第一篇：線性規劃模型案例分析報告格式

線性規劃專題分析報告

專業班級:

小組成員:

目錄

1.案例介紹..........................................................................................2.問題分析.............................................................錯誤！未定義書簽。

2.1問題假設

2.2變量的建立...........................................錯誤！未定義書簽。

2.3目標函數的建立

2.4約束條件的建立....................................錯誤！未定義書簽。3模型的建立.........................................................錯誤！未定義書簽。

4模型的求解

5結果分析.............................................................錯誤！未定義書簽。6.建議...................................................................錯誤！未定義書簽。

第二篇：線性規劃護士排班分析模型

線性規劃護士排班分析模型

南京大學醫學院附屬鼓樓醫院護理部 陳璐 陳湘玉

關鍵詞：人力資源；排班；信息化；線性規劃

隨著醫學技術的飛速發展，護理工作的范疇和工作量的不斷擴大、增多，需要在提升護理人員的數量和素質的同時，科學合理排班，以帶領護理團隊高效優質完成組織的目標，探索新型合理的護理人員配置方案。國外進行了護理排班方式的探索[1],尋求有利于促進護士心身健康、提高護理工作質量的排班方式,已成為國內護理管理中亟待解決的問題。

1、護理工作量測定法

加拿大護理協會提出，理想的測量工具應當是一種有效的、可靠的模型或系統，可以在考慮到影響護理工作量和護理質量的各種因素的情況下對護理工作量作出精確測量[2]，應該計算機化、標準化[3]。國外已形成一系列的測量方法，例如，美國首先推出了原型患者分類測量方法[4]，根據患者對護理需求量的不同進行分類。此外，因素型患者分類測量護理工作量方法[5],該方法是針對一些發生頻率高、耗時長的護理項目，根據患者24小時或一班中所需總的護理時數來分配護理人員。Med icus[6]方法是結合原型和因素型測量方法的優點的混合測量法。隨后Arthur等總結了北美和歐洲常用的6種護理工作量測量方法,包括直覺方法、咨詢方法、人力常模、人力公式、護理措施、病人依賴。Carr-Hill和Jenkins-Clarke報道了英國4種護理工作量測量方法:依賴為主、護理任務為主、護理計劃為主和病房為主[8]。Hays[9]使用“護理工作”的概念測量護理工作量，指出護理工作是有效家庭訪視次數、與客戶通電話次數及無效訪問次數之和，此方多用于社區。動作時間測定法根據是否與患者直接接觸，分為直接護理和間接護理[10]兩大部分。

國內護理學者在護理工作量的測量方法方面作了大量的研究。葉文琴等[11]采用觀察法對上海市各級醫院的護理工作量進行測算，邵愛仙等[12]根據患者ADL等級計算護理時數，成翼娟等[13]對內外科不同等級護理患者所需直接護理時間進行測算。護理人力資源配置信息化

美國以病人需求為依，運用計算機系統對護理人員進行配置，不僅分類測算病人的需求，同時能根據護理人員的技能，動態配置護理人員。例如，Medicus系統將病人分5等級，其中有37項指標，決定病人的護理需求。GRASP系統包括病人分類、管理報告、護理人員的配置、排班、效益分析及質量評估系統。其中病人分類系統明確了40-50項直接護理活動，在使用過程中可根據當前病人的[7]

情況，計算科室內病人當日所需的護理時數，以進行科學的護理人力的測算，是美國最常用的多維度的護理管理信息系統。Smith Stoner M[14]等報道將多媒體計算機技術與因特網結合,利用信息技術帶來了便利。Garrett等[15]利用智能多媒體仿真技術來提高護士做臨床診斷的能力。

近年來，我國在NIS逐步完善，例如福建省立醫院開發的“病房護理人力管理計算機系統” [16],包括與工作量相適應的護理人員編配管理、排班與考勤、技術檔案管理、人力資源利用狀況評價等模塊。它的應用為各級管理者提供了可靠、系統、快捷的人力資源利用評估資料,促進了管理的科學化。但是我國的護理信息系統在實際應用中還存在著不少問題，如護理軟件開發水平不

一、缺少統一的護理信息標準、多數還限于醫院信息系統(HIS)中護士工作站的運用等[17]，護理管理系統中的人員管理模塊多限于護理人員的技術檔案管理，尚沒有做到將病人的需求與護理人員的調配系統的整合。護理排班原則

①以病人的需要為基本原則。以病人的護理為導向，合理有效地安排人力，護理、教學、科研須統籌兼顧。②互補增值，分層次排班原則。掌握護理工作規律，分清主次緩急，依據學歷、工齡、年齡、經驗、能力，合理搭配各層次人員，以保證合理的護理人力搭配，體現按職上崗和能級對應，確保同一時間點上有不同層次的護理人員在崗，避免排班的薄弱環節，發揮各級護理人員的潛能。③公平公正，均衡平等原則。保持各班工作量的均衡，按工作量安排人力，各崗位輪轉機會均等，使人人充分發揮效能。④穩定機動，彈性排班原則。護理排班方式應相對穩定，提前安排好下一周班規律排班即保持排班的規律性，不隨意更改排班的基本形態。調整的原因可能是病人方面的，也可能是管理方面的和護理人員方面的，如病室臨時收治了大量中毒病人、科室根據計劃需要安排護理業務學習和某位護理人員生活中發生了意外事件等。彈性排班有別于隨意排班，前者是護理人員在某特定的組織文化中能理解和接受的排班，而后者則是非科學的不合理排班，對組織的凝聚力和組織文化起著破壞作用。⑤人性化排班。人性化排班即要求護士長排班以人為本，一方面滿足病人的護理需要，另一方面兼顧護理人員的生活學習需要。

4、建立線性規劃護士排班模型

護理人員的排班是一個復雜的系統工程,護士排班要求要讓最合適的護理人員在最佳的時間里出現在最需要的崗位上。線性規劃被廣泛地應用于管理領域,已成為現代科學管理的重要手段和管理決策的有效方法, 員工的排班問題已成為代表性的案例。

線性規劃護士排班模型是針對臨床護理人員需求情況進行預測, 各病區根據自身情況選擇滿足自己需求的最佳方案。利用和配置、供需預測是線性規劃護士排班模型中的重要組成部分。通過準確估計護理人力資源需求數量，考慮護理

人力資源的使用及需求的內在變化性，可以用此模型具體計算常規、超時、機動、合同臨時護理人員的數量，包括在每個科室，每個技術等級的需求以及年護理人力成本的最小耗費目標［18～21］。

線性規劃護士排班模型是對現行的人力計劃是補充，而不是代替。運用線性規劃模型配置臨床護理人員，護理人員在護理班次上是相互重疊的，從而使每個班次相互銜接，合理有效安排護理人力，保持護理24h不間斷，充分體現了以病人為中心，病人利益至上的特點。運用線性規劃模型配置臨床護理人員，在一個大型綜合性醫院里實施，對護士的綜合專業素質要求較高。在國外已有一些相關的研究，在國內還僅是一個嘗試，對其的研究還需進一步深化。

參考文獻：

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作者：陳璐，碩士研究生，護師，南京大學醫學院附屬鼓樓醫院，210008 Email：luchen1216@yahoo.com.cn

通訊作者：陳湘玉，本科，主任護師，南京大學醫學院附屬鼓樓醫院，210008

Email：gycc2011@126.com

第三篇：管理學案例分析報告：國有企業“STWO模型”分析

管理學案例分析報告：國有企業“STWO模型”分析

一、選擇的公司及理由

我選擇分析的公司叫中國十九冶集團有限公司，我的爸爸在這個公司的昆明分公司工作了將近20年，對公司內部的問題矛盾、管理方法有一定的了解，通過詢問爸爸以及在網上查找的相關資料，能讓我對這個公司有更快更好的了解，也便于分析。

二、公司簡介

成立于1966年的中國十九冶集團有限公司，由中國第十九冶金建設有限公司吸收合并中冶實久建設有限公司組建成立，為中國冶金科工股份有限公司全資子公司。公司注冊地在四川省攀枝花市，經營指揮中心在四川省成都市，簡稱“中國十九冶集團”。

公司現有員工6千人，其中，具有中、高級的工程、經濟類人員1500余人，各級項目經理近400人。下設八個區域分公司、九個專業分公司、八個全資子公司、一個控股公司;擁有資產15.8億元，各類機械設備2800多臺套。

公司成立50多年來，先后參加了攀鋼、寶鋼、昆鋼、重鋼等國家重點冶金工程建設，還涉足并拓展了能源、化工、建材、電力、水利、有色等行業，足跡遍及國內25個省、市、自治區及境外10個國家和地區;創造了百余項國家、省(部)級優質工程及產品，為我國現代化建設作出過重大貢獻，樹立了良好的社會形象。

公司秉承“誠信社會為本，滿意客戶為榮”的經營理念，努力打造“西部鐵軍”企業新形象，積極參與國內國際市場競爭，努力為國家現代化建設及全球經濟發展再創輝煌。

三、公司管理

關于公司管理，大部分是詢問我爸爸的看法，我爸爸是在十九冶昆明分公司，所以他所接觸到的管理主要是子公司的，而不是母公司的，所以我主要介紹昆明分公司的管理制度，雖然含有的個人感情較重，但也反映了現實。

這個公司是國有企業，對員工待遇還是很好的，尤其是母公司以及在沿海地區的分公司，但是像是昆明這個分公司的話，總體來說，管理方式就比較差勁。

2015年以前，昆明分公司每年還是有盈利的，但是由于在玉溪建高爐時，有工人在工作過程中摔下來并死亡，當時的領導人卻只賠償了一小部分錢給受害者家屬，引起大量工人不滿，至此，昆明分公司在云貴川地區基本上就不到什么好的工程了。

公司開始一直虧損后，一直靠著母公司接濟，于是很多領導人也坐不住了，認為既然母公司愿意付工資，那自己為什么不多拿一點呢，所以很多當官的就把自己的親戚安排到公司里上班，雖然每年都會招聘新的大學生，但是門檻越來越低，公司內部像財務部這樣的部門，就是領導人的家屬坐鎮，她們有的大專畢業，學歷比不上大學生，但憑借著關系卻拿比大學生多很多的工資。

四、運用“STWO模型”分析母公司

（1）Strength優勢

作為國有企業，距今已成立54年，被稱為“西部鐵軍”，是國內唯一具備從礦山開采到型、板材冶金全流程施工能力的大型綜合施工企業。公司具有冶煉、房建總承包特級、市政總承包一級，鋼結構專業承包特級，機電安裝工程總承包二級及公路路基、爐窯、管道專業承包一級，橋梁專業承包二級資質，擁有對外經濟合作經營資質和進出口企業資格證書，已通過質量管理、職業健康安全和環境管理“三標一體”國際認證，企業信用等級為AAA級。

（2）Weakness劣勢

由于冶煉行業環境污染過重，使得十九冶在許多地區的高爐、冶煉基地被拆，損失嚴重，不環保成為阻礙十九冶發展最大的障礙，除此之外，雖然公司基礎好，但隨著時代的發展，社會對科技方面的要求越來越高，但該公司并沒有出大量資金跟上時代的步伐，也就造成了現在其他冶煉公司逐漸逼近它的現實。

（3）Opportunity機會

2020年4月10日，成都市新都區與中國十九冶集團戰略合作簽約儀式在該區舉行，此次簽約項目總投資200億元，雙方擬在工程項目投資建設運營、總部經濟、存量資產盤活、經營資源開發、金融服務、項目咨詢服務等方面開展全方位、多領域合作，這個項目會是十九冶近十年來最大的項目，投資金額巨大，能使公司更上一層樓。

（4）Threat威脅

中國十九冶主要涉獵工程，冶煉，建筑，建材等行業，但這幾年競爭非常大，三冶、十四冶、二十冶都有超越十九冶的趨勢，同行競爭壓力大。當然，除了其他公司，十九冶的子公司也給母公司帶來不小的壓力，近幾年，在昆明等偏遠地區的子公司幾乎年年虧損，員工工資都需要從母公司拿錢補，公司內部壓力也不小。

五、總結

一個公司的管理制度很大程度上決定了一個公司的未來，管理學看起來是一門抽象的學科，但當運用到實際生活中時，就會發揮它巨大的作用，學好管理學，希望我以后不會遇到像我爸爸這樣的公司，如果我有能力成為一個中高層，也希望我能運用學過的知識，管理好自己的團隊部門。

第四篇：案例分析諾蘭模型

案例分析--------------北京市第二機床廠信息化建設小記

北京第二機床廠成立于1953年，是以生產精密、高效外圓磨床和數控外圓磨床為主，同時生產加工中心、超精加工機床等產品的國家大型二級企業，其產品遍及全國各地并銷往世界30多個國家和地區。

一、應用效果：略見一斑

“雖然早在1985年北京第二機床廠就開始了計算機的應用，但起步早，發展較慢，已經不能滿足工廠信息化建設的要求。”北京第二機床廠信息中心副主任高登華如是說。

據高主任介紹，1985年幾臺286 PC機首開北京市第二機床廠計算機應用之先河，陸續開發的一些應用程序，把技術人員和管理人員從繁復的手工勞動中解放出來，提高了工作效率，讓二機床人初嘗計算機應用之甜頭。1990年，工廠成立了計算中心，添置了一些軟硬件設備，使計算機應用向規模化發展，先后開發了財務、供應、生產計劃、設備能源、勞動人事、物資管理等應用系統，在一定程度上提高了工廠現代化管理水平。

“但計算機數量雖然增長較快，但是應用大都停留在單機應用階段，而且是簡單的模仿手工操作和工作流程，是一種低水平的應用，數據不能共享，不能形成有效的資源。計算機應用沒有從根本上解決企業在經營管理中的問題。”

1995年，北京第二機床廠爭取到聯合國UNDP援助的“獨立制造島示范項目”，利用這一契機，企業成立了信息化領導小組，建起了獨立制造島車間，將設備、刀具管理及預調、計算機輔助計劃調度、現場數據采集、從CAD、CAM等系統用計算機網絡有機地聯系起來，構成自動化信息流。通過優化加工過程、暢通物料流、減少等待時間、實現了生產的高效率、高靈活性和高質量。

在該項目的帶動下，企業還投資數百萬元，充分利用計算機軟硬件技術，在產品開發研究所建起了計算機輔助設計網絡，對內實現了資源共享，CAD技術得到了推廣應用。達到了機械設計計算機出圖率達到70%以上，電器設計出圖率達到95%以上，并建成了標準件圖庫及180多種產品的圖檔庫。

二 MRPII：難啃的骨頭

2000年，由聯合國UNDP投資，北京第二機床廠引進了當時較為先進的MRPII管理軟件，開始在生產計劃部門實施MRPII項目。技術人員以滿腔的熱忱投入到項目實施中去，收集、整理了大量的產供銷人財物及產品數據，規范了編碼，在全廠范圍內進行了技術培訓，并在一些重要部門重新進行了計算機聯網。但幾年過去了，MRPII系統依舊在建設中，沒有發揮其應有的作用。究其原因，高主任認為：

1.領導認識存在偏差。上MRPII項目時，領導包括技術人員對MRPII沒有深刻的認識，只知道它是國外的先進管理軟件，不了解具體實施過程及實施中的難度。

2.MRPII是基于國外企業較為先進的管理思想和管理模式開發的軟件，與中國企業管理現狀有很大的差距，加大了實施過程中的難度。

3.MRPII實施過程牽扯到企業的方方面面，傳統思想、舊管理方式、機構和工作流程調整中的人際關系對MRP II的實施都有極大的影響，而這些不是計算機人員所能解決得了的。

4.人員流失嚴重，沒有計算機人員去組織、實施，進行系統維護，項目不可能取得應有的效果。

5.軟件供應商的服務不及時。其技術人員大都只懂技術，不懂管理。在項目實施階段當真正出現問題時卻解決不了問題。

總結MRPII進展緩慢的原因，高主任認為，一把手是關鍵。MPRII實施的過程一定會涉及到企業的業務重組，不能回避。只有第一把手真正參與，由管理人員實施，MRP II才有可能推行。

此外，實施MRPII是錦上添花的事，對于經營情況好的企業，能促使企業進入良性循環。但對經濟效益不好的企業，MRPII實施卻達不到預期的效果。軟件不是萬能的，靠軟件實施去改變落后是人員認識上的一個偏差。因此在上系統之前，一定要考慮企業的具體情況。若企業管理混亂，規章制度不健全，工作流程不規范，MRPII實施是不可能順利實施的。

高主任建議企業在選擇某個管理軟件之前，不能單聽供應商的一面之詞，應多聽聽實施用戶的意見，了解軟件的特點，看其是否真正適合本企業。因為一些管理軟件應用，看似容易，但用戶真正掌握起來卻很復雜。此外用戶應該購買二次開發相對容易的系統，以便用戶能靈活擴充其功能。

三 發展方向：因地制宜

盡管在信息化建設的道路上，北京第二機床廠并不是一帆風順，但通過信息化建設提高企業管理水平，使企業在激烈的市場競爭中爭得一席之地已經成為領導和全體員工的共識。談及企業目前及今后在信息化建設上的措施，副總工程師何放介紹說，結合廠區改造，目前信息中心正在做全廠網絡建設方案，擬建成覆蓋全廠各個相關處室及車間的計算機無源網絡系統。此外，結合工廠改制，對企業業務流程進行必要的重組，加大計算機應用力度，實現CAD、MRPII、辦公自動化的集成。“信息只有共享才能產生效益。否則網建起來了，網上沒有東西，是不能產生效益的，更談不上為領導決策提供依據了。”

不貪大求洋，結合企業實際情況，實實在在地建設計算機網絡系統是北京第二機床廠孜孜不倦的追求。

雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。相信信息化建設將帶給北京第二機床廠一個嶄新的明天。

第五篇：美的空調“五力模型”案例分析

“五力模型”舉例分析

-------以“格蘭仕”空調為例

“五力”模型：1）行業新進入者的威脅；2)供應商的議價能力；

3）購買商的議價能力；4）替代產品的威脅；5）同業競爭者的競爭強度

就這五個因素來看，我覺得最重要的是第五點，次之是第三點。在這，我想重點談談這兩點。

先就“同業競爭者的競爭強度”這個因素來說。就國內來說，在空調這個行業，競爭是非常激烈的。像我們熟知的“海爾”、“美的”，在空調方面就做的很好，占空調市場的很大份額。對于“美的”來說，這樣的競爭對手的威脅是非常大的。不光這些有很大影響力的競爭對手，國內還有很多其他的空調制造商。所以，雖然說中國是需要很多的空調，但是產能卻嚴重過剩——“供”遠遠大于“求”。因而，我們可以看到，很多的商家在打“價格戰”。在面臨這樣一個局面下，怎樣制定一個很好的戰略是一個非常重要的問題。只有這樣，才可以在繼續的生存下去。現在的消費越來越向“節能、環保”這個方向走，而我國的空調大多還是停留在以前的水平沒有太大的提高。所以，加大在空調方面的研發，研究怎樣更加省電、實用、環保的空調是保存在這個行業更好生存的制勝法寶之一。另外，也可以學習“海爾”，加強售后服務和維修這個環節，這樣不僅有利于擴大消費市場，也可以加強消費者對商品的“忠誠度”。

就“購買商的議價能力“來說，在過去來說，這一點并不是很重要，但是在現在卻也尤為重要。現在的購買商不同于過去的購買商，過去我們沒有很講營銷網絡這個問題，但是現在市場營銷是影響一個產品銷售的一個至關重要的環節。就如現在非常有名的“國美”、“蘇寧”這兩大家電銷售商城。它們擁有著很強的商品銷售網絡，這是商家非常看重的地方，但是因此，商家的辛苦賺得的利潤就被它們占去了。“美的”也面臨著這樣的問題。所以，面對這種情況，不能一直依靠它們的銷售網絡，我們可以模仿戴爾電腦的“直銷”模式。“直銷”模式可以規避銷售商的這一環節，這樣不僅能降低成本，也能提高商家的利潤，這是一個兩全其美的辦法。雖說，很多的企業試圖模仿戴爾電腦的這種模式未能成功，但是，中國現在越發發達，經濟能力越累越強，教育程度也越來越高，我們有理由相信這種商業模式是有很大的前景的。

所以對“美的”，當前現狀是競爭非常激烈，因而積極的制定好的發展戰略是至關重要的，這樣才能更好更遠的走下去！！

變頻空調是在普通空調的基礎上選用了變頻專用壓縮機，增加了變頻控制系統。它的基本結構和制冷原理和普通空調完全相同。變頻空調的主機是自動進行無級變速的，它可以根據房間情況自動提供所需的冷（熱）量；當室內溫度達到期望值后，空凋主機則以能夠準確保持這一溫度的恒定速度運轉，實現“不停機運轉”，從而保證環境溫度的穩定。

國內主要空調競爭優缺點分析

格力：老牌勁旅，缺乏后勁

優勢：

1、規模大，專業化。格力空調產能1000萬臺，專業化生產，努力打造“好空調，格力造”高品質形象。

2、股份制，提款機。格力獨特的股份制銷售模式，好比渠道中的“提款機”，搶占了渠道中稀缺的商家資源，每年淡季格力一出政策，渠道商的款就被吸走一半。

劣勢：產權不清，體制受限。格力集團是傳統國企，格力電器雖是股份制企業，但國有股一股獨大，管理層缺乏創業激情。

威脅：隨著國美、蘇寧等新業態大鱷的崛起，其渠道的話語權受到了極大的挑戰，部份地區銷售公司欺上瞞下，盤剝中小商家利潤的惡劣做法，嚴重損害了其誠信形象，鐵腕“董姐”的霸道作風也影響了其追隨者及商家的積極性。機會：加快國企改造步伐，理清產權關系，管理層持股經營，責任到位。

美的：營銷有道，擴張過度

優勢：

1、優秀團隊，營銷高手。美的空調的營銷團隊是業內公認的營銷高手，學習能力強，反應速度快，體系建設好。

2、上下一體化，配套能力強。美的是空調行業中為數不多的既能做上游壓縮機、電機，又做兩器、整機的企業，縱深的產業鏈提供了強大的配套能力。

劣勢：

1、多元化發展，擴張過度。近幾年，美的集團多元化發展，從家電進入汽車，同時兼并了華凌、榮事達等同類企業，擴張速度過快，剝弱了空調核心競爭力，2、美的、華凌形成了同業競爭，違反了上市公司規定，內部關聯交易多，增加了其交易成本。

威脅：小家電業務巨虧，影響了投資者及商家信心；渠道資源不斷流失，競爭對手不斷發起挑戰。

機會：合并同業，減少內耗，抽刀斷臂，放棄虧損業務。

海爾：高價戰略，故事營銷

優勢：

1、強勢品牌，高價戰略。海爾是中國家電的強勢品牌，也是中國家電產品價格最高的企業，海爾堅持“打價值戰，不打價格戰”成功地樹立起了高價高質的西安形象。

2、文化傳播，故事營銷。海爾也是中國家電業最會講故事的企業，海爾的每個理念下都有一個生動的故事，海爾的故事營銷為海爾贏得了巨大的傳播效應和良好口碑，許多人認同海爾喜歡海爾，是因為聽信了海爾的故事，相信海爾的產品質量是最好的，服務是最好的。

劣勢：

1、價格弱勢。在中國家電西安，價格戰占據主流，消費者忠誠度低，營銷大師科特勒曾提醒海爾：“沒有降價二分錢能保持住的忠誠度”。

2、服務過度。海爾空調成功很大程度上得益于無微不至的服務，但西門子說：“最好服務就是不要服務，好質量是不需要服務的”。一些理性的消費者對海爾過剩的服務也頗有怨言，干擾了其正常的生活。

威脅：海爾進軍IT、房地產、金融、醫藥、餐飲，大都不成功，拖累了白色家電主營業務，海爾先難后易，海外設廠的國際化戰略，成本高，風險大。機會：收縮戰線，突出主業，穩打穩扎，明晰產權。

科龍：資本運作，控制失衡

優勢：

1、多品牌運作。科龍旗下有科龍、華寶、康拜恩三個品牌，高中低相結合，全線出擊。

2、技術領先。科龍、華寶都是技術型企業，在空調業浸泡多年，技術力量雄厚。

劣勢：科龍后遺癥。科龍、華寶經過幾次折騰，元氣大傷，格林柯爾進來后，止血化淤，但資本按捺不住追逐暴利的本性，實業還未做穩，就大肆兼并收購，美菱、亞星、襄陽軸承、冰熊等悉歸旗下，造成資金鏈緊張，老病未痊，又添新傷。張化橋、郎咸平等人不斷質疑格林柯爾的誠信，挫傷了投資者信心，引起中

國證監會進廠調查。

威脅：隨著科龍上半年業績“大變臉”，引發了市場的連鎖反應，上游供應商、下游渠道商信心動搖，競爭對手趁虛而入，挖人的挖人，搶網絡的搶網絡，科龍市場地位岌岌可危。

機會：迅速穩定隊伍，走出危機陰影，進一步做穩實業，謹慎資本運作。

格蘭仕：后來居上，內外雙修

優勢：

1、規模實力。格蘭仕進軍空調業，5年走完了傳統企業10年，甚至20年的路，隨著中山空調基地的投產，格蘭仕躋身空調軍團“1000萬臺俱樂部”，成為后來居上“新勢力”的領跑者。

2、專業制造。格蘭仕十年只做一件事，專心專業專注制造，做大做強做深做細，要么不做，要做就做世界第一，是家電業少數的“偏執狂”。

劣勢：

1、內銷乏力。格蘭仕空調出口一枝獨秀，遙遙領先其他對手，但其內銷卻停滯不前，拖累了大發展的“后腿”。

2、品牌形象單一。由于媒體的過度炒作，格蘭仕幾乎成為“微波爐”、“價格戰”的代名詞，淡化剝弱了格蘭仕空調形象的拓展與深化。

威脅：過分依賴外銷，隨著歐盟環保令、回收令的實施，出口成本上升，風險加大；巨大的空調產能需要釋放，內外銷的不平衡構成極大的考驗。機會：大象變身，組織變革，做大制造，做強內銷。

奧克斯：草莽英雄，冷靜不足

優勢：

1、價格殺手。奧克斯作為空調業一匹黑馬，憑借事件營銷與低價炒作迅速崛起，賺足了眼球，知名度大大提升。

2、成本控制。奧克斯之所以能用低價沖擊市場，得益于精細化的成本控制，從而獲得了比較優勢。

劣勢：

1、奧克斯集團靠電表起家，空調還未形成氣候，過早多元化，影響了主業發展，2、炒作過度，知名度高，美譽度不高；

3、核心技術不足。

威脅：由于定力不足，冷靜不足，盲目多元化，在空調業還未站穩，就冒險進入資金密集、技術密集、競爭激烈的手機、汽車等非家電領域，偷雞不成反而蝕把米，沒有打到狐貍反而惹了一身騷，造成資金壓力和財務風險，動搖了商家的信心。

機會：學會放棄，抽刀斷臂，激流勇退，苦練內功。

志高：浮躁冒進，欲速不達

優勢：

1、自下而上，領先一步。志高從二三級市場起家，重點布局做深做透，資源重點向二三級市場傾斜，形成主推力量，實現了局部市場的突破與先手效應。

2、內外均衡，保修配件。志高空調內外銷比例均衡，承諾空調配件保修13年，保修期限大大超過其他空調企業，努力打造放心空調新形象。

劣勢：志高品牌在一級市場、中心市場影響力薄弱，號召力不足；從維修服務、配件配套起家，專業性、技術性形象不足。

威脅：近幾年，志高高舉高打，高調激進，過度透支資源做形象，影響了其可持續發展的后勁；管理粗放，盲目炒作，戰略模糊，管理面臨“瓶徑”，正處在一個關鍵的轉折點。

機會：明確戰略，夯實基礎，強化管理，少一些浮躁，多一些理性。

TCL:守正出奇，后發制人

優勢：

1、激情團隊。隨著科龍、樂華等一些空調精英的加盟，TCL空調在中國市場漸有起色，令人刮目相看，團隊年輕有活力，充滿激情。

2、TCL空調近年在工藝造型有所突破，號稱做最美的空調，這在同質化競爭的空市場不失為一個賣點。

劣勢：TCL靠彩電起家，但對白家的運作并不嫻熟，特別是其制造規模、資源配備、渠道網絡基礎差、底子薄；空降兵與子弟兵磨合還需時間。

威脅：空調已進入微利時代，規模實力是獲得行業生存權的基本條件，但隨著格力、美的、海爾前三強的發力，以及格蘭仕、奧克斯、志高等新勢力的崛起，留給TCL的時間、空間越來越少。

機會：抓住空調大洗牌的緩沖期迅速做大做強，在寒冬來臨前強體健身。

中國空調業已從暴利的黃金時代進入微利的黑鐵時代，如何在微利時代生存，一看企業戰略，如果企業戰略不清晰，就像一艘在大海中航行的船，所有風都是逆向的，二看企業規模實力，目前空調競爭打的整體戰，規模與實力是生存的基礎，如果沒有堅實的地基，任何看好的大廈都是紙糊的結構；三看核心能力，不怕千招會，就怕一招絕，在空調大洗牌的進程，除了練好基本功與常規動作外，還必須擁有不可替代，不可復制的“絕活”；四看品牌與盈利，沒有好品牌，競爭缺少拉力與張力；企業經營的要務就盈利與控制風險，企業不能盈利，僅有數量的擴張，沒有質量的提升，就無法做強做大做久。

美的家電的產品屬于系列產品：

微波爐：競爭對手：格蘭仕

空調：志高、中央、海爾

電磁爐：萬家樂、洗衣機：海爾、新天洋、小天鵝