出納員。但實際上她還兼任部分會計記賬工作。從1993年到1995年丁琦身兼現金出納和銀行出納兩職，并保管公司的全套印鑒。1995年7月后，丁琦雖然只擔任銀行出納，但仍負責現金支票和轉賬支票的購買和使用。

由于公司財務管理中存在的漏洞和丁本人的一己貪欲，在短短6年時間里，丁利用職務之便，先后貪污了人民幣1078萬元。

丁琦的第一次貪污是在一次偶然的機會里，其將一拆遷戶交來的7000元錢在沒有入賬的前提下占為己有。在沒有被發覺的情況下，丁琦貪欲如雜草般瘋長起來：她采取用現金支票、銀行本票提取現金、提取現金不入賬或少入賬、用轉賬支票將公款轉存到個人信用卡或銀行存折等方式傾吞公司現金，中飽私囊,同時采用涂改發票、做假賬的方式堵塞“漏洞”，一張600元的餐費發票，被改為53600元；一張2000元的發票，竟被改成20萬元。

1997年，貪污公款104萬元；1998年628萬元，??。其事發后查賬結果顯示，從1993年到1999年6年丁琦共非法從其單位銀行存款支出248筆，共計人民幣1078萬元。令人震驚的是，在這段時間里，丁的犯罪行為竟然沒有引起單位里任何人的懷疑。她的同事們，同樣從事財務工作，卻從來沒有對丁的職務分工提出異議，更談不上有效地監督和約束。身為丁的頂頭上司財務科長，也從來沒有過問過沒有看過現金支票和轉帳支票的登記，甚至連丁是否定期核對也不知道。

思考題：

(1)此案例中，公司在內部管理中存在哪些問題？

(2)公司可以采用哪些方法控制這些問題的發生？