第一篇：團隊管理遭遇的五個困境（大全）

困境一：“搭便車”問題

在團隊管理中會產生“搭便車”的問題。團隊成員間的貢獻區分不清晰，導致有人干得多有人干得少。比如，人們會這樣想，“讓別人來做好了”，“他今天什么事也沒干！居然還在那里表功！”“天！為什么要丟給我那么多工作任務。”由于團隊的每一個成員都對團隊任務承擔責任，就不會有人把它當做是“自己的”責任。就算任務沒有完成，反正也是大家一起受到批評。所以有人會“濫竽充數”，有人則抱怨連連。

“搭便車”問題可能會致使團隊成員間的交流產生障礙，因為彼此內心的不平衡心態，導致項目停滯不前，團隊內部環境惡化，大家開始互相猜忌。就像我們小時候聽到的三個和尚挑水喝的故事一樣，三個和尚都不愿意自己多做事，大家都躲在廟里不去挑水，結果直到廟里著火了才奮力地跑去挑水。

所以，作為對高效團隊的管理，我們必須避免這

種情況的發生。

困境二：明星員工的危險

明星成員的地位是團隊的另一個危險。“就像2006年的湖人隊絕對不是一個好的團隊，因為個性極強的明星成員在團隊中起了負面作用。”在2006年的ＮＢＡ決賽中，擁有有史以來最豪華陣容的湖人隊不敵18年來第一次進入總決賽的東部平民球隊活塞隊，盡管前者擁有四位超級巨星：科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，此外還有全聯盟最知名的教練邁克爾·杰克

遜。

湖人隊的失敗有它的理由：科比和奧尼爾爭論誰應該是球隊領袖的新聞經常出現在當地體育報紙的頭版上，他們爭相向媒體訴說自己對球隊的貢獻；而這兩個人無疑也有他們自私的一面，科比在比賽之前還要出庭參加對他強奸罪的指控，奧尼爾則經常抱怨太累或者因為小傷病而在常規賽事中拒絕出場比賽；至于另外兩位巨星馬龍和佩頓，他們只是為了總冠軍的名聲才加入這個團隊的。

“一般來說，團隊里面都會有明星員工，就像自然領袖一樣，其他人對他的某方面的能力特別尊敬。如果有的話，就利用他的效應，把他變成最支持這個團隊的人，讓他的行為來影響其他人。”這是團隊對明星

成員的最理想的管理。

但是往往對明星成員的管理會出現像湖人隊那樣的情況，反而損害了團隊自身。“如果明星成員特別自傲，表現得難以合作，而溝通也不能解決這個問題，最好的辦法也許是請他走人。”湖人隊正是這樣解決問題的，最后走人的是奧尼爾。

困境三：“團隊利益高于一切”

團隊首先是一個集體，由“集體利益高于一切”這個被普遍認可的價值取向，自然而然地可以衍生出“團隊利益高于一切”的論斷。但是，在一個團隊里過分推崇和強調“團隊利益高于一切”，可能會導致兩方面的弊端。

一方面是極易滋生小團體主義。團隊利益對其成員而言是整體利益，而對整個企業來說，又是局部利益。過分強調團隊利益，處處從維護團隊自身利益的角度出發常常會打破企業內部固有的利益均衡，侵害其他團隊乃至企業整體的利益，從而造成團隊與團隊、團隊與企業之間的價值目標錯位，最終影響到企

業戰略目標的實現。

比如，一個企業內部各團隊都有相應的任務考核指標，出于小團體利益的考慮，某個團隊采取了挖兄弟團隊墻腳等不正當的手法來完成自己的考核指標，而當這種做法又沒有及時得到糾正時，其他團隊也會因利益驅動而群起效仿，屆時一場內部混戰也就不可避免，而企業卻要為此支付大量額外成本，造成資源的嚴重浪費。此外，小團體主義往往在組織上還有一種游離于企業之外的跡象，或另立山頭或架空母體。

另一方面，過分強調團隊利益容易導致個體的應得利益被忽視和踐踏。如果一味只強調團隊利益，就會出現“假維護團隊利益之名，行損害個體利益之實”的情況。目前不可否認的是，在團隊內部，利益驅動仍是推動團隊運轉的一個重要機制。作為團隊的組成部分，如果個體的應得利益長期被漠視甚至侵害，那么他們的積極性和創造性無疑會遭受重創，從而影響到整個團隊的競爭力和戰斗力的發揮，團隊的總體利益也會因此受損。團隊的價值是由團隊全體成員共同創造的，團隊個體的應得利益應該也必須得到維護，否則團隊原有的凝聚力就會分化成離心力。所以，不恰當地過分強調團隊利益，反而會導致團隊利益完全

喪失。

困境四：團隊成員勾心斗角，文化不和諧

團隊管理所面臨的又一大困境就是團隊成員盡管有共同的目標，但由于更多的是出于自身的考慮，便開始勾心斗角，無心為目標努力。

讓我們來看一下三只老鼠去偷油的故事吧！有三只老鼠一起去偷油喝，可是油缸非常深，油在缸底，它們只能聞到油的香味，根本就喝不到油，越聞越垂涎。喝不到油的痛苦使它們十分焦急，但焦急又解決不了問題，所以它們就靜下心來集思廣益，終于想到了一個很棒的辦法，就是一只老鼠咬著另一只老鼠的尾巴，吊下缸底去喝油。它們取得一致的共識：大家輪流喝油，有福同享，誰也不可以有自私獨享的想法。

第一只老鼠最先吊下去喝油，它想：“油就只有那么一點點，大家輪流喝，一點也不過癮，今天算我運氣好，不如自己痛快喝個飽。”夾在中間的第二只老鼠也在想：“下面的油沒多少，萬一讓第一只老鼠喝光了，那我豈不要喝西北風嗎？我干嗎這么辛苦地吊在中間讓第一只老鼠獨自享受一切呢！我看還是把它放了，干脆自己跳下去喝個痛快！”第三只老鼠也暗自嘀咕：“油那么少，等它們兩個吃飽喝足，哪里還有我的份兒？倒不如趁這個時候把它們放了，自己跳到缸底

喝一頓，一解嘴饞。”

于是第二只老鼠狠心地放了第一只老鼠的尾巴，第三只老鼠也迅速放了第二只老鼠的尾巴，它們爭先恐后地跳到缸里頭去了。等它們吃飽喝足才發現自己已經渾身濕透，加上腳滑缸深，它們再也逃不出這個美味的油缸。最后，三只老鼠都困死在這個油缸里了。由于私心在作祟，由于彼此的不信任，最終導致了慘烈的惡果。對于團隊管理而言，應時刻敲醒警鐘，要避免團隊成員的你爭我斗，要創造和諧的文化氛圍。這一點對實現團隊的高效非常重要。

困境五：指導理論缺乏

目前國內團隊管理還處于初級階段，離真正的高效團隊還有一定的距離，究其原因，缺乏先進的理論指導是導致團隊低效的一大困境。

古時候，有人看到鳥能夠在天空自由地翱翔，非常羨慕，也想嘗試，古人經過觀察發現飛翔的鳥都長著翅膀，于是以為插上翅膀就能夠飛起來，于是就安上翅膀，展翅一躍，結果重重地摔在了地上。試飛10次失敗10次，試飛100次失敗100次。為什么？沒有掌握飛行的規律，所以就算策略制定得再好，執行得再好，也必然失敗。現在有些團隊，雖然處于現代社會，但是在追求高效方面，比渴望飛翔的古代人強不了多少，也以為插上某種翅膀（表象性的屬性）就能騰空而起。團隊要想實現高效，就應該努力掌握關于高效團隊管理的規律，真正搞清楚事物之間的因果關系，而不只是相關關系。在這一方面，理論的作用不容忽視，它可以在缺乏數據或數據過多的情況下，不僅能揭示事物的產生原因，而且能預測結果產生的可能性。

雖然，現在市面上有關高效團隊管理的書籍很多，但邏輯理論性強，可操作性強的書籍卻少而又少，通常市面上的大多數關于團隊管理的論述內容都是介紹一些關于團隊管理的基本概念，以及基本步驟等，缺乏真正從實踐出發、集國內外經驗于一身的指導理論。團隊管理理論有待于創新、發展。唯有先進的理論，才能更好地指導實踐，引導團隊管理走出低效之

困境，邁向高效。

一盤散沙難成大業，握緊拳頭出擊才有力量。在當今日趨復雜、競爭激烈的時代里，組建團隊的形式，進行高效團隊管理，已成為必然趨勢。

第二篇：豐田生產方式遭遇中國困境

豐田生產方式遭遇中國困境

------------------

布道ＴＰＳ

對熟悉或從事制造業的人來說，豐田生產方式（ＴＰＳ）及其對提高企業生產率的奇效或許早已如雷貫耳。對ＴＰＳ的研究已經遍布全世界，眾多研究與推廣ＴＰＳ的企業都獲得了相當可觀的成果。據豐田講，有位曾在豐田工作過的人，離職后憑著對ＴＰＳ半瓶子醋的理解，在世界各地講課、指導，每年可以賺到上百萬美元。筆者曾在與一位豐田高層人士的私下談話中問道，豐田如此熱衷于推廣ＴＰＳ，難道不怕競爭對手因此而強大起來？還是因為豐田像美國人那樣，自以為找到了最不壞的制度，所以情不自禁地要將其在全球推廣，甚至要強加于人？這位人士給出了一個純粹個人的答案：豐田人這樣做的確很傻——培養了自己的競爭對手，但也說明豐田人很自信——不會被競爭對手超越。當然，最重要的是豐田人確實認為自己找到了現代化生產的真諦，并深受其益，所以對ＴＰＳ逐漸生出了一種宗教般的情感，忍不住要向世人布道，只是不會強加于人。

如果說豐田人自己談ＴＰＳ多少有些王婆賣瓜的味道，那么由美國人來布道則多少會令ＴＰＳ的地位顯得公正些。最近的一位ＴＰＳ布道者是來自美國的研究和實踐ＴＰＳ的專家、密歇根大學教授杰夫里·萊克爾。他在接受筆者采訪時說，美國政府1991年贊助了200多萬美元，成立了日本科技管理項目，其主要任務就是研究ＴＰＳ，后又在政府和密歇根大學校方的資助下成立了專門研究ＴＰＳ的密歇根大學精益生產項目（精益生產是ＴＰＳ的美國版），至今美歐有關學者、專家每年還要舉辦關于精益生產的年會。ＴＰＳ在實踐中的效果是驚人的，通常可以節省50％的生產場地，一次性質量檢驗合格率由60－70％提高到90％以上，在員工勞動強度沒有明顯增加的情況下提高產量100％。他還認為，ＴＰＳ不僅對汽車工業，對玻璃、造船、電器等行業都適用；不僅如此，ＴＰＳ對產品的研發也適用，通常可以縮短50％的流程。

中國人不如美國人好學？

ＴＰＳ早在1981年便被引入中國，可在歷經豐田汽車公司專家的多次講座、現場指導，以及中國企業派員到豐田學習之后，它到底在多少中國企業中得到了較為徹底的貫徹實施，取得了怎樣的成果呢？據報道，長春一汽曾于80年代初就派出一個40人的代表團對豐田的ＴＰＳ進行了現場考察學習達半年之久，回來后在一汽各分廠推行ＴＰＳ，取得了一些成果。另外，湖北東風汽車公司、上海易初摩托車廠的精益生產都收效甚佳。但是這些廠家都存在怎樣繼續深入發展ＴＰＳ的問題。國內其它一些企業也試行過ＴＰＳ，但未能成功。

豐田方面對在中國企業實施ＴＰＳ的評價恐怕更令人失望。2000年，筆者在訪日期間就有關問題采訪過豐田生產調查部的齋藤廣美主查，可他甚至舉不出一個中國企業成功實施ＴＰＳ的案例。同年年底，來華訪問的ＴＰＳ嫡系傳人、豐田汽車公司理事兼生產調查部長林南八在筆者的追問下，僅舉出了一個ＴＰＳ在中國成功實施的案例——ＶＣＤ組件生產企業川景電器公司（音譯）。

與ＴＰＳ在中國的命運相反，在美國，ＴＰＳ顯示出了其強大的活力。萊克爾介紹說，通用從在加州與豐田的合資廠那里學到了ＴＰＳ；福特汽車公司從豐田在美國的企業里挖人，做成了ＴＰＳ的福特版；克萊斯勒學習福特；全球最大的汽車零部件生產商德爾福也實施了ＴＰＳ。結果是驚人的，失敗的案例當然也有一些。

讓人感到欣慰的是，萊克爾還舉出了一個中國企業成功實施ＴＰＳ的案例——上海通用。

ＴＰＳ沒有國籍

林南八的回答很簡單：ＴＰＳ沒有國籍。他舉例說，他曾考察過德爾福在波蘭的工廠，那里沒有接受過豐田的指導，但卻將ＴＰＳ實施得非常徹底，其水平之高令人吃驚——現場管理人員能回答任何刁鉆的問題。齋藤認為，與在海外推行ＴＰＳ相比，在本土公司推行ＴＰＳ好像最困難。因為人們總認為，都是自家人，都太了解自己了，用不著別人多說，最容易有逆反心理，不易接受督促；而海外企業的情況則是外來的和尚好念經，當地人迫于生存壓力，往往非常樂意學習來自國外的全新經驗。他根據自己在英國3年的經驗得出結論：英國人接受ＴＰＳ的程度不次于日本人。不僅如此，一些零部件企業中的英國人在運用ＴＰＳ時比日本人更巧妙，并從中實現英國傳統文化標準的自我價值。

萊克爾給人的信息更樂觀。他認為，從廣義上講，文化不構成實施ＴＰＳ的障礙。但是，在接受ＴＰＳ的速度方面，不同民族的人確有區別。他在上海通用發現，中國人比美國人更容易接受ＴＰＳ，原因可能在于中國人的組織、紀律性比美國人高，而組織、紀律性強同樣是日本人的特點，這種特點很適合于ＴＰＳ。

國企與ＴＰＳ無緣？

１

值得注意的是，林南八列舉的惟一成功實施ＴＰＳ的中國企業（川景電器公司）是一家合資企業，萊克爾列舉的上海通用也是一家合資企業。實施ＴＰＳ與企業的產權有何關系？

對體制問題的不斷追問似乎使林南八先生很為難。他說，不能總是糾纏在體制問題上，重要的是，在現有體制下，如何在企業實施ＴＰＳ。

那么，在現有體制下，國企到底該如何實施ＴＰＳ呢？

林南八先生似乎來了精神，大講了一通危機意識的重要性。他說，50年代初，豐田的經營狀況很糟，一些工人和管理人員被解雇，引起了勞資糾紛，工人罷工，豐田有被人收購的危險；留下來的人痛定思痛，絕不想讓悲劇重演，于是產生了ＴＰＳ。所以，他認為，ＴＰＳ在一定意義上說是危機的產物。他強調，當公司內認為沒有問題的人越來越多時，情況最危險；事實上每天都有戰爭，每天都有危機。所以，強烈的危機意識是實施ＴＰＳ的前提，而及時暴露被掩蓋的問題或危機則是ＴＰＳ的基本原則。在強調危機意識時，他又特別強調企業最高管理層的危機意識。他的結論是，只要國企領導有了強烈的危機意識，就能夠實施ＴＰＳ。

遺憾的是，向我們的國企領導們灌輸危機意識的工作已做了多年，可就是效果不佳。所以，林南八的結論本身又變成了一道頑固的老大難問題：如何迫使我們的國企領導具有強烈的危機意識？進一步的問題是，如果我們國企的領導由上級主管部門任命，那么，他們的危機意識是更傾向于企業本身的生死存亡呢，還是更傾向于小心翼翼地遵守官場上的游戲規則——使自己的經營管理不致違背上級的要求或觸犯某位上級的利益？如果我們的國企領導自信政府最終會出來為企業喂奶、輸血、解困，他們又能有多少危機意識？如果我們的國企領導的自身利益在相當程度上與企業的生死存亡無關，他們又有多大必要苦心費力地去每天尋找戰爭、解決危機呢？

面對同樣的問題，萊克爾一方面強調，企業管理層危機意識和緊迫感是實施ＴＰＳ的前提，但另一方面他也沒有回避體制問題。他說，從他在中國推廣ＴＰＳ的經驗上看，通常只有合資企業對實施ＴＰＳ感興趣。而國企通常是禮貌地歡迎他來考察，但對他提出的改進建議沒有興趣，認為自己本來就好好的。他認為，這與對企業干部的考核制度有關。在這種制度下，企業經營的好壞是第二位的，所以經營者用不著為實施一種新的生產方式而冒險，按部就班地行事，即使做不好，大不了也只是換一個崗位。他表示，他對在這樣的企業實施ＴＰＳ不感興趣，因為管理層缺乏危機意識，即使實施ＴＰＳ，也會半途而廢，從而砸了他領導的精益聯合咨詢公司的牌子。他特別強調，美國人用了15年才發現ＴＰＳ并不僅僅是一套技術和工具，它是一種系統的思維方式，其實施的成敗關鍵在于企業高層領導是否真正相信這個理念，營造與之相適應的文化氛圍，并能持之以恒地層層落實下去，使企業的中層領導和基層員工能夠理解、相信并且熟練地運用精益生產的種種工具來逐步實現其目標。

背景資料

豐田生產方式（Ｔｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ）：豐田生產方式是一種以通過消除所有環節上的浪費來縮短產品從生產到客戶手中時間的生產理念。它是豐田汽車公司在過去六十年的實踐摸索中逐步完善起來的一套理論體系。精益生產Ｌｅａｎ Ｍａｎｕｆａｔｕｒｉｎｇ Ｓｙｓｔｅｍ的目標是徹底杜絕企業中的一切浪費現象，從而提高生產效率，提高質量，降低成本，保證交貨。它的兩大支柱是及時生產（Ｊｕｓｔ－Ｉｎ－Ｔｉｍｅ）和通過生產流程來保證質量（Ａｕｔｏｎｏｍａｔｉｏｎ）。

林南八：1966年進入豐田汽車公司。上世紀70年代得到ＴＰＳ的創始人大野耐一的真傳，成為關門弟子之一。他的師兄張富士夫如今已是豐田汽車公司的社長。目前，他是豐田汽車公司的董事和專門負責ＴＰＳ推廣的生產調查部部長，成為ＴＰＳ最權威的發言人。

杰夫里·萊克爾（Ｊｅｆｆｒｅｙ Ｌｉｋｅｒ）：密歇根大學教授、日本科技管理項目（ＪＴＭＰ）主席、密歇根大學精益生產項目的聯合主席。他還是精益聯合咨詢公司（Ｏｐｔｉｐｒｉｓｅ）的創辦人之一，該公司以其對精益理念的獨特的見解和具有豐富實踐經驗的咨詢顧問團，成為許多跨國公司進行企業內部精益轉化的首選伙伴。目前，他正致力于《豐田方法》的寫作，該書將于年內出版。

２

第三篇：NGO小額信貸遭遇融資困境

中國的小額信貸經過近二十年的探索和發展，正朝著正規化和制度化邁進。但隨著國際小額信貸出現商業化潮流，曾一度占據主導地位的NGO正面臨生存挑戰。為探尋NGO小額信貸的發展現狀，記者走訪了國家級貧困縣貴州興仁縣。

師從孟加拉模式

“我們是孟加拉的弟子，完整地傳承了他的衣缽。” 貴州興仁縣農村發展協會秘書長李昌俊幽默地介紹了該協會的“祖師爺”。

興仁縣農村發展協會面向農戶，1998年6月注冊為社團，啟動資金114萬元。經過十年的發展，2008年，資產總額已達343萬余元。

李昌俊介紹，他們在進行小額信貸時有幾大原則：服務對象為有生產能力的貧困人口和微型企業；提供無須抵押的信用貸款；貸款額度一定要小到可以控制風險。

之所以規定小額度短期貸款，原因是小額信貸服務的都是貧困地區，家庭底子薄，過去幾乎沒有信貸經驗，難以從事大規模經營，只適宜從事無風險或小風險、易操作、周期短、見效快的小型項目。記者調查發現，貧困戶的貸款一般用于家庭養殖、購買化肥，或做小本買賣。這些項目一般所需貸款數額不大、期限不長，特別是村民都有一定的技術和經驗，成功率大。

“由于這些都是小額貸款，因此要有一套不同于普通銀行的貸款管理模式。我們現在基本照搬了孟加拉鄉村銀行模式。”李昌俊說。

孟加拉鄉村銀行模式是諾貝爾經濟學獎獲得者默罕默德·尤努斯教授所創。其精髓就是通過制度安排解決貧困戶無法提供貸款抵押與擔保的難題。此后30年，鄉村銀行逐漸發展成組織遍及全國的金融機構，服務于全國64個地區的68000個村，還款率97％以上。

興仁農村發展協會采用了與孟加拉相同的“五戶聯保制”。五戶農戶自愿組成1個小組，3至7個小組組成1個中心，由各組農戶民主推舉出小組長、中心主任。農戶組建好小組、中心以后，報協會

社區工作隊員調查核實，再報協會總部核實、審批，在中心會議上一次性將貸款發到每一位貸款農戶手中，貸款方式為整貸零還。

該協會信貸員劉宗桂說，申請貸款者必須無條件結成5戶的互助、互督、互保小組，再成立1個貸款中心，這是很重要的制度保證。

小組成員在選擇貸款項目、按時還本付管理費、實施監督等方面承擔相應的連帶責任。雖然借款是個人行為，最終由個人決定，但小組中的5人有相互依存的關系，從而起到連保作用。為此，協會規定有直系親屬關系的不能在同一小組，以防止因直系親屬關系而影響連保作用。

“由于孟加拉模式的合理性以及我們嚴格按照貸款流程和制度，我們協會的還款率達98．33％。”李昌俊說。

融資困境

雖然小額信貸在中國發展得非常謹慎，但市場需求卻非常旺盛。

“剛開始我每年只能貸到3000元，現在稍微寬松點，可以貸到15000元。看似漲了不少，但對我來說，是九牛一毛，特別希望能再多貸點，因為我現在除了養豬場，還有一家食品加工廠。”貴州興仁一個養豬場場主陳萬金不無遺憾地說。

陳萬金從2007年開始向興仁縣農村發展協會貸款，由于是白手起家，協會當時只貸給他3000元。他用2400元買了一頭懷崽母豬和一頭25斤的小豬，當年獲利25000元左右。如今，他的企業規模不斷擴大，資金需求也越來越大。

調查中，像這樣的情況還有很多，他們都期待著更大的信貸額度。

為什么機構不愿給他們增加貸款量？李昌俊稱，協會在保證老客戶和發展新客戶之間難以取舍，客戶對貸款的需求量遠遠超出機構的資金量，“但我們必須保證所有農戶的需求，所以不能把有限的資金投到某幾個大客戶上，這在風險管理上也不合適。這也導致一部分現有客戶對機構失去信心而流失，影響機構在目標客戶中的信譽度，從而影響機構的客戶源。”

相關調查表明，在興仁縣48萬人口10．4萬戶中，有37萬人8．2萬戶是農村人口，其中有70％或5．7萬戶被認為是協會潛在的客戶。協會目前覆蓋了0．2萬戶，但仍有5．5萬戶潛在客戶不能覆蓋，市場滲入率僅為3．5％。

中國農業大學在2005年對貴州銅仁、江口、石阡、玉屏四縣市502戶農戶進行的問卷調查顯示，高達89％的樣本農戶表示了自己的貸款需求；對萬山、松桃等6縣720戶的問卷調查顯示，84％的樣本農戶也表達了貸款需求。

日益擴大的信貸資金需求與有限的信貸資金供給之間已經有了較深的矛盾。李昌俊稱，從資金供給方面看，目前協會的300多萬元貸款本金規模，遠不能滿足需求，隨著該項業務的不斷發展，農戶的資金需求額也會越來越大。即便再充實2000萬資本金，也不能滿足全縣的貸款需求。

“中國小額貸款的市場空間非常巨大，現在最大的問題是小額貸款機構，尤其是像貴州興仁縣農村發展協會這樣的NGO面臨政策限制，其資本金不足已成通病，這會影響到機構的可持續發展。”中國小額信貸發展促進網絡秘書長白澄宇表示。

他認為，NGO小額信貸資金來源渠道目前較為單一，以扶貧為目的的非政府機構小額信貸項目，資金基本上依賴國內外捐贈，以國際捐贈為主。大多數項目沒有后續資金安排，在不可持續的情況下，難以爭取進一步的投資。

同時，“只貸不存”的小額貸款公司面臨資金鏈條中斷的潛在威脅。與NGO不同，商業性小額信貸公司有明確的投資人和所有人，這就為建立良好的公司治理結構，防止資金所有權不清和可能的道德風險打下了良好的基礎；但NGO貸款機構只能貸款，不吸收存款。

根據《關于小額貸款公司試點的指導意見》的界定，小額貸款公司的主要資金來源為股東繳納的資本金、捐贈資金及來自不超過兩個銀行業金融機構的融入資金。在法律、法規規定的范圍內，小額貸款機構從銀行業金融機構獲得融入資金的余額不得超過資金凈額的50％。

由此，白澄宇認為，小額貸款機構資金來源極窄，規模不可能做大。即使互助資金也不足以滿足貸款需求，農村資金互助社雖然可以從社員處吸收存款，但真正有大量資金需求的社員可以存入互助社的存款可謂微乎其微。農村資金互助社僅靠微薄的股本金和稀少的存款無法滿足巨大的資金貸款需求。

“為了擴大資本金，我們曾積極地與國際小額信貸投資機構接觸，尋求合作，于2008年底與安善集團簽訂了創建‘安善·民富小額信貸有限責任公司’的合作協議，但由于貴州小額貸款公司的準入政策與國外投資人的意愿出現分歧而暫時擱淺。”李昌俊稱。

目前貴州相關機構規定，單一自然人、企業法人、其他社會組織及其關聯方持有的股份，不得超過小額貸款公司注冊資本總額的10％，但安善集團則希望控股，投資方的投資需求與政策發生矛盾。對此，白澄宇表示，境外投資機構在中國境內面臨著特殊困難，隨著中國金融市場開放，越來越多國際小額信貸專業化投資機構希望來中國開拓市場并推廣國際成功的小額信貸經驗，但他們在投資過程中遇到很多政策和法律方面的難題。最明顯的是國際小額信貸專業機構往往不是商業銀行，因此不具備發起成立村鎮銀行的條件，只能遵守持有不超過10％股份村鎮銀行和小額貸款公司有關股東持股比例的規定，但這又不能滿足國際小額信貸專業投資機構的參與意愿。

“我希望相關部門在審慎決策的同時，能夠逐步放寬門檻，這或許已經是小額信貸發展的趨勢了。”白澄宇稱。

陷入監管真空

記者調查發現，興仁農村發展協會作為小額信貸的非政府組織，沒有一家政府部門或第三方機構能對其進行有效監管。

該協會一位工作人員告訴記者，興仁農村發展協會掛靠在興仁縣扶貧辦名下，理論上歸扶貧辦管，但事實上協會已經從扶貧辦獨立出來，單獨辦公，“況且協會是小額信貸機構，扶貧辦也管不了”。

他說，另一方面按照銀監會的條例，協會又應該歸省級相關部門監管，對于興仁農村發展協會來說是歸貴州省中小企業局管，“但中小企業局對小額信貸在內的金融領域并不專業，中小企業局只是根據銀監會的指引對準入門檻等政策性問題進行硬性規定，對機構運營狀況、財務水平等很少過問。”上文所提到的條例是指2008年5月央行和銀監會聯合發布的《關于小額貸款公司的指導意見》，其明確規定凡省級政府能明確一個主管部門負責對小額貸款公司的監督管理，并愿意承擔小額貸款公司風險處置責任的，方可在本省的縣域范圍內開展組建小額貸款公司試點。至此，小額貸款公司的監管權由央行移交給了地方政府。

有專家曾質疑，這種臨時性制度的涉及與安排致使監管主體不明確，頻繁易位，不利于小額貸款公司的穩健經營與長期發展。

“目前，對我們最直接有效的監管單位是中國國際經濟技術交流中心，我們協會每年的報表都會交給他們審核。”上述工作人員表示。

公開資料顯示，中國國際經濟技術交流中心隸屬于商務部，是聯合國開發計劃署在中國西部實施小額信貸扶貧的具體管理機構。它既是貴州興仁農村發展協會的項目主管單位，同時也承擔了對其監管的角色，并沒有第三方對其實行有效監管。

“這個問題也是現在小額信貸機構所面臨的主要問題之一，由于小額信貸機構的法律地位不明確以及相關政策不配套，表面上看有眾多部門負責監管，事實上卻處在眾多部門交集的真空地帶，更多情況下是靠機構本身制度的約束和自律行為。”白澄宇說。

目前，中國對非政府的小額信貸機構和小額貸款公司施行的是非審慎性監管，大都由當地政府部門執行，一般由民政部門實施。但監管力度寬松，監管范圍一般僅僅涉及禁止吸儲、注冊資本、市場進入主體資格、經營范圍、利率水平、融資渠道等方面的要求。

而且，從機構本身來說，除了中國社科院“扶貧社”和聯合國開發計劃署與中國國際經濟技術交流中心主管的“鄉村發展協會”獲得了央行的許可之外，其他非政府組織小額信貸大多是依靠捐贈人和地

方政府之間的協議即非正式的經營許可在運作，這些小額貸款機構的準入大多缺乏正式程序和規章，其自律能力值得商榷。

白澄宇表示，由于中國小額信貸發展歷史不長，監管當局缺乏控制小額信貸風險的經驗。2000年以來，隨著小額信貸機構在扶貧、支持中小企業發展、解決就業等方面的不斷發展以及資金來源多樣化和規模的擴大，小額信貸機構的監管問題逐步凸顯，成為可持續發展的一大挑戰。

隨著新型農村金融機構的進入，現階段，中國小額信貸機構的發展已經形成多元化競爭的格局，要求金融監管當局能夠區分機構性質、業務范圍等對其進行差別化監管。

“發展政策與監管框架的不確定，造成了小額信貸機構法律地位的不穩定性和預期的不確定性，從而導致其難以采取具有長遠效力的措施，限制了中國小額信貸機構的發展。因此，確立清晰的監管框架、給予小額信貸機構適當的法律地位顯得尤為迫切和重要。”白澄宇說。

第四篇：五個大型團隊游戲

文章標題：五個大型團隊游戲

五個大型團隊游戲

解手鏈

形式：10人一組為最佳

時間：20分鐘

材料：無

適用對象：全體人員

活動目的：讓學員體會在解決團隊問題方面都有什么步驟，聆聽在溝通中的重要性，以及團隊的合作精神。

操作程序

1、培訓師讓每組圈著站成一個向心圈。

2、培訓師說：先舉起你的右手，握住對面那個人的手；再舉起你的左手，握住另外一個人的手；現在你們面對一個錯綜復雜的問題，在不松開的情況下，想辦法把這張亂網解開

3、告訴大家一定可以解開，但答案會有兩種。一種是一個大圈，另外一種是兩個套著的環。

4、如果過程中實在解不開，培訓師可允許學員決定相鄰兩只手斷開一次，但再次進行時必須馬上封閉。

有關討論

你在開始的感覺怎樣，是否思路很混亂？

當解開了一點以后，你的想法是否發生了變化？

最后問題得到了解決，你是不是很開心？

在這個過程中，你學到了什么？

6盒冰紅茶

課間休息，林先生在每個桌子分別放上6盒冰紅茶，紅的、綠的，煞是好看。但是他

說：“先不要喝哦，待會兒我們用它來做個游戲。”

30名學員分成4個小組，每兩個小組又編成兩個競賽小隊。一個競賽小隊中的一個組，背著另一組先將自己桌上的6盒冰紅茶擺成任意形狀，然后，通過語言描述給同隊中的另一組，另一組聽到描述后即開始擺放。另一隊亦然。10分鐘后，哪一組擺放圖形最相似，就算哪一隊為勝者。

6盒冰紅茶拼圖？太“小兒科”了。我們組的7個人個個是“賽孔明”，14只手把它們擺

成一個立體的“天”字，上下三層，前后三層，夠水平的吧？再看看另一隊的那個組，他們擺了個最簡單正六邊形，既沒有層次，又缺乏“藝術”，真夠笨的。正美哩，我們隊另一組的阿紅著急了：快點說吧，下一步工序是我們聽你們的遙控啦！

我們這幅夠藝術的拼圖確實難模仿！7張嘴嚷開了：“有三層”、“是立著的”、“前邊

不出頭”、“兩個擺成一橫”，……等到阿紅她們手忙腳亂地聽我們指揮，將6盒冰紅茶擺得剛有點模樣時，時間到了。

大家先一起評判另一隊。他們隊的兩個拼圖完全一樣，都是立著的正六邊形，漢字標

簽一律朝外，拼音字母一律向內，紅、綠顏色相間，字頭咬字尾按順時針有規律地排列。一

目了然。

再看看我們這一隊，大伙兒全樂了，兩個組的“天”字怎么比較也不像：一組是紅盒，一組是綠盒，一組漢字朝外，一組漢字朝內，一組盒頭朝前，一組盒頭向后……。

最后，當然我們輸了。阿紅氣得直瞪我們：“就你們能耐，自作聰明！”

這時，林先生開始講解“溝通的技巧”，他說：“上級給下屬布置任務，要簡單明了，內部流程不要故意弄得很復雜，人為地設置障礙。指令一定要明確，描述一定要到位……”

風中勁草

形式：8人一組為最佳

類型：建立團隊中的信任

時間：15-20分鐘

適用對象：全體學員

活動目的：

幫助學員體會信任的建立，取決于自己對團隊成員的信心，相互之間的溝通是樹立這種信心的基礎，一旦信任完全建立，你會感覺到團隊的工作氣氛是那么輕松愉快。

操作程序：

1、培訓師讓每組成員圍成一個向心圓，而培訓師自己站在中央來示范。

2、培訓師雙手繞在胸前，作出以下的溝通對話。

培訓師：“我叫……（自己的名字），我準備好了，你們準備好了沒有？”

全體學員回答：“準備好了！”

培訓師：“我倒了？”

全體學員回答：“倒吧！”

3、這時培[找材料到好范文 wenmi114.com-www.tmdps.cn-網上服務最好的文秘資料站點]訓師整個身體完全倒在團隊成員的手中，這時團隊成員把培訓師順時針推動兩圈。

4、在培訓師做完示范之后，小組的每位成員都要來試一試。

有關討論：

1、該游戲最難的地方是哪里，下次你會怎樣改進？

2、在活動過程中，你感覺團隊的合作精神怎樣，是否有信任感。

眾志成城

活動目標：讓學生體認合作的重要，藉團體合作與思考達到解決問題的目的，并體會個人在團體的重要。

活動對象：本校各年級均可

活動時間：30-40分鐘

活動材料：報紙數張

活動場地：不限

活動程度：

1、導師先將全班分成幾組，每組約十人。

2、導師分別在不同的角落(依組數而定)地上鋪一張全開的報紙，請各組成員均進入報紙上，無論用任何方式都可以，就是不可以腳踏報紙之外。

3、各組完成后，導師再請各組將報紙對折后，再請各組成員進入報

紙上。各組若有成員被擠出報紙外，則該組淘汰不得再參加下一回合。

4、上述進行至淘汰到最后一組時結束。(勿過長)，時間到換下一位上場，至輪完為止。(以上約30分鐘)

5、分享與回饋：請各位成員圍坐成一圈，討論剛才之過程并分享心得。

6、導師結論參考：

(1)要求得團體或班級的成功或勝利，惟有透過合作才能眾志成城。合作乃在團體貢獻一己之力，并截長補短，同心協力共同創造團體成功之機會。

(2)解決問題時可藉團體合作與思考達到目的，每個個人在團體中都有一定的重要性。

7、注意事項：

(1)注意成員安全。

(2)考慮異性成員一起參與的可能性，必要時可男女分組進行。

兩人救生圈接力

道具：救生圈8個

任務：將救生圈兩個連在一起。分成4個組，每組4人或6人，進行往返接力跑。

規則：每組派兩名隊員，將連在一起的救生圈套在每名隊員的腰部，雙手抓住不要讓救生圈落地。然后進行往返跑接力賽。

坐地起身

這是一個讓大家明白合作重要的游戲。

玩法：

1、首先要大家四個人一組，圍成一圈，背對背的坐在地上。（坐的意思是屁股貼地，正常來說一個坐在地上的人，是無法手不著物的站起來的）

2、四人手“橋”手，然后要他們一同站起來。很容易吧？那么再試試多人一點，如六至七個人，應該還不是太難。最后再試試十四五人一同站起來，那難度就會較高了。

說明：

筆者親自試過十多人一起起身，雖然試了許多次才成功，但證明是可以成功的。這個游戲其實可以帶出很多理論，如大組和細組用力方向的不同、如何合作才可成功等，非常適合團隊課程。

《五個大型團隊游戲》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀五個大型團隊游戲。

第五篇：管理理念遭遇碰撞

管理理念遭遇碰撞

日前，鳳凰醫院集團顧問徐寶瑞隨口告訴記者，集團下屬的大連新世紀醫院，曾在一年之內換了7位院長。記者不禁愕然。

原來，1999年鳳凰醫院集團收購了大連鋼鐵公司職工醫院，此前，這家醫院已有8個月無法給職工發工資。

醫院改名新世紀醫院。從非營利性醫院轉變為營利性醫院后第一年，集團先后為這家醫院聘用了6位院長，然而這幾位院長都因不適應營利性醫院對院長管理醫院的要求，紛紛落馬。

記者問徐寶瑞，這幾位院長都曾在公立醫院當過院長，為什么到了民營醫院就“玩不轉”了？

徐寶瑞解釋說，他們過去在公立醫院使用的都是傳統的管理方法,一下子轉當民營醫院的院長，除了要轉換角色外，管理思想和方式也要做極大的調整，否則某些長期在公立醫院形成的工作習慣和理念，就會成為民營醫院發展的束縛。當時醫院剛轉制，困難重重。作為一家營利性醫院，要求院長必須把自己的命運和醫院的發展連在一起。而有位院長的官本位意識挺強，不愿意和職工同甘苦，遇到了大搶救等突發事件，院長只管在電話中下命令，根本不來現場。此外，民營醫院的管理非常嚴格，要求員工不折不扣地遵守醫院的各項規定，而有的院長怕管嚴了之后會和職工有矛盾，明知職工有違章行為，也不敢大膽管，使集團建立的醫院管理制度形同虛設。

最主要的問題還在于，營利性醫院的院長要時刻考慮醫院經營，要使醫院的人、財、物合理配置，絕不允許跑、冒、滴、漏。而在幾位院長的頭腦中根本沒有“經營”理念，也不知該從哪里開始經營。所以他們上任后，醫院沒有任何發展。可他們并不認為自己不稱職，當集團說要讓他們離任時，有人還反問一句：“為什么解聘我？我覺得我是最好的院長。”

就此問題，記者也采訪了大連新世紀醫院的現任院長劉業簡，他在退休前是大連市某市屬大醫院的院長。他體會，作為新世紀醫院的院長，由于醫院實行的是企業化管理，集團已有系統的管理要求，所以管理員工相對容易一些。他告訴記者：“我在這兒才體驗到了什么是?炒魷魚?，什么是?今天工作不努力，明天努力找工作?。醫院去年辭退的39位員工，都是違規及不適應營利性醫院工作要求的人。而在公立醫院，想解聘一個員工基本上不可能。”

讓他覺得困難的，就是醫院經營。他說：“以前在公立醫院，病人會自己找上門來。但我現在不但要用好醫院的每一筆錢，還要會籌資用于再發展。我得會推銷醫院，推銷醫院的專家和技術，推銷我們的服務，推銷我們做的公益事業，才可能得到醫院想得到的人、財、物。另外，現在集團每年制定的目標都沒有實施辦法，就要求執行院長具體策劃實施。”

在采訪中，徐寶瑞告訴記者，大連新世紀醫院之所以一年換了7位院長，還由于目前我們國家沒有職業院長階層，集團挑選余地很小。他說，職業院長是以院長為職業的一批專業管理人才，他們懂醫學、懂管理、懂經營。醫院管理是他們的工作，他們通過管理醫院來提升自己的價值。以后，中國的醫院管理者會逐漸變成這樣的職業角色。