第一篇：管理者應該掌握的裁員藝術

管理者應該掌握的裁員藝術

人在江湖，身不由己。對于管理者來說，請自己的員工“另謀高就”永遠不是件讓人歡欣鼓舞的事情。但是出于公司發展和生存的需要，或者由于經濟大環境的變化，“裁員”已經成為越來越多企業管理者不得不面對的現實問題。

在向員工傳達公司決定的時候，有些管理者常常用斬釘截鐵的方法生硬地發出“下崗”通知；有些老板則因為面子問題而遲遲不愿意直接面對下屬；更多的公司僅僅把注意力放在“被裁”人員身上，而忽視了留下來的雇員的情緒。其實“裁員”的殺傷力比我們想象的要厲害，即使那些“幸存者”也往往會因此而對公司的前途感到困惑迷茫，甚至膽戰心驚。

在面臨裁員時，管理者如何才能明智而真誠地盡量減輕員工的情緒波動？哈佛大學的斯蒂文。羅賓斯（STEVERROBBINS）教授對此提出下面8條建議，也許可以幫助公司度過“裁員”陣痛期，并能有效地防止潛在隱患。羅賓斯教授是劍橋大學風險輔導公司（VEN？TURECOACH）的總裁，該公司一直將實際經營活動和教學研究相結合，著重研究領導人的經營管理藝術。羅賓斯教授認為：每個心懷怨恨的雇員（包括被解雇的和留下繼續工作的）都有可能成為公司以后前進路上的障礙。

●保持溝通，理解萬歲

通常為了保持士氣，管理者認為不應該讓員工知道太多的公司負面信息。但是，在資訊極其發達通暢的今天，人民的眼睛比以往任何時候都更加雪亮，即使管理階層有意粉飾太平，員工還是能從各種微小的細節，比如經營目標模糊不定，現行的項目開始壓縮資金等等，敏感地發現公司的運轉出了問題。與其最后紙包不住火，還不如盡早使大家清楚公司的困境，并可以一起討論如何解決問題。這樣做能使員工有參與感，這是面對問題時最重要的理解和共識基礎。

●事實和數據勝于一切陳詞濫調

當裁員已經是無法避免的時候，一定要讓員工明白為什么。不要簡單或者官腔地宣布裁員，而要向大家說明市場份額的數字變化，說明競爭對手的具體進展等等。1997年貝福倫特醫療中心（BAYFRONTMEDICALCENTER）被圣安東尼健康中心（STANTHO？NY′SHEALTHCARE）吞并時，貝福倫特醫療中心的管理層在局域網上開通了內部問答熱線，回答了員工諸如“將有多少個職位被取消”等現實問題，盡管答案并不樂觀，但是至少幫助員工明白并理解事情真相。

需要提醒管理者的是，對員工的說明一定要真實可信，既不要在裁員的2個月前還盲目吹捧公司業績，也不要在裁員時夸張公司的困難。因為如果員工一旦認為自己曾經受騙上當，那么將來就再也無法喚起他們的信任。

●壞消息先行

當“裁員”已經進入實質性階段，每個員工腦中都在問“事情到底有多糟糕？到底要裁多少人？”這時，管理者應該把最壞的消息先告訴大家，而不要還用競爭激烈、市場壓力、財務困難等套話繞圈子。只有把員工最擔心的問題先說清楚，才能穩定軍心繼續開展工作。

●直面尷尬時刻

對于管理者來說，最痛苦的時刻莫過于直接面對員工說出“辭退”二字。

于是許多公司會把這個“光榮”任務交給人事部門來完成。但是別忘了，大多數員工以前最重要的工作都是和直接管理人員交流，然后才和公司的管理層發生聯系。所以，在結束雇傭關系的最后時刻，最好也讓直接管理人員來傳達公司的決定。試想，如果僅由一名人事部經理來宣布對50名員工的解雇通知，他（她）將面對的局面是50個的激動、憤怒、震驚、沮喪、混亂的公司同仁；而且這次通知的陰影還將影響到日后他（她）和其他員工的工作關系，因為他（她）在大家眼中已成為一個發布“噩耗”的信使。

●通知裁員的藝術

通知裁員時，最簡單的方法也許就是在員工的電腦上貼一張便條，寫著“明天開始不要再來此辦公”。但這也是最粗魯、影響最惡劣的方法。管理者應該采用更私密、更含蓄的方法來告訴員工這個壞消息，因為不同的人對此會有完全不同的反應：有人需要簡單的發泄情緒；有人需要時間來思考應變；有人需要公司給出具體理由和解釋，等等。公司要盡可能地滿足員工對此的合理要求，然后越快越好地使得員工明白（比如用一句“我能幫助你嗎？”來提示），目前最緊迫的是任務是思考自己的未來，而不是繼續對公司的細枝末節窮追不舍。

●盡可能親臨現場

就像菩薩對于佛教徒“無所不在”的含義一樣，在公司進行大面積裁員時，CEO作為公司最高管理層的代表，也必須盡可能多地讓員工看到自己真誠的努力。如果不能親臨現場安慰員工，也至少要寫一封言詞懇切的解釋信“致廣大員工”。曾經有公司要解散一個外地辦事處，但是公司總裁既沒有來到辦事處，也沒有按約寫好解釋信交給辦事處負責人宣讀，而只是派聯邦快遞寄來一些解除合同的文件。于是負責此事的經理人在憤怒之中另立門戶，把整個辦事處隊伍都拉出來和原公司對著干。

水能載舟，亦能覆舟，如果裁員時CEO處理不當，則會給公司造成很多無形和有形的損失，甚至在若干年后，心懷怨恨的員工都有可能還在四處傳播公司的劣跡。因此，明智的CEO不僅會向員工解釋清楚裁員的前因后果，而且會要求直接管理人員將裁員的影響控制在最小范圍；同時最好要指導并幫助員工申請新工作。

●幫助員工尋找新老板

宣布裁員后，每一個被辭退的員工都在想：“我現在該干什么呢？”通常只有少數人會有現成的個人履歷表和求職網絡。所以如果在這個充滿失業壓力和情緒波動的時刻，公司能出面幫助員工做新職介紹，將會使所有員工（包括在職的和被辭退的）明白，公司是尊重他們為人才，而不僅僅是把他們當作某種資源物質來被管理。

同時需要提醒管理人員的是，最好不要在周五通知裁員，因為那樣員工將會過一個心情沮喪的周末，苦熬2～3天后才能重新（下周一）去找工作。

●關注“幸存者”

裁員后的幸存者需要繼續為公司的未來奮斗，但是他們心中對公司的疑慮將很久揮之不去。他們想知道自己的職位是否會有變化？工作任務和目標是否也有變化？公司目前的財務狀況究竟如何？是否還會有新的裁員？因此公司高管必須對每一階層的人員都予以明晰的說明，以消除他們的顧慮而全身心地投入工作。

總之，“裁員”操作是一件吃力不討好的事情，管理者必須牢牢記住：如果沒有處理好員工的心態，那將導致市場上謠言四起，人言可畏。但是只要公司的管理層能以明晰開放真誠的態度來和被辭退的員工溝通，并保持繼續工作員工的士氣，那么公司就能平穩地度過這一危險期。

第二篇：管理者應該掌握的裁員藝術

管理者應該掌握的裁員藝術

人在江湖，身不由己。對于管理者來說，請自己的員工“另謀高就”永遠不是件讓人歡欣鼓舞的事情。但是出于發展和生存的需要，或者由于經濟大環境的變化，“裁員”已經成為越來越多企業管理者不得不面對的現實問題。

在向員工傳達決定的時候，有些管理者常常用斬釘截鐵的方法生硬地發出“下崗”通知；有些老板則因為面子問題而遲遲不愿意直接面對下屬；更多的僅僅把注意力放在“被裁”人員身上，而忽視了留下來的雇員的情緒。其實“裁員”的殺傷力比我們想象的要厲害，即使那些“幸存者”也往往會因此而對的前途感到困惑迷茫，甚至膽戰心驚。

在面臨裁員時，管理者如何才能明智而真誠地盡量減輕員工的情緒波動哈佛大學的斯蒂文。羅賓斯（STEVERROBBINS）教授對此提出下面8條建議，也許可以幫助度過“裁員”陣痛期，并能有效地防止潛在隱患。羅賓斯教授是劍橋大學風險輔導（VENTURECOACH）的總裁，該一直將實際經營活動和教學研究相結合，著重研究領導人的經營管理藝術。羅賓斯教授認為：每個心懷怨恨的雇員（包括被解雇的和留下繼續的）都有可能成為以后前進路上的障礙。●保持溝通，理解萬歲

通常為了保持士氣，管理者認為不應該讓員工知道太多的負面信息。但是，在資訊極其發達通暢的今天，人民的眼睛比以往任何時候都更加雪亮，即使管理階層有意粉飾太平，員工還是能從各種微小的細節，比如經營目標模糊不定，現行的項目開始壓縮資金等等，敏感地發現的運轉出了問題。與其最后紙包不住火，還不如盡早使大家清楚的困境，并可以一起討論如何解決問題。這樣做能使員工有參與感，這是面對問題時最重要的理解和共識基礎。●事實和數據勝于一切陳詞濫調

當裁員已經是無法避免的時候，一定要讓員工明白為什么。不要簡單或者官腔地宣布裁員，而要向大家說明市場份額的數字變化，說明競爭對手的具體進展等等。1997年貝福倫特醫療中心（BAYFRONTMEDICALCENTER）被圣安東尼健康中心（STANTHONY＇SHEALTHCARE）吞并時，貝福倫特醫療中心的管理層在局域網上開通了內部問答熱線，回答了員工諸如“將有多少個職位被取消”等現實問題，盡管答案并不樂觀，但是至少幫助員工明白并理解事情真相。需要提醒管理者的是，對員工的說明一定要真實可信，既不要在裁員的2個月前還盲目吹捧業績，也不要在裁員時夸張的困難。因為如果員工一旦認為自己曾經受騙上當，那么將來就再也無法喚起他們的信任。●壞消息先行

當“裁員”已經進入實質性階段，每個員工腦中都在問“事情到底有多糟糕到底要裁多少人”這時，管理者應該把最壞的消息先告訴大家，而不要還用競爭激烈、市場壓力、財務困難等套話繞圈子。只有把員工最擔心的問題先說清楚，才能穩定軍心繼續開展。●直面尷尬時刻

對于管理者來說，最痛苦的時刻莫過于直接面對員工說出“辭退”二字。

于是許多會把這個“光榮”任務交給人事部門來完成。但是別忘了，大多數員工以前最重要的都是和直接管理人員交流，然后才和的管理層發生聯系。所以，在結束雇傭關系的最后時刻，最好也讓直接管理人員來傳達的決定。試想，如果僅由一名人事部經理來宣布對50名員工的解雇通知，他（她）將面對的局面是50個的激動、憤怒、震驚、沮喪、混亂的同仁；而且這次通知的陰影還將影響到日后他（她）和其他員工的關系，因為他（她）在大家眼中已成為一個發布“噩耗”的信使。●通知裁員的藝術

通知裁員時，最簡單的方法也許就是在員工的電腦上貼一張便條，寫著“明天開始不要再來此辦公”。但這也是最粗魯、影響最惡劣的方法。管理者應該采用更私密、更含蓄的方法來告訴員工這個壞消息，因為不同的人對此會有完全不同的反應：有人需要簡單的發泄情緒；有人需要時間來思考應變；有人需要給出具體理由和解釋，等等。要盡可能地滿足員工對此的合理要求，然后越快越好地使得員工明白（比如用一句“我能幫助你嗎”來提示），目前最緊迫的是任務是思考自己的未來，而不是繼續對的細枝末節窮追不舍。●盡可能親臨現場

就像菩薩對于佛教徒“無所不在”的含義一樣，在進行大面積裁員時，CEO作為最高管理層的代表，也必須盡可能多地讓員工看到自己真誠的努力。如果不能親臨現場安慰員工，也至少要寫一封言詞懇切的解釋信“致廣大員工”。曾經有要解散一個外地辦事處，但是總裁既沒有來到辦事處，也沒有按約寫好解釋信交給辦事處負責人宣讀，而只是派聯邦快遞寄來一些解除合同的文件。于是負責此事的經理人在憤怒之中另立門戶，把整個辦事處隊伍都拉出來和原對著干。

水能載舟，亦能覆舟，如果裁員時CEO處理不當，則會給造成很多無形和有形的損失，甚至在若干年后，心懷怨恨的員工都有可能還在四處傳播的劣跡。因此，明智的CEO不僅會向員工解釋清楚裁員的前因后果，而且會要求直接管理人員將裁員的影響控制在最小范圍；同時最好要指導并幫助員工申請新。●幫助員工尋找新老板

宣布裁員后，每一個被辭退的員工都在想：“我現在該干什么呢”通常只有少數人會有現成的個人履歷表和求職網絡。所以如果在這個充滿失業壓力和情緒波動的時刻，能出面幫助員工做新職介紹，將會使所有員工（包括在職的和被辭退的）明白，是尊重他們為人才，而不僅僅是把他們當作某種資源物質來被管理。

同時需要提醒管理人員的是，最好不要在周五通知裁員，因為那樣員工將會過一個心情沮喪的周末，苦熬2～3天后才能重新（下周一）去找。●關注“幸存者”

裁員后的幸存者需要繼續為的未來奮斗，但是他們心中對的疑慮將很久揮之不去。他們想知道自己的職位是否會有變化任務和目標是否也有變化目前的財務狀況究竟如何是否還會有新的裁員因此高管必須對每一階層的人員都予以明晰的說明，以消除他們的顧慮而全身心地投入。總之，“裁員”操作是一件吃力不討好的事情，管理者必須牢牢記住：如果沒有處理好員工的心態，那將導致市場上謠言四起，人言可畏。但是只要的管理層能以明晰開放真誠的態度來和被辭退的員工溝通，并保持繼續員工的士氣，那么就能平穩地度過這一危險期。

夢想云在線進銷存軟件www.tmdps.cn/ 鵼罔卜

第三篇：裁員也需要藝術

人在江湖，身不由己。對于管理者來說，請自己的員工“另謀高就”永遠不是件讓人歡欣鼓舞的事情。但是出于公司發展和生存的需要，或者由于經濟大環境的變化，“裁員”已經成為越來越多企業管理者不得不面對的現實問題。

在向員工傳達公司決定的時候，有些管理者常常用斬釘截鐵的方法生硬地發出“下崗”通知；有些老板則因為面子問題而遲遲不愿意直接面對下屬；更多的公司僅僅把注意力放在“被裁”人員身上，而忽視了留下來的雇員的情緒。其實“裁員”的殺傷力比我們想象的要厲害，即使那些“幸存者”也往往會因此而對公司的前途感到困惑迷茫，甚至膽戰心驚。

在面臨裁員時，管理者如何才能明智而真誠地盡量減輕員工的情緒波動？

●保持溝通，理解萬歲

通常為了保持士氣，管理者認為不應該讓員工知道太多的公司負面信息。但是，在資訊極其發達通暢的今天，人民的眼睛比以往任何時候都更加雪亮，即使管理階層有意粉飾太平，員工還是能從各種微小的細節，比如經營目標模糊不定，現行的項目開始壓縮資金等等，敏感地發現公司的運轉出了問題。與其最后紙包不住火，還不如盡早使大家清楚公司的困境，并可以一起討論如何解決問題。這樣做能使員工有參與感，這是面對問題時最重要的理解和共識基礎。

培訓光盤www.tmdps.cn

●事實和數據勝于一切陳詞濫調

當裁員已經是無法避免的時候，一定要讓員工明白為什么。不要簡單或者官腔地宣布裁員，而要向大家說明市場份額的數字變化，說明競爭對手的具體進展等等。

需要提醒管理者的是，對員工的說明一定要真實可信，既不要在裁員的2個月前還盲目吹捧公司業績，也不要在裁員時夸張公司的困難。因為如果員工一旦認為自己曾經受騙上當，那么將來就再也無法喚起他們的信任。

●壞消息先行

當“裁員”已經進入實質性階段，每個員工腦中都在問“事情到底有多糟糕？到底要裁多少人？”這時，管理者應該把最壞的消息先告訴大家，而不要還用競爭激烈、市場壓力、財務困難等套話繞圈子。只有把員工最擔心的問題先說清楚，才能穩定軍心繼續開展工作。

●直面尷尬時刻

對于管理者來說，最痛苦的時刻莫過于直接面對員工說出“辭退”二字。

于是許多公司會把這個“光榮”任務交給人事部門來完成。但是別忘了，大多數員工以前最重要的工作都是和直接管理人員交流，然后才和公司的管理層發生聯系。所以，在結束雇傭關系的最后時刻，最好也讓直接管理人員來傳達公司的決定。試想，如果僅由一名人事培訓光盤www.tmdps.cn

部經理來宣布對50名員工的解雇通知，他（她）將面對的局面是50個的激動、憤怒、震驚、沮喪、混亂的公司同仁；而且這次通知的陰影還將影響到日后他（她）和其他員工的工作關系，因為他（她）在大家眼中已成為一個發布“噩耗”的信使。

●通知裁員的藝術

通知裁員時，最簡單的方法也許就是在員工的電腦上貼一張便條，寫著“明天開始不要再來此辦公”。但這也是最粗魯、影響最惡劣的方法。管理者應該采用更私密、更含蓄的方法來告訴員工這個壞消息，因為不同的人對此會有完全不同的反應：有人需要簡單的發泄情緒；有人需要時間來思考應變；有人需要公司給出具體理由和解釋，等等。公司要盡可能地滿足員工對此的合理要求，然后越快越好地使得員工明白（比如用一句“我能幫助你嗎？”來提示），目前最緊迫的是任務是思考自己的未來，而不是繼續對公司的細枝末節窮追不舍。

●盡可能親臨現場

就像菩薩對于佛教徒“無所不在”的含義一樣，在公司進行大面積裁員時，CEO作為公司最高管理層的代表，也必須盡可能多地讓員工看到自己真誠的努力。如果不能親臨現場安慰員工，也至少要寫一封言詞懇切的解釋信“致廣大員工”。曾經有公司要解散一個外地辦事處，但是公司總裁既沒有來到辦事處，也沒有按約寫好解釋信交給培訓光盤www.tmdps.cn

辦事處負責人宣讀，而只是派聯邦快遞寄來一些解除合同的文件。于是負責此事的經理人在憤怒之中另立門戶，把整個辦事處隊伍都拉出來和原公司對著干。

水能載舟，亦能覆舟，如果裁員時CEO處理不當，則會給公司造成很多無形和有形的損失，甚至在若干年后，心懷怨恨的員工都有可能還在四處傳播公司的劣跡。因此，明智的CEO不僅會向員工解釋清楚裁員的前因后果，而且會要求直接管理人員將裁員的影響控制在最小范圍；同時最好要指導并幫助員工申請新工作。

●幫助員工尋找新老板

宣布裁員后，每一個被辭退的員工都在想：“我現在該干什么呢？”通常只有少數人會有現成的個人履歷表和求職網絡。所以如果在這個充滿失業壓力和情緒波動的時刻，公司能出面幫助員工做新職介紹，將會使所有員工（包括在職的和被辭退的）明白，公司是尊重他們為人才，而不僅僅是把他們當作某種資源物質來被管理。

同時需要提醒管理人員的是，最好不要在周五通知裁員，因為那樣員工將會過一個心情沮喪的周末，苦熬2～3天后才能重新（下周一）去找工作。

●關注“幸存者”

裁員后的幸存者需要繼續為公司的未來奮斗，但是他們心中對公司的疑慮將很久揮之不去。他們想知道自己的職位是否會有變化？工培訓光盤www.tmdps.cn

作任務和目標是否也有變化？公司目前的財務狀況究竟如何？是否還會有新的裁員？因此公司高管必須對每一階層的人員都予以明晰的說明，以消除他們的顧慮而全身心地投入工作。

總之，“裁員”操作是一件吃力不討好的事情，管理者必須牢牢記住：如果沒有處理好員工的心態，那將導致市場上謠言四起，人言可畏。但是只要公司的管理層能以明晰開放真誠的態度來和被辭退的員工溝通，并保持繼續工作員工的士氣，那么公司就能平穩地度過這一危險期。

培訓光盤www.tmdps.cn

第四篇：管理者要掌握運籌時間的方法和藝術

管理者要掌握運籌時間的方法和藝術

時代發展日新月異,大到國家、小到個人都在爭分奪秒地趕超時代的步伐。搶時間、爭速度、快節奏、高效率,已經成為現代信息社會最突出的特點之一。在一定意義上講,現代社會的一切競爭都可以歸結為時間的競爭。

領導者的工作與時間息息相關,要使組織或群體始終具有強勁的競爭優勢,保證持續健康的發展,一個明智的領導者就必須善于爭取時間、抓住機遇,努力在較短的時間內創造出最大的價值。美國麻省理工學院曾對三千名經理作了調查,發現凡是優秀的經理無一不是精于安排時間,使時間的浪費削減到最低限度的人。因此,領導者重視時間管理、掌握運籌時間的方法和藝術至關重要。

把握時間的特性

領導者要善于駕馭時間,就應該首先把握時間的特性:

1、不可逆轉性。時間是一維的,總是沿著過去、現在、將來的方向流逝,一去不復返,永不回頭。這表明,時間對任何人來說都是一種稀缺資源。每一位領導者必須認清時間這一特性,懂得“機不可失,失不再來”,才會理解時間的寶貴。

2、價值性。人類的一切實踐活動,都必須花費相應的時間來完成,我們往往用在一定時間內完成工作量的多少,或一定工作需要花多少時間來衡量事物的價值。所以說,時間創造了一切,時間是有價值的。“一寸光陰一寸金,寸金難買寸光陰”。領導者只有充分發揮每時每刻的價值,才能最大限度實現領導價值。

3、均等性。時間為人們提供了均等的機會,不論你地位多高,權利多大,時間絕對鐵面無私,一視同仁,不會因為你有領導的身份而偏愛你。在時間面前人人平等。

4、有序性。客觀時間總是先后相承,順序而行,只能從早到晚,從春夏到秋冬,從過去到現在,再到未來。領導者做工作只有與時間的順序相符合,才能使紛繁復雜的事物協調有序。

5、可控性。雖然時間的存在和運行是不以任何人的意志為轉移的,人們不能改變客觀的時間,但是,時間與工作的關系是可以調控的,由于人們對待它的態度不同,同樣的時間所創造的價值和收獲也因人而異。能夠科學控制時間的領導者,可以使時間的價值得到更有效的發揮,用較少搶時間做更多工作。

合理運籌時間

1、合理運籌時間是提高工作效率的必要條件

領導者要統領一個組織或群體,工作相對重要而繁忙,涉及到方方面面的事物,因此,花費的時間也相對比較多。但是,時間是一個常數,每天都是24小時,每小時都是60分鐘,每分鐘都是60秒,對任何人都不會多一分,也不會少一分。領導者要妥善處理好各方面的工作,就必須提高工作效率,而提高工作效率的根本途徑就是要節約時間,合理安排時間,力爭使時間成為一個“變數”,通過優化配置,在有限的時間內做更多的工作,取得更大的成效。工作效率高的領導者無一不是懂得駕馭時間的高手,他們能清醒認識什么時間該做什么事,什么工作該在什么時間內完成;合理調度各種工作的使用時間,使每一項工作有時間可用,每一單位時間有工作可做,他們往往能在相同時間中完成比別人更多更好的工作。工作效率低的領導,缺乏良好的時間觀念,做事沒有計劃,今日事推明日辦,一天任務做三天,不善運籌時間,往往“時倍功半”。所以,領導者要提高工作效率,出色完成各項任務,就必須珍惜時間,善用時間。

2、抓住良好時機是高效決策的關鍵環節之一

領導者在工作中要擔起重要決策的職能,而成功的決策往往與時機緊密聯系在一起。領導者要善于在實踐中發現機遇、尋找機遇、把握機遇,同時,也要善于發揮聰明才智當機立斷,果斷拍板,確保決策的及時、有效和準確。只有大膽抓住時機,及時予以決斷,才能使決策贏得優勢,取得成功。掌握不好時機,當斷不斷,徘徊觀望,猶豫不決,或不當斷時匆忙去斷,都會造成決策失誤。可以說,掌握良好時機,有助于領導者運籌帷幄、決勝千里。

3、領導者運籌時間是否得當,不僅涉及到個人的成敗,往往會影響和制約組織或群體的發展作為組織或群體的核心人物,領導者的行為和決策具有較強的影響力。一個不注重時間效率、辦事拖沓的領導者,會因為個人原因導致一個組織或群體發展時機的延誤或滯后。領導者只有成為利用時間的能手,恰到好處地安排工作,并且,能夠在關鍵時候把握良機,才能保證整個組織或群體健康發展。

運籌時間的方法和藝術

1、瞄準工作目標,科學規劃時間

大家都知道,“雁陣”中的“頭雁”要高瞻遠矚,始終朝著明確的方向飛行,才能帶領群雁最省時省力地到達目的地。領導者在組織或群體中就是充當“頭雁”的角色,可以說,目標是領導者“用時之道”的基礎。領導者是時間的決策人,又是實現目標的責任者,一定要做到心中有目標,根據工作目標科學地規劃自己的時間。

(1)按工作主次規劃時間。通過記錄自己的時間安排,分析自己的時間,按工作輕重緩急進行排隊,分出重要、次要、一般三類,重要的必須自己親手抓,次要的可以委托他人抓,自己只需過問一下;一般的可以暫時放一放。這樣,把時間用到最有價值的事情上,減少猶豫和徘徊造成的時間浪費和時機喪失,使最重要、最緊迫的工作得到時間的保證,把時間花在“刀刃”上。

(2)合理制定工作時間表。俗話說:“凡事預則立,不預則廢。”領導者應該培養自己用戰略眼光來規劃長遠工作,最簡單的方法是預先列出工作時間表,有計劃地從整體上使時間安排趨于優化。制定時間表要注意以下幾個方面:首先,要優先列出抓大事的時間。一般情況下,每領導者都要根據上級精神和本單位的實際情況,抓幾件建設性大事。工作時間安排要充分考慮各種客觀條件和領導者自身情況,使之切實可行,合理優化。其次,常規性工作要注意在時間上相對固定。把每都定期開展的一些工作在時間上相對固定,會使有關人員事先有所準備,做起來更熟練、更方便,使時間利用更合理。再次,一定要把各項工作在時間上相互穿插開,避免時間上沖突,保證工作得到有效的落實。最后,在安排時間表上要留有余地,以便應付偶發事情。

2、注重發揮實效,善于節約時間

科學家雷巴柯夫說得好:“用分來計算時間的人,比用時來計算時間的人時間多59倍。”善于把時間分配得精密的領導者工作實效性也往往更高。一方面做事貴在及時,當斷即斷,該為就為,抓住時機;另一方面要注重每一單位時間的效用,講究時間的有效價值,使單位時間創造出盡可能高的效益。

領導者發揮工作實效性就必須善于節約時間:

(1)提高時間的使用率。一個領導者每天都有很多事情要處理,往往會感到時間安排很滿,甚至不夠用,稍不注意就會陷入事物堆中。領導者一定要盡量克服浪費時間的弊病,如紀律觀念差;開會時間過長;多數人等少數人;作報告拖沓、羅嗦;制度不健全,職責不清;相互扯皮,人浮于事等等。另外,領導者要盡可能把一次可完成的相聯的幾件事放在同一時間里去做,把互補的幾件事穿插來做,減少工作的空隙,提高時間使用價值。比如,領導者開會一定要講求效率,每次會議議題要精當;一次會議能解決的問題就不要分幾次開;會前讓與會者對會議先有充分準備,嚴格限定會議各項議程時間等都會提高時間效率。

(2)學會“有所為,有所不為”。一個明智的領導者要掌握“有所為、有所不為”的藝術,才能抓住根本,竭力節約自己的時間。不該管的事不要去管,沒意義的事不要去做,盡量減少不必要的行為,使自己的每一行為盡可能都具有一定價值。比如,領導者常會被請去參加各種活動以撐門面,如果領導者礙于情面或其他原因總是有求必應,則會大大減少自己的時間。領導者應有選擇的參加各種活動,對于并無多少必要的邀請,應學會說“不”,敢于拋開不必要的應酬,把時間用在有意義的領導工作上,同時,領導者有充裕的時間積聚精力會使工作更加從容自如。

(3)不必過分追求完美。領導者沒有必要在任何事上要求自己盡善盡美,方方面面都做行家里手,要允許自己存在不足,有些“不能”。過分求全,會時時刻刻處于一種緊張狀態,也會花費太多時間在一些無意義的表面工作上,使重要工作的時間不能高效使用。所以,領導者應有清醒的自我意識,要努力去做一個稱職盡責的好領導,而不要努力做完人。

(4)對下屬明確時間要求。領導者時間運籌狀況與下屬工作參考文獻密切相關,也會受下屬工作時間的影響和制約。因此,領導者對下屬安排工作要有明確的時間規定,不能只給任務,不限時間,必須提出嚴格要求,并經常檢查工作完成的進度,才能保障工作的時效性。適當建立獎懲制度也不失為一種好方法,按時完成或提前完成工作任務的應給予表彰和獎勵,不能按時完成工作任務、作風拖沓的要給予批評和懲罰。

(5)“把握住今天,勝過兩個明天”。李大釗說過:“我以為世間最寶貴的就是今,最容易喪失的也是今,因為他最容易喪失所以更覺得他寶貴”。他強調:“今是生活,今是動力,今是行為,今是創作”。高效的領導者往往都是有強烈“今”意識的人,懂得抓住今日,努力在今日。相反,把時間寄托在明天的人很難有所成就。

3、掌握生活規律,系統優化時間

現代生物學揭示,每個人都有自己的“生物鐘”,每個人的生理狀況都有周期變化,在周期的不同階段,反應能力和機體水平也因人而異。領導者應逐漸摸索出自己的生物鐘,掌握自己每天最有效率、精力最充沛的時間,系統總結出一套工作規律,盡量用精力最充沛的時間去完成最重要的工作,把一些次要的工作放在自己精力低潮時去做。反之,不善于根據自身規律系統安排工作,時間運用不分主次,就會大大降低工作效率。當繁事成堆時,就會眉毛胡子一把抓,東干一點西干一會兒,陷入混亂狀態,導致雖然終日忙碌,但仍事不能盡其善。

另外,領導者掌握“有張有弛”的用時之道也十分重要。領導者也是人,其精力總是有限的,不可能永不疲倦。我們強調節約時間,珍惜時間,并不是說,領導者每時每刻都要緊張,一天到晚忙碌不停。要在有限時間中做出更多成績,只靠從早到晚是不夠的,必須懂得“有張有弛”的用時辯證法。領導者要使自己在工作時間保持充沛精力,高效率做好工作,就必須有一定的時間放松自己,通過輕重工作的搭配,通過工作與休息相結合來做到有張有弛。工作時弓張弦滿,全力以赴,休息時松弛身心,舒展精神。這樣,領導者才能養精蓄銳,以飽滿的工作熱情傾其全力做好領導工作。

第五篇：預算員應該掌握的基本知識

讓你從預算新手到行家的49個問題

1問：由柱支承的大雨蓬工程量如何計算？

答：由柱支承的大雨蓬應按砼框架結構柱、板分別計算模板、鋼筋及混凝土。2問：現澆框架外挑出的平板或室外走廊樓板如何執行定額？ 答：無懸臂梁的按平板定額執行；有懸臂梁的按有梁板定額執行。

3問：樓地面平整場地定額中已包括了建筑物四周的明溝或50厘米以內的散水，若實際施工時不做明溝或散水能否扣除？ 答：不扣除，仍按定額計算。4問：地下室能否計算外腳手費？ 答：地下室面積可計入綜合腳手架。

5問：帶有暗梁的滿堂基礎如何正確套用定額？ 答：仍套用滿堂基礎，鋼筋按施工圖計算。

7問：

一、二類吊裝機械進出場時，其場地基礎采取加固處理或打樁等措施，如何計取費用？ 答：該項費用屬施工措施費，由施工單位自己計算，可參考有關定額或經驗計算。8問：施工中采用竹膠板代替鋼模板，可否調整？

答：不可。定額中現澆砼一般以鋼模板取定的，實際施工不論采用何種模板，包括采用竹膠板等一般均不予調整（特殊要求除外）。

9問：高層建筑工程計算超高費時，凹陽臺面積應如何計算？

答：凹陽臺面積按其陽臺凈空面積（包括陽臺欄板）的一半計算建筑面積。12問：電梯井腳手架應如何計算？住宅工程內天井腳手費應如何計算？ 答：均包括在綜合腳手架中，不另計算。

13問：外墻為玻璃幕墻，其外腳手架面積應如何計算？其超高費的面積應如何計算？ 答：均包括在綜合腳手架中，不另計算。超高費按定額規定，北京市為檐高超過25米可計超高費。其超高費的面積應算至結構的外邊線,即不包括玻璃幕墻所占的面積。14問：挑出墻外的空調機鋼砼框，如何套用定額？ 答：砼遮陽板、空調機座應套用雨罩定額。

15問：并列雙陽臺間的鋼砼隔板，應如何套用定額？ 答：套用第十一章相應砼隔墻板定額。17問：車行道板如何套用定額？

答：架空的車行道板按設計圖紙套用相應的樓板定額；直接接觸地面的地下室車行道板則套用相應的地下室底板定額。

18問：鋼砼墻身的暗柱及暗梁應如何計算？

答：不突出鋼砼墻身的暗柱或暗梁，均應并入鋼砼墻身計算,套用鋼砼墻身定額，暗柱或暗梁的鋼筋則并入單位工程鋼筋總用量內調整。19問：有地下室的建筑，其平整場地應如何計算？

答：若地下室單層建筑面積大于首層建筑面積時，按地下室最大單層建筑面積乘以系數1.4以平方米計算。

20問：水落管的工程量應如何計算？ 答：水落管一般為屋面工程，按延長米計算。21問：圓形構造柱如何套用定額？ 答：按構造柱套用定額。

22問：高層建筑的玻璃幕墻為甲方指定分包，其主體的外腳手架應如何計算？ 答：分二種情況：

一是能利用主體腳手架，總包單位仍按綜合腳手架計算，但業主應支付由于分包單位安裝玻璃幕墻而引起總包單位不能按期拆除部份的費用。

二是不能利用主體腳手架，總包單位的綜合腳手架不能扣除。業主應支付分包單位腳手架費用。

24問：休息平臺為圓弧形的樓梯，可否換算？ 答：套用弧形樓梯的相應子目。

25問：圓弧形的陽臺及欄板應如何計算？ 答：套相應陽臺及欄板定額。

26問：鉆孔灌注樁使用商品砼時，現場攪拌部分的人工及機械費應如何調整？ 答，定額中相關部份扣除，另計入商品砼。28問：帶型基礎為圓弧形，如何套用定額？

答：按中心線長度乘以斷面面積以立方米計算套用帶型基礎定額。

29問：如何計算建筑物超高人工降效及其他機械降效費用問：如何計算建筑物垂直運輸機械臺班?? 答：建筑物超高增加費中已考慮降效因素。

30問：墻柱面工程中鑲貼花崗石、大理石及塊料飾面以什么形狀為準？如遇到不規則墻面鑲貼時怎樣計算？

答：定額中以規則塊料為準，如遇不規則塊料，調整材料單價。

31問：螺旋形樓梯貼花崗巖、大理石等塊料飾面時，其人工與機械怎樣計算？材料消耗量怎樣計算？整體基層及其他怎樣計算？ 答：調整材料單價，不能調材料含量。

32問：樓梯檔水線（水泥砂漿，塊料）分別套什么定額？ 32答：樓梯檔水線是質量要求，一般不另行計算。33問：裝飾面磚需用壓頂條、陰陽角條，如何套用定額？

答：貼面磚若有壓頂條、陰陽角條時，可以借用房修定額中貼壓頂條、陰陽角條子目的人工及材料含量，單價換算按裝飾定額有關規定執行。

34問: 輕鋼龍骨石膏板吊頂中主次龍骨的實際用量小于定額含量，如何調整? 答：定額含量不變，主材單價可補價外差。

35問：樓地面塊料面層的砂漿基層，定額未注明厚度，是否可以調整？ 35答：不可。

36問：平頂面層開燈孔是否可另行計費？ 36答：0.3m2以上洞口可以另行計費。37問：修理窨井、調換窨井蓋座，其材料為鑄鐵蓋座，如何換算？ 37答：套用修繕定額。

46.大理石窗臺板應套用什么定額？ 46答：北京市有相應定額。47.成品踢腳線應套用什么定額？

47答：本人理解按相應塊料鑲貼定額套用，再補價外差。如無預算價的品種，可按市場價換算。

48.頂面貼墻紙是否套用墻面貼墻紙的子目？是否有什么系數可乘？ 48答：北京市有相應定額。

49.趕工費如何計算？放在費率表的哪個位置？ 49答：趕工費按其它直接費處理，放在其它直接費中