第一篇：團(tuán)隊(duì)管理遭遇的五個(gè)困境（大全）

困境一：“搭便車(chē)”問(wèn)題

在團(tuán)隊(duì)管理中會(huì)產(chǎn)生“搭便車(chē)”的問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)成員間的貢獻(xiàn)區(qū)分不清晰，導(dǎo)致有人干得多有人干得少。比如，人們會(huì)這樣想，“讓別人來(lái)做好了”，“他今天什么事也沒(méi)干！居然還在那里表功！”“天！為什么要丟給我那么多工作任務(wù)。”由于團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)承擔(dān)責(zé)任，就不會(huì)有人把它當(dāng)做是“自己的”責(zé)任。就算任務(wù)沒(méi)有完成，反正也是大家一起受到批評(píng)。所以有人會(huì)“濫竽充數(shù)”，有人則抱怨連連。

“搭便車(chē)”問(wèn)題可能會(huì)致使團(tuán)隊(duì)成員間的交流產(chǎn)生障礙，因?yàn)楸舜藘?nèi)心的不平衡心態(tài)，導(dǎo)致項(xiàng)目停滯不前，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部環(huán)境惡化，大家開(kāi)始互相猜忌。就像我們小時(shí)候聽(tīng)到的三個(gè)和尚挑水喝的故事一樣，三個(gè)和尚都不愿意自己多做事，大家都躲在廟里不去挑水，結(jié)果直到廟里著火了才奮力地跑去挑水。

所以，作為對(duì)高效團(tuán)隊(duì)的管理，我們必須避免這

種情況的發(fā)生。

困境二：明星員工的危險(xiǎn)

明星成員的地位是團(tuán)隊(duì)的另一個(gè)危險(xiǎn)。“就像2006年的湖人隊(duì)絕對(duì)不是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)閭€(gè)性極強(qiáng)的明星成員在團(tuán)隊(duì)中起了負(fù)面作用。”在2006年的ＮＢＡ決賽中，擁有有史以來(lái)最豪華陣容的湖人隊(duì)不敵18年來(lái)第一次進(jìn)入總決賽的東部平民球隊(duì)活塞隊(duì)，盡管前者擁有四位超級(jí)巨星：科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，此外還有全聯(lián)盟最知名的教練邁克爾·杰克

遜。

湖人隊(duì)的失敗有它的理由：科比和奧尼爾爭(zhēng)論誰(shuí)應(yīng)該是球隊(duì)領(lǐng)袖的新聞經(jīng)常出現(xiàn)在當(dāng)?shù)伢w育報(bào)紙的頭版上，他們爭(zhēng)相向媒體訴說(shuō)自己對(duì)球隊(duì)的貢獻(xiàn)；而這兩個(gè)人無(wú)疑也有他們自私的一面，科比在比賽之前還要出庭參加對(duì)他強(qiáng)奸罪的指控，奧尼爾則經(jīng)常抱怨太累或者因?yàn)樾《诔Ｒ?guī)賽事中拒絕出場(chǎng)比賽；至于另外兩位巨星馬龍和佩頓，他們只是為了總冠軍的名聲才加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)的。

“一般來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)里面都會(huì)有明星員工，就像自然領(lǐng)袖一樣，其他人對(duì)他的某方面的能力特別尊敬。如果有的話(huà)，就利用他的效應(yīng)，把他變成最支持這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人，讓他的行為來(lái)影響其他人。”這是團(tuán)隊(duì)對(duì)明星

成員的最理想的管理。

但是往往對(duì)明星成員的管理會(huì)出現(xiàn)像湖人隊(duì)那樣的情況，反而損害了團(tuán)隊(duì)自身。“如果明星成員特別自傲，表現(xiàn)得難以合作，而溝通也不能解決這個(gè)問(wèn)題，最好的辦法也許是請(qǐng)他走人。”湖人隊(duì)正是這樣解決問(wèn)題的，最后走人的是奧尼爾。

困境三：“團(tuán)隊(duì)利益高于一切”

團(tuán)隊(duì)首先是一個(gè)集體，由“集體利益高于一切”這個(gè)被普遍認(rèn)可的價(jià)值取向，自然而然地可以衍生出“團(tuán)隊(duì)利益高于一切”的論斷。但是，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里過(guò)分推崇和強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)利益高于一切”，可能會(huì)導(dǎo)致兩方面的弊端。

一方面是極易滋生小團(tuán)體主義。團(tuán)隊(duì)利益對(duì)其成員而言是整體利益，而對(duì)整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，又是局部利益。過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益，處處從維護(hù)團(tuán)隊(duì)自身利益的角度出發(fā)常常會(huì)打破企業(yè)內(nèi)部固有的利益均衡，侵害其他團(tuán)隊(duì)乃至企業(yè)整體的利益，從而造成團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與企業(yè)之間的價(jià)值目標(biāo)錯(cuò)位，最終影響到企

業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

比如，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部各團(tuán)隊(duì)都有相應(yīng)的任務(wù)考核指標(biāo)，出于小團(tuán)體利益的考慮，某個(gè)團(tuán)隊(duì)采取了挖兄弟團(tuán)隊(duì)墻腳等不正當(dāng)?shù)氖址▉?lái)完成自己的考核指標(biāo)，而當(dāng)這種做法又沒(méi)有及時(shí)得到糾正時(shí)，其他團(tuán)隊(duì)也會(huì)因利益驅(qū)動(dòng)而群起效仿，屆時(shí)一場(chǎng)內(nèi)部混戰(zhàn)也就不可避免，而企業(yè)卻要為此支付大量額外成本，造成資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。此外，小團(tuán)體主義往往在組織上還有一種游離于企業(yè)之外的跡象，或另立山頭或架空母體。

另一方面，過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益容易導(dǎo)致個(gè)體的應(yīng)得利益被忽視和踐踏。如果一味只強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益，就會(huì)出現(xiàn)“假維護(hù)團(tuán)隊(duì)利益之名，行損害個(gè)體利益之實(shí)”的情況。目前不可否認(rèn)的是，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，利益驅(qū)動(dòng)仍是推動(dòng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)重要機(jī)制。作為團(tuán)隊(duì)的組成部分，如果個(gè)體的應(yīng)得利益長(zhǎng)期被漠視甚至侵害，那么他們的積極性和創(chuàng)造性無(wú)疑會(huì)遭受重創(chuàng)，從而影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)的總體利益也會(huì)因此受損。團(tuán)隊(duì)的價(jià)值是由團(tuán)隊(duì)全體成員共同創(chuàng)造的，團(tuán)隊(duì)個(gè)體的應(yīng)得利益應(yīng)該也必須得到維護(hù)，否則團(tuán)隊(duì)原有的凝聚力就會(huì)分化成離心力。所以，不恰當(dāng)?shù)剡^(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益，反而會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)利益完全

喪失。

困境四：團(tuán)隊(duì)成員勾心斗角，文化不和諧

團(tuán)隊(duì)管理所面臨的又一大困境就是團(tuán)隊(duì)成員盡管有共同的目標(biāo)，但由于更多的是出于自身的考慮，便開(kāi)始勾心斗角，無(wú)心為目標(biāo)努力。

讓我們來(lái)看一下三只老鼠去偷油的故事吧！有三只老鼠一起去偷油喝，可是油缸非常深，油在缸底，它們只能聞到油的香味，根本就喝不到油，越聞越垂涎。喝不到油的痛苦使它們十分焦急，但焦急又解決不了問(wèn)題，所以它們就靜下心來(lái)集思廣益，終于想到了一個(gè)很棒的辦法，就是一只老鼠咬著另一只老鼠的尾巴，吊下缸底去喝油。它們?nèi)〉靡恢碌墓沧R(shí)：大家輪流喝油，有福同享，誰(shuí)也不可以有自私獨(dú)享的想法。

第一只老鼠最先吊下去喝油，它想：“油就只有那么一點(diǎn)點(diǎn)，大家輪流喝，一點(diǎn)也不過(guò)癮，今天算我運(yùn)氣好，不如自己痛快喝個(gè)飽。”夾在中間的第二只老鼠也在想：“下面的油沒(méi)多少，萬(wàn)一讓第一只老鼠喝光了，那我豈不要喝西北風(fēng)嗎？我干嗎這么辛苦地吊在中間讓第一只老鼠獨(dú)自享受一切呢！我看還是把它放了，干脆自己跳下去喝個(gè)痛快！”第三只老鼠也暗自嘀咕：“油那么少，等它們兩個(gè)吃飽喝足，哪里還有我的份兒？倒不如趁這個(gè)時(shí)候把它們放了，自己跳到缸底

喝一頓，一解嘴饞。”

于是第二只老鼠狠心地放了第一只老鼠的尾巴，第三只老鼠也迅速放了第二只老鼠的尾巴，它們爭(zhēng)先恐后地跳到缸里頭去了。等它們吃飽喝足才發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)渾身濕透，加上腳滑缸深，它們?cè)僖蔡硬怀鲞@個(gè)美味的油缸。最后，三只老鼠都困死在這個(gè)油缸里了。由于私心在作祟，由于彼此的不信任，最終導(dǎo)致了慘烈的惡果。對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理而言，應(yīng)時(shí)刻敲醒警鐘，要避免團(tuán)隊(duì)成員的你爭(zhēng)我斗，要?jiǎng)?chuàng)造和諧的文化氛圍。這一點(diǎn)對(duì)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的高效非常重要。

困境五：指導(dǎo)理論缺乏

目前國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)管理還處于初級(jí)階段，離真正的高效團(tuán)隊(duì)還有一定的距離，究其原因，缺乏先進(jìn)的理論指導(dǎo)是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)低效的一大困境。

古時(shí)候，有人看到鳥(niǎo)能夠在天空自由地翱翔，非常羨慕，也想嘗試，古人經(jīng)過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)飛翔的鳥(niǎo)都長(zhǎng)著翅膀，于是以為插上翅膀就能夠飛起來(lái)，于是就安上翅膀，展翅一躍，結(jié)果重重地摔在了地上。試飛10次失敗10次，試飛100次失敗100次。為什么？沒(méi)有掌握飛行的規(guī)律，所以就算策略制定得再好，執(zhí)行得再好，也必然失敗。現(xiàn)在有些團(tuán)隊(duì)，雖然處于現(xiàn)代社會(huì)，但是在追求高效方面，比渴望飛翔的古代人強(qiáng)不了多少，也以為插上某種翅膀（表象性的屬性）就能騰空而起。團(tuán)隊(duì)要想實(shí)現(xiàn)高效，就應(yīng)該努力掌握關(guān)于高效團(tuán)隊(duì)管理的規(guī)律，真正搞清楚事物之間的因果關(guān)系，而不只是相關(guān)關(guān)系。在這一方面，理論的作用不容忽視，它可以在缺乏數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)過(guò)多的情況下，不僅能揭示事物的產(chǎn)生原因，而且能預(yù)測(cè)結(jié)果產(chǎn)生的可能性。

雖然，現(xiàn)在市面上有關(guān)高效團(tuán)隊(duì)管理的書(shū)籍很多，但邏輯理論性強(qiáng)，可操作性強(qiáng)的書(shū)籍卻少而又少，通常市面上的大多數(shù)關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理的論述內(nèi)容都是介紹一些關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理的基本概念，以及基本步驟等，缺乏真正從實(shí)踐出發(fā)、集國(guó)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)于一身的指導(dǎo)理論。團(tuán)隊(duì)管理理論有待于創(chuàng)新、發(fā)展。唯有先進(jìn)的理論，才能更好地指導(dǎo)實(shí)踐，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理走出低效之

困境，邁向高效。

一盤(pán)散沙難成大業(yè)，握緊拳頭出擊才有力量。在當(dāng)今日趨復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代里，組建團(tuán)隊(duì)的形式，進(jìn)行高效團(tuán)隊(duì)管理，已成為必然趨勢(shì)。

第二篇：豐田生產(chǎn)方式遭遇中國(guó)困境

豐田生產(chǎn)方式遭遇中國(guó)困境

------------------

布道ＴＰＳ

對(duì)熟悉或從事制造業(yè)的人來(lái)說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式（ＴＰＳ）及其對(duì)提高企業(yè)生產(chǎn)率的奇效或許早已如雷貫耳。對(duì)ＴＰＳ的研究已經(jīng)遍布全世界，眾多研究與推廣ＴＰＳ的企業(yè)都獲得了相當(dāng)可觀的成果。據(jù)豐田講，有位曾在豐田工作過(guò)的人，離職后憑著對(duì)ＴＰＳ半瓶子醋的理解，在世界各地講課、指導(dǎo)，每年可以賺到上百萬(wàn)美元。筆者曾在與一位豐田高層人士的私下談話(huà)中問(wèn)道，豐田如此熱衷于推廣ＴＰＳ，難道不怕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因此而強(qiáng)大起來(lái)？還是因?yàn)樨S田像美國(guó)人那樣，自以為找到了最不壞的制度，所以情不自禁地要將其在全球推廣，甚至要強(qiáng)加于人？這位人士給出了一個(gè)純粹個(gè)人的答案：豐田人這樣做的確很傻——培養(yǎng)了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但也說(shuō)明豐田人很自信——不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。當(dāng)然，最重要的是豐田人確實(shí)認(rèn)為自己找到了現(xiàn)代化生產(chǎn)的真諦，并深受其益，所以對(duì)ＴＰＳ逐漸生出了一種宗教般的情感，忍不住要向世人布道，只是不會(huì)強(qiáng)加于人。

如果說(shuō)豐田人自己談ＴＰＳ多少有些王婆賣(mài)瓜的味道，那么由美國(guó)人來(lái)布道則多少會(huì)令ＴＰＳ的地位顯得公正些。最近的一位ＴＰＳ布道者是來(lái)自美國(guó)的研究和實(shí)踐ＴＰＳ的專(zhuān)家、密歇根大學(xué)教授杰夫里·萊克爾。他在接受筆者采訪時(shí)說(shuō)，美國(guó)政府1991年贊助了200多萬(wàn)美元，成立了日本科技管理項(xiàng)目，其主要任務(wù)就是研究ＴＰＳ，后又在政府和密歇根大學(xué)校方的資助下成立了專(zhuān)門(mén)研究ＴＰＳ的密歇根大學(xué)精益生產(chǎn)項(xiàng)目（精益生產(chǎn)是ＴＰＳ的美國(guó)版），至今美歐有關(guān)學(xué)者、專(zhuān)家每年還要舉辦關(guān)于精益生產(chǎn)的年會(huì)。ＴＰＳ在實(shí)踐中的效果是驚人的，通常可以節(jié)省50％的生產(chǎn)場(chǎng)地，一次性質(zhì)量檢驗(yàn)合格率由60－70％提高到90％以上，在員工勞動(dòng)強(qiáng)度沒(méi)有明顯增加的情況下提高產(chǎn)量100％。他還認(rèn)為，ＴＰＳ不僅對(duì)汽車(chē)工業(yè)，對(duì)玻璃、造船、電器等行業(yè)都適用；不僅如此，ＴＰＳ對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)也適用，通常可以縮短50％的流程。

中國(guó)人不如美國(guó)人好學(xué)？

ＴＰＳ早在1981年便被引入中國(guó)，可在歷經(jīng)豐田汽車(chē)公司專(zhuān)家的多次講座、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，以及中國(guó)企業(yè)派員到豐田學(xué)習(xí)之后，它到底在多少中國(guó)企業(yè)中得到了較為徹底的貫徹實(shí)施，取得了怎樣的成果呢？據(jù)報(bào)道，長(zhǎng)春一汽曾于80年代初就派出一個(gè)40人的代表團(tuán)對(duì)豐田的ＴＰＳ進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)考察學(xué)習(xí)達(dá)半年之久，回來(lái)后在一汽各分廠推行ＴＰＳ，取得了一些成果。另外，湖北東風(fēng)汽車(chē)公司、上海易初摩托車(chē)廠的精益生產(chǎn)都收效甚佳。但是這些廠家都存在怎樣繼續(xù)深入發(fā)展ＴＰＳ的問(wèn)題。國(guó)內(nèi)其它一些企業(yè)也試行過(guò)ＴＰＳ，但未能成功。

豐田方面對(duì)在中國(guó)企業(yè)實(shí)施ＴＰＳ的評(píng)價(jià)恐怕更令人失望。2000年，筆者在訪日期間就有關(guān)問(wèn)題采訪過(guò)豐田生產(chǎn)調(diào)查部的齋藤?gòu)V美主查，可他甚至舉不出一個(gè)中國(guó)企業(yè)成功實(shí)施ＴＰＳ的案例。同年年底，來(lái)華訪問(wèn)的ＴＰＳ嫡系傳人、豐田汽車(chē)公司理事兼生產(chǎn)調(diào)查部長(zhǎng)林南八在筆者的追問(wèn)下，僅舉出了一個(gè)ＴＰＳ在中國(guó)成功實(shí)施的案例——ＶＣＤ組件生產(chǎn)企業(yè)川景電器公司（音譯）。

與ＴＰＳ在中國(guó)的命運(yùn)相反，在美國(guó)，ＴＰＳ顯示出了其強(qiáng)大的活力。萊克爾介紹說(shuō)，通用從在加州與豐田的合資廠那里學(xué)到了ＴＰＳ；福特汽車(chē)公司從豐田在美國(guó)的企業(yè)里挖人，做成了ＴＰＳ的福特版；克萊斯勒學(xué)習(xí)福特；全球最大的汽車(chē)零部件生產(chǎn)商德?tīng)柛Ｒ矊?shí)施了ＴＰＳ。結(jié)果是驚人的，失敗的案例當(dāng)然也有一些。

讓人感到欣慰的是，萊克爾還舉出了一個(gè)中國(guó)企業(yè)成功實(shí)施ＴＰＳ的案例——上海通用。

ＴＰＳ沒(méi)有國(guó)籍

林南八的回答很簡(jiǎn)單：ＴＰＳ沒(méi)有國(guó)籍。他舉例說(shuō)，他曾考察過(guò)德?tīng)柛Ｔ诓ㄌm的工廠，那里沒(méi)有接受過(guò)豐田的指導(dǎo)，但卻將ＴＰＳ實(shí)施得非常徹底，其水平之高令人吃驚——現(xiàn)場(chǎng)管理人員能回答任何刁鉆的問(wèn)題。齋藤認(rèn)為，與在海外推行ＴＰＳ相比，在本土公司推行ＴＰＳ好像最困難。因?yàn)槿藗兛傉J(rèn)為，都是自家人，都太了解自己了，用不著別人多說(shuō)，最容易有逆反心理，不易接受督促；而海外企業(yè)的情況則是外來(lái)的和尚好念經(jīng)，當(dāng)?shù)厝似扔谏鎵毫Γ浅?lè)意學(xué)習(xí)來(lái)自國(guó)外的全新經(jīng)驗(yàn)。他根據(jù)自己在英國(guó)3年的經(jīng)驗(yàn)得出結(jié)論：英國(guó)人接受ＴＰＳ的程度不次于日本人。不僅如此，一些零部件企業(yè)中的英國(guó)人在運(yùn)用ＴＰＳ時(shí)比日本人更巧妙，并從中實(shí)現(xiàn)英國(guó)傳統(tǒng)文化標(biāo)準(zhǔn)的自我價(jià)值。

萊克爾給人的信息更樂(lè)觀。他認(rèn)為，從廣義上講，文化不構(gòu)成實(shí)施ＴＰＳ的障礙。但是，在接受ＴＰＳ的速度方面，不同民族的人確有區(qū)別。他在上海通用發(fā)現(xiàn)，中國(guó)人比美國(guó)人更容易接受ＴＰＳ，原因可能在于中國(guó)人的組織、紀(jì)律性比美國(guó)人高，而組織、紀(jì)律性強(qiáng)同樣是日本人的特點(diǎn)，這種特點(diǎn)很適合于ＴＰＳ。

國(guó)企與ＴＰＳ無(wú)緣？

１

值得注意的是，林南八列舉的惟一成功實(shí)施ＴＰＳ的中國(guó)企業(yè)（川景電器公司）是一家合資企業(yè)，萊克爾列舉的上海通用也是一家合資企業(yè)。實(shí)施ＴＰＳ與企業(yè)的產(chǎn)權(quán)有何關(guān)系？

對(duì)體制問(wèn)題的不斷追問(wèn)似乎使林南八先生很為難。他說(shuō)，不能總是糾纏在體制問(wèn)題上，重要的是，在現(xiàn)有體制下，如何在企業(yè)實(shí)施ＴＰＳ。

那么，在現(xiàn)有體制下，國(guó)企到底該如何實(shí)施ＴＰＳ呢？

林南八先生似乎來(lái)了精神，大講了一通危機(jī)意識(shí)的重要性。他說(shuō)，50年代初，豐田的經(jīng)營(yíng)狀況很糟，一些工人和管理人員被解雇，引起了勞資糾紛，工人罷工，豐田有被人收購(gòu)的危險(xiǎn)；留下來(lái)的人痛定思痛，絕不想讓悲劇重演，于是產(chǎn)生了ＴＰＳ。所以，他認(rèn)為，ＴＰＳ在一定意義上說(shuō)是危機(jī)的產(chǎn)物。他強(qiáng)調(diào)，當(dāng)公司內(nèi)認(rèn)為沒(méi)有問(wèn)題的人越來(lái)越多時(shí)，情況最危險(xiǎn)；事實(shí)上每天都有戰(zhàn)爭(zhēng)，每天都有危機(jī)。所以，強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)是實(shí)施ＴＰＳ的前提，而及時(shí)暴露被掩蓋的問(wèn)題或危機(jī)則是ＴＰＳ的基本原則。在強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí)時(shí)，他又特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)最高管理層的危機(jī)意識(shí)。他的結(jié)論是，只要國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)有了強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，就能夠?qū)嵤裕校印?/p>

遺憾的是，向我們的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)們灌輸危機(jī)意識(shí)的工作已做了多年，可就是效果不佳。所以，林南八的結(jié)論本身又變成了一道頑固的老大難問(wèn)題：如何迫使我們的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)？進(jìn)一步的問(wèn)題是，如果我們國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)由上級(jí)主管部門(mén)任命，那么，他們的危機(jī)意識(shí)是更傾向于企業(yè)本身的生死存亡呢，還是更傾向于小心翼翼地遵守官場(chǎng)上的游戲規(guī)則——使自己的經(jīng)營(yíng)管理不致違背上級(jí)的要求或觸犯某位上級(jí)的利益？如果我們的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)自信政府最終會(huì)出來(lái)為企業(yè)喂奶、輸血、解困，他們又能有多少危機(jī)意識(shí)？如果我們的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)的自身利益在相當(dāng)程度上與企業(yè)的生死存亡無(wú)關(guān)，他們又有多大必要苦心費(fèi)力地去每天尋找戰(zhàn)爭(zhēng)、解決危機(jī)呢？

面對(duì)同樣的問(wèn)題，萊克爾一方面強(qiáng)調(diào)，企業(yè)管理層危機(jī)意識(shí)和緊迫感是實(shí)施ＴＰＳ的前提，但另一方面他也沒(méi)有回避體制問(wèn)題。他說(shuō)，從他在中國(guó)推廣ＴＰＳ的經(jīng)驗(yàn)上看，通常只有合資企業(yè)對(duì)實(shí)施ＴＰＳ感興趣。而國(guó)企通常是禮貌地歡迎他來(lái)考察，但對(duì)他提出的改進(jìn)建議沒(méi)有興趣，認(rèn)為自己本來(lái)就好好的。他認(rèn)為，這與對(duì)企業(yè)干部的考核制度有關(guān)。在這種制度下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞是第二位的，所以經(jīng)營(yíng)者用不著為實(shí)施一種新的生產(chǎn)方式而冒險(xiǎn)，按部就班地行事，即使做不好，大不了也只是換一個(gè)崗位。他表示，他對(duì)在這樣的企業(yè)實(shí)施ＴＰＳ不感興趣，因?yàn)楣芾韺尤狈ξC(jī)意識(shí)，即使實(shí)施ＴＰＳ，也會(huì)半途而廢，從而砸了他領(lǐng)導(dǎo)的精益聯(lián)合咨詢(xún)公司的牌子。他特別強(qiáng)調(diào)，美國(guó)人用了15年才發(fā)現(xiàn)ＴＰＳ并不僅僅是一套技術(shù)和工具，它是一種系統(tǒng)的思維方式，其實(shí)施的成敗關(guān)鍵在于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)是否真正相信這個(gè)理念，營(yíng)造與之相適應(yīng)的文化氛圍，并能持之以恒地層層落實(shí)下去，使企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工能夠理解、相信并且熟練地運(yùn)用精益生產(chǎn)的種種工具來(lái)逐步實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

背景資料

豐田生產(chǎn)方式（Ｔｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ）：豐田生產(chǎn)方式是一種以通過(guò)消除所有環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)來(lái)縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶(hù)手中時(shí)間的生產(chǎn)理念。它是豐田汽車(chē)公司在過(guò)去六十年的實(shí)踐摸索中逐步完善起來(lái)的一套理論體系。精益生產(chǎn)Ｌｅａｎ Ｍａｎｕｆａｔｕｒｉｎｇ Ｓｙｓｔｅｍ的目標(biāo)是徹底杜絕企業(yè)中的一切浪費(fèi)現(xiàn)象，從而提高生產(chǎn)效率，提高質(zhì)量，降低成本，保證交貨。它的兩大支柱是及時(shí)生產(chǎn)（Ｊｕｓｔ－Ｉｎ－Ｔｉｍｅ）和通過(guò)生產(chǎn)流程來(lái)保證質(zhì)量（Ａｕｔｏｎｏｍａｔｉｏｎ）。

林南八：1966年進(jìn)入豐田汽車(chē)公司。上世紀(jì)70年代得到ＴＰＳ的創(chuàng)始人大野耐一的真?zhèn)鳎蔀殛P(guān)門(mén)弟子之一。他的師兄張富士夫如今已是豐田汽車(chē)公司的社長(zhǎng)。目前，他是豐田汽車(chē)公司的董事和專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)ＴＰＳ推廣的生產(chǎn)調(diào)查部部長(zhǎng)，成為ＴＰＳ最權(quán)威的發(fā)言人。

杰夫里·萊克爾（Ｊｅｆｆｒｅｙ Ｌｉｋｅｒ）：密歇根大學(xué)教授、日本科技管理項(xiàng)目（ＪＴＭＰ）主席、密歇根大學(xué)精益生產(chǎn)項(xiàng)目的聯(lián)合主席。他還是精益聯(lián)合咨詢(xún)公司（Ｏｐｔｉｐｒｉｓｅ）的創(chuàng)辦人之一，該公司以其對(duì)精益理念的獨(dú)特的見(jiàn)解和具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的咨詢(xún)顧問(wèn)團(tuán)，成為許多跨國(guó)公司進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部精益轉(zhuǎn)化的首選伙伴。目前，他正致力于《豐田方法》的寫(xiě)作，該書(shū)將于年內(nèi)出版。

２

第三篇：NGO小額信貸遭遇融資困境

中國(guó)的小額信貸經(jīng)過(guò)近二十年的探索和發(fā)展，正朝著正規(guī)化和制度化邁進(jìn)。但隨著國(guó)際小額信貸出現(xiàn)商業(yè)化潮流，曾一度占據(jù)主導(dǎo)地位的NGO正面臨生存挑戰(zhàn)。為探尋NGO小額信貸的發(fā)展現(xiàn)狀，記者走訪了國(guó)家級(jí)貧困縣貴州興仁縣。

師從孟加拉模式

“我們是孟加拉的弟子，完整地傳承了他的衣缽。” 貴州興仁縣農(nóng)村發(fā)展協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)李昌俊幽默地介紹了該協(xié)會(huì)的“祖師爺”。

興仁縣農(nóng)村發(fā)展協(xié)會(huì)面向農(nóng)戶(hù)，1998年6月注冊(cè)為社團(tuán)，啟動(dòng)資金114萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，2008年，資產(chǎn)總額已達(dá)343萬(wàn)余元。

李昌俊介紹，他們?cè)谶M(jìn)行小額信貸時(shí)有幾大原則：服務(wù)對(duì)象為有生產(chǎn)能力的貧困人口和微型企業(yè)；提供無(wú)須抵押的信用貸款；貸款額度一定要小到可以控制風(fēng)險(xiǎn)。

之所以規(guī)定小額度短期貸款，原因是小額信貸服務(wù)的都是貧困地區(qū)，家庭底子薄，過(guò)去幾乎沒(méi)有信貸經(jīng)驗(yàn)，難以從事大規(guī)模經(jīng)營(yíng)，只適宜從事無(wú)風(fēng)險(xiǎn)或小風(fēng)險(xiǎn)、易操作、周期短、見(jiàn)效快的小型項(xiàng)目。記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，貧困戶(hù)的貸款一般用于家庭養(yǎng)殖、購(gòu)買(mǎi)化肥，或做小本買(mǎi)賣(mài)。這些項(xiàng)目一般所需貸款數(shù)額不大、期限不長(zhǎng)，特別是村民都有一定的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，成功率大。

“由于這些都是小額貸款，因此要有一套不同于普通銀行的貸款管理模式。我們現(xiàn)在基本照搬了孟加拉鄉(xiāng)村銀行模式。”李昌俊說(shuō)。

孟加拉鄉(xiāng)村銀行模式是諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者默罕默德·尤努斯教授所創(chuàng)。其精髓就是通過(guò)制度安排解決貧困戶(hù)無(wú)法提供貸款抵押與擔(dān)保的難題。此后30年，鄉(xiāng)村銀行逐漸發(fā)展成組織遍及全國(guó)的金融機(jī)構(gòu)，服務(wù)于全國(guó)64個(gè)地區(qū)的68000個(gè)村，還款率97％以上。

興仁農(nóng)村發(fā)展協(xié)會(huì)采用了與孟加拉相同的“五戶(hù)聯(lián)保制”。五戶(hù)農(nóng)戶(hù)自愿組成1個(gè)小組，3至7個(gè)小組組成1個(gè)中心，由各組農(nóng)戶(hù)民主推舉出小組長(zhǎng)、中心主任。農(nóng)戶(hù)組建好小組、中心以后，報(bào)協(xié)會(huì)

社區(qū)工作隊(duì)員調(diào)查核實(shí)，再報(bào)協(xié)會(huì)總部核實(shí)、審批，在中心會(huì)議上一次性將貸款發(fā)到每一位貸款農(nóng)戶(hù)手中，貸款方式為整貸零還。

該協(xié)會(huì)信貸員劉宗桂說(shuō)，申請(qǐng)貸款者必須無(wú)條件結(jié)成5戶(hù)的互助、互督、互保小組，再成立1個(gè)貸款中心，這是很重要的制度保證。

小組成員在選擇貸款項(xiàng)目、按時(shí)還本付管理費(fèi)、實(shí)施監(jiān)督等方面承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任。雖然借款是個(gè)人行為，最終由個(gè)人決定，但小組中的5人有相互依存的關(guān)系，從而起到連保作用。為此，協(xié)會(huì)規(guī)定有直系親屬關(guān)系的不能在同一小組，以防止因直系親屬關(guān)系而影響連保作用。

“由于孟加拉模式的合理性以及我們嚴(yán)格按照貸款流程和制度，我們協(xié)會(huì)的還款率達(dá)98．33％。”李昌俊說(shuō)。

融資困境

雖然小額信貸在中國(guó)發(fā)展得非常謹(jǐn)慎，但市場(chǎng)需求卻非常旺盛。

“剛開(kāi)始我每年只能貸到3000元，現(xiàn)在稍微寬松點(diǎn)，可以貸到15000元。看似漲了不少，但對(duì)我來(lái)說(shuō)，是九牛一毛，特別希望能再多貸點(diǎn)，因?yàn)槲椰F(xiàn)在除了養(yǎng)豬場(chǎng)，還有一家食品加工廠。”貴州興仁一個(gè)養(yǎng)豬場(chǎng)場(chǎng)主陳萬(wàn)金不無(wú)遺憾地說(shuō)。

陳萬(wàn)金從2007年開(kāi)始向興仁縣農(nóng)村發(fā)展協(xié)會(huì)貸款，由于是白手起家，協(xié)會(huì)當(dāng)時(shí)只貸給他3000元。他用2400元買(mǎi)了一頭懷崽母豬和一頭25斤的小豬，當(dāng)年獲利25000元左右。如今，他的企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，資金需求也越來(lái)越大。

調(diào)查中，像這樣的情況還有很多，他們都期待著更大的信貸額度。

為什么機(jī)構(gòu)不愿給他們?cè)黾淤J款量？李昌俊稱(chēng)，協(xié)會(huì)在保證老客戶(hù)和發(fā)展新客戶(hù)之間難以取舍，客戶(hù)對(duì)貸款的需求量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出機(jī)構(gòu)的資金量，“但我們必須保證所有農(nóng)戶(hù)的需求，所以不能把有限的資金投到某幾個(gè)大客戶(hù)上，這在風(fēng)險(xiǎn)管理上也不合適。這也導(dǎo)致一部分現(xiàn)有客戶(hù)對(duì)機(jī)構(gòu)失去信心而流失，影響機(jī)構(gòu)在目標(biāo)客戶(hù)中的信譽(yù)度，從而影響機(jī)構(gòu)的客戶(hù)源。”

相關(guān)調(diào)查表明，在興仁縣48萬(wàn)人口10．4萬(wàn)戶(hù)中，有37萬(wàn)人8．2萬(wàn)戶(hù)是農(nóng)村人口，其中有70％或5．7萬(wàn)戶(hù)被認(rèn)為是協(xié)會(huì)潛在的客戶(hù)。協(xié)會(huì)目前覆蓋了0．2萬(wàn)戶(hù)，但仍有5．5萬(wàn)戶(hù)潛在客戶(hù)不能覆蓋，市場(chǎng)滲入率僅為3．5％。

中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)在2005年對(duì)貴州銅仁、江口、石阡、玉屏四縣市502戶(hù)農(nóng)戶(hù)進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查顯示，高達(dá)89％的樣本農(nóng)戶(hù)表示了自己的貸款需求；對(duì)萬(wàn)山、松桃等6縣720戶(hù)的問(wèn)卷調(diào)查顯示，84％的樣本農(nóng)戶(hù)也表達(dá)了貸款需求。

日益擴(kuò)大的信貸資金需求與有限的信貸資金供給之間已經(jīng)有了較深的矛盾。李昌俊稱(chēng)，從資金供給方面看，目前協(xié)會(huì)的300多萬(wàn)元貸款本金規(guī)模，遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足需求，隨著該項(xiàng)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，農(nóng)戶(hù)的資金需求額也會(huì)越來(lái)越大。即便再充實(shí)2000萬(wàn)資本金，也不能滿(mǎn)足全縣的貸款需求。

“中國(guó)小額貸款的市場(chǎng)空間非常巨大，現(xiàn)在最大的問(wèn)題是小額貸款機(jī)構(gòu)，尤其是像貴州興仁縣農(nóng)村發(fā)展協(xié)會(huì)這樣的NGO面臨政策限制，其資本金不足已成通病，這會(huì)影響到機(jī)構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展。”中國(guó)小額信貸發(fā)展促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)秘書(shū)長(zhǎng)白澄宇表示。

他認(rèn)為，NGO小額信貸資金來(lái)源渠道目前較為單一，以扶貧為目的的非政府機(jī)構(gòu)小額信貸項(xiàng)目，資金基本上依賴(lài)國(guó)內(nèi)外捐贈(zèng)，以國(guó)際捐贈(zèng)為主。大多數(shù)項(xiàng)目沒(méi)有后續(xù)資金安排，在不可持續(xù)的情況下，難以爭(zhēng)取進(jìn)一步的投資。

同時(shí)，“只貸不存”的小額貸款公司面臨資金鏈條中斷的潛在威脅。與NGO不同，商業(yè)性小額信貸公司有明確的投資人和所有人，這就為建立良好的公司治理結(jié)構(gòu)，防止資金所有權(quán)不清和可能的道德風(fēng)險(xiǎn)打下了良好的基礎(chǔ)；但NGO貸款機(jī)構(gòu)只能貸款，不吸收存款。

根據(jù)《關(guān)于小額貸款公司試點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)》的界定，小額貸款公司的主要資金來(lái)源為股東繳納的資本金、捐贈(zèng)資金及來(lái)自不超過(guò)兩個(gè)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的融入資金。在法律、法規(guī)規(guī)定的范圍內(nèi)，小額貸款機(jī)構(gòu)從銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)獲得融入資金的余額不得超過(guò)資金凈額的50％。

由此，白澄宇認(rèn)為，小額貸款機(jī)構(gòu)資金來(lái)源極窄，規(guī)模不可能做大。即使互助資金也不足以滿(mǎn)足貸款需求，農(nóng)村資金互助社雖然可以從社員處吸收存款，但真正有大量資金需求的社員可以存入互助社的存款可謂微乎其微。農(nóng)村資金互助社僅靠微薄的股本金和稀少的存款無(wú)法滿(mǎn)足巨大的資金貸款需求。

“為了擴(kuò)大資本金，我們?cè)e極地與國(guó)際小額信貸投資機(jī)構(gòu)接觸，尋求合作，于2008年底與安善集團(tuán)簽訂了創(chuàng)建‘安善·民富小額信貸有限責(zé)任公司’的合作協(xié)議，但由于貴州小額貸款公司的準(zhǔn)入政策與國(guó)外投資人的意愿出現(xiàn)分歧而暫時(shí)擱淺。”李昌俊稱(chēng)。

目前貴州相關(guān)機(jī)構(gòu)規(guī)定，單一自然人、企業(yè)法人、其他社會(huì)組織及其關(guān)聯(lián)方持有的股份，不得超過(guò)小額貸款公司注冊(cè)資本總額的10％，但安善集團(tuán)則希望控股，投資方的投資需求與政策發(fā)生矛盾。對(duì)此，白澄宇表示，境外投資機(jī)構(gòu)在中國(guó)境內(nèi)面臨著特殊困難，隨著中國(guó)金融市場(chǎng)開(kāi)放，越來(lái)越多國(guó)際小額信貸專(zhuān)業(yè)化投資機(jī)構(gòu)希望來(lái)中國(guó)開(kāi)拓市場(chǎng)并推廣國(guó)際成功的小額信貸經(jīng)驗(yàn)，但他們?cè)谕顿Y過(guò)程中遇到很多政策和法律方面的難題。最明顯的是國(guó)際小額信貸專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)往往不是商業(yè)銀行，因此不具備發(fā)起成立村鎮(zhèn)銀行的條件，只能遵守持有不超過(guò)10％股份村鎮(zhèn)銀行和小額貸款公司有關(guān)股東持股比例的規(guī)定，但這又不能滿(mǎn)足國(guó)際小額信貸專(zhuān)業(yè)投資機(jī)構(gòu)的參與意愿。

“我希望相關(guān)部門(mén)在審慎決策的同時(shí)，能夠逐步放寬門(mén)檻，這或許已經(jīng)是小額信貸發(fā)展的趨勢(shì)了。”白澄宇稱(chēng)。

陷入監(jiān)管真空

記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，興仁農(nóng)村發(fā)展協(xié)會(huì)作為小額信貸的非政府組織，沒(méi)有一家政府部門(mén)或第三方機(jī)構(gòu)能對(duì)其進(jìn)行有效監(jiān)管。

該協(xié)會(huì)一位工作人員告訴記者，興仁農(nóng)村發(fā)展協(xié)會(huì)掛靠在興仁縣扶貧辦名下，理論上歸扶貧辦管，但事實(shí)上協(xié)會(huì)已經(jīng)從扶貧辦獨(dú)立出來(lái)，單獨(dú)辦公，“況且協(xié)會(huì)是小額信貸機(jī)構(gòu)，扶貧辦也管不了”。

他說(shuō)，另一方面按照銀監(jiān)會(huì)的條例，協(xié)會(huì)又應(yīng)該歸省級(jí)相關(guān)部門(mén)監(jiān)管，對(duì)于興仁農(nóng)村發(fā)展協(xié)會(huì)來(lái)說(shuō)是歸貴州省中小企業(yè)局管，“但中小企業(yè)局對(duì)小額信貸在內(nèi)的金融領(lǐng)域并不專(zhuān)業(yè)，中小企業(yè)局只是根據(jù)銀監(jiān)會(huì)的指引對(duì)準(zhǔn)入門(mén)檻等政策性問(wèn)題進(jìn)行硬性規(guī)定，對(duì)機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)水平等很少過(guò)問(wèn)。”上文所提到的條例是指2008年5月央行和銀監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于小額貸款公司的指導(dǎo)意見(jiàn)》，其明確規(guī)定凡省級(jí)政府能明確一個(gè)主管部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)小額貸款公司的監(jiān)督管理，并愿意承擔(dān)小額貸款公司風(fēng)險(xiǎn)處置責(zé)任的，方可在本省的縣域范圍內(nèi)開(kāi)展組建小額貸款公司試點(diǎn)。至此，小額貸款公司的監(jiān)管權(quán)由央行移交給了地方政府。

有專(zhuān)家曾質(zhì)疑，這種臨時(shí)性制度的涉及與安排致使監(jiān)管主體不明確，頻繁易位，不利于小額貸款公司的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)與長(zhǎng)期發(fā)展。

“目前，對(duì)我們最直接有效的監(jiān)管單位是中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流中心，我們協(xié)會(huì)每年的報(bào)表都會(huì)交給他們審核。”上述工作人員表示。

公開(kāi)資料顯示，中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流中心隸屬于商務(wù)部，是聯(lián)合國(guó)開(kāi)發(fā)計(jì)劃署在中國(guó)西部實(shí)施小額信貸扶貧的具體管理機(jī)構(gòu)。它既是貴州興仁農(nóng)村發(fā)展協(xié)會(huì)的項(xiàng)目主管單位，同時(shí)也承擔(dān)了對(duì)其監(jiān)管的角色，并沒(méi)有第三方對(duì)其實(shí)行有效監(jiān)管。

“這個(gè)問(wèn)題也是現(xiàn)在小額信貸機(jī)構(gòu)所面臨的主要問(wèn)題之一，由于小額信貸機(jī)構(gòu)的法律地位不明確以及相關(guān)政策不配套，表面上看有眾多部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)管，事實(shí)上卻處在眾多部門(mén)交集的真空地帶，更多情況下是靠機(jī)構(gòu)本身制度的約束和自律行為。”白澄宇說(shuō)。

目前，中國(guó)對(duì)非政府的小額信貸機(jī)構(gòu)和小額貸款公司施行的是非審慎性監(jiān)管，大都由當(dāng)?shù)卣块T(mén)執(zhí)行，一般由民政部門(mén)實(shí)施。但監(jiān)管力度寬松，監(jiān)管范圍一般僅僅涉及禁止吸儲(chǔ)、注冊(cè)資本、市場(chǎng)進(jìn)入主體資格、經(jīng)營(yíng)范圍、利率水平、融資渠道等方面的要求。

而且，從機(jī)構(gòu)本身來(lái)說(shuō)，除了中國(guó)社科院“扶貧社”和聯(lián)合國(guó)開(kāi)發(fā)計(jì)劃署與中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流中心主管的“鄉(xiāng)村發(fā)展協(xié)會(huì)”獲得了央行的許可之外，其他非政府組織小額信貸大多是依靠捐贈(zèng)人和地

方政府之間的協(xié)議即非正式的經(jīng)營(yíng)許可在運(yùn)作，這些小額貸款機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)入大多缺乏正式程序和規(guī)章，其自律能力值得商榷。

白澄宇表示，由于中國(guó)小額信貸發(fā)展歷史不長(zhǎng)，監(jiān)管當(dāng)局缺乏控制小額信貸風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)。2000年以來(lái)，隨著小額信貸機(jī)構(gòu)在扶貧、支持中小企業(yè)發(fā)展、解決就業(yè)等方面的不斷發(fā)展以及資金來(lái)源多樣化和規(guī)模的擴(kuò)大，小額信貸機(jī)構(gòu)的監(jiān)管問(wèn)題逐步凸顯，成為可持續(xù)發(fā)展的一大挑戰(zhàn)。

隨著新型農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的進(jìn)入，現(xiàn)階段，中國(guó)小額信貸機(jī)構(gòu)的發(fā)展已經(jīng)形成多元化競(jìng)爭(zhēng)的格局，要求金融監(jiān)管當(dāng)局能夠區(qū)分機(jī)構(gòu)性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍等對(duì)其進(jìn)行差別化監(jiān)管。

“發(fā)展政策與監(jiān)管框架的不確定，造成了小額信貸機(jī)構(gòu)法律地位的不穩(wěn)定性和預(yù)期的不確定性，從而導(dǎo)致其難以采取具有長(zhǎng)遠(yuǎn)效力的措施，限制了中國(guó)小額信貸機(jī)構(gòu)的發(fā)展。因此，確立清晰的監(jiān)管框架、給予小額信貸機(jī)構(gòu)適當(dāng)?shù)姆傻匚伙@得尤為迫切和重要。”白澄宇說(shuō)。

第四篇：五個(gè)大型團(tuán)隊(duì)游戲

文章標(biāo)題：五個(gè)大型團(tuán)隊(duì)游戲

五個(gè)大型團(tuán)隊(duì)游戲

解手鏈

形式：10人一組為最佳

時(shí)間：20分鐘

材料：無(wú)

適用對(duì)象：全體人員

活動(dòng)目的：讓學(xué)員體會(huì)在解決團(tuán)隊(duì)問(wèn)題方面都有什么步驟，聆聽(tīng)在溝通中的重要性，以及團(tuán)隊(duì)的合作精神。

操作程序

1、培訓(xùn)師讓每組圈著站成一個(gè)向心圈。

2、培訓(xùn)師說(shuō)：先舉起你的右手，握住對(duì)面那個(gè)人的手；再舉起你的左手，握住另外一個(gè)人的手；現(xiàn)在你們面對(duì)一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題，在不松開(kāi)的情況下，想辦法把這張亂網(wǎng)解開(kāi)

3、告訴大家一定可以解開(kāi)，但答案會(huì)有兩種。一種是一個(gè)大圈，另外一種是兩個(gè)套著的環(huán)。

4、如果過(guò)程中實(shí)在解不開(kāi)，培訓(xùn)師可允許學(xué)員決定相鄰兩只手?jǐn)嚅_(kāi)一次，但再次進(jìn)行時(shí)必須馬上封閉。

有關(guān)討論

你在開(kāi)始的感覺(jué)怎樣，是否思路很混亂？

當(dāng)解開(kāi)了一點(diǎn)以后，你的想法是否發(fā)生了變化？

最后問(wèn)題得到了解決，你是不是很開(kāi)心？

在這個(gè)過(guò)程中，你學(xué)到了什么？

6盒冰紅茶

課間休息，林先生在每個(gè)桌子分別放上6盒冰紅茶，紅的、綠的，煞是好看。但是他

說(shuō)：“先不要喝哦，待會(huì)兒我們用它來(lái)做個(gè)游戲。”

30名學(xué)員分成4個(gè)小組，每?jī)蓚€(gè)小組又編成兩個(gè)競(jìng)賽小隊(duì)。一個(gè)競(jìng)賽小隊(duì)中的一個(gè)組，背著另一組先將自己桌上的6盒冰紅茶擺成任意形狀，然后，通過(guò)語(yǔ)言描述給同隊(duì)中的另一組，另一組聽(tīng)到描述后即開(kāi)始擺放。另一隊(duì)亦然。10分鐘后，哪一組擺放圖形最相似，就算哪一隊(duì)為勝者。

6盒冰紅茶拼圖？太“小兒科”了。我們組的7個(gè)人個(gè)個(gè)是“賽孔明”，14只手把它們擺

成一個(gè)立體的“天”字，上下三層，前后三層，夠水平的吧？再看看另一隊(duì)的那個(gè)組，他們擺了個(gè)最簡(jiǎn)單正六邊形，既沒(méi)有層次，又缺乏“藝術(shù)”，真夠笨的。正美哩，我們隊(duì)另一組的阿紅著急了：快點(diǎn)說(shuō)吧，下一步工序是我們聽(tīng)你們的遙控啦！

我們這幅夠藝術(shù)的拼圖確實(shí)難模仿！7張嘴嚷開(kāi)了：“有三層”、“是立著的”、“前邊

不出頭”、“兩個(gè)擺成一橫”，……等到阿紅她們手忙腳亂地聽(tīng)我們指揮，將6盒冰紅茶擺得剛有點(diǎn)模樣時(shí)，時(shí)間到了。

大家先一起評(píng)判另一隊(duì)。他們隊(duì)的兩個(gè)拼圖完全一樣，都是立著的正六邊形，漢字標(biāo)

簽一律朝外，拼音字母一律向內(nèi)，紅、綠顏色相間，字頭咬字尾按順時(shí)針有規(guī)律地排列。一

目了然。

再看看我們這一隊(duì)，大伙兒全樂(lè)了，兩個(gè)組的“天”字怎么比較也不像：一組是紅盒，一組是綠盒，一組漢字朝外，一組漢字朝內(nèi)，一組盒頭朝前，一組盒頭向后……。

最后，當(dāng)然我們輸了。阿紅氣得直瞪我們：“就你們能耐，自作聰明！”

這時(shí)，林先生開(kāi)始講解“溝通的技巧”，他說(shuō)：“上級(jí)給下屬布置任務(wù)，要簡(jiǎn)單明了，內(nèi)部流程不要故意弄得很復(fù)雜，人為地設(shè)置障礙。指令一定要明確，描述一定要到位……”

風(fēng)中勁草

形式：8人一組為最佳

類(lèi)型：建立團(tuán)隊(duì)中的信任

時(shí)間：15-20分鐘

適用對(duì)象：全體學(xué)員

活動(dòng)目的：

幫助學(xué)員體會(huì)信任的建立，取決于自己對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信心，相互之間的溝通是樹(shù)立這種信心的基礎(chǔ)，一旦信任完全建立，你會(huì)感覺(jué)到團(tuán)隊(duì)的工作氣氛是那么輕松愉快。

操作程序：

1、培訓(xùn)師讓每組成員圍成一個(gè)向心圓，而培訓(xùn)師自己站在中央來(lái)示范。

2、培訓(xùn)師雙手繞在胸前，作出以下的溝通對(duì)話(huà)。

培訓(xùn)師：“我叫……（自己的名字），我準(zhǔn)備好了，你們準(zhǔn)備好了沒(méi)有？”

全體學(xué)員回答：“準(zhǔn)備好了！”

培訓(xùn)師：“我倒了？”

全體學(xué)員回答：“倒吧！”

3、這時(shí)培[找材料到好范文 wenmi114.com-www.tmdps.cn-網(wǎng)上服務(wù)最好的文秘資料站點(diǎn)]訓(xùn)師整個(gè)身體完全倒在團(tuán)隊(duì)成員的手中，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員把培訓(xùn)師順時(shí)針推動(dòng)兩圈。

4、在培訓(xùn)師做完示范之后，小組的每位成員都要來(lái)試一試。

有關(guān)討論：

1、該游戲最難的地方是哪里，下次你會(huì)怎樣改進(jìn)？

2、在活動(dòng)過(guò)程中，你感覺(jué)團(tuán)隊(duì)的合作精神怎樣，是否有信任感。

眾志成城

活動(dòng)目標(biāo)：讓學(xué)生體認(rèn)合作的重要，藉團(tuán)體合作與思考達(dá)到解決問(wèn)題的目的，并體會(huì)個(gè)人在團(tuán)體的重要。

活動(dòng)對(duì)象：本校各年級(jí)均可

活動(dòng)時(shí)間：30-40分鐘

活動(dòng)材料：報(bào)紙數(shù)張

活動(dòng)場(chǎng)地：不限

活動(dòng)程度：

1、導(dǎo)師先將全班分成幾組，每組約十人。

2、導(dǎo)師分別在不同的角落(依組數(shù)而定)地上鋪一張全開(kāi)的報(bào)紙，請(qǐng)各組成員均進(jìn)入報(bào)紙上，無(wú)論用任何方式都可以，就是不可以腳踏報(bào)紙之外。

3、各組完成后，導(dǎo)師再請(qǐng)各組將報(bào)紙對(duì)折后，再請(qǐng)各組成員進(jìn)入報(bào)

紙上。各組若有成員被擠出報(bào)紙外，則該組淘汰不得再參加下一回合。

4、上述進(jìn)行至淘汰到最后一組時(shí)結(jié)束。(勿過(guò)長(zhǎng))，時(shí)間到換下一位上場(chǎng)，至輪完為止。(以上約30分鐘)

5、分享與回饋：請(qǐng)各位成員圍坐成一圈，討論剛才之過(guò)程并分享心得。

6、導(dǎo)師結(jié)論參考：

(1)要求得團(tuán)體或班級(jí)的成功或勝利，惟有透過(guò)合作才能眾志成城。合作乃在團(tuán)體貢獻(xiàn)一己之力，并截長(zhǎng)補(bǔ)短，同心協(xié)力共同創(chuàng)造團(tuán)體成功之機(jī)會(huì)。

(2)解決問(wèn)題時(shí)可藉團(tuán)體合作與思考達(dá)到目的，每個(gè)個(gè)人在團(tuán)體中都有一定的重要性。

7、注意事項(xiàng)：

(1)注意成員安全。

(2)考慮異性成員一起參與的可能性，必要時(shí)可男女分組進(jìn)行。

兩人救生圈接力

道具：救生圈8個(gè)

任務(wù)：將救生圈兩個(gè)連在一起。分成4個(gè)組，每組4人或6人，進(jìn)行往返接力跑。

規(guī)則：每組派兩名隊(duì)員，將連在一起的救生圈套在每名隊(duì)員的腰部，雙手抓住不要讓救生圈落地。然后進(jìn)行往返跑接力賽。

坐地起身

這是一個(gè)讓大家明白合作重要的游戲。

玩法：

1、首先要大家四個(gè)人一組，圍成一圈，背對(duì)背的坐在地上。（坐的意思是屁股貼地，正常來(lái)說(shuō)一個(gè)坐在地上的人，是無(wú)法手不著物的站起來(lái)的）

2、四人手“橋”手，然后要他們一同站起來(lái)。很容易吧？那么再試試多人一點(diǎn)，如六至七個(gè)人，應(yīng)該還不是太難。最后再試試十四五人一同站起來(lái)，那難度就會(huì)較高了。

說(shuō)明：

筆者親自試過(guò)十多人一起起身，雖然試了許多次才成功，但證明是可以成功的。這個(gè)游戲其實(shí)可以帶出很多理論，如大組和細(xì)組用力方向的不同、如何合作才可成功等，非常適合團(tuán)隊(duì)課程。

《五個(gè)大型團(tuán)隊(duì)游戲》來(lái)源于xiexiebang.com，歡迎閱讀五個(gè)大型團(tuán)隊(duì)游戲。

第五篇：管理理念遭遇碰撞

管理理念遭遇碰撞

日前，鳳凰醫(yī)院集團(tuán)顧問(wèn)徐寶瑞隨口告訴記者，集團(tuán)下屬的大連新世紀(jì)醫(yī)院，曾在一年之內(nèi)換了7位院長(zhǎng)。記者不禁愕然。

原來(lái)，1999年鳳凰醫(yī)院集團(tuán)收購(gòu)了大連鋼鐵公司職工醫(yī)院，此前，這家醫(yī)院已有8個(gè)月無(wú)法給職工發(fā)工資。

醫(yī)院改名新世紀(jì)醫(yī)院。從非營(yíng)利性醫(yī)院轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)利性醫(yī)院后第一年，集團(tuán)先后為這家醫(yī)院聘用了6位院長(zhǎng)，然而這幾位院長(zhǎng)都因不適應(yīng)營(yíng)利性醫(yī)院對(duì)院長(zhǎng)管理醫(yī)院的要求，紛紛落馬。

記者問(wèn)徐寶瑞，這幾位院長(zhǎng)都曾在公立醫(yī)院當(dāng)過(guò)院長(zhǎng)，為什么到了民營(yíng)醫(yī)院就“玩不轉(zhuǎn)”了？

徐寶瑞解釋說(shuō)，他們過(guò)去在公立醫(yī)院使用的都是傳統(tǒng)的管理方法,一下子轉(zhuǎn)當(dāng)民營(yíng)醫(yī)院的院長(zhǎng)，除了要轉(zhuǎn)換角色外，管理思想和方式也要做極大的調(diào)整，否則某些長(zhǎng)期在公立醫(yī)院形成的工作習(xí)慣和理念，就會(huì)成為民營(yíng)醫(yī)院發(fā)展的束縛。當(dāng)時(shí)醫(yī)院剛轉(zhuǎn)制，困難重重。作為一家營(yíng)利性醫(yī)院，要求院長(zhǎng)必須把自己的命運(yùn)和醫(yī)院的發(fā)展連在一起。而有位院長(zhǎng)的官本位意識(shí)挺強(qiáng)，不愿意和職工同甘苦，遇到了大搶救等突發(fā)事件，院長(zhǎng)只管在電話(huà)中下命令，根本不來(lái)現(xiàn)場(chǎng)。此外，民營(yíng)醫(yī)院的管理非常嚴(yán)格，要求員工不折不扣地遵守醫(yī)院的各項(xiàng)規(guī)定，而有的院長(zhǎng)怕管?chē)?yán)了之后會(huì)和職工有矛盾，明知職工有違章行為，也不敢大膽管，使集團(tuán)建立的醫(yī)院管理制度形同虛設(shè)。

最主要的問(wèn)題還在于，營(yíng)利性醫(yī)院的院長(zhǎng)要時(shí)刻考慮醫(yī)院經(jīng)營(yíng)，要使醫(yī)院的人、財(cái)、物合理配置，絕不允許跑、冒、滴、漏。而在幾位院長(zhǎng)的頭腦中根本沒(méi)有“經(jīng)營(yíng)”理念，也不知該從哪里開(kāi)始經(jīng)營(yíng)。所以他們上任后，醫(yī)院沒(méi)有任何發(fā)展。可他們并不認(rèn)為自己不稱(chēng)職，當(dāng)集團(tuán)說(shuō)要讓他們離任時(shí)，有人還反問(wèn)一句：“為什么解聘我？我覺(jué)得我是最好的院長(zhǎng)。”

就此問(wèn)題，記者也采訪了大連新世紀(jì)醫(yī)院的現(xiàn)任院長(zhǎng)劉業(yè)簡(jiǎn)，他在退休前是大連市某市屬大醫(yī)院的院長(zhǎng)。他體會(huì)，作為新世紀(jì)醫(yī)院的院長(zhǎng)，由于醫(yī)院實(shí)行的是企業(yè)化管理，集團(tuán)已有系統(tǒng)的管理要求，所以管理員工相對(duì)容易一些。他告訴記者：“我在這兒才體驗(yàn)到了什么是?炒魷魚(yú)?，什么是?今天工作不努力，明天努力找工作?。醫(yī)院去年辭退的39位員工，都是違規(guī)及不適應(yīng)營(yíng)利性醫(yī)院工作要求的人。而在公立醫(yī)院，想解聘一個(gè)員工基本上不可能。”

讓他覺(jué)得困難的，就是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)。他說(shuō)：“以前在公立醫(yī)院，病人會(huì)自己找上門(mén)來(lái)。但我現(xiàn)在不但要用好醫(yī)院的每一筆錢(qián)，還要會(huì)籌資用于再發(fā)展。我得會(huì)推銷(xiāo)醫(yī)院，推銷(xiāo)醫(yī)院的專(zhuān)家和技術(shù)，推銷(xiāo)我們的服務(wù)，推銷(xiāo)我們做的公益事業(yè)，才可能得到醫(yī)院想得到的人、財(cái)、物。另外，現(xiàn)在集團(tuán)每年制定的目標(biāo)都沒(méi)有實(shí)施辦法，就要求執(zhí)行院長(zhǎng)具體策劃實(shí)施。”

在采訪中，徐寶瑞告訴記者，大連新世紀(jì)醫(yī)院之所以一年換了7位院長(zhǎng)，還由于目前我們國(guó)家沒(méi)有職業(yè)院長(zhǎng)階層，集團(tuán)挑選余地很小。他說(shuō)，職業(yè)院長(zhǎng)是以院長(zhǎng)為職業(yè)的一批專(zhuān)業(yè)管理人才，他們懂醫(yī)學(xué)、懂管理、懂經(jīng)營(yíng)。醫(yī)院管理是他們的工作，他們通過(guò)管理醫(yī)院來(lái)提升自己的價(jià)值。以后，中國(guó)的醫(yī)院管理者會(huì)逐漸變成這樣的職業(yè)角色。